專題：服務業的規矩

沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理

　台灣人在走路、騎車或開車時，對紅綠燈的功能及解釋大有不同。台灣的父母看到自己的小孩或別人的小孩在公共場所喧鬧時，聽力及視力也會做出不同的判斷。台灣的政治人物在朝、在野、做小官或做大官，對於一個相同的政策或社會事件也會做出截然不同的詮釋及理解。這就是今日的台灣。我們充分發揮了所謂「多元」文化的特質，多元教育、多元媒體、多元族群認同、多元主流民意。任何一個東西，方的可以講成圓的，圓的也可以變成方的。

　在台灣，要講「規矩」這二個字還真難。對服務業來說，更是難上加難！服務業是種因應客戶需求而存在的行業，所以服務業訂的規矩要聽誰的？當然是聽客戶的。但在多元的背景之下，當不同客戶對同一件事有不同解讀時，規矩要怎麼訂？以下舉幾個簡單的例子，來進一步討論這個議題。

　規矩一、法國餐廳規定不接待十二歲以下的兒童。餐廳的本意是希望維持用餐的品質與氣氛，才立了這樣的規矩。在國外，消費者都能理解且視為理所當然，會設法找到褓姆或是婉拒出席。但在台灣，就會有很多消費者與餐廳業者理論，或者不理會業者的解釋、直接把小孩帶到現場，看看你敢趕我出去嗎？

　規矩二、五星級酒店拒絕穿短褲及拖鞋的客戶入內。飯店的本意是，希望出入公共場所的客戶都能維持基本的dress code，以維護飯店本身的定位及風格。這在國際是很普遍的情況，本地若有業者敢這樣規定，絕對是「台灣第一勇」！如果當場向客人說明這種「荒唐的」規定，可能會招致群眾示威的後果、登上晚間某電視台的無聊新聞片段。

　規矩三、以人數計費的旅館規定每間客房皆有住宿人數限制。旅館的用意，是希望本身服務的客人數量或各項設施的使用量，有個適當的控制。但客戶在認知上，往往覺得「這間客房我今天租了就是我的，愛住幾個人、愛怎麼吵鬧，都是我的自由」，業者無權規定這種無聊的東西。規定別人可以，但規矩用在我身上就是不行，因為我只接受自己訂的規矩。

　dress code ？台灣大概只有時尚圈的人才認得這二個字吧。

　上述例子只是一些比喻，卻是稍有「規矩」的同業確實面臨的困難。

　在台灣，付一樣金額消費一項商品的客戶，對於「規矩」的定義，濁水溪以南與以北看法不同，前山與後山看法也不同，經營者要如何訂「規矩」呢？到了最後，就是各地都沒有規矩，隨消費者高興。但是，A客戶的高興會影響到B客戶的安寧，C客戶的希望會造成D客戶的困擾。業者該如何自處？

　孟子有曰：「離婁之明，公孫之巧，不以規矩，不能成方圓。」經營理念與商品內涵往往都是針對特定消費者需求，所規劃出來預設的想法，沒有一定的規矩就無法維持品質、傳達商品的本意。儘管「人各有一把尺、嘴各有一把號」，經營者仍應相信，先有規矩才能成方圓，一味配合表面的消費需求，最後恐怕落得「方不成方、圓不是圓」。謹提供淺見，供大家共同討論。
(本文節錄自《非比尋常的一天》，天下雜誌出版 )

CEO專題：聯想柳傳志談審慎創新

蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/

編按：聯想集團有限公司創始人柳傳志在一九八○年代懷著美夢有可能成真的願景成立公司，後來成為中國最大的個人電腦製造業者，也是舉世成長最快的個人電腦廠商。二○一○年，聯想名列世界第四大的個人電腦廠商，營收將近一百七十億美元。以下是書摘是他接受本文作者訪談的內容......

　一九九○年代初期，中國放寬規定，允許較自由的貿易。於是，包括電腦公司在內的外國公司蜂擁而來。雖然外商製造的電腦與中國製相比價格較高，但品質也較好。柳傳志決定研究外國的競爭對手，向他們學習，而不是默許他們搶占市場。

　「當時我們在中國的市占率只有二％，」柳傳志回憶說。「在我們與外國企業競爭時，對個人電腦產業做了深入和完整的研究，比如研究該如何開拓市場，如何降低成本，如何控制壞帳等等。」

　學習的靈活度和隨時可調整應變的領導力，是追求成功的重要先決條件，而柳傳志就展現出這種特質。他提出了一項計畫，從西方競爭對手那裡，獲得深入的產業知識。聯想是惠普的經銷商，而它也從惠普那裡學會了如何行銷並組織銷售管道。聯想也從英特爾和微軟那兒，了解西方科技公司如何運作。

　這個策略反映出柳傳志在領導力上的主要教訓：熟悉你的行業。除非領導者及其團隊了解企業的每一個層面—技術的進步、客戶的需求，和競爭對手，否則就無法有效的競爭。

　雖然所有產業都面臨改變，但在技術方面的變化更是日新月異。電腦的速度變得更快、更強大、更便宜。柳傳志把科技產品比喻為新鮮水果：趁現在趕快賣掉，否則它們很快就會失去價值。聯想藉著創新獲得競爭優勢。一九九六年，該公司頭一次成為在中國市占率最高的個人電腦，也首次推出了自家品牌的筆記型電腦。聯想為了降低零組件成本，與產業巨頭如英特爾進行談判。雖然聯想的規模太小，沒有多大的談判能力，但聯想能夠改善供應鏈、減少成本、降低價格，因此提高了銷售量。此舉既有象徵性，也有策略性。在柳傳志的領導下，聯想的供應鏈的效率，比起通常較關注關稅或外匯風險的中國公司來，更像跨國公司。

　這家現在以Lenovo名號知名的公司不僅對中國，而且對全球的個人電腦產業都有全盤透徹的了解，因此準備採取大膽的行動：以十七億五千萬美元買下IBM個人電腦事業。這項交易宣布的時間是在二○○四年十二月，《紐約時報》說聯想是「新興中國產業巨頭雄心的象徵，要在其國境之外，創建全球品牌，瓜分市占率。」在中國，這項交易被人比喻為蛇吞象，因為當時聯想的年營收不到IBM個人電腦部門及其ThinkPad品牌的二五％。

　在收購IBM個人電腦業務後，聯想不斷擴大自有品牌產品，並開拓新產品線，以LePhone打入新興的行動上網領域，這是對蘋果iPhone的回應。LePhone先在中國市場推出，等到產品站穩腳步，再擴大到其他地方。這個新產品是聯想設在中、美、日等地研發團隊的結晶—柳傳志所謂的「技術累積」的成果。

　公司在二○一一年推出另一個行動上網產品： LePad平板電腦。雖然聯想面臨缺乏新產品創新的批評，不過柳傳志說明了公司的謹慎態度：「中國有句諺語：『三思而後行。』如果你沒有三思而行，就可能會失敗或者遭淘汰。」在他看來，創新必須有周密的計畫，以避免產品失敗付出高昂的代價。「我們累積資本，尋求目標，並朝著目標堅定地前進。」柳傳志說。「你必須三思，才能避免被淘汰。」(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)

CEO專題：接班規畫與工作授權

羅伯特．史蒂芬．凱普蘭(Robert Steven Kaplan)/哈佛商學院管理實務課教授、前高盛集團副總裁

滑入未來 

　或許可稱為史上最偉大的冰上曲棍球員──韋恩‧格烈斯基﹝Wayne Gretzky﹞曾說過後來廣為流傳的一席話，他說他的挑戰不在於滑向球的所在，而是預期球的去向，再朝那該處滑過去。領導好比打冰上曲棍球，領導人需要用心打造他們的公司，才能在變化萬千的市場中與他人競爭。因此領導人需要有預見世界動向的能力。 

　一流的領導人會知道不論他們多有才能，都無法獨自完成這項挑戰。他們知道必須要招募到一群才能多元的人，再根據這些人各有的不同技能與志向，逐步培養他們的能力，並將他們安放在公司的重要位置上，如此一來他們才能對公司有所貢獻。我堅信越早培養這套思維模式，年輕領導人成功的可能性就越高。 

　接班規畫，便是發現與培養關鍵人才過程中不可或缺的一環。健全的公司會發展出全公司的接班規畫流程，幫助各級主管學習如何有效發現與培育重要人才。這對新進經理人來說格外重要，因為他們可能還不習慣將主動發掘、培養人才當成重要工作。 

　假如善用接班規畫流程，部門領導人便能在深思熟慮後，將責任授權給他們發掘的新興主管，而該部門乃至整間公司也能因此打造出一群能力優異的領導階層。此外，如果能好好發展人才庫、充分授權責任給部屬，領導人還能因此從原本的雜務中脫身，抽出時間處理公司目前所面臨最重大的挑戰。(本文節錄自《百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學？》，臉譜出版 ，2012年3月4日)

銷售服務專題：利用現有客戶來創造新客戶

 葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家

問題就是機會所在，征服機會就等於賺取錢財。
－葛蘭特．卡爾登

　大多數從事銷售的人員，在他的銷售生涯中只靠剛入行前三個月所學習到的功夫過日子，而且一旦拿到訂單後，幾乎之後都用一樣的招數闖江湖。不是說這樣不好，只是這樣的方式通常對新客戶有用，但卻很難網住舊客戶。不是說「80%的利潤來自於20%的既有顧客」，那麼大家不就只是在賺取那微薄的20％嗎？

　再說，人都有個盲點，老客戶拒絕你一次、二次，你就會以為他討厭你，或是對產品沒有興趣，所以直接在名單上打叉；其實他搞不好是因為那天小孩太吵不好意思說，或是剛挨老闆罵。不要怕找客戶的麻煩，根據研究，不管是從事哪一種行業的銷售人員，共同的問題就是「太早宣布放棄」，很多人都不知道八成以上的生意都是拜訪第五次之後才敲定的，但只有一成的人願意對客戶這樣做。可能是你覺得沒有面子、覺得常常去拜訪客戶會打擾他、覺得沒談成這筆生意又不會餓死……事情沒有那麼嚴重，而且人都是感情的動物，你越積極、越主動，客戶只會越記得你，下次有需要一定會選擇經常「煩」他的那個人。

　那麼，要怎麼「煩」的有技巧、有創意？舉作者教的其中一個方法，拿起你近六個月的客戶名單，打通電話過去，如果客戶拒絕你，就接著說：「那你有沒有認識的人，可能會需要我的產品或是服務？」相信他會在腦袋裡想一圈後告訴你答案。

　要做銷售，就得做出不一樣，要比競爭對手更靈活、更敢說，更不要怕沒面子，記住，沒有人會因為你說錯一句話就跟你翻臉。以及，不要吝於給你的客戶「刺激」，搞不好他正有一筆生意要介紹給你。所以，現在快去拿出客戶名單，照著作者的話做，你一定會因此拉出一長串訂單的。

　第二次銷售才是你賺錢的機會

　記住！第二筆錢永遠都要比第一筆錢容易到手，而且可以讓你把時間、精力，以及已投注的努力發揮至最大的功效。如果說你是賣服飾的，有位買家要向你購買一套西裝、一件襯衫和一條領帶。當銀貨兩訖並且在對方道別返家之後，你可以打個電話給他，同時這樣向他表示：「恭喜了，我知道你一定很喜歡那些衣物，不過我建議你最好再添購一雙皮鞋、第二條領帶，以及第二件襯衫，好讓那套西裝看起來永遠都是新的，而且也會讓你看起來永遠都是那麼的清新、有朝氣，這樣一來，就可以讓你一下子擁有了三套服裝，而不是原先的那一百零一套。」說完這些話後，就靜待對方的詢價。在絕大多數的情況下，你都可以得到對方第二次的訂購，他或許會依你的建議照單全收，也或許只添購其中的一部分。

　換句話說，在不必增加顧客總數的情況下，就可以讓你的銷售額增加，尤其在顧客人數較少的時候，這種做法更顯得重要。

　利用現有客戶來創造新客戶

　你可以試著這樣說：「約翰！拜託你幫我一個忙，你有沒有什麼朋友、家人或同事等，會用到我所提供的那些產品和服務？甚至只要有人對它們有興趣也行！」說完後就靜待對方的答覆。如果他不認識什麼人的話，不妨客氣的對他說：「這我了解，不過我還想要知道，你有沒有認識哪些可能會成為我們客戶的人？」乍看之下這好像會讓我們有些摸不著頭緒，但是，第二個問題所可能牽引出來的人名，往往會多得嚇你一大跳，再者，也會有很多人名是你第一次聽到的。甚至有些客戶會這麼告訴你：「還真湊巧呢！幸虧你有問，……今天我跟某某人談話時，他還問我的那些產品是從哪兒買的呢？」這時，你可以這樣回答他們：「太棒啦！你知不知道他的姓是怎麼拼的？名字呢？打哪支電話可以聯絡到他？他的電子郵件郵址呢？……對啦！為什麼你認為他會對我們的產品有興趣？」

　舊瓶新裝，讓產品再次加值

　當競爭對手們開始「闖入我的地盤」，或是景氣開始下滑時，我會立刻評估起自己的產品線，看看有什麼方法可以把它們重新包裝，並且主動因應人們在思維或是改變預算。儘管這樣會對客戶的資源產生新的限制，但卻能保重顧客會繼續和我們做生意。總之，要找到具有創意的方式，以隨時掌握市場上的變化，並順勢而為。比方說我會把原本每包五百元的產品重新捆成十束，每束五十元，或是將付款計畫給重新包裝，而變更成分三次繳納，每次繳交一百七十元。一旦做出的承諾，把你的產品介紹給大家、維持自己的客群、不斷的進步，並且繼續與人們保持聯繫，好讓大家隨時掌握你所做的東西，那就一定可以提出一些創新的解決方案。(本文摘選自《想要成交，拿出你的口袋名單：銷售翻五倍、顧客不流失的神祕回籠術》，高寶國際，2012年4月11日出版)

職場專題：付出是快樂競爭力的來源

盧希鵬/臺灣科技大學資訊管理系教授兼管理學院院長

　你愈付出，得到的不是愈少，而是愈多。
　許多時候，你愈付出，得到的不是愈少，而是愈多。

　這是一個奇妙的邏輯。以自我為中心的人，世界是小的，因為太在乎自己的得失，反而不快樂。關心他人的人，常常能在一次次付出中，忘記自己的得失，反而得到快樂的祝福，是快樂競爭力的來源。

　當一個人開始注意到自己以外的他人感受，才算真正地活著。如果你在乎周遭人的感受，你就會付出。同樣的，如果你在乎付出人的感受，就要學習接受。因為懂得付出與懂得接受，都是成熟人的表現，也是一種人生的意義。我們應該養成每周反省最近做了哪些「有意義的事」的習慣。

　不要拒絕周遭人對你的付出。因為施比受更為有福，當你接受別人的付出時，也就是在祝福對你付出的人。有一年前陣子台科大資管EMBA尾牙，看到主辦人員淑美、立鈞、瑞華等人熱心付出，老師們對他們最大的祝福就是出席與支持。我出席了，看見他們開心，也感染了他們的開心，開心是有感染力的。人們愈捨得，不論是付出或是接受，常常得到的報酬也愈多。

　也有付出是不求回報的。舉例來說，這幾年天災很多，你是否曾經捐一些錢關心世界？你捐的錢可能沒有回報，可能只是張被你支助兒童的照片與謝卡，但是最大的回報，卻是自己的快樂，繼而成為對自己的祝福。

　不僅個人，快樂企業也要開始學習付出，講求「願景與使命」，強調賺錢不應該是企業存在的唯一目標，而應該要有企業社會責任（Corporate Social Responsibility，CSR）。

　企業不應只重視股東價值，還要兼顧客戶價值與社會價值，帶領員工做一些對社會公眾或自然環境有意義的事。許多研究顯示，當企業愈重視社會責任，反而更能建立企業形象，獲得社會大眾與員工的好感，增加社會資本，繼而提升經營效率。

　趨勢科技董事長張明正先生目前花很多時間在東南亞種樹，幾年前
他也開始倡導社會企業（Social Enterprise），強調要尋找與協助設立自給自足的公益事業。公益事業一般靠捐款，許多單位活得很辛苦，如果公益事業能夠自給自足，像是陽光洗車或是喜憨兒烘培，用可以賺錢養活自己的方式尋求人們的公益，也是一種快樂主張。

　寫到這裡，讓我想到電影「蜘蛛人」中的名言：「能力愈強、責任愈大」。有能力的人，所應負的社會責任也愈大。可是，蜘蛛人可能活得快樂、活得有意義，但也活得辛苦，因為忙著幫助別人，他曠課、失業、繳不起房租、得罪女友。或許，當我們愛地球、愛別人之前，應該要先愛自己，學習先過平衡的生活。幫助朋友與捐錢需要靠熱情，但是社會責任不能只靠熱情，還要有方法，有策略，這樣大家才會都快樂。
（原載於《經濟日報》副刊 2010.02.03）

延伸：
付出是讓自己有價值的最簡單方式。
我在管理學院也在推廣社會責任的理念，社會責任不是捐錢，而是一種付出，這種付出是一種關心、行動、當然也是捐錢。但是付出有兩種，一種是被迫的，一種是心甘情願的，前者有礙健康，因為帶來的是抱怨。後者有益健康，因為是陽光、活力、快樂向前行。
這兩者之間，卻只是一念之間。
(本文摘自《大排長龍更快樂：快樂經濟學的50堂課》，天下雜誌，2012年3月28日出版) 

CEO管理專題：省錢要有良心，花錢要有頭腦

張榮發/長榮集團總裁

有的「省錢」其實是一種「貪」的偽裝、變形。
關於安全的錢，再多也不能省。
取捨之間必須用頭腦精打細算，不能盲目節省。

　我對於用錢的想法，可能和一般企業家不相同。遇到要用的錢，我絕對不會捨不得，但是該省的錢，我一定省。

　我們看到新聞，有些大公司的工廠發生火災，造成商譽和實質的損失慘重。就我看來，可能部分原因是他們太過節儉，把該換的材料錢都省下來，而且到期之後還硬撐著不換，結果當然釀成工安意外。

　絕對不能將零件逼到最後一刻

　長榮堅持不同的做法。我常叮嚀同事，就算零件規定的使用年限未到，我們就要先定期汰換。特別是長榮航空，假如某一項零件保養的安全期限是兩百小時到期，我們往往在一百五十小時，最多一百七、八十個小時便趕緊更換，絕對不超過安全期限。這個並非製造商要求的時限，而是我對長榮各集團額外規定的通行做法。

　有的員工會說：「啊，總裁，這樣就『嘸彩』（可惜）！」因為零件看起來還很新、很好，還能夠用，就這樣換掉不是很可惜嗎？但是，我堅持要換就得換，這種錢是省不得的。

　表面上這樣很傷本，但是安全遠比一切都重要。零件壽命都有臨界點，它什麼時候壞掉都不知道。飛安事故之中有一種叫做「金屬疲勞」，原本我們以為只有生命體才會疲勞，沒想到無生命的金屬材料等，也像人一樣會「疲勞」，但人疲勞會抱怨，需要休息，否則會過勞死，但金屬等材料又不會講話，即使它衰弱到受不了，產生龜裂、斷裂時，也悶不吭聲。這時候，你硬要用它，它不就死給你看！所以，我們絕對不會將零件逼到最後一刻，「緊繃」了才換。 

　因為此事深涉安全，別人性命交付給你，人命關天，不可以為了省一點點錢，而傷害了無價的生命。有的人很省，即使用到了兩百小時，還偷偷加用一些時間，也照樣睡得著。

　這種「省」，其實是一種「貪」的偽裝、變形，但我不是，我比較「膽小」，我自己曾經形容航空事業是一種「連續的緊張、緊張的連續」，我的手機二十四小時開機，有時半夜突然聽到手機的鈴聲，心中不禁會緊縮一下，可以想見我心裡承受的壓力有多大。

　省小錢，萬一發生什麼大事，你反而會煩惱不完，吃不好，睡不著。我都是提前換，絕不會超過時間才換，只有確定夠安全了，我才睡得著。 不只航空，我們長榮海運也是這樣，所有的零件沒有超過它的使用期很，一定比規定時間提前。小小的不同是，船隻的零件如果是兩百小時壽命，我們大約會用到一百八十小時，也就是比較接近零件本身的壽命。因為船如果故障，至少還可以飄浮在海面上，但飛機故障，那就沒得救了。

　省錢不能只看表面，要用頭腦省大錢

　除了當用不省，遇到有什麼必須要省的，我們也想方設法，絕對會省下來。 好比飛機在空中飛時，駕駛員有很多省油的飛法，航線要切得好，抓最有效率的航線走，這裡面有很多小細節，也考驗機長的技巧、經驗及隨機應變的能力。至於海運那又是另外的學問，通常船隻航行的「course」（航線），由船長決定，之後由大副、二副、三副當班的人，依照這個路線來走。 現在油價愈來愈貴，省油要靠頭腦。依我多年累積的船長經驗，船開得慢，比較省油。日本時期，一般的船能夠開十節（knot，一節就是一海哩／小時，一海哩為一‧八五二公里）。就很厲害了。現在，船的引擎很有力，可以到二十五節。假設一艘船的最高航速是二十五節，有的人沒有思考太多，船既然可以跑二十五節，那就馬力全開，跑到最高速，其實這樣油燃得最快。但是，即使船可以跑二十五節，實際只用十八節速度前進，這樣便可以省很多的油。

　船速要達到二十五節，假設耗油五十噸，船速十八節的耗油卻只需要三十噸，兩相對比，開船時應該選擇馬力大、卻耗油，還是馬力稍小、但省比較多油呢？長久來看，當然跑十八節速的船比較省。

　再者，如果航速要到二十五節，船隻引擎至少要三百匹馬力，連帶提高造船的成本。如果航速只到十八節，引擎只要兩百匹馬力就足夠了，造船的成本跟著降低。 這當中學問很多，有人會認為，如果最後只要跑十八節，為何不乾脆在造船時，就造只能跑十八節馬力的船，這樣不是省更多嗎？然而，事實不然，只造十八節船速的船，實際航行時，就必須馬力全開，引擎必須百分之百的運作，才能跑得出十八節的速度。這樣又反而更吃油，沒有比較省。

　這些簡單的解釋，其實累積很多專業知識，所以我們長榮的船造得很大，但實際航行只用掉七○％或六○％的馬力，這樣不管對船的造價以及實際省油，都有很好的結果，這是經過精算出來的結果。

　所以，省不省不能看表面。好比早年我們公司以香蕉和木材為主要業務，買了很多中古船，後來發現問題非常多，耗時費力、花大把錢來維修。所以我力主要買全新的船，當時很多人以為舊船才能節省成本，紛紛嘲笑我自以為是。但實情並非如此，新船雖然投資金額較多，但在保養、燃油、操控、安全性及人員配置上，長期來看，不僅節省維修的金錢和時間，也創造長期更高的經濟效益，所以造新船成為必要的投資，事實也證明我的看法是對的。

　還有，我們飛機上及貨櫃船上的人員，比例都是最少的。長榮海運大型的S型、八千多T E U的貨櫃船，上面的人員最多也只要十七個人，甚至最少十四個船員就可以調度這艘大船，其他都用電子化的方式管理，這些都是用精確的管理控制出來的。(張榮發口述，吳錦勳採訪撰文。本文節錄自《鐵意志與柔軟心》，天下文化出版 ，2012年1月31日)

E流企業學習第358講：以做中學為特色的學徒學校_小眼睛貓頭鷹 EMBA

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　你的孩子不喜歡端坐在教室中聽講，在學校學得很痛苦，考試成績又不如理想，你很氣孩子不努力向學，但這並不是他們的錯，而是學校的教學方式不適合他們，要如何為他們打造合適的學習環境呢？英國青年基金會(Youth Foundation)推動的學徒學校(Studio School)就是專門為他們設計的！

　有些孩子透過聽講來學習，有些則透過人際互動或實作來學習，許多孩子喜歡動手遠勝過動腦，喜歡從人際接觸與操作事物中學習，這些喜歡動手的孩子在教室中，很容易感到無聊、枯燥與失落，精力無處發洩，因而輟學或走上街頭鬧事，但這不是他們的錯，而是單一的教育方式出了問題，如何讓他們也能獲得學習的喜悅與成就感呢？

　主流的教育模式太偏重靜態知識的傳輸和記憶，換言之，就是偏重孩子的認知能力，使得孩子動腦不動手，卻忽略了培養同樣重要的非認知能力，例如工作與學習動機、團隊合作及面對挫折的忍受力等等。這兩種能力對於傑出的工作表現，都同等重要。

　英國的青年基金會(Youth Foundation)執行長Geoff Mulgan，原先在政府的策略部門工作，離職後，專門推動與扶植社會型企業，以解決最迫切的社會與教育問題。他在TED的演講「學徒學校(studio school)的簡短介紹」 (http://www.ted.com/talks/lang/en/geoff_mulgan_a_short_intro_to_the_studio_school.html )，雖然只有六分鐘，卻生動詳盡的介紹了「學徒學校」，這是一種專門為喜歡動手的孩子們而設計的學校型態。

　他首先以「對於英國教育來說，最迫切的改革是什麼？」的提問，來找出最關鍵的要優先處理的事項，結果發現有兩項，第一是，廣大的青少年對於上學提不起興趣，他們找不出課堂所學的內容與將來工作之間的關聯性，第二是，廠商抱怨畢業生尚未做好就業準備，缺乏所需的態度、知能與經驗。

　在「什麼樣的學校會讓孩子搶著去報名，而不是費盡力氣避開？」的議題之下，Geoff Mulgan與大量的學生、老師、社區、企業互動之後，研擬出「學徒學校」的新模式，並在兩所學校進行實驗，結果不但大受學生歡迎，學生畢業後的考試成績與表現也很優異，受到教育首長的認可與推崇，將先在英國各地建立十所學校，明年擴展到三十五所，之後再擴增四十所。

　Mulgan舉出「學徒學校」的特色如下：

1.學校規模小，學生人數少，大約三百人到四百人左右
2.學生的年齡在14-19歲之間
3.學生有八成的學習內容，是以實際的專案參與和執行為主，只有兩成是靠課堂學習
4.每個學生除了老師之外，還有個人的教練
5.學校屬於政府公共體系，由政府資助，但獨立營運
6.沒有額外收費
7.不對學生進行甄選
8.學生能達成政府既定的學業要求，並以之申請進入大學就讀

　總而言之，學徒學校是英國的一種新型態學校，是不喜歡侷促於課堂聽講的學生的新選擇，學生透過專案及同學間的合作而學習，孩子們分作小團體研習於某些專案，這些專案與企業的互動和合作密切，而且是來真的。

　相較之下，美國Khan Academy所要推動的夏令營，也是以專案為主的學習，英美兩地，不約而同的提出以專案為主，以做中學為理念的新學習機制，可見這是教育的大趨勢，這些都是教育創新的先鋒，尤其是學徒學校在英國的擴散極為快速，值得我們關注和借鏡。(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。