專題：改變訴求商品就能熱賣_小眼睛貓頭鷹 EMBA

內田和成/波士頓顧問公司資深副總裁兼董事

　一開始先問問大家，如果你在一家店吃午餐，知道店裡「有一種神奇的容器，用這個神奇的容器喝神奇的咖啡，愈喝味道愈香醇」，這時你會不會想要喝杯試試？現在就來介紹這家炸豬排專賣店的例子。

　在這家店裡，以往咖啡等飲料的銷售紀錄並不好，通常一個月大約只有五十杯左右，老闆自己也認為，因為是炸豬排專賣店，飲料類本來就不太容易銷售。

　有一天，老闆在百貨公司的陶磁器展，發現了一種奇妙的容器，咖啡裝在這個容器裡，愈喝愈覺香醇可口。他馬上就訂了這個容器，並且在海報寫上「神奇咖啡」訊息，試著賣賣看。從那個月開始，咖啡銷售量立刻成長了二．五倍，到目前成長已經將近四倍了。

　我並不是要大家都去找個特別容器來增加飲料銷售。我想說的是，原本看似不好賣的商品，僅是改變訴求方式，就帶來了將近四倍的營業額。從這個故事中我們可以學習的是，第一是為商品命名，還有就是在海報上進一步地宣傳相關資訊。

　在這個案例中，命名也是成功的關鍵。只有「神奇咖啡」幾個字，雖然有趣，但還不至於引起購買動機，因此要在海報上傳達更多的商品訊息，為好奇的客人刺激購買動機。

　還有一個重點，就是老闆超越了「炸豬排店」的既有想法。掌握了這個祕訣，這位老闆也用同樣的方法提升了其他商品的銷售量。最重要的是，能夠掌握商品促銷的祕訣。(本文摘自《招福招財2：轉個彎，生意翻一翻88招》，遠流 出版，2011年11月1日)

 

服務業專題：雪白的杉木紋─居酒屋學到的高標準

何飛鵬/商業周刊創辦人

　日本是個可敬可怕的民族，在細節上的堅持，到了不可思議的地步，整個國家的整潔美觀，服務的貼心極致，讓其成為我最喜歡的旅遊之地，而每一次去都有不同的學習與體會。

　我永遠記得第一次到日本的見聞，尤其是在新宿的一個小居酒屋中，我見識到日本人的執著與高標準。

　日本的友人帶領我到一個小型的居酒屋中吃日本料理，那一盤生魚片，堆放在一個小木船中，像小山一樣高，又新鮮、又好吃，讓我大開眼界。這時日本的友人說話了：「口味還不是這家店的特色，你看看店裡的桌子！」這時我才仔細察看店裡的擺設，這是一家極傳統的小店，桌子椅子都由大塊的杉木組成，桌面的杉木之間，還有一些小縫隙，而老闆的工作袍也一樣，非常有日本鄉間的純樸感，除此之外，我看不出有何異狀。友人再提醒我，仔細看看桌面。我發覺桌面清楚的露出杉木紋，在原木色中泛白，顯然老闆非常注重乾淨，桌面經常刷洗，以致於一點油漬都沒有，反而杉木紋極為美麗。

　友人告訴我，這就是典型的日本人，他們非常執著且愛乾淨，他告訴我，這個老闆每天半夜兩、三點歇夜後，都要將整個居酒屋刷洗一遍，尤其是工作檯及用餐的桌面，務必要刷洗到滴油不沾，而桌面中的縫隙，更要挑出所有的殘渣；這時我才發覺，細小的縫隙中，真的乾乾淨淨。我開始想像老闆每天晚上清洗時，工作有多複雜、有多細緻。

　友人說，他在這家餐廳已經吃了許多年，非常了解老闆對清潔的執著，不只是每天打烊後清洗整間店，所使用的食材、蔬菜要一片片清洗，使用的刀具，各有分工，個人的整潔，頭髮、帽子、衣服，都有嚴格的要求；老闆對清潔的高標準，已到了不可思議的偏執程度。也因此，友人偶而回台，臺灣每一家餐廳他都覺得不乾淨。

　我問友人，是所有的日本餐廳都如此嗎？友人回答：日本人普遍愛乾淨，但這個老闆又特別極端。

　在日後的日本行，觀察日本人的乾淨，我發覺他們真的是超標準，世界其他的國家都很難與其相提並論，這個體會，讓我學到什麼是「高標準」的自我要求。

　通常社會上都有某一無形的共識，做到什麼程度是「一般」，什麼程度是「好」，什麼程度是「極好」。在沒有相互比較之下，我們很難知道自己的水準，也不會去追逐不易達成的高標準，但唯有高標準，才能在激烈競爭中勝出，也才看得出誰真的特立獨行。

　要求高標準，除了必須注意每一個細節之外，還要忍受長期額外的付出，不只是體力、成本，也代表著精神上的堅持。要長期這樣做，個人信仰與價值觀上，對高標準的偏執，又是核心的驅動力量。

　自我要求的「高標準」，是每個人工作品質的來源，而高標準是透過比較和學習得來，從日本居酒屋的老闆身上，我學會偏執的高標準。

　後記：
❶日本人近乎偏執的性格，成就了這個民族許多不可思議的成就。在工作的接觸中，我學到非常多，中國人如果也能吸收日本人的規範、守法，當會有所不同。
❷只是在福島大地震之後，日本也步履蹣跚，這個國家正面臨前所未有的劇變，令人傷感。
❸學習日本人的工作精神，對自慢能力的養成有大幫助。
(本文節錄自《自慢5：切磋琢磨期君子》，商周出版 ，2012年4月29日)

 

替問題找答案

伊森．威利斯(Ethan Willis)、蘭迪．賈恩(Randy Garn)/

　想要創立一項有利潤的事業或在一家公司內擢升，最好的方法就是找出目前存在的問題並提出解決方案。解決方案就是把問題重新定位成利基。在職場上，這樣的重新定位是很有力量的，因為每個人往往都只聚焦於問題。但是如果你能聚焦於解決方案並且去執行，你會被當做英雄看待。其中的竅門在於：運用核心能力找到你能著力的解決方案。以下幾個方法可以幫助你。

　1、創造藍海
　找出有哪些企業或服務提供者，其經營的業務正是你天生擅長的事情，或你內心的聲音告訴你去做的事情，請把這些人、職業、協會、團體都找出來。你可以加入、在其中當志工或跟這些團體合作。如果你這麼做，將有人會注意到你的熱忱，你的個人品牌也將開始建立。

　當喬（Joe）跑來找我們時，他那時從事的是不動產和營造的工作。他特別感興趣的領域是如何把混凝土應用在裝飾上。在教練的協助下，他想出一個能夠運用核心能力賺錢的策略：喬決定創立一項事業，專門設計、製造、銷售裝飾用的混凝土產品給屋主，小部分則給中等規模的承包商和房地產管理人。為了做出市場區隔，喬專做因為規模太小而承包商不願承接的案子。他的專業技術替他開創出一個沒有太多競爭者的藍海。我們非常高興聽到喬告訴我們，他創立這個事業還不到六個月的期間，每個月的營收已經可以達到二萬美元了。

　關於如何在目前的組織內，運用自己的核心能力賺錢，以下是一個例子。這是我們組織內的一位職員。在創業初期，公司擴張的速度超出了我們的掌控能力，設備及系統顯然都跟不上快速成長的需求。公司的核心業務是教育訓練，不是經營管理，所以會有如此發展或許並不令人驚訝。但是，我們卻從公司裡最出乎意料的地方得到協助。二十三歲的杰德‧柯伊（Jade Koyle）是公司新進的客服人員，他是一個在家自學的農村男孩，對於農業機器相當有研究。事實證明，他的能力的確令人讚嘆，能夠把複雜的問題簡單化。

　柯伊發現了我們的困擾，於是跑來找我們，並提出幾項建議。最初我們心裡既懷疑又抗拒，但柯伊對於問題的發展和掌控贏得我們的信任。接著他執行了他提議的解決方案，而且效果非凡。他開發了一個最先進的科技平台，從此柯伊成為我們最信任且舉足輕重的夥伴之一。如今，他是我們的行銷主管，一肩扛起數百萬美元資產的重責大任。

　2、琢磨能力
　如果你知道自己的核心能力是什麼，那真是太好了。你的核心能力就像一塊石頭─它會大力為你效勞，但你必須先琢磨一番，讓每個人都看到它發光發亮。因此你必須：學習技能、增進既有的能力，以及透過練習發展與生俱來的潛能。換句話說，你必須在你選擇要做的事情上成為一名專家。我們可以用「一萬個小時法則」來說明。這個名詞源自認知心理學家安德斯．艾瑞克森（Anders Ericsson）的研究，他研究的是柏林音樂學院小提琴手的傑出成就，後來「一萬個小時法則」因為麥爾坎‧葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在二○○八年的著作《異數》（Outliers）中提出，而廣為人知。在艾瑞克森的研究中，他發現表現優異的小提琴手總是花較多時間練習，毫無例外。葛拉威爾進一步闡述，一萬個小時這個神奇數字不僅是小提琴手，也是運動員、作曲家、作家、藝術家甚至罪犯，達到成功所花費的平均時數。

　一萬個小時，如果一天三個小時，就超過十年。是的，十年看似很長，但那就是第一步為什麼如此重要的原因。花這麼長的時間在你的興趣上，你並不會覺得是在工作，也不覺得有十年之久。我們的一位學生抱持著懷疑的態度，他是位中年人，最近剛被解雇，正在籌畫新的事業。「十年太久了，」他抱怨：「如果我投入那麼多心血去學習技能，到時我已經65歲了。」我們的回答很直接：「那麼，如果你不努力，到時你會在哪裡？」他做了這項努力，在事業上發展出非凡的能力，並且已經在通往成功的路上了。

　美國NBC電視網前執行長葛蘭特‧汀克（Grant Tinker）被問到，他如何帶領NBC電視網衝向第一。他的回答是：「首先，我們會成為最好的；然後，我們會成為第一名。」事情的發展果真如此。在汀克擔任執行長那幾年，他努力製作高品質節目，為電視台帶來了觀眾和收益。

　3、尋找良師
　要是你知道有人因為提供某種服務而賺到錢，趕緊向這些人學習。你可以當他們的學徒，讓他們訓練你，學習如何把能力化為金錢，然後要求你的一份。創造出服務的價值，並且以此為中心建立事業，然後獲取利益。我們共事的人當中，已經有許多人藉由做喜愛的事而創造價值，但是他們並沒有要求報酬。你將會很訝異，人們願意付多少錢給你。(本文摘自《富樂人生整理術：轉換思考模式，改變你的人生下半場》，美商麥格羅‧希爾 出版，2012年4月26日)

 

服務業專題：掌握餐飲業的行銷特質

高端訓/王品集團品牌副總經理

　經營餐廳，是一個進入門檻很低的行業，也是一個成功門檻甚高的行業。怎麼說呢？進入門檻很低，是因為人們以為只要會做菜就可以開餐廳，所以街頭巷尾大小餐廳林立；成功門檻甚高，是因為餐飲業是人的行業，而人不是機器，很難持續保持顧客滿意的菜色及服務，所以街上餐廳開開關關，也就見怪不怪了。

　經營面尚且如此，更遑論經營一個傑出的餐飲品牌了。要在餐飲業建立品牌，我認為要先瞭解並掌握餐飲業行銷的五個特質。

　1. 菜色決定成敗，但不代表一切

　好吃的菜色並不代表餐廳一定會成功，但菜色不好吃，餐廳很快就會倒閉。（就如廣告業的名言：廣告不是萬能，但沒有廣告萬萬不能。）畢竟消費者最終消費的是食物，食物若不好吃，客人便不會再度光顧。
　可是光有好吃的食物也不夠，有許多好吃的餐廳仍然乏人問津，可能因為服務態度惡劣，可能是裝潢老舊，可能陳設與時代脫節，可能未推陳出新、滿足多變的消費者……還有太多可能，使得一家好吃的餐廳最終關門大吉。

　2. 菜色做不好是減分，服務做得好是加分

　消費者來到餐廳消費，好吃的菜色是基本需求，菜色若不合客人口味，下次就不會再來，是謂減分；但消費者願意持續到同一家餐廳用餐，不光只是菜色的誘因，還包括許多附加價值的創造，比如親切的服務人員、美麗的裝潢，甚至是體貼地為客人唱生日歌、拍照，最後讓客人留下難忘的回憶。這些附加價值的創造，是謂加分。
　所以，菜色不能出問題，附加價值則多多益善，縱使做的還不夠，也可接受。

　3. 相較一般消費性產品，更重視消費體驗

　好吃的菜色雖然很重要，但在講究生活品味的現代社會，好吃只是品牌成功的基本條件，因為消費者已從追求物質上的滿足，延伸到精神上的享受；不僅為求吃飽，也要吃「裝潢」、吃「品味」。行銷大師柯特樂（Philip Kotler）曾說：「好餐廳的美食和用餐體驗同樣重要。」
　例如，消費者去星巴克，不只是為了喝一杯咖啡，也在享受咖啡文化；到王品用餐，不只是為了一客牛排，也為體驗王品款待重要貴賓的優質服務。因此，餐飲業的品牌行銷，就在於如何做好顧客的消費體驗，這是餐飲業品牌與一般消費性產品品牌的最大不同處。至於要提供給消費者何種體驗，就是品牌定位要說清楚的事。

　4. 品牌定位決定全方位體驗設計

　柯特樂認為：「每一個店家都會提供服務，但你面臨的挑戰是，如何陪著你的顧客體驗一場令人難忘的經驗。」這說明，目標客層的需求決定了體驗設計，決定了品牌定位的走向。
　就餐飲品牌的客層而言，因為要滿足的需求不同，因而呈現不同的品牌定位。例如，為了彰顯宴客的尊榮體驗，而有定位於「只款待心中最重要的人」的王品；為了克服傳統燒肉用餐環境的暗、髒、擠，而有定位於「原汁原味的好交情」的原燒；為了滿足朋友、家人、同學圍爐相聚的體驗，而有定位於「相聚的感覺真好」的聚北海道昆布鍋。
　因此，品牌定位可以源自於客層的心理需求（王品）、源自於解決客人的用餐環境問題（原燒）、也可源自於消費時機（聚）等各種不同的切入點，而成敗的關鍵，就在於能否將品牌定位進行徹底深化。

5. 貼近消費者甚於競爭者

　行銷一般的消費性產品（如食品、日用品、信用卡、通訊產品等），行銷人員必須對競爭者的一舉一動非常敏感，必要時還得迅速採取反制行動。好比某電訊業者推出網內互打免費，另一業者就馬上推出網外互打更低價，來削弱競爭者的力道。

　在餐飲業，一來行銷活動不像其他消費品那麼多，二來消費者的口味不容易在短期改變，所以，經營餐飲業，需要花更多時間去貼近顧客的需求、生活、嗜好，把客人當情人般地侍候，牢牢抓住顧客的心。

　經營餐飲業，表面上看起來似乎是把菜色做好、把服務訓練好、把餐廳裝潢好就大功告成，如果只是這樣做，就沒有經營品牌的概念。以前也許可以，但如今的餐飲業已進入「重視感官體驗甚於滿足口腹之慾」的時代，屬於成熟的產業，競爭非常激烈，若要持續成功，一定要建立品牌定位的觀念與做法。

品牌筆記
要在餐飲業建立品牌，必先掌握餐飲業行銷的五個特質：1. 菜色決定成敗，但不代表一切；2. 菜色做不好是減分，服務做得好是加分；3. 相較一般消費性產品，更重視消費體驗；4. 品牌定位決定全方位體驗設計；5. 貼近消費者甚於競爭者。
(本文摘自《WOW多品牌成就王品》，遠流，2012年3月6日出版)

藉由清理得到的靈感與行動，就會完美

Kamaile Rafaelovich/

　生活有很多種方法，例如生活在都會中、生活在大自然中……其中，有人吃素、有人遵從無農藥主義、拒絕一切化學物質，有人因為強烈的意志力因此過著這樣的生活，有人則是逼不得已。 

　舉例來說，有人住在每天被高樓大廈包圍的都會之中，卻憧憬著沉浸在大自然中的生活，那麼就必須先清理這個想法；接著，如果體驗到自己因為工作的關係而無法搬到鄉下去的想法，就再針對這一點進行清理。一直進行清理的過程中，可能會突然得到「來更換房間壁紙的顏色好了」的靈感，也可能會找到適合放在房間裡的植物或海報，又或許可以透過假期中造訪的地點獲得充分的休息。對某些人來說，這些都是表面的解決方法，但只要憑藉著清理所得到的靈感行動，得到的結果就會比花費金錢與時間所獲得的任何東西更完美。 

　正確答案並不存在於表面意識之中，藉由清理的動作，會在每一瞬間為自己的生活帶來改變。如果能針對想要住在別的地方的這個體驗進行清理，或許就能放掉「在都會生活是錯誤的」這個想法。 

　我們現在身處的地方就是最適合自己、最好的地方。或許有些人覺得不滿，但也正因為有東西需要清理，你才會在這裡，做著某些事情、和某些人有所關連。只要繼續清理你在所處的地方所感受到的想法與體驗，自然會開啟下一條道路。 

　每進行一項清理，就會開啟一扇門，並且遇到各種不同的可能性。這趟旅程會一直持續下去。雖然執著可能會讓你感覺沿途看到一樣的風景，但每一個瞬間我們都會進行選擇，並開啟不同的門。「清理，或是記憶」的其中一項。 

　之前住在遠方的兒子與媳婦曾問我要不要一起去紐約旅行，雖然很高興他們邀請了我，但卻猶豫人車太多會不會太擠、不喜歡逛街會不會害大家逛得不盡興等，各種情緒不斷的湧出，於是我只好先清理這些情緒，然後答應完他們之後再繼續清理。 

　越接近出發的日子，我發現自己越不想離開位於夏威夷的這棟安靜、舒適的房子，感情用事到了幾乎想要落淚的地步。我對自己心裡居然有這麼深的執著感到驚訝，一方面開始進行清理，讓心裡對家的記憶開始慢慢剝離，感覺到我的家似乎變得非常輕鬆；一方面打從心裡感謝兒子與媳婦給我這個清理的機會，接著便出發前往紐約。 

　那段旅行非常的開心。我去了很棒的美術館，發現了非常美味的披薩店，最重要的是，紐約行給了我許多進行清理的機會。因為媳婦知道我平常休假時喜歡爬山、溯溪，所以看到我愉快的走在紐約街頭，她似乎也非常的開心。 

　什麼是正確的、什麼是錯誤的，這些都不重要，重要的是我知道自己藉由家族旅行這件事，了解到自己所擁有的一切是多麼完美。 

清理後幸福湧現 

　對我來說，當我感覺到「我好幸福」的時候，就是感受到內在小孩與我之間的聯繫，也就是「真正的自己」，因為這會讓我感覺到自己的存在與喜悅。即使發生不愉快的事，也可以藉由清理與內在小孩交流，找回和真正的自己之間的平衡，讓我感到十分幸福。 

　我住的地方非常偏僻，偏僻到連汽車的衛星導航都找不到，就連外面的道路也僅能供一部汽車勉強通過，但開車出門時又必須走這條路。所以每當我趕時間，而對向車道又有車輛出現時，就會忍不住想說：「你怎麼開的，快點退後！」 

　這條路有時會讓我覺得焦躁，但只要當下立刻進行清理，我就會主動讓路給對方先走。這麼一來，可能會發現之前沒注意過的美麗花朵；會想到就是因為有這條小路，才會有這個我這麼喜愛的環境而充滿感謝；會感受到一股自然的流動穿過滯留的空氣或場面時……對我來說這就是幸福。 

　只要接受這種不可逆的狀態，就可以在進行清理的同時，使自己的狀態處於下一波出現的浪潮之中。不需要勉強壓抑自己的情感，而是藉由清理，使自己成為可隨著那股新浪潮的狀態。對我來說，那就是創造性與平靜存在的重要瞬間。(本文摘自《零極限的美好生活》，方智 出版，2012年4月25日)

 

教導力第120講：教導成員跳脫本位思考

何文堂/群文國際顧問有限公司總經理

　建築產業的業務部門主管問道：「發現部門同仁績效問題在於只站在自己的位置和角度去思考事情，經常忽略要考量其他部門的立場而造成衝突並影響到工作成果，可以如何處理？」

　在組織中成員工作表現不佳的原因中，有許多係來自本位主義過度強烈，與其他同仁的立場不同、意見相左而不願面對和處理所引起的，當成員無法看清這一層的關係，在行事上就會出現偏頗並且忽略其他人意見的情形，因而造成人際關係不佳，未能獲得其他人的協助而影響到工作任務的達成。教練在發現這些問題時就要立即著手進行教導，及時的去導正成員的不當行為。

　在教導循導中的建立對問題的認知及探討問題內容(Approaching Content) 的階段時，教練要多運用釐清事實(Checking Reality)方式的提問，從不同的面向促使成員能夠更周全的思考其他關係人在這個問題中的角色和影響程度，協助成員能設身處地去考量和看清問題的全貌。下列的提問可以讓教練有層次的教導成員：

Q我感覺這好像只是你的一面之辭，對於這件事其他人是怎麼說的…？
Q以其他部門的角度來看這個問題會是怎麼樣呢？
Q這個問題還可以從哪些角度來看？
Q若是站在對方的角度，你想像一下他會怎麼想？怎麼說？
Q你能列出與其他夥伴在意見/看法上不同的地方是哪些嗎？

　在教導成員將承諾改善化為行動(Leverage Commitment and Action) 時教練要做的就是對成員探尋可能的對策選擇(Options and Strategies)時再多做提問，剌激成員要從更多更廣的面向去思考，有系統的去檢視自己所擬訂的對策方案。 

Q若是站在對方的角度，你想像一下他會採取什麼行動？
Q其他人對你的做法會有什麼看法？
Q要如何讓其他人同意你的看法。
Q你這樣做的原因是什麼？你會這樣認為的原因是什麼？
Q你看到你的作法與其他部門/關係人有什麼關聯嗎？

　在後續追蹤時，教練可以針對之前所提醒要與關係人溝通協商的事項做進一步的跟催，了解成員是否將對位思考內化成為例行的思維。

Q在你的行動中，其他人給了什麼樣的意見？與你的想法是否相同？
Q行動中得到哪些回饋？
Q行動中獲得哪些其他部門的協助？
Q要達成你的目標還需要其他部門哪些配合？
Q這次的經驗對未來在與其他部門的溝通方面有哪些幫助？

　要改變成員的作法必須從思維開始，透過提問的引導對話來讓成員能感受到考量關係人的立場是工作進行的必要條件，當成員內心真正認同這種想法時才會展現在其行為上；行為上有了改變後，教練就要強化這樣的想法和作法，務必讓它能夠根植在心中。

　要特別提醒教練在進行思維和行為導正的教導中，一定要設法讓成員了解你是真心的想協助他，而不是站在主管的角度去命令他、要求他。教練要提醒自己在過程中也要站在成員的立場去思考，當教練能夠展現這樣的行為，無形中也在以身作則體現自己的所說的「跳脫本位主義」。(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)

CEO專題：百事可樂總裁談目的性績效

蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/

編按：領導力是僱用合適的人，並把他們放到合適的地方？努伊(Indra Nooyi) 身為飲料公司的執行長，似乎對上述的概念不以為然。她對領導力的看法有其複雜性和細膩之處，只能由工作中學習，正如她所說的，對每個領導人都各不相同。她解釋說，成功的領導人必須縮小組織內部的溝通差距，執行長不能遙不可及高高在上，必須刻意經營，不僅和高級管理人員和直屬人員接觸，也要同時顧及每一名員工。為達到這個目的，努伊的作法是以每隔一周，就寫封信給所有員工，談浮現在她的腦海的議題，由棒球運動到多樣性和包容性都包括在內。以下書摘為本文作者對其訪問的內容...。

目的性績效－我們要做的每一個層面，都是由目的感推動

　雖然內部溝通至關緊要，不過努伊還說明了在大型跨國企業中，領導力遠遠延伸到公司之外。在努伊看來，她還必須注意到每個與公司有業務往來的國家。「像我們這樣的大公司，有責任照顧與我們有業務往來的每一個國家與社會。對公司和國家來說，這是分配的問題。」她補充說。

　這種思維使努伊採取她所謂的「目的性績效」（Performance with Purpose），作為她的使命和公司的經營策略。這是一種多重策略，列出了針對各個國家的工作目標，以及造福社會、環境，和勞動人口的詳盡目的。努伊對目的性績效抱著莫大的熱忱，她在談到這種經營原則時，顯然深以為傲：提供永續成長，同時改善地球和世界各地人民的健康和福祉。目的性績效絕非行銷口號或標語，努伊全心投入這個策略，這是她以目的來管理公司製造、行動，和行銷產品的方法。

　目的性績效涵蓋了百事可樂各方面的業務，包括更有效能地節約用水和用電、永續農業的做法，以及為低收入消費者提供經濟實惠的營養產品等方案，這也是努伊個人的高度使命。「因為我出生在國外，因此我看到企業在新興市場可以是為善或為惡的兩種力量—尤其是跨國公司，」她解釋說。「我看到他們創造就業機會、帶來技術、提高生活品質，但也看到他們在當地掠奪資源。我看到了最好和最壞的例子，感觸良多。身為執行長，我必須確保我們的公司不會像冷血動物那般經營。我們必須表現出我們關心我們所經營的每個社區。在每一個國家，我希望當地人民能認同我們是一家在地公司—是一家「本土」公司。要實現這個目標，最好的辦法是問：『作為一家公司，我們如何把這個全球性企業的肌肉和骨骼，結合每一個國家的智慧和靈魂？』」

　百事公司已更進一步推行目的性績效，公開承諾到二○二○年之前所有的營運目標。這些目標已經在二○一○年的年度報告中做了詳細討論，也在網路上更新了進度和指標。

　儘管許多企業領導人都會談到企業的社會責任，但這些責任往往附屬於公司的業務之下，努伊則希望讓目的性績效深入到公司營運的每一個環節：「這不是在工作中著重績效表現，然後再在一旁兼營好人好事，事實上，我們必須執行我們的宗旨目標才能達到績效。」她補充說。「這不是目的與績效，也不是目的或績效，而是目的性績效，所以我們要做的每一個層面，都是由目的感推動。」

　她在二○○六年初任執行長那年，推出了目的性績效，當時要讓她的團隊接受它就是一種挑戰，但最後他們做到了。目的性績效對企業文化的影響，甚至連努伊都覺得吃驚。她談到有天晚上她看到美國公共電視網（PBS）播出的一個節目，報導北卡羅萊納州新伯恩市（New Bern）的榮民艾瑞克．埃蒙森（Eric Edmundson）中士，因傷殘而必須由父母親照顧。「我看了這個節目，感到十分難過……，」努伊說，她的聲音流露出情感而變得愈來愈微弱。這個故事之所以深深打動她，部分原因是因為新伯恩是百事可樂的發源地，就在這裡，迦勒．布雷德（Caleb Bradham）於一八九八年在他的藥房裡發明了百事可樂。

　除了這個巧合之外，努伊不需要更多的理由來採取行動。她致電給當地的百事可樂分公司經理，要求他送百事可樂公司的產品和優惠券給埃蒙森，並把她寫的私人信件交給這個家庭。令努伊驚奇的是這名經理的反應。「他說，我很驕傲能為達到目的性績效承諾的公司工作，這是目的性績效最了不起的地方，」努伊說。「當公司最前線的人這麼說，你就知道它已經深入到公司的各個層面了。」(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)

CEO專題：懂得「時間成本」

 張甄薇/媒體工作者

編按：本書摘選自王雪紅的故事，文中記述其父親經營之神王永慶先生所教導的時間觀念，並從中得出自己的體會：給家人的時間。

　「身為一個兒子，坦白說，我從小一直認為，父親給我們的時間實在太少了。」王永慶的小兒子王文祥說。說話的同時，透露出想向老天爺討個公道的意味。

　王文祥出生後，王永慶的事業蓬勃發展，生活非常忙碌，應該是最受寵愛的么兒，卻來不及參與早年父親開著吉普車載兄姐出遊的快樂時光。

　弟弟對父親的抱怨，王雪紅相當認同，「直到現在，我還是覺得爸爸給我們的時間真的太少，這對我來說是一種遺憾。」王雪紅悠悠地說。

　王永慶絕對是全世界最優秀傑出的企業家之一，但是他花在事業上的心思和時間越多，能給予龐大家族和眾多子女們的時間就越少。王雪紅發現，這個全天下最忙碌的董事長爸爸，不只在事業經營上樣樣講求成本管控、經營效率，就連長達九十二年的人生歲月中，分配在事業和家庭的時間比例，也經過成本計算。

　在外界眼中，王雪紅的人生精采又完美，令許多人羨慕。她曾在一份國際知名、為名人量身設計的普魯斯特問卷中被問及「如果您可以選擇，您希望什麼事、物重新出現？」她的答案是「我覺得這個世界太美好了，我希望從一歲再開始，或者再活一遍。」即使人生這麼美好，在她內心深處，永遠存有「無法與父親有更多時間相處」的遺憾。

　為了彌補這個人生缺憾，她選擇全面修改她父親的「時間分配法」，也就是事業與家庭的比重為九比一；即使無法將兩者的比重調整到如天秤般的對稱，「家庭」在王雪紅心中的比重，是不能「過度不平衡」的。

　為了彌補「爸爸總是不在家」的遺憾，「我會多花一些時間和兩個兒子相處，和孩子們相處是非常幸福及珍貴的時光。」身為兩個高大男孩的母親，王雪紅以父親為借鏡，提醒自己不能因為忙於事業而犧牲和家人相處的寶貴時間。

　大兒子Eddie二十二歲，同樣念美國柏克萊大學，繼承母親熱愛音樂的細胞，王雪紅當年想當鋼琴家的夢想，也許有機會在大兒子身上實現。他一直是王雪紅心靈分享時最貼心的寶貝。

　每當她面對英特爾或蘋果公司侵權官司纏訟，貼心的Eddie都會聆聽母親吐露心事，了解並分享看法，然後母子一起向神祈求禱告。說也神奇，王雪紅創業二十多年來，不論遭遇多麼強大的威脅或是低潮，只要和母親、Eddie一起禱告，關關難過卻關關過，再次露面的她永遠像是充飽了電，精力充沛，信心十足。

　正值青春期的小兒子Thomas，活潑好動，精力旺盛，是全家最疼愛的開心果，常常和父親陳文琦研究機械模型，一聊往往就是兩、三個小時。由於一直和阿嬤王楊嬌一起在舊金山的老家生活，Thomas可以說是「阿嬤最後一個帶大的乖孫」。

　「只要一有空檔，我一定會多陪伴兩個兒子。」王雪紅笑著說，「我覺得孩子們是神給我們最大的禮物。」她堅持不論事業再怎麼忙碌，即使一趟飛機航程至少十二個小時，她寧可當空中飛人，也樂於為家庭和事業兩頭奔波。

　每隔一段時日，她一定會空出一段時間與兩個寶貝兒子獨處。對王雪紅來說，當兩個寶貝兒子最親密的老媽，比當人人歆羨的「台灣首富」還要快樂，因為「和家人相處的時間成本是無價的」，這是王雪紅從忙碌的父親身上學到的功課。(本文摘選自《王雪紅的故事: 智慧型手機女王與她的IT王國》，聯經，2012年5月11日出版)

 

服務業專題：「大才」也要能被「小用」

 沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理

　談到服務業的人才培養，我們最常遇到的問題，是不管求學或就業，很多人從頭到尾都不知道服務業到底在做什麼。我經常到大學的餐飲觀光科系演講，問台下學生為什麼選這個科系念？答案是：「因為聽起來蠻好玩的。」但念完後，若繼續抱著「覺得好玩，所以來上班」的想法進入職場，跟著就會看到各種光怪陸離的現象。 

　有一次，有位日本著名大學研究所畢業、看來非常乖巧溫和的小姐來應徵禮賓接待，我問她對這份工作有興趣的原因，她說：「能為客人服務，又能應用日文的語言專長，非常有意義。」各種條件都很出色，加上出發點正確，我們馬上就錄取了。沒想到，結束職前訓練，第一天正式上班後，第二天就不來了。 

　我們打電話去家裡關心，被媽媽接到。媽媽說，她上班後才發現一天要站8個小時，太累了，受不了。就這樣一個簡單的理由，竟然把之前她對工作的使命感全部推翻。 

　第二個例子，是我們前陣子錄用的櫃檯新人。她非常漂亮，身形高挑，是在地人，又是科班出身，非常符合期待。部門主管高興得叫我馬上去看，只是當場我就有些猶豫，畢竟看人的經驗太多，總覺得有些不安，於是我特地叮嚀直屬主管要多教她。果不其然，到第5天就聽說她宣告「陣亡」。 

　我去問主管原因，發現這次不是出在「站」，是「跪」的問題。她的工作需要在和室跪著泡茶給客人，因為不能跪，就決定不幹了。 

　像這樣的狀況太多，以至於只要碰到學歷太優秀的應徵者，我們都要格外花時間解釋。因為對方常常覺得「我是國外研究所畢業，回來就應該如何如何……」，其實再高的學歷，回來還是得從基層做起，只是起薪稍微高一點，升遷比較快，以後的職涯可以拉得很長，可能性比較大。學歷是用來塑造「未來資產」，你的「現在資產」跟其他人一模一樣，仍然是個基層工作者。 

　如果沒有意識到這點，憑著外貌、學歷條件好，就覺得自己有較大的「資產」，反而會在剛進職場時，把「資產」變成「負債」，沒辦法down to the earth（腳踏實地）。於是很多人到國外念了很好的科系，回來只做短短一段時間，覺得沒有得到特殊待遇，就不再繼續。結果變成愈聰明，失敗愈快，換的工作愈多。(本文節錄自《能被小用，才是大才：27個不可不知的服務關鍵》，天下雜誌出版 ，2012年1月10日)

哈佛經營課：重新定義產品、服務與顧客價值

詹姆斯．海斯科特(James L. Heskett)、厄爾．塞瑟(W. Earl Sasser)等/Logistics Systems公司總裁、哈佛商學院教授

　顧客買的不是產品或服務，他們買的是價值，也就是整體體驗的成效和品質及所支付成本是否相稱，所以，組織和事業的目的難道不該依照這些條件加以定義？

　這可不是什麼新構想，大概五十年前，在當時最為人熟知的一篇商業論文中，哈佛大學教授西奧多．李維特（Teodore Levitt）就分析過幾個日漸式微的產業為何會在一九六○年代的初期發展跌至谷底。他認為：「如果好萊塢當初以顧客為導向（提供娛樂），而不是以產品為導向（拍電影），還會像現在這樣經歷財務困境嗎？」

　同樣地，李維特判斷鐵路業者當時面臨產業衰退的主因，是鐵路業者認為他們從事的是鐵路業（產品導向），而不是運輸業，結果在生意被汽車、卡車、船運、航運和其他運輸工具搶走後，自然就沒落了。託運人沒有特別理由要選擇鐵路運輸，只要能用最可靠也最便宜的方式將產品從出貨地點送達收貨地點，他們的苦惱就解決了，因此在大多數情況下，不是鐵路運輸幫他們解決這個苦惱，至少當時不是這樣。現在則是基於環境考量，鐵路成為一種「講究環保」的運輸方式，他們在廣告中打著環保訴求，當然也讓鐵路業再度興盛。商場中亙古不變的真理是人們有新的苦惱出現，商人就有機會提供新做法消除人們的苦惱。

　幾年前，管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）針對定義事業提出賢明的忠告，他建議企業拿這三個問題做為思考方向：我的顧客是誰？我的顧客想要什麼？我要怎樣提供顧客所需？ (本文節錄自《OQ：哈佛商學院最有成效的經營課》，商周出版 ，2011年11月25日出版)

行動科技正改變世界

恰克．馬丁(Chuck Martin)/知名智庫行動未來研究院(Mobile FutureI)執行長、前IBM副總裁

　我們正經歷一場比電視或個人電腦（PC）發揮更大影響的科技革命。企業面對的重大挑戰是：如何駕馭行動科技以有效服務顧客？ 

　如今，顧客不再被綁在電視或電腦螢幕前，乖乖地接收訊息。行動消費者遊走四方，我們必須了解顧客在這個新數位領域如何聚集、於何處聚集，以及如何跟這些人有效互動。 

　行動行銷（mobile marketing）代表了行銷手法的質變。消費者與電視的關係是被動的「後靠型」（lean back）；與個人電腦的關係是較主動的「前傾型」（lean forward）；與行動裝置的關係則是全面互動的「拿到眼前型」（pull it forward）──非常個人且近距離的接觸，而且永遠在運作中。 

　第一螢幕（電視）徹底改變了行銷者接觸消費者的方式。例如寶鹼（P&G）和通用汽車等企業，可將精心設計、經充分測試的訊息，單向傳播給數以百萬計的消費者。千家萬戶收看同樣的節目，接收同樣的廣告訊息。在一對多（one-to-many）的傳播模式中，行銷者能掌控大局。 

　第二螢幕（個人電腦）促進了企業與消費者間的互動。透過電腦，企業可以與顧客溝通，銷售產品，輕易得到顧客的回饋，甚至可讓顧客針對產品設計或服務提供意見。此模式從大眾行銷（mass marketing）轉移至參與式行銷（participatory marketing），透過網路，消費者就能獲得有關產品與服務的大量資訊。 

　這些螢幕革命創造出新的消費者行為，並改變了部分消費習慣。電視廣告往往成為流行文化的一部分；消費者會唱許多廣告歌曲，記得許多難忘、有趣的廣告詞。網路行銷讓消費者更習慣與廠商互動，與自己喜歡或考慮顧買的品牌直接溝通。第三螢幕（智慧型手機）讓消費者更容易直接互動，無論何時何地，皆能即時分享資訊與觀點。企業的挑戰與機會，就在於參與消費者的對話，並替這種溝通增值。 

　相對於第三螢幕革命，前兩次革命顯然相形失色。智慧型手機結合類似個人電腦的運算能力和行動科技，徹底革新人們的活動、互動、消費與生活方式。經過多年發展，消費者行為已出現劇變。 

　一開始，部分行動技術由某些國家發展出來，最初應用僅限於局部地區，但近年已廣泛普及。例如，一九九○年代中，豐田汽車子公司在日本推出方便手機閱讀的特殊條碼，如今這種條碼的最新版本已在美國與歐洲普及使用。多年前，只有韓國消費者使用手機收看電視節目，如今任何智慧型手機只要下載一個簡單程式，就可以看電視。精密的智慧型手機正在全球普及，蘋果最新的iPhone在逾十七個國家上市。品牌行銷者正利用各種行動應用程式推廣業務，例如英國的定位（location-based）行動網路宣傳、奈及利亞的行動反向拍賣，以及香港的行動電影宣傳等。 

　這波數位行動浪潮造就了不受束縛的行動消費者（untethered consumer），他們不受傳統的傳播方式的侷限，不必被動等待訊息廣播或企業的網路資訊。這些後PC年代的消費者遊走四方，樂意使用無線行動科技與其他消費者及廠商保持互動。他們掌控一切。行銷者的挑戰是如何滿足他們的需求，並與之保持有意義的互動。 

　行動科技改變了遊戲規則。行動商務（m-commerce）不僅是使用手機付款，還顛覆從搜尋商品到完成交易的整個購買過程。以精準在地的（hyperlocal）的行銷手法，配合行動科技，針對消費者的所在目標地區運作，隨時隨地滿足顧客的具體需求。 

　行動行銷並非只是提供折價優惠那麼簡單。重點在顧客選擇的時間和地方，與顧客有效互動，同時界定品牌在行動世界的未來。(本文摘自《決戰第三螢幕：隨時、定位、互動，行動時代緊貼顧客的行銷與消費新模式》，天下文化 出版，2011年12月30日)

職場態度專題：對待瑣碎的工作，你也能盡全力嗎？

市村洋文/FIRST VILLAGE執行長、企業諮詢顧問

　我認為人都必須擁有一段「竭盡全力工作」的時期，我相信只要我們在工作上全力以赴，並且努力不懈的話，就一定能夠獲得成功、自我的成長和一生的幸福。

　雖然現在我被喻為「傳說中的超級業務員」，但是造就我當上第一業務員的因素，全來自於我竭盡全力工作的緣故。

　回想起自己初入社會時的第一年，為了在一天之內蒐集到四十張名片，我得經常四處遊走，走到兩腳發直，甚至都快要哭了出來，我滿身是汗，汗水濕透了我的新西裝，汗水蒸發後的鹽分附著於西裝表面而形成了白色的粒狀晶體，雖然受了很多苦，可是我覺得若是沒有這段時期，就不會有今天的我了。

　畢業後我進入的第一家公司是野村證券，當時這家公司在全國共有一百三十二個營業據點。老實說，我是一個徹頭徹尾的都市男孩，總認為上班地點應該是在東京比較好，然而事實證明我想得太完美了，最後，我被分發到之前從未去過的東北仙台地區分公司。

　我和同期的田中一塊兒，兩人從上野搭乘電車前往仙台，手裡拎著LV的波士頓包，心中既期待又得意的進到了仙台分店，當我們在公司裡的接待室裡等候時，卻聽見從行銷部那裡傳來的斥罵聲。「王八蛋，你以為一句我不會做，別人就會放過你嗎！」我不自覺地和田中互看了一眼，心想我們一定是進錯公司了，這裡的人事部給人的形象與總公司實在差太多了。

　於是當天下午所做的第一件事情就是蒐集名片，野村的特產，「蒐集名片」。我們被帶到仙台批發商最多的批發街，在大馬路上被丟下車，接著公司前輩告訴我們：「右邊，市村。左邊，田中。你們從這裡開始進行掃街拜訪，等蒐集到四十張名片後再打電話向我報告！」

　我偷偷地看著把我們帶過來的前輩，發現他的西裝外套內襯上居然繡了個飛龍在天的圖案！我心想，我肯定是搞錯公司了。
　
　可是我又不能厚顏無恥地逃回東京去，於是從那天起，我就持續過著每天最少兩百件的掃街拜訪與蒐集四十張名片的工作。
　
　我巡迴的批發街離仙台新港不遠，遠遠望去一片廣大的海灘展現眼前，海灘上停著數台載著衝浪板的車子，一群皮膚曬得黝黑的年輕人正在海上享受著衝浪的快樂，這讓我想起大學時也幾乎是天天都在衝浪，相形之下，我覺得自己現在滿悽慘的，想到自己在不久前也是那群人當中的其中一人，如今卻在這熾熱的天氣裡，穿著結了一層晶粉的西裝到處推銷，有時還會被潑得一身是水，看著自己慘不忍睹的樣子，我一陣鼻酸眼眶泛淚。

　況且，剛進公司的我卻又偏偏只有蒐集名片的事可做，於是心想：「好吧，那我就盡力嘗試看看吧，既然進入了野村，就來拿個業績第一吧，先拿下同期當中的第一名，以後的事情以後再想就好了。」我將心境做了轉換，開始全神灌注地蒐集名片。

　或許有人會認為蒐集名片是個既基本又低俗的工作，因而對此有所閃避吧，尤其是那些新進員工，腦袋裡應該都會有一些「為什麼我非得做這種事情不可」之類的想法吧，而當時的我也是完全無法理解蒐集這些名片到底有什麼意義，但是現在的我卻能清楚地了解，不論多麼瑣碎的工作都有其意義。視而不見很輕鬆，但是如果就此放棄的話，便無法領悟到這份工作當中的真正含意。(本文節錄自《天下沒有坐著吃的午餐：我要成功，我甘心地做》，遠流 出版，2012年1月1日)

服務業專題：訪談詹姆士‧霍比，賽科斯集團全球營運副總

馬歇爾．葛史密斯、唐．布朗、比爾．霍金斯/企管教練

　詹姆士坐鎮在佛羅里達州的辦公室裡，但全球有超過 4 萬 5,000 名銷售與客服人員，要向他報告業績狀況。有 30 年業界經驗的賽科斯，可以透過全球 80 餘處服務據點，把最專業的服務帶給顧客。賽科斯的客戶當中不乏許多《財富》500 大企業，深受各產業龍頭信賴，而詹姆士本身擔任過捷威電腦（Gateway）的客服副總，另外也在美國運通（American Express Company）與聯邦快遞（FedEx Corporation）的客服部門擔任過高階管理職。

　筆者（以下簡稱問）：您的業界經歷如此傲人，一開始是怎麼進入客服這個領域的？

　霍比（以下簡稱答）：我在聯邦快遞服務了很多年，在公司旗下融資公司的客服部門擔任資深財務分析師。那時候想晉身管理階層，就得先到外面累積第一線的領導經驗，於是我外派到曼菲斯（Memphis）擔任電話客服中心經理。一年後開始在美國各地與歐洲市場四處輪調，最後成為「歐洲、中東與非洲」（EMEA）的客服業務總監。再之後，我先換公司到了美國運通（American Express）擔任副總，主掌公司營運。後來進入了捷威電腦，同樣擔任副總，負責客服工作。也就是在捷威服務的期間，遇見了當時的客戶約翰‧賽科斯（John Sykes），結果 7 年前他成了我的老闆。

　問：原來您曾在歐洲住過這麼久？
　答：對啊，我在哪兒住了整整 8 年，然後過去 7 年在佛羅里達的賽科斯上班，但很多時候我人都還是在飛機上，繞著地球跑。

　問：回顧 30 多年來與顧客接觸的經驗，您觀察到有哪些大的趨勢？
　答：回顧這 30 年，電話客服中心裡所有的重大趨勢，都與科技發展有關。你還是得聘請員工，給予訓練、激勵、開發潛能，這些是不會變。人這個環節是常數，是基本不變的。但隨著科技進步，我們開始有能力做「資料畫面自動顯示」（screen pops），由電腦媒合顧客的需求與客服專員，只要電話一響，顧客資料就會跳出來，即時顯示在客服人員面前的螢幕上。當互動語音系統導引來電到正確的客服窗口，客服人員便可以看著顧客的基本資料來應答。這樣的好處是，客服人員可以用全副精神聽取顧客的問題，幫助顧客解決問題，不用傷腦筋找資料。

　問：如果過去 30 年是這種情形，那我們是不是可以假定在未來的日子裡，科技依舊會在趨勢的形成上扮演重要角色，您怎麼看？
　答：這一點已經是現在進行式了，我是說，我們可以看到在埃及的首都開羅，像臉書等社群網站，促成了阿拉伯之春，這一點就是科技帶動改變的明證。我想從客服中心的角度出發，我們未來會看到臉書或其他的社群媒體，會扮演更耀眼的角色。與顧客的互動將不再以講電話為主，而是更大規模地在社群媒體上進行。

　問：真的嗎？我們知道很多銷售人說，社群媒體取代了用電話拜訪，如果是在理想的狀態下，您認為社群媒體應該在客服工作上，扮演什麼樣的角色？
　答：最好的例子就是美國最近的暴風雪。當時遇到這種狀況，達美航空（Delta）班機大量延誤，而他們的處置是立刻讓電話客服專員上網，在達美航空的推特專頁上通知旅客，並協助旅客改訂機位。捨電話改採社群網站，讓達美能夠用最快的速度與旅客搭上線，因為所有電話線路都塞爆了，旅客根本打不進來。同時對達美來說，用網路可以一次服務所有顧客，比一通電話一通電話打要有效率多了。
　我們現在也開始看到，有公司會在線上建立使用者社團或是用戶論壇，這樣任何一位顧客遇到任何問題，都可以上網把問題丟出來：「有沒有人知道……怎麼辦？」然後就會有專家級使用者跳出來提供最佳解答，根本不用公司內部的員工費事。

　問：沒錯，很多人遇到問題，不會先打電話給銷售商品的廠商，而是會先上網去問。
　答：是的，而且這樣得到的答覆是非常即時的。用其他的方式去回答顧客的問題，即使是用電子郵件，也都非常慢，顧客都得天長地久地等。而讓顧客等就是一個非常大的缺點。一家公司可能會設定在 24 小時內回覆的目標，甚至因此自鳴得意，但 24 小時已經足夠推翻一個國家了。

　問：很多我們討論過的做法，包括上面說的用網路來取代電話，其崛起的動能來自何處？單純只是成本考量嗎？
　答：我想這是在成本與成效之間取得平衡的結果吧！一方面我們要壓低成本，另一方面我們也得讓顧客滿意。說到底，大部分顧客都希望廠商的服務又快又好。能愈快幫顧客解決問題，顧客就愈滿意；顧客愈滿意，就愈會對你或你公司展現忠誠。不過話又說回來，在今天這樣高度競爭的環境裡，你所提供的任何服務也必須在商言商，也必須永遠想到成本。

　問：我們前面有稍微提到客服人員轉型成業務人員的趨勢。您（前次受訪）說過的話讓我們印象深刻，您說到很多企業裡面，銷售工作都正慢慢滲透進入客服人員的日常工作中。您說：「這趨勢已經不只是一個想法，已經都做到快爛了。」客服與銷售的邊界究竟在何處，要看是從業者還是從顧客的角度去看。以往我們是用顧客的角度去去分，顧客是上門來請求服務或來購買商品。如今我們是用廠商的角度去看，我們到底是想服務顧客，還是想要銷售商品給顧客。企業為什麼願意參與這樣的變化過程？
　答：我想經過這些年，客服中心的規模愈來愈大，追蹤的顧客動輒成長幾萬甚至幾十萬個。有了這樣的規模，企業內部的銷售與行銷人員都開始感覺到瓶頸，比方說項資料庫裡面的「請勿來電」名單愈來愈長，電話行銷的難度愈來愈高，寄送 DM 或傳單的成本又愈來愈貴。這時候看到每天自動有一堆顧客上門要你服務，不好好利用一下來從事銷售，甚至是向上銷售，實在是有點說不過去。

　以賣電腦的捷威來說好了，我們發現有些顧客打電話進來提到的問題，並不是真正的問題。他們來電可能是因為他們的預算不夠，或者是希望自己的電腦可以跑得動，要不就是需要隨身碟或外接硬碟。像這些東西嚴格講起來，都不是真正的問題，至少不是技術性的問題，只不過是需要某樣自己沒有的東西。而顧客有需要卻沒有的東西，就代表廠商的商機。我們只要把東西賣他們，就同時解決了他們的問題。所以說到底，企業就是要能知道顧客需要什麼，然後提供給他們。這既是服務，也是銷售。

　這就是我覺得最樂觀的狀況。像前面提到的航空公司，乘客有時候會想要升等，會想坐比較好的位置，比方說可能不想坐在機尾中間的位置，但提供他們這些付費的加值服務不是問題，問題是你要有機會與他們溝通這樣的需求，而這樣的服務／銷售機會是很寶貴的。(本文摘自《不做的業務力：少做16件事，業績飛漲30％》，美商麥格羅‧希爾 出版，2012年4月26日)

專題：工作醒語

^{千田琢哉/創新創意家}

<sup>◆如果你為了進公司前（理想）和進公司後（現實）的工作之間有落差而鬱鬱寡歡，送你這句話─ 

　世上沒有輕鬆愉快的工作，只有快樂工作的人。 

　能幹的人都樂於工作。 
　那些工作能力差的人，整天眉頭深鎖，好像全世界他最忙。 
　有趣的是，做同樣的工作，每個人臉上的表情卻各不相同。 
　樂譜相同，演奏者的表情和技術卻有不同。工作內容相同，不同的人投入工作的精神，也有天壤之別。 

　對公司內部無聊透頂的常規工作，也能樂在其中，才是真正的實力派。 (本文摘選自《你不知道絕對會後悔的１００句話！》，如果出版，2012年1月16日)</sup>

E流企業學習第364講：公開課學習的省思

 鄒景平/總裁學苑專欄作家

　最近幾年，我看過許多公開課，見識不同老師的教學風采，也發現不同類科的內容特質，讓我的好奇心獲得極大的滿足，但仔細回想，卻有點像春夢了無痕，印象越來越模糊，即使我非常用心的做了筆記，仍抵擋不住光陰的銷蝕。

　從最初台灣姚仁祿老師的「設計邊境」開始，到去年聽的公開課「哈佛大學的幸福課」、知名作家白先勇主持的台大通識課程「崑曲新美學」，華南師範大學焦建利老師的「網絡技術如何變革學習」，浙江大學董平教授的「王陽明心學」，華東師大龐維國教授的「學習心理學」，到史丹佛大學的「人工智慧入門」，我都認真的聆聽，還用evernote作筆記。

　這些課程，有些跟設計有關，有些跟科技有關，有些跟中華文化有關，有些是我熟悉的主題，有些是我長久以來想要一探究竟的問題，譬如王陽明的心學起源與脈絡，一直是多年來縈繞在我心中的問題。

　歸根究底，這些公開課，雖然擴展我的視野，為我的通識建立基礎，卻因為缺少跟同伴的討論，也沒有作業與考試的歷練，就難以深化成為自我內在的知識，總而言之，看得「多」，過份偏重於「學」，缺少「習」的淬鍊，未必是件好事。

　看得「多」的最大好處，是讓我見識不同老師的教學心態、功力與風采，腦海中積累了許多範型，如果讓我分析「教學風格與案例」，那就大大派上用場，一個課能不能吸引學生？最重要的不是老師的教學設計或策略，而是老師是否對內容有透徹的掌握，老師是否有教學的使命感與熱忱，以及老師是否有自信？

　從公開課中可以觀察到，那些老師與講授的內容是分離的？那些老師已經把內容完全融入在自己的生命中？那些人只融入了一部分？最終我發現，一個真正好的老師，是感性和理性兼具的，無論他講的是什麼主題和內容，其實最終表達的，都是他自己，他自己活潑潑的生命經驗和智慧。

　沒有網路之前，教師培育的最大問題，就是理論多，範例少。新任老師缺乏可以觀摩和學習的對象，以至於他們的教學方法，只能套用教過自己的老師的招數，逃脫不了自己的親身體驗。而公開課的推出，解放了這種侷限，讓我們可以透過世界各地真實的好老師教學，來觀摩與改善自我的教學方式。

　有了好的公開課，老師要如何利用呢？我自己最近碰到的問題，就是在職碩士班的課程，他們平日要上班，只有週六和週日可以上課，我的課開在週六，但這次因為過年放年假，加上週六補班，一共連續四周放假，怎麼辦？

　還好有公開課可以派上用場，我就讓學生在這段期間，看華東師大龐維國教授的「學習心理學」，這個課程共有十二集，每集大約三十分鐘，我就列出學習進度，請學生定期繳交心得報告。這是因放假的外在因素，而巧妙的把教室教學轉變為混成學習的例子。

　當學生聽完龐教授的課，也對公開課的學習有了基本體驗之後，我們在課堂上就可以進行更深入的討論，無論是對龐老師的授課方式、內容，或是對公開課的學習方法、價值與應用方式，都可以繼續探究下去，達成更深度、經由體驗而內化的學習結果。

　當我們用傳統眼光看公開課時，它只不過是個學習資源而已，但當我們用「公開課能解決什麼教育上的問題？」、「公開課能為老師帶來那些幫助？」的觀點來思考時，就會出現許多創新的應用方式，無盡的巧妙的運用，正等待著我們去發掘呢！(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。

E流企業學習第365講：英才隨名師齊舞的新時代

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　孟子的人生三樂中，有一樂是「得天下英才而教之」，古人受限於地理距離，這個理想並不容易實現，如今，Google研究中心主任Sebastian Thurn卻透過網際網路，初步達成這個心願。

　昨天，收到Thurn教授用機器人秘書發出的信，他除了感謝我參加「人工智慧入門」線上課程外，還告訴我，有兩萬三千個人，持續學完了這門研究所水平的課程。也由於這次教學，使得他覺得在史丹佛教書太乏味了，決定離開史大，成立Udacity公司(www.udacity.com)，做大規模的免費線上課程教學。

　Thurn跟記者說，他去年底同時在史大和網路上開「人工智慧入門」的課，史大教室有兩百名學生註冊，但真正到教室上課的，約有三十人，其餘都利用網路上的錄影來學習，網路上的學習者中，有248人締造完美紀錄，他們所上傳的作業和考試，都是第一次就全部做對；但史大校園的學生中，沒有一人有同樣表現。

　透過大型網路教學，Thrun老師得到前所未有的「集天下英才而教之」的樂趣。

　Thurn的線上課程，報名人數超過十六萬人，學生來自一百餘國，光是立陶宛國籍的學生，就比史大實體教室內的學生多；有阿富汗戰區的學生，搶著在一小時的網路連線時間，把作業上傳；也有單親母親在遭逢家庭悲劇的打擊下，依然對這個課程保持信心，並完成學習。

　受到這些線上學生的鼓舞，Thurn將繼續在Udacity公司開兩門課，一門是「機器人之人工智慧（AI for Robotics）」，同時還提供程式撰寫環境，學生可以在上面開發與測試程式。這門課的目標，是指導學生在七周內，寫出自動駕駛汽車的內控程式。這是Thurn教授引以為傲的專長，它也熱切的想要分享。

　另一門課是「程式設計入門」，針對剛入門的學習者，老師會指導他們設計一個「搜尋引擎」。

　這兩門課很明顯的特色，就是培養學生程式設計的能力，當我上課時，看到Thurn教授播放，他所主持的「無人自駕車」專案參賽記錄影片時，內心激情澎拜，深受感動。因為Thurn教授讓學生親眼看到人工智慧的應用成果，不但對老師產生信心，也激發自己「有為者亦若是」的雄心大志。

　Udacity公司將陸續推出與「計算機科學」全系列課程，也會提供認證服務，期望讓學生可以透過網路取得學位，目前我看的他們列出的課程有：

Building a search engine（打造搜尋引擎）
Programming a robotic car（無人自駕車控制程式）
Theory of computation（計算理論）
Operating systems（操作系統）
Computer networks（電腦網路）
Distributed systems（分散式系統）
Computer security（電腦安全）
Algorithms and data structures（資料結構與算式）
Software engineering practices （軟體工程實務）
Building web applications（打造網路應用）

　這些都是培養一個軟體工程師所需要的課程，三十年前，我在資策會教育訓練處，受政府委託執行的「軟體工程師培訓班」，就是這些內容，以前培訓一個班，以四十人計算，大約要兩百四十萬，有一度，許多大專畢業生搶著要進入，錄取率最低時，曾經到一比八十。

　如今，只要想學，就能免費學得到！而且是大師主講。但是你必須英文好，聽得懂老師所講的內容，與同學互動無障礙，同時要有決心和毅力，有始有終的完成課業。雖然Udacity會透過義工，提供多國語言翻譯，但速度還是沒有原文快！

　Sebastian Thurn所為何來？我認為他是想在全球挖掘人才，然後透過網路來連結、組織與運用這些人才，別忘了，他可是Google研究中心的主任呢！

　一個「英才隨名師齊舞」的新時代，就要來臨了！
(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。

CEO專題：百事可樂總裁談目的性績效

蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/

編按：領導力是僱用合適的人，並把他們放到合適的地方？努伊(Indra Nooyi) 身為飲料公司的執行長，似乎對上述的概念不以為然。她對領導力的看法有其複雜性和細膩之處，只能由工作中學習，正如她所說的，對每個領導人都各不相同。她解釋說，成功的領導人必須縮小組織內部的溝通差距，執行長不能遙不可及高高在上，必須刻意經營，不僅和高級管理人員和直屬人員接觸，也要同時顧及每一名員工。為達到這個目的，努伊的作法是以每隔一周，就寫封信給所有員工，談浮現在她的腦海的議題，由棒球運動到多樣性和包容性都包括在內。以下書摘為本文作者對其訪問的內容...。

目的性績效－我們要做的每一個層面，都是由目的感推動

　雖然內部溝通至關緊要，不過努伊還說明了在大型跨國企業中，領導力遠遠延伸到公司之外。在努伊看來，她還必須注意到每個與公司有業務往來的國家。「像我們這樣的大公司，有責任照顧與我們有業務往來的每一個國家與社會。對公司和國家來說，這是分配的問題。」她補充說。

　這種思維使努伊採取她所謂的「目的性績效」（Performance with Purpose），作為她的使命和公司的經營策略。這是一種多重策略，列出了針對各個國家的工作目標，以及造福社會、環境，和勞動人口的詳盡目的。努伊對目的性績效抱著莫大的熱忱，她在談到這種經營原則時，顯然深以為傲：提供永續成長，同時改善地球和世界各地人民的健康和福祉。目的性績效絕非行銷口號或標語，努伊全心投入這個策略，這是她以目的來管理公司製造、行動，和行銷產品的方法。

　目的性績效涵蓋了百事可樂各方面的業務，包括更有效能地節約用水和用電、永續農業的做法，以及為低收入消費者提供經濟實惠的營養產品等方案，這也是努伊個人的高度使命。「因為我出生在國外，因此我看到企業在新興市場可以是為善或為惡的兩種力量—尤其是跨國公司，」她解釋說。「我看到他們創造就業機會、帶來技術、提高生活品質，但也看到他們在當地掠奪資源。我看到了最好和最壞的例子，感觸良多。身為執行長，我必須確保我們的公司不會像冷血動物那般經營。我們必須表現出我們關心我們所經營的每個社區。在每一個國家，我希望當地人民能認同我們是一家在地公司—是一家「本土」公司。要實現這個目標，最好的辦法是問：『作為一家公司，我們如何把這個全球性企業的肌肉和骨骼，結合每一個國家的智慧和靈魂？』」

　百事公司已更進一步推行目的性績效，公開承諾到二○二○年之前所有的營運目標。這些目標已經在二○一○年的年度報告中做了詳細討論，也在網路上更新了進度和指標。

　儘管許多企業領導人都會談到企業的社會責任，但這些責任往往附屬於公司的業務之下，努伊則希望讓目的性績效深入到公司營運的每一個環節：「這不是在工作中著重績效表現，然後再在一旁兼營好人好事，事實上，我們必須執行我們的宗旨目標才能達到績效。」她補充說。「這不是目的與績效，也不是目的或績效，而是目的性績效，所以我們要做的每一個層面，都是由目的感推動。」

　她在二○○六年初任執行長那年，推出了目的性績效，當時要讓她的團隊接受它就是一種挑戰，但最後他們做到了。目的性績效對企業文化的影響，甚至連努伊都覺得吃驚。她談到有天晚上她看到美國公共電視網（PBS）播出的一個節目，報導北卡羅萊納州新伯恩市（New Bern）的榮民艾瑞克．埃蒙森（Eric Edmundson）中士，因傷殘而必須由父母親照顧。「我看了這個節目，感到十分難過……，」努伊說，她的聲音流露出情感而變得愈來愈微弱。這個故事之所以深深打動她，部分原因是因為新伯恩是百事可樂的發源地，就在這裡，迦勒．布雷德（Caleb Bradham）於一八九八年在他的藥房裡發明了百事可樂。

　除了這個巧合之外，努伊不需要更多的理由來採取行動。她致電給當地的百事可樂分公司經理，要求他送百事可樂公司的產品和優惠券給埃蒙森，並把她寫的私人信件交給這個家庭。令努伊驚奇的是這名經理的反應。「他說，我很驕傲能為達到目的性績效承諾的公司工作，這是目的性績效最了不起的地方，」努伊說。「當公司最前線的人這麼說，你就知道它已經深入到公司的各個層面了。」(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)

一步一步體驗過，才算真懂

吉田典生/DreamCoach.com公司董事長、人際溝通顧問

　知識是死的，要透過實際行動，轉化成自己的經驗才算是活用。

　透過實際操作，不只能確定自己的理解度，也會更明白有哪些部分需要再改進。

　小孩子寫作業時，碰到不會的問題，就知道老師教的地方有哪些還沒聽懂。同樣的，成年人的學習，也是要在職場和社會上的應用實踐後，不斷磨練精進，才有真正的學習成果。

　然而，許多研習營或講座，都忽視了「理論」與「實務」的結合。

　急著學習的人，經常只記得要學習，而忽略了實踐，結果過度吸收，雖然看似很有學問，但其實都只是紙上談兵，只要和他聊上兩句，就會馬上破功，發現他有讀沒有懂。

　在我擔任管理及溝通顧問時，也常遇到這類型的人。我常問他們「既然學了，為什麼不拿出來試試看？」他們都會回答「沒有信心」，然後又繼續拚命的學習，我不知道他們什麼時候才會用上這些辛苦學習的東西。我也不知道，他們這樣只學不用，到底又有什麼意義。
　　
　邊學邊做，邊做邊修　

　大部分的人，因為害怕失敗，沒有十足的信心，就不敢採取行動。但是，「體驗失敗」也是一種很重要的學習過程。如果勇於以初學者的姿態走出教室，把所學運用在實際生活中，知識才算是真正活用。失敗為成功之母，沒有人一開始就什麼都會，大家都是在錯誤中學習成長的。

　比方說，有人為了克服不擅言詞的問題，而報名「受歡迎的說話術」課程。在他上完基礎課程後，還是缺乏自信，於是又報名了進階課程，就這麼無止盡的學習下去。其實他最需要的不是進階課程，而是「實踐」，他必須把課程中所學到的東西，盡量的用在實際生活中，才能改善問題。

　許多知識或技能，為了讓多數人一看就懂，因此都經過簡化、系統化，是死的知識。想要活用，還是要靠個人的實踐。就算覺得還沒有充分掌握，也可以先試試看，結果也許比想像中更好，也可能更糟，但是不試怎麼會知道是否真的有用？

　知識活用才能產生力量。慢慢學習的人，會邊學邊做，思考實踐之後的結果。為什麼有時候會成功？有時候會失敗？種種的發現和疑問，就是下一次學習的重點。不斷重覆這樣的流程後，就會產生個人的見解，構成前面章節說過的「私房秘笈」。

　所謂的「知行合一」，指的就是這樣的概念吧。

這樣沉澱一下
‧學到的理論要運用於實務中，才算活用知識
‧執行中遇到挫折，才有改進的空間。
‧不要光學不做，要邊學邊做，邊做邊修。 
(本文摘自《急著成功的人的不急的技術：行動快反而沒成果，我該如何更有效率？》，大樂文化出版，2012年3月5日)

怎樣加強工作效率

麥克．克羅格魯斯(Mikael Krogerus)、羅曼．塞普勒(Roman Tschappeler)/自由新聞工作者、媒體代理公司guzo執行

　美國總統艾森豪（Dwight D. Eisenhower）曾說，「最緊迫的決策通常都不是最重要的」。艾森豪被視為時間管理大師，也就是說，他有能力在時限之內完成任何事情。憑著艾森豪的方法，你們會學到怎樣區別重要和緊迫之間的差別。

　不論落到你們辦公桌上的工作是什麼，一開始便根據艾森豪的方法（參考模型）對工作進行分解，然後決定進行的方式。我們通常太過聚焦於「緊迫和重要」的領域，只看到需要立刻處理的事情。問問自己這些問題：我什麼時候要處理那些雖然重要、但並不緊迫的事情？我什麼時候能撥出時間處理這些重要的工作，以免它們變得緊迫？這是策略性、長期決策的領域。



　另外一個改善時間組織的方法則是歸功於億萬富翁華倫‧巴
菲特（Warren Buffett）。條列所有今天要做的事情，一開始先從清單上頭第一項做起，唯有在完成之後才繼續下面的工作。當工作完成之後，便在清單上刪掉。

　亡羊補牢猶未晚。但最好永遠都別延遲。
(本文摘自《如何下決定：史上最簡單的問題解決手冊 讓任何人不再難以下決定》，大塊文化 出版，2012年3月5日)

結束「亂槍打鳥」的業務人生

森功有/

　這個「黃金好習慣」跟著我已經十年了。

　我服務的第一家公司是富士全錄，之所以選擇這家公司，是因為當時富士全錄推動的「 VBCP制度」（創投事業挑戰計畫； Venture Business Challenge Program），讓我看到創業的希望，而這正是我當時找工作的一大重點。

　進入富士全錄之後，我被安排在系統業務部門，對新進員工來說，比起常見的影印機或傳真機，這是非常難賣的商品。

　不過，我當時心想，從大二就在「家教派遣公司」打工、當業務的我，雖然只是學生，就已表現不凡，現在就算被分派到難度較高的工作，應該還是不會輸給同期的同事，不僅如此，我還默許自己要坐上第一名業務的寶座。

　果然，第一年我就成為業務新人王。

　因為打從一開始，我就比其他新進同事懂得如何談判、提企劃案、向客戶推銷和談生意，拿下新人王也不令人意外。當時我用的方法是「窮追猛打業務法」，因為那時的我深信只要能夠見到愈多的客戶，就能談妥愈多的生意，其實就是所謂的亂槍打鳥。事實上，這樣的做法也確實有效。

　最開始我靠著打電話、直接上門拜訪、傳真或郵寄DM以及主動接觸前來參加研討會或展覽推展業務，後來則是透過網路、產品簡介、電郵雜誌或電子郵件廣告銷售。只要客戶稍有反應，我就會主動接觸，設法談成生意。因此，那時我比誰都要早上班，只要有時間就去拜訪客戶，一直工作到三更半夜。雖然每天晚上都要應酬，但第二天早上我還是比所有人都早到公司。即使那時我年輕，體力尚可負荷，卻也知道這樣的方式很難走得長久。更重要的是，我雖然成績斐然，卻不覺得生活充實，也感受不到真正的成就感。

　有一天，我讀到一本名為《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）的書，到現在我還記得當時在仔細檢視自己每天的工作之後，那種不可置信的感覺。我發現自己以往的做法非常短視，只做眼前的工作（其中有許多是毫無價值的雜務），成天追著它們跑，卻沒有為自己的將來保留有價值的時間。

　當時富士全錄的環境非常好，我因為太過安逸，完全忘記剛進公司時想創業的夢想。不！應該說是迷失了方向。現在回頭看自己在富士全錄的那段時光，深覺自己能有那樣的成績大概已經是極限，不可能再有往上成長的空間。

　靠「黃金好習慣」達成 1000%業績目標

　就在我覺得苦悶之際，我遇到一位業績極佳的前輩。他常常在我因為眼前的工作忙得不可開交時，老神在在地做自己的事，而且還經常找我去喝酒。

　「我和他到底哪裡不一樣？」

　我心中常浮現這個問題，於是我仔細研究我們之間的不同，結果得到一個影響一生的發現。因為我立即將自己原本雜亂無章的業務法去蕪存菁成「一套心法」，改用之後第二年馬上出現完全不同的結果。我竟輕輕鬆鬆就超越之前拚死拚活才能達到的200% 的目標達成率，而且還創下1000%的達成率，甚至在我離開富士全錄的最後一年，也還繼續創造出優異業績。當時的成果連我自己都不敢置信。

　突破另一道關卡

　我在創下連自己都不敢置信的業績後，就離開富士全錄，進入人力派遣公司，並爬上第二高的位置。因為我已經知道怎麼運用這個方法，也想盡快教給

　下屬，不過卻遇到意想不到的障礙。現在想來雖然理所當然，但當時就算我把自己的經驗告訴他們，他們也未必能夠創造同樣的成果。因為當時我使用的銷售技巧，會因人而有不同成果，這其實是很常聽到的事。因此無論我怎麼教，不能理解和沒有經驗的下屬，就是無法掌握其中的「眉角」。我在還沒找到問題之前，一直對他們無法運用這套業務法感到焦慮，甚至還因此煩惱到睡不著覺。但在找出其中的癥結之後，就能夠輕鬆訓練他們，讓他們實際運用這套方法，並創下驚人業績。而且，就連業績最差的業務員也大有長進。

　從交易關鍵人下手

　「從交易關鍵人下手」就是成為第一名業務的「黃金好習慣」。

　在我擔任顧問的公司裡，業務員如果是用一般的方法，平均來說，打500通電話，只能約到 5至10位客戶。就算能約到10位客戶，登門拜訪之後，也只能談妥 0至1筆生意，成功率大約只有0.2%。但是，在直接和「有決策權的關鍵人」談生意之後，接觸50位客戶，平均可以約到10位，談成2筆生意，成功率約為4%，比使用一般的方法高出20倍。此外，如同實際使用過的讀者所說，直接和交易決策者談生意，不僅可以縮短商談的時間，還能提高商品的單價。
(本文節錄自《第一名業務只靠一個好習慣》，天下文化出版 ，2012年2月29日)

專題：餐飲業也需要品牌嗎？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

高端訓/王品集團品牌副總經理

　「餐飲業也需要品牌嗎？」這是一個有趣的問題！

　無庸置疑，台灣美食在世界佔有一席之地，然而一旦問起台灣美食，國人介紹的多是小吃，觀光客講的還是小吃，比如蚵仔煎、滷肉飯、鹽酥雞，或是珍珠奶茶、鳳梨酥等等。

　如果再追問，哪一個牌子的鳳梨酥、蚵仔煎最有名？不是說不出來，就是沒有肯定的答案。因為都是產品有名，卻沒有代表性的品牌。

　這樣的結論隱含什麼問題？只要一個產品紅了，好比蚵仔煎，於是整個夜市都在賣，沒人可以分辨哪一攤比較好，最後對蚵仔煎的產品印象就大打折扣了。鳳梨酥不也一樣？這都是因為沒有打出自有品牌的緣故。

　提起台灣的品牌，大家不約而同先想到科技業，如Acer、ASUS、htc等；若提到餐飲品牌，大家想到的多是如麥當勞（McDonald's）、肯德基（KFC）、星巴克（Starbucks），這些強調快速服務的國際連鎖品牌。

　餐飲業的知名品牌為何這麼少？其實不只台灣，世界亦然。也許有人會提到米其林餐廳，但若細究，其實是廚師有名，不是餐廳有名。只要廚師跳槽，便會成為大新聞，餐廳生意大受影響，那不是在經營品牌，而是在培養名廚。（這也是為什麼王品集團在行銷時，主要訴求的是品牌而非名廚，雖然王品集團的廚師也不乏國際廚藝競賽的金牌得主。）

　另一方面，與其說米其林餐廳很有名，不如說這塊「招牌」更有名。倫敦某家米其林餐廳因為被摘除星級，主廚還跳樓自殺，便可說明一切。

　全球具有知名品牌的餐廳極少，T.G.I. FRiDAY'S 算是其中之一。為何會這樣？我認為主要有兩個原因：一是品牌管理理論源自於國際廣告傳播集團及消費品企業，而P&G 和Unilever（聯合利華）把它發揮到極致；二是早期餐飲業薪資低（少數國際速食品牌例外），傳統上又被視為湯湯水水的行業，優秀的品牌管理人才不願進來。

　這是問題，也是機會！這是餐飲業重視、經營品牌的絕佳時代，也是品牌管理人才進入餐飲業的最好時機，再加上中國大陸市場開放，必將成為全球最大的單一市場，足以孕育出很多的國際品牌。目前世界百大品牌排名中，一半以上都來自美國，其中一個重要原因，就是美國是當今世界最大的單一市場。

　經營品牌到底能為企業帶來什麼好處？這是老生常談的課題。如今面對13 億人口都要「吃」，可以來好好審視。

　近代品牌知名學者派克（C. Whan Park）是「品牌依附理論」（Brand Attachment）的始祖，他言簡意賅地指出，品牌管理的效益最終可以降低行銷成本，讓產品可以訂更高的價格且銷售更多。
為了便於理解，我們假設已經是一個知名品牌，能夠帶來什麼好處？我從企業和消費者的角度分別說明。

　對企業而言，品牌具有以下效益：

　第一，成功品牌可以跨越時間、空間及領導人的限制。例如，沒幾個人知道P&G 的創辦人是誰，但P&G 的品牌已經賣到全世界。
　第二，成功品牌的市場價值超越企業的實際規模，無論併購或出售都處於最有利的位置。例如，IBM 出售筆記型電腦，或西門子出售手機部門。
　第三，成功品牌的行銷投入與產出較有效率。例如，即使為產品訂定較高的價格，消費者也願意為品牌多付出一些；另一方面，行銷費用投入後的效益也較大，為企業帶來更豐厚的利潤。
　第四，成功品牌進行品牌延伸較易成功。因為新品牌建立不易，只要有一品牌成功，企業便會進行各式各樣的品牌延伸。例如，iPhone 成功後，i系列的品牌便陸續推出。

　對消費者而言，品牌效益更是直接：

　第一，節省選購的時間。消費者不用徘徊於貨架前，在眾多商品之間遲遲無法決定；去餐廳吃飯，消費者不用擔心「踩到地雷」，品牌口碑就是最
佳保證。
　第二，在經濟不景氣時，消費者更重視品牌。由於荷包縮水，消費者在有限的預算下比平時更不願隨便冒險嘗新，選擇品牌就是品質的保證。
　隨著中國大陸內需市場的成長、新興市場的崛起，未來三十年，必將是台灣品牌的出頭天。不僅僅是傳統產業和科技業，更是餐飲業的契機。
　未來的市場，將留給重視品牌的企業！

品牌筆記
品牌管理的效益最終可以降低行銷成本，讓產品可以訂更高的價格且銷售更多。
――品牌學者派克（C. Whan Park）
(本文摘自《WOW多品牌成就王品》，遠流，2012年3月6日出版)

消解內心壓力

唐納德．艾特曼(Donald Altman)/路易斯克拉克大學研究所教授、心理治療師

　壓力是殺手，真的會致人於死。壓力荷爾蒙像個鬼鬼祟祟的武士，棲伏在人體裡，損害免疫系統對抗疾病的能力，而且，可體松荷爾蒙會攻擊腦部學習區（亦即海馬迴）的細胞。有些人誤以為壓力可以迫使他們更有生產力、更有創意，但其實慢性壓力會降低腦力，讓我們容易生病，長時間下來，生產力自然低落。 

　有次搭飛機時，我和某對夫婦聊到壓力這個話題，先生以驕傲的口吻大聲告訴我，「我不喜歡累積壓力。我還發現，如果我在工作的時候大吼動怒，壓力就全沒了。」「你當然快活了，」他太太的悅耳聲音響起，「那你旁邊的人又該怎麼辦？」 

　你是這樣紓解壓力的嗎？其實，你的壓力不需要波及剛好站在火線上的其他人。讓我們練習消解壓力的方法，配合吐納，一次一次慢慢來。 

　運用呼吸，是一種歷史悠久且極其有效的解壓之道，吐納利用身體固有的經絡，能降低血壓、脈搏以及呼吸的速率。此外，藉由腹腔向迷走神經（連接膽、心、腦的腦神經）施壓，呼吸有助身體分泌血清素，並將這種令人感覺良好的神經傳導物質，送入循環的血液當中。

　如果只是將空氣吸入、停留在胸部，會讓我們飽受壓力之苦。所以，大吸一口氣、進入肺部的最深處，讓橫隔膜朝下方的腹腔位置收縮，腹部擴張並壓到前面的胃部與後頭的迷走神經，這種自我控制式的呼吸法，也就是知名的「橫隔膜呼吸法」或是「腹式呼吸法」。 

　要找出這種擴展呼吸的正確位置，請先將一隻手掌貼胸，另一隻置於胃部之上；接下來，先做一次正常呼吸，看看是哪一隻手掌在動，要是不確定的話，可以在鏡子前面練習。 

　如果你發現雙手都在動，或是胸部的手掌動作比較明顯，請再把呼吸的位置放低一點；簡單來說，這個概念就是做一次普通的呼吸動作，並將其導入肺部的最深層，正如同讓水滴自然流入杯子底部一樣。 

　接下來的呼吸，請想像氣息進入腹部的畫面，徹底放鬆你的腹部，如果你發現有困難，不妨將雙手輕扣著背部，這個動作能讓你的脊椎稍微開展，使呼吸更為飽滿。要是你覺得頭暈，可能是因為吸得太過頭了，不要輕言放棄，只需要多加練習即可。 

　等到你找到放鬆、圓滿的深呼吸方法之後，練習一分鐘。現在有什麼感覺？是不是出現平靜、透徹、溫暖，以及輕鬆的感受？這就是讓身體產生正向作用的方法，你已經找到了。 

練習 

　練習這套自我控制的橫隔膜式呼吸法，一次做滿一分鐘，一天至少做三次以上，看看它如何幫助你釐清心緒，尤其是在當你的腦海裡天旋地轉、找不到方向的時候。 

　同時，請注意自己的姿勢，橫隔膜式深呼吸做得好不好，很可能是受姿勢的影響。 

　最後，只要有需要的時候，繼續保持練習，享受呼吸帶來的無窮好處。 (本文摘自《只要60秒，甩掉壞情緒：一分鐘速成正念法，讓你少煩、少怒、多快樂》，商周出版，2012年3月11日) 

 

CEO專題：當顧客的僕人

稻盛和夫/京瓷Kyocera創辦人、名譽董事長

　我時常告訴員工「應該把自己當成顧客的僕人」。這句話除了顯示應對顧客的態度，也徹底呈現顧客至上主義。無論就研究、製造、銷售各個局面，京瓷都採行重視顧客需求的經營方式。我們只是剛創立的新企業，除此之外，別無其他生存之道。

　尤其是接待客戶時的姿態，我告訴員工面對客戶要甘於身處僕人的地位。「甘於」是指沒有討厭的心情，用自發的歡喜心，自願當客戶的僕人。如果無法勝任客戶的僕人職務，就算擁有多偉大的銷售戰略，也只是畫餅充飢而已。就算成功也只有一次就結束，成功很難持續不斷。原因就在於，對客戶徹底奉獻的精神也是一項經營上的大原則。

　雖然對客戶要徹底地奉獻，但是還是有自然存在的限度。例如關於價格，就算你想定價很便宜，也不能只求銷售就亂賣。品質也一樣，無法追求絕對完美的水準。交期上考慮到調度資財、製造工程、流通管道所需的時間，也不可能做到馬上交貨。

　面對客戶的態度，和給客戶的服務應該沒有極限。因此我才說要像僕人一樣，對客戶徹底奉獻。(本文節錄自《敬天愛人：我的經營理念》，天下雜誌出版 ，2011年11月2日)

周末文選：用一分鐘正念心法培養好心情_小眼睛貓頭鷹 EMBA

唐納德．艾特曼(Donald Altman)/路易斯克拉克大學研究所教授、心理治療師

　你是否覺得自己經常過得渾渾噩噩？每天都在努力對抗排山倒海而來的所有事情？該繳的帳單、未回覆的電子郵件堆積如山，忙著接送小孩，總是得拚命追趕著最後期限？如果你捫心自問，就會知道應該放緩這種匆忙的心情，但是，真能有安心平靜的時刻嗎？ 

　答案是肯定的。在關鍵的一分鐘當中，這種讓你的腦袋難以負擔、過度緊張又繁忙的焦慮狀態，絕對有機會可以反轉，而且，操之在你。 

　待在佛教修院的時候，我曾經從某位老僧身上學到了一個簡單的技巧。他給了我一串有一百零八顆珠子的念珠，要我閉上眼睛，每一次呼吸數一顆珠子，然後把這整串念珠數息完畢。 

　乍聽之下，這個技巧似乎很簡單，但並非如此。這個練習不但可以培養專注，凝神的能力也可更加敏銳，同時，也能學會珍惜這短暫片刻所帶來的安寧、喜樂，以及活力的精髓。 

　不妨自己試試，看看是否就算無法達成數息一百零八次的目標，態度也能因而變得從容平和。不需要念珠，每一次呼吸即可當成一顆念珠，每一次呼吸就數一下，閉上眼睛，效果應該會更好。大多數的人一分鐘會呼吸八到十次，如果忘記數到哪裡，不需要擔心，從頭再來一次就好，來，現在就試試看。 

　現在覺得如何？數息的時候，如果出現紛亂雜念，沒關係，花一分鐘調整呼吸與專注力，仍然有其效果。當你疲憊不堪、陷入焦慮，或者憂心忡忡的時候，我建議可以多加練習此一技巧，只要持續練習，一定會讓你感覺神清氣爽，精神專注。 

　對你而言，「激勵」的意義為何？你可以在許多地方找到激勵，它也會有不同的呈現方式。現在，請花一分鐘的時間環顧四周，找找看是否有讓你開心、具有激勵效果的事物，像是你喜歡的顏色、材質、聲音、物體，或是形狀等。選擇不必設限，也可以看看外頭，透過窗外看看後院或是街道。 

　另外一個激勵自己的方法，就是設下與健康有關的界限，包括限定看電視與使用高科技的時間。還有一個確定自己是否需要改變作息的簡單方法，就是注意自己在何時會出現無聊、疲倦、悲傷、生氣，或是覺得動輒得咎的狀況。很可能，你只需要在環境中做一點改變即可。舉例來說，要是有新聞節目讓你看了之後擔心或生氣，下一分鐘，立刻採取行動，轉換電視頻道，不然乾脆關掉電視。 

　只要一發現自己手中在做的事令人悶悶不樂，請立刻在一分鐘之內轉換方向，改而從事更激勵人心、更能帶來滿足感的事情。人類的神奇之處之一，就在於只要能在當下專注於激勵人心的事物上，所造成的任何不快也會同時消散無蹤。讓下一分鐘完全操之在我的感覺，是不是讓人信心大增？ 

練習 

　首先，找出一個你自己不甚滿意、想要有所改變的習慣，因為你認為自己不是這樣的人。習慣的範圍無所不在，像是抽菸、衝動大吃大喝、頑固，或是拖拖拉拉。 

　接下來，寫出幾個能激勵自己的活動，藉以更替原有的習慣，而且，要確定這些項目都可以立即施行。例如，閱讀、散步、伸展身體、打電話給朋友、聆聽振奮心情的音樂，或是做幾次冥想式呼吸。 

　最後，在心裡演練細節，看看自己能否根除舊習，投入新活動。實際操演，讓新的習慣變得更加自然；持續個幾分鐘，改變可以隨時開始。恭喜你，找到激勵自己的步驟了。
(本文摘自《只要60秒，甩掉壞情緒：一分鐘速成正念法，讓你少煩、少怒、多快樂》，商周出版，2012年3月11日)

銷售專題：即使是好商品仍有賣不掉的時候

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事

編按：本書摘提供一則原是暢銷商品卻遇到銷售失敗的實際案例。如果遇到這樣的狀況，假設您是老闆或銷售主管，會如何去補救？

　和各位分享一份值得學習的報告。這是一家在東京市區的食品公司，招牌商品是「便當」。強調接到訂單後才製作，是一年內銷售成長十倍以上的暢銷品。

　最近這家公司在市中心開店，午餐的招牌就是那個「便當」。原以為會大受歡迎，但很意外的，便當幾乎沒賣掉。

　面對這種情況，店家通常會列舉一些賣不掉的原因。這家店也不例外檢討幾個原因不外是：「因為附近有其他比較便宜的便當店」、「份量太多女性顧客無法接受」，甚至認為：「附近的上班族女性，與之前的店家所在位置附近的上班族女性喜好不一樣」等，想了許多賣不好的理由。

　接下來，該怎麼做呢？店家通常會採取的改善對策是，為了女性顧客將便當的飯菜減量或配合其他店家的做法，也開始提供較便宜的便當。但是，這家店並沒有這麼做。取而代之的是，重新評估原感到自豪的便當。例如，是否將便當的價值與自己的堅持，確實地傳達給客人？針對這一點加以改進，然後再重新銷售相同的便當。後來，自豪的便當起死回生了，現在成為主要的暢銷商品。

　的確有些商品非常好，具有讓客人一看就想買的強大力量。正因為如此才容易陷入迷思，片面地以為什麼都不做也賣得掉。事實上，好商品未必在任何地方或以任何銷售方法都賣得掉。所以有必要在重新評估商品或做市場分析前，重新檢視商品的價值是否確實傳達給客人

　這家公司的社長事後回想：「這真是一次恐怖的經驗。」為什麼呢？因為，如果沒有察覺這點，貿然地改賣便宜商品，原本可獲得的利益將全部失去。(本文摘自《招福招財3：不景氣正好賺88祕笈》，遠流 出版，2011年12月1日)

銷售溝通專題：發問技巧的十二種用處_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

 湯姆．霍普金斯(Tom Hopkins)/國際級銷售講師

編按：從一介窮小子翻身成為美國銷售專家，其在銷售上的訣竅與心得為何呢？他認為如何提出正確的問題，是創造銷售高峰的關鍵之一，在以下書摘中，有所探討！

　我在大多數業務員身上都發現一件事，他們都有講話過快、過多，以及試圖控制所有對話內容的傾向。或許就是因為這樣，業務員才給人一種「咄咄逼人」的刻板印象。銷售高手則恰恰相反，他們知道神給了人類兩隻耳朵和一個嘴巴，因此這兩種器官應該依二比一的比例使用：要在銷售工作中成功，你用在聆聽上的時間，必須兩倍於用在講話上的時間。

　在我們探討專業業務員會運用的問題前，重要的是先意識到，為何自己必須精通發問技巧。

　第一，問問題是為了取得控制、維持控制。一來就不會任由潛在顧客取得對話控制權，二來在你提供重要細部資訊時，也不會亂無章法。問一些協助你判斷顧客最需要什麼解決方案的問題，可以讓你取得以及維持對於銷售場面的控制權。每個問題之間必須環環相扣，顧客才會跟著你的帶領走。

　第二，問問題是為了找出顧客感興趣、你又可能幫得上忙的大方向。再接著問更多問題，以縮小範圍，勾勒出自己有機會服務顧客的層面。然後，再問更多問題，以鎖定你能夠提供的具體產品或特定服務。

　第三，問問題是為了取得顧客的肯定回應，以啟動顧客的非正式允諾，再慢慢擴大為對於你提案的正式認可。如果在前面的階段中，顧客給了夠多的肯定回應，那麼等到最後要做決定時，他們就比較難改變心意，對你的產品說不。

　第四，問問題是為了引發以及引領顧客的情感朝著購買而去。

　第五，問問題是為了找出異議所在。經過篩選，也已經妥切互動過的潛在顧客，很少會再對你的提案提出一般常見的那些異議。任何一個顧客只會有少數幾個異議，就算有，也不會是太重大的異議。銷售高手會先找出對每個顧客而言較為重大的異議事項，並以專業手法解決掉。他們知道，篩選過的顧客，就不會提異議提個沒完了。銷售高手知道，顧客難免會有某種程度的異議，但他們不是帶著恐懼逃避，而是熱切想把它們找出來。

　第六，問問題是為了解決異議。毫無疑問，解決異議的最好方式就是提問題由顧客回答，藉此證明該異議並不重要，或者根本對顧客來說是一種益處。

　第七，問問題是為了確知顧客想要得到的效益。沒錯，我講的就是效益。顧客買的事實上不是產品或服務，而是他們預期可以透過擁有產品或服務而得到的效益。

　第八，問問題是為了讓顧客承認某項事實。如果這事實是出自你的口中，他們會質疑你；如果是他們自己講的，那他們就會相信是真的。

　第九，問問題是為了確認兩件事：(A)顧客要再談下去，以及(B)你應該進入銷售過程的下一個階段了。

　第十，問問題是為了讓顧客決定要不要接受你的提案。

　第十一，問問題是為了協助顧客合理化自己想要做的決定。之所以這麼做，是因為你也希望他們做這些決定。我們不是都會希望有人來告訴我們，「你需要那台花俏的新車」、「你有資格買更大的房子」、「你會因為這件四百美元的洋裝或西裝而獲益，或是贏得他人讚賞」？看到新穎的電子產品、閃閃發亮的小玩意、豪華遊艇時，我們不會希望有人前來向我們解釋，我們有多需要它嗎？我們不都希望能有人來協助我們合理化自己的欲望，設想出一套能夠證明我們的欲望十分健康的邏輯嗎？就在我們的情感吶喊著「我想要它！」的時候，我們不都渴望有人支持？沒錯，要問問題，以協助顧客合理化他們想做的決策，以及講出帶有那種用意的、明確而堅定的話來。

　第十二，問問題是為了結案。別犯下只集中在「你要告訴顧客什麼」的錯誤，而且要依據他們的答案選擇不同方式結案。
(本文摘自《讓顧客開口說成交》，商周出版，2012年3月16日)

 

 

行銷專題：你必須懂得說No

王文華/知名作家

　一名攝影系大學生高空跳傘，墜落過程中用手機拍攝同時跳傘的名模。這不是特技表演，是ＨＴＣ最近強打的「One」系列廣告。

　「One」不只是全球手機大戰的新武器，也代表宏達電策略的大轉變。

　談到宏達電的策略，過去最常用的四個字就是「機海戰略」。去年，宏達電在台灣推出約十四款手機，名字、長相、功能各不相同。試圖吃下低、中、高價市場，但最後卻吃掉自己的毛利和品牌形象。

　「One」象徵宏達電的專注。

　專注，是企業和個人成功的關鍵。

　一九九七年，蘋果搖搖欲墜。董事會請回十一年前親手踢走的賈伯斯，寄望他拯救蘋果。賈伯斯做的第一件事，就是減少產品數目。蘋果曾有高達六百種不同產品，賈伯斯簡化成十項。現任執行長庫克說：「沒有人比他更懂得如何消弭噪音，這使得他能夠專注於少數幾件重要的事。」

　企業或個人越成功，越難專注。因為成功會吸引各式商機和投機，都是庫克所說的「噪音」。今年二月一號，臉書宣布上市計畫。同一天，創辦人馬克祖克柏在自己臉書上分享了一張辦公桌上的海報，上面只有幾個大字：「保持專注、繼續出貨」。當天全世界的報紙標題都是「有史以來最大的網路公司上市案」，面對噪音，祖克柏提醒自己和同仁：繼續改良產品！

　事實上，臉書成立以來一貫強調專注。甚至在男廁的小便池上面，都一語雙關地寫著：「Focus」！

　祖克柏幹嘛在大喜之日戒慎恐懼？因為太多好公司都是被「噪音」穿腦，失去了成功前的理智，甚至常識。管理大師柯林斯在《為什麼A+巨人也會倒下》書中分析A+企業衰敗的五階段。第一階段是成功後自以為天縱英明、無所不能。第二階段就是失去專注，盲目追求更大、更多。

　連科技巨人思科，都掉入過這樣的陷阱。本業是企業網路設備的思科，在二○○九年以五億九千萬美金下「Flip Video」（陽春攝影機，易於將影片上傳網路），想要打入消費電子市場。兩年後，思科關掉Flip Video，認賠三億美金。

　企業如此，個人不也是這樣？所以比爾蓋茲最佩服好友巴菲特的不是投資腦袋，而是幾乎空白的行事曆。他讚嘆：「哇，你竟然能推掉那些無意義的行程。」巴菲特說：「你必須懂得說No。只做能讓你與眾不同的事！」

　巴菲特不是說說而已，他在投資上徹底做到專注。他管理的投資組合總值是七百四十億美金，但只有三十四支股票。台灣某些菜籃族，股票都比他多。股神的觀念是：投資前做足功課，只投資能持有至少五年的好公司。別理會大盤震盪，或專家預測。因為那些，都是「噪音」。

　台灣是個充滿「噪音」的社會。政府、企業、個人若習慣說Yes，永遠說不完。也許我們都該學的，是適時說No。做足功課，找到自己的「One」，長期經營，做到最好。這不只是宏達電的新策略，也是台灣的新策略。(本文作者亦是夢想學校創辦人/行銷專家)

 

賈伯斯傳：貼近產品本質 化繁為簡

華特．艾薩克森(Walter Isaacson)/國際非營利組織亞斯本研究院(Aspen Institu執行長暨總裁

編按：由賈伯斯生前唯一授權的自傳於今日由天下文化出版，本文為其書摘內容，以饗宴讀者。

　蘋果設計團隊負責人艾夫和多數設計師一樣，樂於花時間分析每樣設計背後的哲學及整個發想流程。但對賈伯斯而言，設計這件事多半是直覺。他會直接指出他喜歡的模型或草圖，看不入眼的就斷然拋棄。然後艾夫據此進一步發展賈伯斯中意的概念。 

　艾夫是德國工業設計大師拉姆斯的忠實粉絲。拉姆斯是德國百靈牌電器的設計總監，他曾提出「因為簡單，所以更好」（less but better，德文是Weniger, aber besser）的名言。因此，賈伯斯與艾夫也極力簡化每一項設計。在蘋果電腦第一份使用手冊中，賈伯斯就曾引用達文西的名言：「簡約是細膩的極致」。自此，他就一直致力於征服複雜（而非忽略複雜），來創造出簡約的最高境界。「要讓一件事情變得簡單，要真正了解隱藏其下的挑戰、創造出優雅的解決方案，絕對得下很大的苦功，」賈伯斯如是說。 

貼近產品本質 化繁為簡 

　賈伯斯在艾夫身上找到了追求純粹簡約、而非僅表象簡單的心靈伴侶。有次艾夫坐在他的設計部門裡，說明自己的設計理念： 

　為何我們認為簡單就是美？因為就產品實體而言，我們必須得到掌控感。只要在複雜中建立起秩序，你就找到了讓產品聽命於你的方式。簡約不只是一種視覺風格，也不只是一種形式上的極簡或不散亂、不嘈雜，你必須深入發掘及掌握複雜的內涵。 

　要創造真正的簡約，必須走到非常深。比方說，如果你想要讓某件產品看不到一顆螺絲，結果可能卻做出一件極其迂迴而複雜的產品。比較好的方法是深入簡約的核心，徹底了解這件東西及它的製造方式。你必須真正深入了解一項產品的本質，才能去蕪存菁。 

　這就是賈伯斯和艾夫共同擁抱的理念。設計不僅是產品的外觀，它還必須反映出產品的本質。「在多數人的字典裡，設計的定義就是外觀，」賈伯斯剛重掌蘋果時，如此告訴《財星》雜誌。「但對我而言，設計的定義無遠弗屆。設計是任何人工製品的靈魂，它們以許多不同層次的外貌，來表達自己。」 

非必要的功能 一點不留 

　正因如此，蘋果的產品設計流程一向與使用功能、以及製造流程密切整合。艾夫以某一代蘋果Power Mac為例說明：「我們想要拿掉一切非完全必要的東西。要做到這一點，設計人員、產品開發人員、工程師，還有製造團隊，就必須完全整合、密切合作。我們不斷回頭問自己一些最根本的問題。「我們一定需要這部分的功能嗎？我們可以讓它整合另外四種不同的功能嗎？」 

　產品設計、產品本質，以及產品製造之間的關連性，具體呈現在賈伯斯和艾夫的一次法國之旅中。那次他們走進一家廚房用品店，艾夫拿起一把令他十分欣賞的刀具，但卻立刻失望地放下。賈伯斯也是如此。 

　「我們都注意到它的刀柄和刀刃之間，殘留了一點點黏膠。」艾夫回憶。他們都覺得，那把刀的精巧設計，完全被製造流程給毀了。「我們無法接受，自己的刀子是靠黏膠接合的感覺。史帝夫和我都非常在意這種細節，這足以摧毀產品的純淨度，減損了餐具這類產品的精髓與本質。產品看起來應該極度純淨、天衣無縫，我們對此的想法完全一致。」 (本文節錄自《賈伯斯傳》，天下文化 ，2011年10月24日出版)

品牌專題：讓人聽到牌子就買你，你就是做對了_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 羅伯．葛瑞德(Robert Grede)/行銷與策略規劃服務顧問

　很明顯的，為產品創造大眾認知的第一步，就是讓顧客意識到它的存在。對產品而言，最糟的狀況就是完全被顧客忽略。因此讓客戶和潛在顧客知道你是誰，並了解你所代表的意義非常重要，因為只有這樣，他們想買東西的時候才會想到產品。

　所有的顧客，無論是企業對企業的採購者還是一般的消費者，通常都會因為熟悉某個特定品牌，而在決策時選擇這個品牌。

　根據在購物中心和雜貨店所做的調查研究顯示，顧客在選擇特定品牌時，往往是基於對這個品牌的熟悉度。當他們被問到為什麼會購買某項產品時，他們總是會回答：「因為我聽說過這個品牌」。這就是所謂的品牌意識。

　你該怎麼做才能加強顧客對產品的品牌意識呢？重點在於重複。你必須在任何可能的時間和地點，不斷重複你的公司和產品名稱。把它們印在你的訂單、發票，以及其他寄給供應商和顧客的郵件上。幫員工訂製印有企業名稱和商標的運動衫和夾克；在公司用車的門邊印上企業的商標；或是贊助一場足球賽，並且讓所有的球隊成員，都穿上印有你的企業名稱的隊服。

　經常性的廣告宣傳、顯著的標語、定期的廣告信件、與正面的報導或其他媒體曝光等方式，都可以對顧客產生「因為我聽說過這個品牌」的效果。

　確保品牌意識最好的辦法之一，是在不同的媒體上，同時使用好幾種策略。因為大眾媒體的曝光，除了能創造品牌意識，還能為企業帶來非常重要的信任感。

　顧客先從廣播裡面，聽到播音員稱讚產品優點。接著，他們在看板上看見你的公司名稱；在報紙上讀到關於你的企業的新聞稿；並且在信箱中收到你寄的小冊子。當他們需要購買東西的時候，他們就會想起你的企業，或是下意識地想起有人（或許是播音員？）提起過你的企業或產品的優點。那麼，他們就會決定購買產品：「因為我聽說過它。」

　讓你的每一個廣告都能獲得最大效益的方法，是利用其他形式宣傳，例如報紙廣告、廣播露出、公眾宣傳、宣傳手冊、新聞信和直接郵件等的輔助，並且將廣告的規模，比照你所在產業最大貿易展覽的等級宣傳。

　一旦被你的企業所提供的資訊淹沒，你現有的客戶和潛在的顧客，就會開始認為你是市場的領導者。而當他們需要購買類似產品的時候，自然就會捨棄競爭對手，轉而選擇產品。(本文摘選自《你的獲利模式是什麼？每個主管都必須回答的問題》，大樂文化，2012年3月26日出版)

 

專題：當責是一種紀律

張文隆/當責顧問公司(AccountaBility Consulting)總經理

　紀律，是國內企業組織乃至社會結構中，都比較鬆弛的一環。

　「紀律」的英文是discipline， 源自拉丁原文的disciplina。原是當時受教育者的用語，指的是一種井然有序的生活與工作方式；或者，一種強調把結構（structure）加諸生活與工作的必要性。

　《韋氏字典》這樣定義「紀律」：[非強制換行符號] 修煉；尤指一種特定的行為或人格。

　守律；一種服從定律的受命狀況。

　懲罰；因改善或訓練需要而進行者。

　學科；學識或教學上特定的一支。

　就是一套行為準則或方式。

　紀律的目標是，在創造一個有秩序的環境，形成一種正向的文化，以達成事業與生活的成功。企業界對「紀律」最令人動容的描述是，柯林斯在《從A 到A+》書中所描述的一段真實故事。故事主角名叫史高特（Dave Scott），他是夏威夷鐵人三項競賽的六次冠軍得主。他在訓練時，平均每一天要騎車120 公里、游泳兩萬公尺、跑步27 公里。他相信，低脂高碳水化合物可多增加一份耐力與優勢，於是，他每天吃乳酪時，還要先沖洗掉乳酪上的油脂（原文稱Rinsing your cottage cheese!）—雖然他每天激烈燃燒5000 大卡的熱量，而乳酪上油脂只是微乎其微、纖纖之數，但，不要就是不要，紀律就是紀律。 (本文節錄自《當責》，商周 ，2011年9月18日出版)

業務專題：換過名片就記住你_小眼睛貓頭鷹 EMBA

新田龍/維貝塔(Viebeata)股份有限公司代表董事

　在商務場合裡，和新客戶見面時，首先用到的就是「交換名片」的禮儀。我希望各位務必學到最強的名片交換術，讓對方在見面一週之後，都還對你印象深刻。 

　◎交換不是目的 

　交換名片的真正目的，不在於交換，而在於和下一個動作產生連結，例如往後的拜訪，或是洽談生意等等。因此，從交換名片的那一瞬間開始，我們就必須進行良好的溝通，來維繫彼此的關係，讓雙方的關係順利進入下一個階段。 

　我曾經會見、面談過數以萬計的人，其中有些人確實讓我印象特別深刻，覺得「還想和他說話」、「和這個人談話特別愉快」。現在回想起來，我發現這些人有以下的共同點： 

➀最初的寒暄恭敬有禮 
➁展現出希望加深彼此對話的意圖 
➂顯示出希望今後能夠繼續聯絡的態度 

　具體情形究竟是怎樣呢？現在，我針對➀最初的寒暄要恭敬有禮，做詳細的說明。 
　
「您好，請多多指教！」恭恭敬敬鞠躬打招呼，再看著對方的眼睛說話，這些基本事項相當重要。尤其是在交換名片時，經常有人會盯著名片，忘記了寒暄時要看著對方的眼睛。事實上，只要留意這件事並付諸行動，就可以讓對方留下態度端正的印象。 

　◎把名片視為對方的分身 

　另外，具備恭敬對待名片的心態，也會非常有效果。我希望大家能夠把對方的名片當成他的分身，鄭重其事地對待。交談中，要先把自己的名片從名片夾裡拿出來準備好，留意不要讓名片的高度低於自己的胸部。收到對方的名片之後，如果立即放入名片夾裡，很可能會讓他誤以為：「你對我沒興趣。」 
(本文摘自《一張價值千萬的名片：初次見面，就讓人想主動聯絡你》，大是文化，2012年3月29日出版)

 

行銷專題：零售策略的十大提問

尼古拉斯．瑞德(Nicholas A.C. Read)、史帝芬．畢斯翠茲(Stephen J. Bistritz)/SalesLabs公司總裁、OnTarget公司副總裁

　大多數人都不曾深思這個問題，因為在他們的職業生涯中，行銷線索的探尋本來就一直沒什麼表現，所以，他們可能認為這是正常現象，不值得大驚小怪。如果你的行銷團隊無法回答以下 10個簡單問題，那麼，你大概可以確定他們正使用消費品零售策略於B2B市場中： 

　1.我們比競爭對手更擅長解決哪些問題？什麼樣的目標市場最容易出現這些問題？ 

　2.我們傳遞什麼樣的訊息給潛在顧客，促使他們擔憂有關的潛在問題（我們可以提供這些問題的解決方案）？ 

　3.今年我們可以找出幾位有潛在需求的客戶高階主管，並將他們變成行銷線索？這要花多久的時間？ 

　4.今年我們可以將多少行銷線索移交給業務員去處理？下一季呢？下下季呢？明年呢？ 

　5.這些行銷線索當中，有多少人連第一次會面都約不到？ 

　6.與我們第一次會面的客戶高階主管當中，有多少位會進一步要求我們提建議書？這要花多久的時間？ 

　7.客戶高階主管在接到我們的建議書之後，有多少位會進一步與我們簽訂合約？這種轉化過程需要花多久的時間？ 

　8.什麼樣的收入和利潤來自這些合約？ 

　9.我們如何進行後續活動來追蹤未成交的客戶高階主管（從發現其姓名、成為行銷線索、第一次會面、提交建議書，再到簽訂合約）？ 

　10.透過追蹤活動，在第一階段不買我們產品的行銷線索有多少位恢復與我們交易？

　請問貴公司的行銷經理能回答上述所有問題嗎？大概可以吧。正如前面所說，我們的觀察是，多數行銷經理精通於技術，但缺乏 B2B策略，因為他們從來沒有真正接受過這方面的教育，儘管教科書的標題寫著 B2B。其實，這不能怪他們，也應該給他們一些喘息的空間，因為今天學校所講授的行銷學理論是根據家庭消費品模式改寫的，而放棄以問題為基礎的行銷概念已有半世紀之久，他們怎麼可能學過這些東西。

　因此，我們看到的都是「感覺良好」的正面行銷手法：使用產品的客戶多麼快樂；供應商是如何扎實，曾經贏過多少獎；領導人多麼英明能幹；詳述產品功能和優點……。這些行銷努力都是企圖留住現有客戶，並指引潛在顧客，只不過先決條件是這些潛在顧客已確定自己的問題，並且正在尋找供應商。

　但就像翻閱電話目錄廣告一樣，這群潛在顧客必須願意「動手指」按滑鼠才可能找到你。行銷部門的功能就是讓正在尋尋覓覓的顧客看到貴公司，但它在這方面並未善盡職責，反而在許多情況下，抹煞了業務員接觸客戶高階主管的能力。最重要的是，這群高階主管能透過瀏覽網站，形成自己的意見，不管這些意見──對你和對競爭者──是正確的或錯誤的。

　行銷線索就是這樣建立起來的，有些經由你的網站教育出來，另外一些是競爭對手教育的。如果在這當中發現任何一位潛在顧客的蛛絲馬跡，行銷人員就會盡快將他排進名單，送給業務部門，免得銷售經理天天來叨念；畢竟，我們也有行銷線索的配額必須達成。找行銷線索有時需要一些運氣，但願就像盲目的松鼠偶爾也會踢到一兩顆核果，找到食物。

　但是，所有業務人員都知道，「預測」經常像是虛構的小說，永遠不能當真。除非行銷部門能給業務人員更優質的行銷線索，否則業務員就不得不親自剔除那些已經死亡或氣若游絲的行銷線索，因為其替代方法就是「市場開發」。我們都知道，多數業務人員喜 歡談市場開發；市場開發需要先做銷售預測，而所有預測都像虛構小說那樣喜歡「膨脹」：將可以派上場的業務員總數乘上平均每人每週的業績，再乘以一年有多少星期。

　難怪，最近安永會計師事務所（ Ernst & Young）針對 1,100家企業所做的「三個月期銷售預測調查」發現有 40%是錯誤的！許多交易項目一開始就不應該列入預測當中，因為完全不會變成銷售機會，只會搾乾業務員的時間，浪費心力「免費教育」別人──這群人或許會展現一些好奇心，但沒有購買需求或任何購買意圖。(本文摘自《誰，決定了你的業績： 掌握關鍵決策者的馭客術》，美商麥格羅希爾出版)

CEO專題：百事可樂總裁談目的性績效_小眼睛貓頭鷹 EMBA

蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/

編按：領導力是僱用合適的人，並把他們放到合適的地方？努伊(Indra Nooyi) 身為飲料公司的執行長，似乎對上述的概念不以為然。她對領導力的看法有其複雜性和細膩之處，只能由工作中學習，正如她所說的，對每個領導人都各不相同。她解釋說，成功的領導人必須縮小組織內部的溝通差距，執行長不能遙不可及高高在上，必須刻意經營，不僅和高級管理人員和直屬人員接觸，也要同時顧及每一名員工。為達到這個目的，努伊的作法是以每隔一周，就寫封信給所有員工，談浮現在她的腦海的議題，由棒球運動到多樣性和包容性都包括在內。以下書摘為本文作者對其訪問的內容...。

目的性績效－我們要做的每一個層面，都是由目的感推動

　雖然內部溝通至關緊要，不過努伊還說明了在大型跨國企業中，領導力遠遠延伸到公司之外。在努伊看來，她還必須注意到每個與公司有業務往來的國家。「像我們這樣的大公司，有責任照顧與我們有業務往來的每一個國家與社會。對公司和國家來說，這是分配的問題。」她補充說。

　這種思維使努伊採取她所謂的「目的性績效」（Performance with Purpose），作為她的使命和公司的經營策略。這是一種多重策略，列出了針對各個國家的工作目標，以及造福社會、環境，和勞動人口的詳盡目的。努伊對目的性績效抱著莫大的熱忱，她在談到這種經營原則時，顯然深以為傲：提供永續成長，同時改善地球和世界各地人民的健康和福祉。目的性績效絕非行銷口號或標語，努伊全心投入這個策略，這是她以目的來管理公司製造、行動，和行銷產品的方法。

　目的性績效涵蓋了百事可樂各方面的業務，包括更有效能地節約用水和用電、永續農業的做法，以及為低收入消費者提供經濟實惠的營養產品等方案，這也是努伊個人的高度使命。「因為我出生在國外，因此我看到企業在新興市場可以是為善或為惡的兩種力量—尤其是跨國公司，」她解釋說。「我看到他們創造就業機會、帶來技術、提高生活品質，但也看到他們在當地掠奪資源。我看到了最好和最壞的例子，感觸良多。身為執行長，我必須確保我們的公司不會像冷血動物那般經營。我們必須表現出我們關心我們所經營的每個社區。在每一個國家，我希望當地人民能認同我們是一家在地公司—是一家「本土」公司。要實現這個目標，最好的辦法是問：『作為一家公司，我們如何把這個全球性企業的肌肉和骨骼，結合每一個國家的智慧和靈魂？』」

　百事公司已更進一步推行目的性績效，公開承諾到二○二○年之前所有的營運目標。這些目標已經在二○一○年的年度報告中做了詳細討論，也在網路上更新了進度和指標。

　儘管許多企業領導人都會談到企業的社會責任，但這些責任往往附屬於公司的業務之下，努伊則希望讓目的性績效深入到公司營運的每一個環節：「這不是在工作中著重績效表現，然後再在一旁兼營好人好事，事實上，我們必須執行我們的宗旨目標才能達到績效。」她補充說。「這不是目的與績效，也不是目的或績效，而是目的性績效，所以我們要做的每一個層面，都是由目的感推動。」

　她在二○○六年初任執行長那年，推出了目的性績效，當時要讓她的團隊接受它就是一種挑戰，但最後他們做到了。目的性績效對企業文化的影響，甚至連努伊都覺得吃驚。她談到有天晚上她看到美國公共電視網（PBS）播出的一個節目，報導北卡羅萊納州新伯恩市（New Bern）的榮民艾瑞克．埃蒙森（Eric Edmundson）中士，因傷殘而必須由父母親照顧。「我看了這個節目，感到十分難過……，」努伊說，她的聲音流露出情感而變得愈來愈微弱。這個故事之所以深深打動她，部分原因是因為新伯恩是百事可樂的發源地，就在這裡，迦勒．布雷德（Caleb Bradham）於一八九八年在他的藥房裡發明了百事可樂。

　除了這個巧合之外，努伊不需要更多的理由來採取行動。她致電給當地的百事可樂分公司經理，要求他送百事可樂公司的產品和優惠券給埃蒙森，並把她寫的私人信件交給這個家庭。令努伊驚奇的是這名經理的反應。「他說，我很驕傲能為達到目的性績效承諾的公司工作，這是目的性績效最了不起的地方，」努伊說。「當公司最前線的人這麼說，你就知道它已經深入到公司的各個層面了。」(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)

 

 

服務業專題：銷售旺季，蒐集顧客資訊好時機

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事

編按：最近百貨商圈開始進入年終銷售活動。據媒體報導：信義新天地4館首日創造7億元業績，年成長超過一成，改變原來對今年業績保守的態度。本文從年底旺季提醒服務業該注意的事。

　以上班族顧客為主的居酒屋，有位穿著和服的女性，總是微笑向客人說， 「可以請您惠賜一張名片嗎？」據說大部分的顧客都會很樂意把名片給她。

　另外一間居酒屋，員工總是難以開口向顧客要求：「可以請您幫我填一下這張表格嗎？」他們特地使用改良表格用紙，紙的一面是給顧客填寫資料的表格，而背面則清楚簡單的寫著填寫這張表格，可以得到什麼好處或優惠的資訊。這樣的表格要一面請顧客閱讀，一面向顧客解說也行，悄悄的放進顧客的購物袋裡也可以。這樣一來，即使忙碌時，或者沒有空間提供給顧客在店裡填寫表格也沒關係。

　年底旺季結束後，忙碌工作也告一段落。為以後營運著想，應該趁空閒時多與顧客接觸，但如果沒有連繫顧客的管道，一切可能都是空談。雖然也有很多店家消極等待顧客上門，但辛苦經營落得如此，實在可惜。

　當大家想到歲末年終的業績目標時，總會直接聯想到「營業額」，因此我在這裡衷心建議大家，務必把「顧客名單的增加數量」也加進去。(本文摘自《招福招財：小店大人氣88王道》，遠流 出版，2011年10月1日)

人脈專題：「幫別人介紹朋友」，其實是在幫自己經營關係_小眼睛貓頭鷹 EMBA

井上和幸/經營者JP公司董事長、杜拉克學會會員

　很多人把人脈視為個人資產，通常不願意主動引薦，也很害怕介紹給別人之後，就會減少自己的獨特價值。

　他們認為：「那個人只有我能認識，我不想介紹給別人！」不過，如果你也是這麼想的話，你的人脈圈大概也會很狹隘。只有堅定而廣泛的人脈，才能將自己與他人的人脈結合共享。

　靠自己獲得的人脈總是有限，把不同的人脈網絡互相連結起來，才能讓你的人脈越來越廣。

　假設一個人參加平日一週四天的午餐和晚上餐會，一個月下來能夠見面的人數就有八次×四週＝三十二名。維持半年則能見到：三十二名×六個月＝一百九十二名。能以這樣的速度認識人的話，人脈已經算是非常廣了。但即使如此，他們在半年之間，也只能見到這兩百個人各一次。而這種只是交換名片的人，老實說，只能算只有一面之緣，算不上真正的人脈。真正的人脈，還需要好好培養互動與信賴關係，才能帶來實質的互惠關係。(本文摘自《不想在公司升遷，你才會成功：讓年薪倍增的工作態度》，大樂文化 出版，2011年11月30日)

 

雲端個案筆記：當防毒飛上了雲端

陳永強、趨勢科技雲端防毒團隊/趨勢科技雲端運算服務研究專家

編按：當世界還不知道什麼是「雲端」，他們已在默默「造雲」；當所有人跟上造雲時，他們已積極為客戶提供雲端服務。以下書摘即為趨勢科技的雲端經驗，提供企業資訊團隊參考。

　現在，網際網路WWW（World-Wide-Web）已經將全世界都串起來，我們的生活和網際網路這朵大雲息息相關；在網際網路這樣發達的世界裡，所有的一切透過「雲端」都變得非常方便，透過「雲」可以解決你所有的問題，除了「頻寬」。這就像是有速限的高速公路一樣，在這個限制之下，你不能隨心所欲的駕駛，要多快就多快；所以，讓我們面對現實吧，現在的科技和網路還沒能突破，我們所面臨的網際網路世界，就是有很現實的「頻寬限制」問題。

　所以，總括來說，我們當時面臨了幾個問題：
1. 如何儲存這麼多且不斷成長的大量資料？
2. 要怎麼分析、運算這些持續變化的數據？
3. 如何盡量不倚賴用戶端的資源來執行應用程式？
4. 如何快速的研發跨平台的用戶端程式？
5. 如何避免用戶端和服務伺服器之間不必要的資料傳輸？
6. 什麼是對客戶更有效的解決方案？

　如果你是一個軟體工程師，你會如何設計程式來解決這些問題呢？要如何讓用戶端越輕越好（最好不需要安裝任何東西），讓用戶端不論移動到何處，都可以在世界的任何角落輕易的存取資料？另外，因為現實的狀況，頻寬有限，要如何設計程式來避免不必要的資料傳輸？這些需求聽起來是不是很像一般所說的「雲端服務」呢？這幾年來，關於雲端運算的討論和文章越來越多，在這邊，我們並不是要嘗試去定義所謂的「雲端運算」（Cloud Computing）究竟是甚麼？

　我們只是想藉由趨勢在產品研發過程中所遇到的問題，用一些大家最耳熟能詳的名詞和簡單概念，來解釋趨勢往雲端運算發展的過程。

　前面提到了許多我們所面臨的挑戰，歸納起來大概有下列三大項：
1. 用戶端資源消耗
2. 網路頻寬有限
3. 大量資料收集、儲存、運算

　讓用戶端越來越「輕」

　首先，我們從最能夠控制的地方—用戶端程式的開發設計下手；為了設計出更輕、不需要太多資源的應用程式，我們有幾個方向：

1. 減少不必要的系統資源占用
• 依照目的性來劃分不同的用戶端代理程式（Client agent），避免將許多不同功能都設計在同一個用戶端代理程式。
• 設定只有在必要情況，才執行會耗費資源的需要及時掃描（realtimescanning）的工作；例如：有不信任的來源或執行程式在做檔案的I/O 寫入。
2. 將常常需要更新或較大的更新檔案放上「雲端」
• 避免在用戶端上做病毒碼（virus patterns）或檔案的更新。
3. 減少用戶端CPU 的使用
• 在程式中以不同的模式做為CPU 資源使用的控制；例如：
初始化、到期和修改等模式（initialization, expiration, and
modifi cation）。
• 設計程式自動關閉休息模式（offl ine mode）：監控程式的行為（behavior monitoring），而不是使用傳統的固定模式比對（Pattern matching）。
• 使用資料庫自動學習方式（Learning Application Database），而非數位比對方式（Digital Signature）。
• 雲端處理：只有在要做及時掃描時才會啟動應用程序，如此，
用戶端程式只需要針對事件來做監控（Event filtering），其他功能都可以在雲端伺服器上處理。利用虛擬機器（Virtual Machine; VM）做遠端I/O 的模擬，如此，我們只需在虛擬程序上（Hypervisor）做更新檔案或病毒碼的動作，所有的虛擬機都可以同時受益。用戶端代理程式變得輕巧、簡單，同時可以減少對作業系統的相關依賴性，我們便可以很容易的將用戶端代理程式設計成跨平台（Cross-platform），達到同時支援不同的用戶端作業系統的要求。對接設備（Docking device）的內容，可以放在雲端伺服器上處理。
4. 數位認證（Digital Certifi cation）過濾器
• 略過已經掃描的檔案。
• 來自白名單上（White list）或已經被信任的簽名檔的文件。
(本文摘自《趨勢的雲端發現之旅》，智園 ，2011年11月25日出版)

真誠對話的力量_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　真誠對話的力量到底有多大？日本動畫電影大師宮崎駿的成功，就是來自他與編輯鈴木敏夫的真誠對話。

　三十多年來，二人一直真誠相對，鈴木敏夫對宮崎駿的欣賞與瞭解，以及維持近三十年「幾乎每天都說話」的關係，激發了宮崎的創造力，使他的作品總能讓人耳目一新與充滿想像力，並受到世界各地影迷的歡迎，聲名大噪。

　例如，他的作品「神隱少女」就是來自鈴木敏夫的真誠一問，「該為小孩子拍電影，不是嗎？」宮崎駿想一想，很快的改變了原來想法，馬上從牆上拆下一張又一張的以二十歲女性為主角的草稿，一面說，「那就拍一個為十歲小女孩打氣的故事吧！」

　我認識的思想家Edward de Bono曾告訴我：「情緒和感受扮演思考的主要部分(Emotions and feelings play a key part in THINKING.)」

　也就是說，當我們信賴他人，感受到他人的真誠時，很容易受到感動，這種情緒與感受讓我們放棄藏私與隔閡，願意把心裡的想法說出來，達到一種心靈契合的境界，處於這種境界時，創意常常就能源源不絕的湧出。所以真誠對話的力量非常大，特別在智識經濟時代中。(陳啟明整理，本文摘自《邁向世界的競爭力》，商周2011年11月13日出版。) 

 

服務業專題：核心事業出發善加利用其他資源

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事

編按：服務業經營該如何思索未來？從本文的書摘以派報社為例，提供探索的架構─確認核心事業，作為以此延伸的基礎。

　我認識的一家派報社決定轉型，其設定的主題是：「讓您享受度假飯店般的服務，天天迎接優雅的早晨」。這讓我聯想到度假飯店的早晨，客人一邊啜飲著客房服務送來的紅茶，一邊悠閒地翻閱報紙。如果每天都可以在家中度過這樣悠閒的早晨，不知會有多幸福！

　然而這家商店設定的主題不只是公司裡的一個提案，也是重新檢視自己公司事業資源的時機。

　許多派報社，都認為自己的工作就是招攬訂戶並配送給客戶。當然這也沒有錯，但是我看到的是不一樣的要素。報紙販賣店擁有一項很重要的事業資源：每天最少會有一次拜訪所有顧客的機會。

　如果是其他業種的公司會怎麼做？他們可能會想，這樣在人力、成本上可能都會大幅增加，嚴重影響經營吧。但是對派報社而言，這正是事業模式的核心，已經具備了完整的機能。只要他們看見了自己公司珍貴的事業資源，事業組織的眼光就會不一樣了。正因為需要每天早晨往返於顧客的家中，才能為顧客營造優雅的早晨時光。

　進一步地透過標題來看，所有的看法都不一樣了。對客人而言，「早上看報紙」是怎樣的場景呢？公司應提供什麼水準的服務呢？還有什麼可以一起配送嗎？從這樣的檢討中，派報社不再是供應報紙的店家，也是共同營造優雅早晨的夥伴。

　而這家公司思考後，決定先從「剛出爐的麵包，配送到府」的服務開始做。再慢慢發展其他的服務。(本文摘自《招福招財2：轉個彎，生意翻一翻88招》，遠流 出版，2011年11月1日)

<企劃競爭力講堂>「使用者為王」,以使用者經驗為主的網站企劃實務

 
在網際網路快速發展的時代，「網站」是企業與顧客溝通的重要管道。因此，無論是企業形象網站、電子商務網站還是部落格網站，規劃一個既能呈現企業價值又能符合消費者使用經驗的網站，已經不再只是工程師的工作了！於是本次的企劃競爭力講堂，我們邀請到「網站企劃」的業界第一把交椅 - 蕭健興老師，與大家分享如何從「企劃」工作的角度，設計並建置一個網站，學習網站效益評估與管理的技巧。 

網站企劃「減一下」更有效率

有句話說「數大便是美」，但是對於網站來說，過多的資訊或使用流程未必是一件好事。若我們站在使用者的角度思考，在設計網站動線或功能的時候，盡量簡化使用者的使用流程，才能更有效率的達成服務的目標。蕭老師根據他在網站企劃實務的經驗，建議我們網站的「減法」可以從以下方式著手：
1.早一點提供與狀況有關的充分資訊，以避免發生使用上的錯誤。
2.以口語化的方式提供使用者有關的資訊，以避免誤導使用者。
3.完成同樣的任務，使用者點選次數越少越好，要珍惜使用者的點選次數。
4.記住使用者把東西放在哪裡，同樣的功能，不要讓使用者下回來時找不到。
5.記住消費者在網頁上所輸入的資訊，已避免發生資料重新填寫的困擾。
6.輸入完帳號密碼或者搜尋字串後直接按ENTER完成輸入或搜尋的動作。

舉例來說，Pchome為了做到二十四小時到貨服務，簡化了會員註冊與交易的功能流程，只要求使用者留下必須且重要的資訊，並取消會員驗證的流程，不但簡化了消費者的購物程序，使網路購物變得更方便、更快速，也吸引的更多的使用者成為忠誠的顧客。

流程的掌握能力，是工作溝通的關鍵

網站的建置，如同室內設計的工程與監造，每個細節都非常重要。而網站企劃企劃的工作形態，「溝通」佔了我們大部份的工作時間，常常是白天開會，到了晚上夜深人靜時才真正開始工作，久而久之，嚴重影響到生活的品質。因此身為一個專業網站企劃，必須懂得如何善用工具，掌握網站建置的流程，才能以更有效率的方式達成溝通的目的，而非死板的將整個細節流程完成，無意義的耗費時間與心力。 


資料來源：Cacoo 是一款基於Flash技術，使用者體驗友好、功能強大的在線繪圖工具，它能夠幫助你在線繪製包括站點地圖(sitemap)、產品原型、UML統一建模、流程圖、腦圖（Mindmap）以及線框圖（Wireframes）在內的多種數字圖表。<創格完人>

網站效益評估，「流量」不是一切

大多數的人都認為流量大的網站才是好網站。但蕭老師認為，僅看流量不能說明一切的問題。一個好的網站應該根據「使用者」的使用經驗進行設計，所提供的服務或內容，必須要是能夠滿足消費者需求，並能解決消費者的問題。以ebay為例，一個ebay的使用者要花將近三個月的時間，才能成為忠實的使用者，而他們能夠成為忠實使用者的原因，是因為eBay所提供的功能與內容，不但好用，而且是貼近使用者需求的。

成功網站的背後，看似需要靠一個龐大的組織才能運作，其實一個充分了解工作內容，成員間能夠彼此分工互補的小型開發團隊，同樣也能創造同等甚至更高的工作效率。蕭老師強調，網站企劃的工作，不是成就英雄，而是成就團隊，這才是網站企劃工作最核心的價值觀。 

課堂尾聲，蕭老師勉勵大家，原有的專業是延伸的基石，不要輕言放棄。而企劃競爭力講堂的課程內容，必能有效的幫助各位學員們，藉由不同領域的專業知識，來深化自己的專業知識，並延伸自己視野的觸角！

本文出自 http://tbsa.mac.to/blog/?post/581

Facebook工作術：推銷不如製造「口碑」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

樺澤紫苑(本名：佐佐木信幸)/日本Facebook粉絲專頁排行榜最受歡迎作家

編按：有越來越多的團體與個人使用Facebook臉書，作為宣傳或廣告工具，然而，如何才能達到效益？在日本有個作家擁有粉絲團經營的經驗，他如何聚集最多粉絲？以下即是他的分享：

　Facebook與Twitter的特色之一，就是越推銷便越滯銷。我認為這也是所有社交媒體的共同特色。

　假設我在自己的塗鴉牆上發表「『Facebook工作術』內容優質，極為實用，請大家多多捧場」一定完全賣不出去。

　但若朋友與粉絲發表「我看了『Facebook工作術』，裡面寫了好多令人意外的Facebook用法，真的很有用。真感謝你出版這麼好用的書」又將如何？看到貼文的人必定會想「這書真有那麼好？」而也想買一本來看看。

　自己介紹叫「推銷」，第三者介紹叫「口碑」。

　而「口碑」的效果是「推銷」的好幾倍。

　以電子報和部落格來說，感覺強力推銷比較好賣，但Facebook和Twitter則不是，越推銷越滯銷。關鍵就在於「口碑」。

　在Facebook上製造口碑很簡單。只要募集感想即可。

　「請發表『Facebook工作術』的讀後感」
　「請問『Facebook工作術』幫了你什麼忙？」

　只要平時有努力交流，應該會有十則以上的留言。每則都要以留言誠心回復。回覆留言可以打開話匣子，營造盛況。留言越來越多，「讚！」也越來越多，自然形成口碑效果，吸引更多人瀏覽。與之前說明的一樣。

　Facebook靠口碑不靠推銷。如果有空推銷，不如想辦法製造口碑，收集第三者的聲音。(本文摘錄自《Facebook工作術：主管不懂、學校沒教，但老闆巴不得你擁有的軟實力》，臉譜 出版，2011年11月25日)

形象管理專題：如何建立個人「形象CIS」

陳麗卿/Perfect Image陳麗卿形象管理學院總監

　如何建立專屬於自己的外表形象，讓別人對我「印象深刻」？

　看到二個外雙C，就會想到時尚品牌CHANEL；看到打勾的圖樣，就會想到運動品牌NIKE；一顆被咬了一口的蘋果，就會想到電腦品牌APPLE。

　這些讓人們產生深刻印象的圖碼，就是「CIS識別證」。簡單直接的CIS，更成為企業建立經典品牌的重要捷徑。心理學研究顯示，要讓印象印在腦裏不會忘記，需要重複看21次，才會變成一種習慣；而企業建立CIS的目的之ㄧ，正是要有足夠的「重覆性」，才能在人們的大腦中留下深刻印象。

　國際知名的管理大師Tom Peters，在他聲名大噪的著作《追求卓越》中說：「建立個人品牌是二十一世紀新工作的生存法則。」他說：「二十一世紀的工作，已經從做一份工作、追求一個事業，轉變到建立專業品牌。」如果，我們能效仿企業CIS的做法，把自己想像成一個品牌，就能為自己創造獨特的市場定位。

　要建立個人的「形象CIS」，第一步就是找出自己的特色；你可以思考所有的競爭者中，哪些是你與眾不同的特色，強調它，成為你的戰力。第二步則是思考自己想要透露何種訊息，經由不斷的重覆出現，達到你的目的，而不是複製他人。最後則是需要堅持與時間的累積，自然就能在別人腦裏留下對你的深刻印象。

　在我的學院課程中，我幫助了非常多的人，導引他們利用簡單的方法，就可以自己做出個人的「形象CIS」。例如我有一位從事設計相關的朋友，每次著裝主題都帶有LV的產品，可以是格紋上衣、褲子、包包或鞋子，即使不是LV的品牌，她的配色也一定是與它的感覺相似，透過不停的重複，成功快速的建立出個人形象。

　以下是我在建立個人的「形象CIS」，三個簡易的操作方式，提供給您參考：

　1.目標導向操作法：以自己職業的生涯規畫為目標。
　例如：你希望給人「權威、專業」的感覺，挺立的套裝將會是你很好的選擇之ㄧ；或是，你希望擁有「親切、自然不做作」，白襯衫+牛仔褲或卡其褲+西裝外套的搭配方式可以幫助你；又或者你想要的是「浪漫/雅士」的味道，女士穿著帶荷葉邊的設計、男士身上有粉彩色系，都能為你點綴出特別的氣質。

　2.個人喜好操作法：以自己喜歡為出發點。
　例如你喜歡的顏色，或是你喜歡蒐集的東西：筆、眼鏡、絲巾、鞋、手錶、耳環、項鍊、名片夾等等，將它們大方的穿戴在身上，自然能加深別人對你的印象。像主持界的天后---張小燕小姐，就喜歡在她的談話性節目中，配戴一條圍巾，各式各樣的圍巾就成為她個人形象最大的特色。

　3.特色強調操作法：以你穿什麼最好看來重複。
　只要是任何讓你穿起來好看的格子、條紋、印花；或是西裝、套裝、短裙、長裙、長褲、背心、襯衫、吊帶等；甚至於是特別設計過的髮型、彩妝等等；只要成為別人對你讚不絕口的元素，就請你直接使用它們吧！

　以上三種操作方式，若能找到它們的交集是最好的，若無法同時吻合，也請至少找到其中一項，對於建立個人的「形象CIS」，將會如虎添翼、易如反掌的哦！(本文原載於經濟日報，作者為Perfect Image陳麗卿形象管理學院總監http://www.perfect-image.com.tw )

全球最酷的學校KaosPilot

有一位網友在流覽創新部落格一篇介紹丹麥KaosPilot 社會企業家實驗學校專文後，留言：「現代企業管理的思考原點，是來自於完全營利的股東利益結構+"控制論"為出發點的，並非真正立基於"人"的潛力。不論多新的管理理論，建立在過去前人基礎之上，目前還難離窠臼。"社會企業"常常成為"生存(賺錢)下來"後，才開始考慮的附屬品。

老師的"創新企劃"理念，的確是破舊立新之道，但是，仍著重在傳統的"企劃管理、行銷管理、專案管理、生涯策略規劃等認證課程與專業訓練..."套在傳統評價標準訓練出來的人，有多少會成為"實驗社會企業家"?」

 

一本好書「改寫規則的人，獨贏」

我會對KaosPilot這所北歐的實驗學校感興趣，是因為無意間閱讀美國「快捷企業」（Fast Company）商業雜誌創辦人亞倫 韋伯（Alan M. Webber）的著作「改寫規則的人，獨贏」（Rules of Thumb : 52 Truths for Winning at Business without Losing Your Self），在他書中提到以這所以「對世界最有益的學校」（the best school for world）為定位，致力為全世界培育推動社會變革的社會企業家為使命的實驗學校，韋伯也因為認同KaosPilot的辦學理念而義務擔任該校的教學顧問。隨後我找到該校網站（www.kaospilot.dk），深入了解該校運作情況，我一直想寫一篇專文介紹KaosPilot，正好利用這個網友的提問機會，為文介紹這所令我嚮往的全球最酷的學校。

 

KaosPilot 座落於丹麥阿爾胡斯（Aarhus），當地以兩件事聞名，其中一樣是世界數一數二的咖啡館社會，另一項則是世界頂尖的社會企業家學院KaosPilot，該校於1991年（伯林圍牆倒塌後2年）由伍夫 艾爾貝克（Uffe Elbaek）創辦，一開始是為了協助不適合傳統工作型態年輕學生，後來在他的領導下逐漸發展著重實際方案管理、系統思考、團隊問題解決能力的獨特教育混合體。

 

混亂時代的領航員

KaosPilot在名稱上就已經透露出該校所發展出獨特的世界觀與使命任務，Kaos應該是指Chaos（混亂）的同音變體字，KaosPilot意思是混亂時代的領航員，21世紀受到全球化、網際網路、科技創新、知識經濟等時代作用力的影響，已進入一種快速變遷、挑戰不斷的混亂時代（chaos era），20世紀傳統的政府部門、企業部門、靠政府企業民間捐款的NGO部門、教育部門無力回應混亂時代的新挑戰，需要一套新的教育體制，方能有效培育一群具備社會改革理想、獨立思考能力、與實際問題解決技巧的社會企業家（KaosPilot），才能領導社會進行有效變革。

 

向街頭智慧取經

其實KaosPilot與日本趨勢大師大前研一的看法頗為接近，大前研一也認為21世紀的商場與職場也進入類似一種「經濟叢林」的狀態，像一個看不見的新大陸，這是一個沒有標準答案的時代，傳統大學教育著重有標準答案的理論訓練，面對一個沒有標準答案的經濟叢林，幾乎是毫無用武之地，因此，KaosPilot與大前研一看法頗為接近，培養新時代商界領導人必須向街頭智慧（Streetwise）取經，所以KaosPilot放棄傳統商管教育按學科理論的分科教育，改採以真實個案實作所需的process design、business design、marketing management、project management、event management、creative leadership等實務應用技術為主要訓練科目，每年招收300個新生，接受三年實務課程訓練合格才能結業。

 

KaosPilot在教學創新方面採取大膽突破，它主動向全球機構徵募希望解決的問題與項目，然後交給學校老師與學生成立專案，應用學的系統化思考與方案管理的實務技巧提出可行的解決方案，KaosPilot用real case的方案實作取代傳統大學的理論教學與學習標準答案的個案教學法（case study）。另外，KaosPilot延聘實務經驗豐富的實務專家取代只受過學術訓練的教授學者擔任實際授課的講師，以 以streetwise的實務技巧為課程學習的主要內容。

 

務實的理想主義者

最後，我要回應網友的提問，我非常贊同亞倫 韋伯對社會企業家的定義：務實的理想主義者，不要為理想而死，要為理想而活，如果你真想要推動社會改革，改變的關鍵在計算，不是以身相殉，你必須學習一套能扭轉結局的策略與實務技巧。真正的社會企業家會把解決社會問題看成是一種商機，應用策略觀點、系統思考、方案管理的實務技巧，提出一套具有可持續性（sustaining）的商業模式與經營策略，接著要應用專案管理的技巧發揮百分百的執行力，把理想徹底實現，這就是「慈悲資本主義」。

 

在創辦創新企劃顧問公司過程，我一直反覆思索創新企劃能為台灣創造何種正面而獨特的價值？我認為傳統正規教育不容易培養21世紀所需的獨立思考與問題解決的人才，這是阻礙台灣社會進步的主因，也是台灣社會問題的根源，我把解決這個社會問題當成是一門好生意，也效法KaosPilot的教學理念與課程設計，只是以證照教育為包裝，因為一般人比較容易接受，但是如果你上過創新的課程，你一定會發現無論是WBSA企劃管理課程、CIM行銷管理課程、PMP專案管理課程跟其它機構或學校所辦的課程有相當大的差異，因為我們辦學的目的不是培養一群只會死背答案的補習班學生，而是具備Streetwise，能獨立思考找到屬於自己的正確解答，有能力運用所學習到的實務技巧，發揮創意與執行力的理想實踐家。

本文出自 http://tbsa.mac.to/blog/?post/233

組織變革新思維：鬆手_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 唐．泰普史考特(Don Tapscott)、安東尼．威廉斯(Anthony D. Williams)/「nGenera Insight」智庫董事會主席、里斯本智庫資深研究員

　可想而知，企圖改變組織的企業及社會領導人對於變革會有許多疑慮，最大的疑慮之一是擔心失控：我不能開放它，風險太大了；我的律師鐵定會抓狂；有太多的阻礙；我不能授權其他人做決策，萬一他們出了差錯，我得扛下一切責任。

　當然，轉變為新的開放模式，涉及相當風險，可能產生非預期的後果。此外，組織可能害怕一旦開放分享智慧財產，將變得脆弱，暴露未來產品的計劃，或是最終被競爭擊倒。或者，也可能是心理層面的障礙，像是組織或個人擔心失去掌控力的深層畏懼。但是，現今時代存在的矛盾事實是：想要強壯、有所掌控，以及確保組織或社會的安全，就必須鬆手。

　所謂的鬆手，有很多種形式。可能意指賦予員工更多自由與彈性，讓他們能夠和同儕共同創新與創造。可能意指從供應商及夥伴身上汲取點子，並且在產品的設計與製造方面更密切地通力合作。可能意指與公眾分享資產，以延伸觸角，或是吸引更大的貢獻者網絡。可能意指讓忠誠且投入的粉絲社群自己推動行銷活動，以幫助你的品牌成長。或者，在政府部門，鬆手可能意指停止獨佔模式的政策制定，讓民眾在政策制定過程中扮演有意義的角色。不論哪一種形式的鬆手，都涉及風險，構思與計劃不周的策略，可能會讓你出醜。但是，若做得正確，鬆手將使你變得更強壯、更堅實，為適應於愈趨複雜的環境做更好的準備。

　當然，鬆手不是說做就能做到的事。IBM在加入Linux 社群時發現，大型組織很難輕易地捨棄掌控，IBM的開放系統發展副總丹．弗萊伊(Dan Frye)說，鬆手是最難學的功課之一。在Linux基金會舉辦的協作高峰會(Collaboration Summit)中致詞時指出：「我們無法掌控個人或社群，若你試圖這麼做，將會使情況更糟。你需要的是影響力，這得回到最重要的一課，就是把掌控權還給社群，並發展與社群互動的專長。你會發現，若你的軟體開發者和社群共事，假以時日，他們將發展出影響力，這種影響力將幫你完成任務。」

　以影響流程取代掌控流程，這對習於規劃並且謹慎執行每個層面的企業而言，是心態上的一大改變。開放源碼社群的運作方式是即時、透明地來回溝通和快速地產品重建，使用即時通、電子郵件、即時協作品軟體等工具進行交談。反觀公司內部的溝通很注意內部敏感性，經常緩慢且斟酌再三。

　參與協作社群意味讓出一些掌控權，共同承擔責任，擁抱透明，管理衝突，並且接受一個事實：成功的計劃將自行其道。無疑地，對已經習慣於指揮與控管制度的組織而言，這趟旅程恐怕很不輕鬆，組織得學習一套側重建立信任、實踐承諾，敏捷改變與同儕共同決策的新技巧。(本文節錄自《打造維基型組織：集體協作的威力》，天下雜誌出版 ，2011年11月30日)

服務創新個案：全錄公司

亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)/加州大學柏克萊分校開放式創新研究中心執行長

編按：作者提出「開放式服務創新」是把原本為科技業設計的「開放式創新」的概念，應用到服務業，或是製造公司的服務事業。

　服務創新的第一個例子來自二十世紀的一個產業鉅子―全錄公司，該公司目前正處於轉型為服務導向事業的重要時期。

　全錄有一項傲人的歷史成就，該公司是靜電複印術（全錄影印術）的發明者，一九七○年代，全錄把這項發明發展成一個營收達數十億美元規模的事業，他們至今仍在全球影印機和印表機產品領域保持群雄地位。若考量全錄在一九七五年遭遇的一項沈重打擊，世人當不可否認，該公司的這種持久力已誠屬難能可貴。

　美國聯邦貿易委員會（FTC）在一九七五年裁定全錄公司必須把其核心專利對外授權，這導致該公司接下來遭遇強大的競爭（這正是FTC裁定的意圖），這些競爭幾乎全都是來自日本公司（這恐怕是FTC始料未及）。結果，短短四年間，全錄的影印機市場占有率從一九七六年的80%陡降至一九八二年的18%，幾乎使該公司垮臺。所幸，全錄靠著全面品質改善計畫，大幅提升產品及生產技術的品質，重新站穩。

　全錄在創立後的頭四十年，銷售影印機與印表機這兩項產品，也對墨粉匣、紙張、服務等項目收費，並為影印機購買者提供融資，收取利息。不過，除了墨粉匣是該公司的重要獲利來源之外，其他這些附屬項目在公司的商業模式中僅居次要。

　今天的全錄已展開不同類型的創新：對其影印機和印表機的商業模式進行創新。為尋求新成長源頭，全錄已經變成一個遠比過去更服務導向的公司，該公司二○○八年的營收中已有超過20%來自服務業務。尤其是，全錄現在為客戶提供一種很不同的影印功能取得方式：為客戶管理及操作影印及列印器材，客戶只需支付這些服務的使用費。全錄稱此為「管理列印服務」（managed print services）。

　供應管理列印服務，看似簡單，其實執行起來極其困難。這項服務的概念是：公司客戶可以和全錄簽約，由全錄提供公司需要的所有列印服務，全錄擁有並負責管理設置於該公司的所有影印機與印表機，照料機器設備的操作及適當維修，在必要時更換墨粉匣，在客戶要求提供列印服務時收取費用。這項服務並非只針對全錄本身生產的器材，全錄管理客戶的所有影印機與印表機，不論是哪一家廠商製造的或放置在什麼地點。

　從客戶的角度而言，這是一項有益的安排。管理列印服務把客戶的固定成本轉化為按列印使用計費的變動成本，因此，客戶本身不需要有專門執行影印與列印工作的人員（儘管組織絕對需要這些專門技巧，但這類人員在組織中不會有很好的職涯發展途徑），於是，客戶可以減少雇員，並降低評估、挑選、採購、安裝、維修及融資其列印設備等間接成本。寶鹼公司估計，使用全錄提供的管理列印服務，使該公司紙張用量減少40%，成本降低20至25%。

　這項為客戶提供經濟效益的服務，也使全錄公司受惠。首先，就算是最嫻熟於列印相關技術與技巧的企業客戶，也比不上全錄對影印機與列印機的了解，全錄的專業知識使其能夠比客戶更有效率地管理這些資源。而且，全錄從服務一個客戶中學到的實務良方，可以應用於別的客戶。其次，在列印服務合約的整個期間，全錄可以發展、安裝及操作最有效率的器材，例如，該公司常使用可影印、列印、傳真及掃描的多功能事務機，這類器材的初始成本較高，但更持久，使用的耗材較便宜，可執行多功能，因此可以用較少的機器服務更多人，提高器材的使用率。第三，在合約之下為客戶管理所有列印器材，而非只有全錄本身市場的器材（這就是開放），使全錄得以了解客戶組織的所有影印與列印需求。

　傳統上，一家公司的各部門（資訊技術、人力資源、採購等部門，甚至個別員工）各自購買影印機與印表機，導致組織內四處充斥這類機器操作時的雜音。這種各自購置器材的模式也導致器材供應商無法了解整個客戶組織的需求，反觀管理列印服務模式則是讓全錄得以綜觀客戶公司的所有需求。天天操作與維修競爭者生產的器材，使全錄得以深入了解競爭者產品的性能，也讓全錄可以決定何時用自家的器材取代這些競爭者的器材。

　對客戶的列印需求、體驗、競爭者產品性能與限制等獲得了深入了解，使全錄可根據這些知識，開發新一代器材。這為全錄提供了學習優勢，勝過那些採取較傳統市場研究方法、只能從購置其器材的客戶那兒獲得部分了解的競爭者。最後，對於具備列印器材專業知識的人員來說，在全錄公司有不錯的職涯發展前景，尤其是相較於任職客戶組織的這類專業人員。(本文節錄自《開放式服務創新》，天下雜誌出版，2011年11月30日)

發現生命的禮物

夏嫣．喬伊．亞濟茲(Shajen Joy Aziz)、德米恩．李頓斯坦(Demian Lichtenstein)/南加州生命轉化帶領人協會創立成員、均衡娛樂公司執行長

　近年來，「吸引力法則」受到熱烈關注。但我們認為，還有其他同等重要、能主宰或影響我們人生的個人成長法則，需要被認識。很可惜，過去它們都被忽略。我們想告訴讀者的是，所有這些普遍性的法則必須一起運作，才會有和諧平衡的人生。當認出那些在我們生活中共同運作的力量，我們就能在稱之為「無限創造迴圈」（the infinity feedback loop of creation）的過程中，與潛藏於萬物的「統一意識場」連結得更好。這很像東方靈修經典所說的「因果業報」，你在這世上種什麼因，就會得到什麼果；或是像「披頭四」唱的，「創造多少愛，就得到多少愛」。這個真相在歷史上已透過許多方式傳述。 

　我們想透過本書，帶你一步步走過這趟發現之旅，讓你看到心智、情緒和制約如何阻礙你的靈性成長，以及你該如何逆轉回來。在接下來的內容中，我們會更完整地解釋何謂「你那獨一無二的生命禮物」、如何發現它，以及為何與他人分享你的生命禮物是如此重要。我們也會談及有關能量與逆境的關係，以及為什麼它們在發現生命禮物的過程中如此重要。 

　也許你正納悶，既然自己早已擁有那渴望與世人分享的生命禮物，何必需要這本書來告訴你？或許你覺得，明明生活就不如想像中順利，還有什麼生命禮物可言？很可能你認為，上天賜給這麼多人幸運，但不知怎的就是輪不到你？也許你有諸如此類的疑問：「只要發現生命禮物，我的生活就會永遠改變嗎？發現生命禮物會如何影響我生命中的人？我的生命禮物會帶給我財富、安全和愛嗎？我只有一個生命禮物而已嗎？萬一我對我的生命禮物感到厭煩怎麼辦？萬一我的生命禮物對我感到厭煩怎麼辦？」或者，也許你正陷入某種生活而動彈不得；過去這種生活曾經讓你覺得是個生命禮物，但現在它再也不是。 

　在這趟發現生命禮物的旅程中你會了解，原來你早已擁有需要的一切，你能利用它們實現生命的圓滿。我們的社會往往把焦點放在人們犯的錯誤上，我們則想把焦點放在你做對的事情上。我們想支持那些一直渴望從你內在展現出來的天賦。 

　不論誰說過你怎樣、說過生命或其意義是什麼；不論目前為止你忍受過什麼；不論此刻你覺得自己距離愛多麼遙遠，你依舊是生命的禮物—特別、獨一無二、活生生的美好奇蹟，只是需要耐心等待著被發掘與展現。 

　生命禮物指的不是某種奇蹟似出現的東西，也不是一廂情願的想法。相反的，它是從我們的熱情與痛苦、成功與逆境中產生的。有些人已經找到自己的生命禮物；有些人是不僅找到它，還活出它，對我們的社會及世界產生巨大影響。有人盡其一生了解自己的生命禮物，並且付諸實行。然而這些人都會告訴你：需要努力與紀律，才能持續走在這條道路上；你必須立志跟隨你的心。不是只有聆聽就算了，而是要真正去到你的心引領你去的任何地方，並努力讓你的生命禮物活起來。我們都能展現許多生命禮物，如同作家珍妮‧艾特伍所說：「你的所愛，就是引誘你通往熱情所在的麵包屑。」 

　此時，我們只希望你明白，活出你的生命禮物就僅是：活出它。因此我們請求你，讓自己接受你就是這生命禮物的可能性，就這樣。保持這個想法。是的，你可能會急切地預想你生命禮物的具體細節；或許你已感受到它們，或許尚一無所覺。但我們目前並不要你將焦點放在那兒。現在，只要給自己時間體會一下：你是獨一無二的；你注定要愛人及被愛；你是特別的，並且想要回饋這個宇宙。 

　此外，下面幾句話值得花點時間牢記在心： 

＊別人眼中的你，並不是你。 
＊人生在世，有一長串的角色及責任：女兒、兒子、女人、男人、妻子、丈夫、父親、母親、朋友、敵人、公民、外國人、伴侶、孤僻的人、追隨者、領導者⋯⋯別在這些名詞中迷失自己。 
＊工作，當然不等於你。 
＊你擁有的一切事物，都不代表你。 
＊自我介紹、ipod中的播放列表、聯絡人或「推文」（tweet）⋯⋯都不足以形容你。 

　這其中有不少角色與活動，或許是你生命中美好的一面。但你往往會在這些身分轉換中迷失，忽略了自己能為世界做出最好的貢獻。明白這一點很重要，因為你會了解到，你的生命禮物不僅是給你自己，也是給全世界的。活出你的生命禮物，就是貢獻他人。活出你的生命禮物不僅會讓你快樂，還會帶你進入與一切人事物和諧一致的境界。活出自己的生命禮物能帶給你滿足及歸屬感，同時也增長了其他人的生命禮物。(本文摘選自《發現生命的禮物》，天下文化，2012年4月27日出版)