CEO專題：給部屬注入能量

皆木和義/株式會社HARD OFF CORPORATION代表取締役社長

稻翁曰「給部屬注入能量。」
子曰：「後生可畏，焉知來者之不如今也？四十、五十而無聞焉，斯亦不足畏也已。」(子罕)

　孔子說：「年輕人是值得敬畏的，怎麼可以說後一輩不如前一輩呢？但如果到了四五十歲還默默無聞，不為世人所知的話，那他就沒什麼值得敬畏的了。」我對孔子的這段話非常感興趣。其實這段話不只是在講年輕人的能力問題。深入思考一下的話，我們能發現孔子還發出了這樣的資訊：「上了年紀的人，或者的位高的人，有責任引導年輕人發揮出他們體內潛藏的各種可能性。」如果把這段話放在職場中的話，比如幾個人為了完成一個項目而組成了一個團隊，在這個團隊中，領導者應該具備朝著成功努力奮鬥的熱情。但是如果其他成員沒什麼熱情的話，最終取得成功的可能性也很小。

　換一個角度，假設一個公司的資金、物資等物質條件比較匱乏，但領導者充滿了熱情，並且把自己的理想和目標激情洋溢的講給員工們聽，把員工的士氣激發起來，最終一定能夠克服物質條件的匱乏，開拓出一條通向成功的道路。因為領導者把自己的能量注入員工身上，讓公司整體的能量成倍數增加。

　一個領導者不能輕視部屬的能力，不能說「你太年輕啦」、「你經驗不足」等瞧不起人的話。如果領導者認為自己部屬的能力不夠，那只能說明領導者沒能很好的給部屬注入能量。一個專案能否取得成功，是由團隊的整體熱量決定的。所以領導者把自己的能量源源不斷的注入給部屬，是領導者最大的使命。領導者要掌握每個部屬對工作所抱持的熱情，然後向他們注入能量，直到讓他們體內的熱情也沸騰起來。這樣一來，便能激發出部屬的潛能。
(本文節錄自《稻盛和夫 論語教會我這些事》，商周，2012年10月25日出版 )

周末文選：自制力真的有「極限」嗎？

凱莉．麥高尼格(Kelly McGonigal)/史丹佛大學健康心理學家

　無論你從科學實驗或自己的生活中找證據，顯然人的意志力確實會用盡。但有一點並不明確：究竟是我們的「力量」真的用完了，還是只是我們的「意志」消耗光了？吸菸者在努力戒菸的同時，是否真的不可能謹守預算、不亂花錢？努力節食、不吃自己最愛食物的人，在抗拒外遇誘惑時，意志力是否真的如此薄弱？在「困難但仍可做到」與「不可能做到」之間，永遠存在著一個差距，而自制力的極限究竟反映何者？要回答這個問題，我們得先將「自制力是一種肌肉」的比喻暫放一邊，來深入探討為什麼真實的肌肉（例如手臂或雙腿的肌肉）會變得疲勞，而最終放棄目標。

　讓自己撐到終點的訣竅

　三十歲的凱拉剛剛跑過二六．二英里路跑賽的中間點，這是她生平第一次參加鐵人三項比賽，她感覺好極了。她已經成功征服二．四英里的游泳項目，以及一一二英里的自行車項目，而剩下的路跑項目正是她的強項。比賽進行到這個階段，她比自己原先預期的速度還要快一些。接著，她到達了路跑賽程中的折返點，然而體能上的殘酷現實，開始對她的身體造成極大考驗。她的全身上下痠痛不已，從肩膀到腳上的水泡都在發痛。她的雙腿有如千斤重，彷彿再也沒有力氣往前邁進。這感覺就像在她體內有個開關被關掉了，明白告訴她：「到此為止，再也跑不下去了。」她的樂觀態度頓時洩了氣，心裡開始想著：「這場比賽開頭順利，但結尾可就難了。」然而儘管她精疲力盡，雙腳好像無法再配合前進，她還是撐了下來。每當她心想「我不行了！」就對自己說「不行也要跑下去！」她就這樣一步接一步往前跑，直到抵達終點線為止。

　凱拉能成功完成鐵人三項比賽，正是一個絕佳的例子，說明「運動疲勞會矇騙身體」是怎麼一回事。運動生理學家過去一直認為，當我們的身體感到精疲力竭，就表示身體真的已經到達極限，無法再前進一步。所謂的疲勞就是肌肉力量衰竭，代表肌肉儲存的能量已經消耗殆盡，就這麼簡單。當肌肉的含氧量不足，無法讓肌肉擁有的能量進行新陳代謝，造成血液的酸鹼值失衡，變得酸性過高或鹼性過高。以上所有解釋，在理論上都說得通，但始終沒有人能真正證實，這就是造成運動者速度變慢、最終放棄的確切原因。

　南非開普敦大學的運動科學教授諾克斯（Timothy Noakes），對此提出不同的觀點。諾克斯教授在體育學界，是以挑戰根深柢固的想法而著稱（舉例來說，他的共同研究證明，在耐久賽中，水喝得過多有可能令運動員致命，因為水會稀釋人體內生存所需的鹽分）。諾克斯本身就是一位極限馬拉松賽的選手，而他開始對一項少有人知的理論產生研究的興趣。這個理論是由榮獲諾貝爾獎的生理學家希爾（Archibald Hill），於一九二四年所提出。希爾主張，運動所產生的疲勞感可能並非因肌力衰竭所引起，而是源自大腦中一種過度保護的監測機制，這種機制旨在預防身體的精力耗盡。當身體費力運動而對心臟造成龐大負擔時，這個監測機制（希爾稱之為「管制員」）就會跳出來，讓運動的速度減緩。希爾並沒有進一步推測，大腦是如何產生這種疲勞的感受，促使運動員放棄目標，不再繼續前進。不過諾克斯倒是對這番理論很感興趣：體能上的精疲力竭，其實是大腦矇騙身體的一種機制。如果這是事實，就表示運動員真正的體能極限，其實遠超過身體第一次提示無法繼續前進的時機。

　諾克斯與其他幾位研究人員開始檢視各項證據，探討耐久賽運動員在極端情況下，身體有何變化。他們發現運動員的肌力並未真的衰竭，看起來反倒像是大腦命令肌肉停止運動。當大腦偵知心跳速率增加且能量的供給迅速耗盡，便要求身體踩煞車，不再繼續運動。同時間，大腦也會製造出巨大的疲勞感，但這與肌肉能否繼續前進並沒有太大的關連。如同諾克斯所說：「我們不該再將運動疲勞視為體能的問題，而應是一種感受或情感。」大多數人都將運動疲勞視為一項客觀的指標，顯示身體已經到達體能極限，無法再繼續前進。但這項理論卻認為，這只是大腦製造出來的一種疲勞感，以促使我們停止運動，就像焦慮感可以預防我們做出危險的舉動，噁心感可防止我們吃下害自己生病的東西。不過，由於這種疲勞感只是早期警告的系統，極限運動員大可經常忽略這種疲勞感。在我們一般人看來，這些運動員似乎能夠一再超越天生的體能極限，但其實是這些運動員了解到，當第一波疲勞感襲來時，並不代表體能已真正到達極限。只要擁有充足的動力，他們便可超越疲勞感，繼續挑戰下去。

　那麼，這和我們最初的問題，也就是大學生在期末考期間腦中塞滿知識的同時，為什麼嘴巴也塞滿了垃圾食物，又有何關連呢？還有，節食的人為什麼較容易背著另一半出軌，而在辦公室工作時比較容易失去專注力？有些科學家目前認為，自制力的極限就和身體的體能極限一樣，在我們感到意志力耗盡之時，其實未必真正到達極限。部分原因在於，大腦一直在努力為我們保存能量。正如同大腦在擔憂體能消耗殆盡時，會促使身體肌肉的運動速度減緩下來，大腦也一樣會對前額葉皮質踩煞車，避免前額葉皮質的運作繼續消耗大量能量。這並不表示我們的意志力已經用盡，我們只是需要重新集結動力，才能繼續發揮意志力。

　我們會選擇放棄，還是繼續向目標挺進，取決於我們自認是否還能繼續發揮意志力。史丹佛大學的心理學家發現，有些人在辛苦自制一段時間之後，並不會因為心理上的疲勞感而輕易放棄。這些「意志力的運動員」，其自制力不會出現典型的下滑狀況，就像肌肉模型所預測的那樣（至少不是研究人員在實驗室的合理實驗範圍內，所能進行較為溫和的意志力挑戰）。根據這些研究結果，史丹佛大學的心理學家提出一項主張。如同諾克斯的主張對運動生理學界造成衝擊，這項主張也在自制力研究領域投下震撼彈：科學研究結果普遍觀察到，人的自制力是有限的，但這只是反映自身對於意志力多寡的認定，而不代表身心達到真正的極限。學界才剛開始針對這項主張進行研究，而這也不代表人的自制能力是完全無上限的。只不過科學家目前傾向認為，我們實際擁有的意志力，往往比我們所認定的更多，而這也提高了一種可能性：我們可以像運動員一樣克服意志力耗盡的疲乏感，而全力衝向終點線，達成個人的意志力挑戰。(本文節錄自《輕鬆駕馭意志力：史丹佛大學最受歡迎的心理素質課》，先覺2012年8月出版 )

周末文選：真誠的反省

傅佩榮/臺灣大學哲學系教授

編按：「我們不是西方人，但是對於像『蘇格拉底、柏拉圖、笛卡兒、康德、馬克思、尼采』這些名字卻耳熟能詳。何以如此？因為他們是哲學家，說話不但很有條理，並且富於弦外之音，讓人低迴沉思，進而想要一探究竟。」以下為傅佩榮教授對於蘇格拉底思想的小品書摘。

　城內的居民

　蘇格拉底年輕時，學習當時流行的哲學，就是探討宇宙萬物的根源。這種學習所得到的答案，無非是由「地、火、水、氣」等元素去解釋萬物的成分與變化。但是，如此一來，人類的生命要怎麼安頓呢？難道人類也只是物質所組成的嗎？人類的生命沒有更高尚的目的嗎？

　他終於決定轉移方向，他說：「我的朋友不是城外的樹木，而是城內的居民。」他不再費心探討自然界，而要開始注意「人」的問題了。人的特色在於：有理智，可以思考；有自由，可以選擇。因此，如何作正確的思考與選擇，就成為首要的問題。

　就思考而言，蘇格拉底從來不作公開演講，而總是到處與人聊天。他的聊天後來成為重要的教育方法：反詰法。他只要聽人談到諸如「善、美、勇敢、虔誠」之類的語詞，就會不斷詢問其意，讓人不得不承認自己無知。他自己也以「無知」自許。

　有關德行的知識，是不能脫離主體的自覺與親身的體驗的。因此，從無知走向真知，所需要的是實踐；也只有實踐，可以使人日趨於善。蘇格拉底相信：德行與知識是不可分的，一個人知道何謂善，他就必然會行善。這裡面不能考慮現實的利害，即使死亡也不能使他放棄行善。

　真誠的反省

　蘇格拉底在七十歲時，受人誣告，說他「不信城邦的神，自立一個新神，並且腐化雅典青年」。

　所謂「腐化」雅典青年，當然是誣告。蘇氏只是每天在市場或體育館與許多人「聊天」而已。但是，聽過他聊天的人自然會開始省思人生的價值何在。然後，這些年輕人（包括柏拉圖）對於現實世界的虛偽與不義也自然會心生反感，想要予以革新。社會上的既得利益階段察覺此一威脅，就聯手誣告蘇格拉底。

　至於控告蘇氏不信城邦之神，這在當時已經不算新聞，因為雅典的神明主要是「奧林帕斯山」神話中的諸神，像是一般的民俗信仰。信或不信，其實差別不大。比較特別的是，說他自立「新神」。其實他說的是：從他年幼起，每當他正要去做一件惡事時，內心的「精靈」就會告誡他「不可」。這內心的精靈無異於人的良知，又怎能說是自立新神呢？

　在被人誣告而接受審判時，蘇氏終於登上了大講堂，面對五百名法官與眾多親友，他侃怳而談，暢論他的人生觀、價值觀與死亡觀，他說：「沒有經過反省檢查的人生，是不值得活的。」弟子柏拉圖記下這段冗長的發言，寫成《自訴》，使蘇氏的思想流傳千古。(本文節錄自《小品西方哲學家》，時報，2012年10月22日出版 )

專題：洞察機會的目光

赫爾曼．薛勒(Hermann Scherer)/國際知名演說家及商業領域專家

　如果你想成為成功的跑者，你也可以不斷自我訓練，讓自己的跑步速度每年提高百分之五，經過一段時間後，你就可以讓自己大獲成功。穿著膠靴驅趕羊群肯定不是成功的妙方。而如果你希望公司可以經營得更好，我也不會建議你穿著拖鞋去開會，並在會議上吹哨子。雖然像墨爾本超級馬拉松一九八三這樣充滿魔力的時刻，在所有局外人看來如此感人又難以言喻，但原因不在只是耍瘋癲，不在只求跟其他人不同。

　努力想讓自己跟他人不同的人，其實就跟所有隨波逐流的人一樣，同樣是追求主流價值，只是作法顛倒而已。與眾不同確實可以讓你突出、引人注意，而做得漂亮的話，甚至可以替未來的大成功鋪路。

　但我所關心的，並非靠著不斷精進提升而獲致成功，也不是藉由違反一般習慣而大獲勝利。這兩種辦法都很好，也都非常正確，世上也有夠多的人寫了關於這兩者的書，包括我自己在內。而在這裡，我想說的是另一種現象—幸運兒。像克里夫．楊那樣的幸運兒。他們不再隨著別人起舞，但也不是凡事都做得跟別人不同，因為其他人怎麼做，一般的習慣如何、事情如何進行、別人教導該怎麼做等等，他們根本就無所謂。

　像我一樣思考，何以某些人能成功突破，而其他人看到的卻只是一堵無法跨越的牆，需要看得更加仔細。必須仔細觀察這些突破的人，才能了解他們為什麼做出了在此之前沒有人做過的事。

　他們為什麼一點也不在乎別人怎麼想？不在乎別人笑話，甚至責備他們，只因為他們沒有遵守潛規則？這種人最明顯的特質就是專注。他們打從心底狂熱地活在那個魔幻時刻，清楚依照自己的信念行事，並且完全不受外在社會的強制力與內在制動力的束縛。

　此外，他們還能擺脫自己的歷史、擺脫所有其他人的歷史。我還沒做過嗎？沒問題。還沒有哪個人做過嗎？嗯，那又怎樣？

　透過這種無法撼動的焦點，這些不凡人物單純如稚子的目光所凝視的是牆面的缺口，而不是由大批石塊組成的牆面。測試結果顯示，在幾乎無法閃躲的撞車事件中，注意力不是擺在忽然迎面而來的車子，而是能逃命的空隙的汽車駕駛，存活機率最高。

　這種能力，幸運兒如果不是天生擁有，就是後天學會的。但不論何者，他們都把這種能力發揮得淋漓盡致。他們完全以解決問題為導向，完全不甩可能的機率有多大，因為他們只關注解決辦法，別無其他。

　「永遠別改變已經在用的系統」。如果每個人都確實遵守這個資訊科技界人盡皆知的道理，就不會有個人電腦研發出來了，因為資訊科技界的市場巨擘IBM多年來，一直把電腦視為複雜的、供企業使用的工具，至於供應大眾使用的平價家用電腦，絕對是某些瘋子可笑的想法。但蘋果電腦這家一開始怪里怪氣，以一顆被咬過的彩色蘋果當作公司標誌的企業，雖然在一九七七年後才開始靠著這種怪咖產品獲得成功，但IBM這個市場巨擘的主管階級依然不為所動，還需要一個小小的反叛，才迫使一九八○年IBM位於伯卡萊頓的研發室跳過驚人的官僚體系，開始研發個人電腦，並於一九八一年推出IBM 5150型個人電腦，一共生產了整整二十五萬部，代表營業部對這項產品預估的銷售數字。結果大獲全勝—違反了所有的預測。

　「未來」從來就不是過去與現在的直線式發展，但我們卻都喜愛直線進行式！我個人也是，這一招就是那麼吃得開。面試時，我們總是盡量讓自己的履歷表看來清晰完美，生命裡所有的變化都該在事後看來像是早就規畫好了；這種作法其來有自。人生雖然不是如此進行的—每個人也都知道這一點—但我們體內追求直線性的傾向如此強烈，以至於我們寧可自己編造，也不願意放棄它！但人生的機運並不是從直線而來的，更多一模一樣的，只會產生更多同樣的。

　我們當然需要固定的習慣、心照不宣的約定，需要我們的歷史與社群的強制及聯繫，這是無庸置疑的。因為世上如果只有突破、只剩下非直線形的跳躍，世界就會一片大亂。但偶爾我們也需要破壞直線式，生活也偶爾需要來個突破—幾次就夠了；否則人生嘗起來就太乏味了。

　突破的時刻，是全然困惑混亂、解構範型的時刻，也是全然自由的時刻，而這說不定也是唯一值得我們過的時刻。這並不表示你該為了顛覆而顛覆一切，但有時來個小小的混亂脫序，以產生新的力量，再次把所有的電池充滿，讓某些事可以從頭來過……在一生中，把直線行進的生活鏈突破個十次，難道不是我們的義務嗎？(本文節錄自《幸運兒法則：為什麼有人一輩子都在尋找機會，有人卻每天利用機會？》，究竟，2012年10月31日出版 )

令人驚豔的突破之路─不按規矩來的奇蹟市場

赫爾曼．薛勒(Hermann Scherer)/國際知名演說家及商業領域專家

　「幸運兒」不隨著別人起舞，但也不是凡事都做得跟別人不同。他們完全以解決問題為導向，全然不甩可能的機率有多大，因為他們只關注解決辦法，別無其他。

　一百五十名穿著跑鞋的運動好手，晃動著身體，鬆弛頸背與大腿肌肉，深呼吸，集中精神。現場攝影機的操作聲音此起彼落響著，馬上就要展開全世界最辛苦的一場競賽了。

　我們在雪梨，目的地則是墨爾本，兩地相隔五百四十四哩，也就是八百七十五公里，而這場比賽的名稱是「一九八三超級馬拉松」。參賽者必須在途中解決飲食，而且只在幾小時的睡眠與按摩硬得像石頭的肌肉時，才能稍作休息。

　可是你瞧，是誰破壞了這幅畫面的？是誰混進這群運動員裡想軋一角？這個上了年紀的阿伯難道想參賽？這怪咖看來就像個農夫！瞧他那身工裝褲和膠靴，這是哪裡來的搞笑人物？

　腳上穿著塑膠靴可以跑完五天的賽程嗎？當然不行！一個六十一歲的人能在一週內跑完八百七十五公里嗎？就連二十歲的人也幾乎辦不到。一個莊稼老伯能和受過精良訓練的頂級運動員抗衡嗎？休想！

　所以這該是場鬧劇吧。不按規矩來的，就會遭人訕笑，沒有人把他當一回事。

　但克里夫．楊不在意這些，顯然也沒意識到自己的出場有多滑稽，他毫不遲疑且自信滿滿地前往大會領取號碼，畢竟他可不是來這裡觀賽的。

「你瘋啦，這場賽跑你永遠不可能跑到終點的！」
「我當然會跑到終點。」克里夫友善地笑了笑，而記者、主辦單位與觀眾全都驚訝得合不攏嘴。
接下來起跑槍響，一群二十到三十歲的跑者邁開步伐衝了出去。一開始，克里夫就遠遠落後。
「這也難怪，大家有沒有看到他跑步的姿勢有多可笑？」
「是啊，看來就像不停滑動著兩條橡膠腿！」
然而在一旁取笑觀看的群眾正見證著一件全世界的創舉，這種令人發噱、古怪的前進方式就是後來所稱的「楊氏碎步」，之後幾十年，這種跑法總是出現在各種賽跑競賽上，並且有無數人仿效他。「楊氏碎步」就跟克里夫．楊本人一樣，都成了傳奇。
克里夫就像鐘錶般，用這種步伐跑步。
他向記者表示：「我們養了兩千隻羊，在兩千摩根（譯註：約四千英畝）的土地上。為了把羊群趕到一起，有時我需要兩、三天的時間。」

克里夫的話字字屬實，每當暴風雨來襲，他就開始行動，不分晝夜，毫不間斷，從來沒有人告訴過他這樣不行。同樣地，克里夫似乎也不知道，這場從雪梨到墨爾本的超級馬拉松選手每晚都迫切需要好好休息，以恢復大量耗損的體力。每天十八個小時，有時在堅硬的柏油路面，有時在塵土飛揚的路上，有時在雨中一步一步向前跑，至少也需要六個小時的睡眠。

但克里夫才不管這一套，在鄉間野外，為了他最心愛的綿羊，要他不睡也可以。既然如此，此刻他又何必在下雨的時候休息？雷聲轟隆、一連串的閃電與夜間呼嘯的暴風他都不管，在他心中，他並不是和其他選手在競跑，而是要把在惡劣天候中迷路、恐慌無比的羊群趕在一起。而他大可信賴自己的技巧—後來人們發現，他首創的「楊氏碎步」是一種非常溫和的跑步方式。暫時落後也沒關係，他總是可以趁別人休息時追上，最後甚至跑在最前頭。

墨爾本！起跑後五天十五小時又四分鐘，克里夫．楊贏得最後勝利。當時他遠遠超越體育上的成就，成了眾人的偶像！與此相較，這次比賽他所得到的一萬美元獎金一點也不重要。克里夫．楊，是一個把不可能變成可能的人。(本文節錄自《幸運兒法則：為什麼有人一輩子都在尋找機會，有人卻每天利用機會？》，究竟，2012年10月31日出版 )

專題：權衡取捨左右策略成敗

瓊．瑪格瑞塔(Joan Magretta)/哈佛商學院策略與競爭力研究所(Institute f資深研究員

　請看二○○九年年營收約九十億美元的台灣積體電路公司，它是半導體製造商。大多數創業家均以開創新產品或服務而著稱，台積電創辦人張忠謀卻是因體認到一項關鍵取捨的價值，而開辦其公司。一九八七年他創辦台積電時，幾乎所有主要半導體公司，都是業界所謂的整合元件製造商(integrated device manufacturer，IDM)，即自己設計製造自家的晶片。由於製造晶片的設施非常昂貴，當整合元件製造商有多餘產能時，就會租給無財力自建設施的小公司。對整合元件製造商而言，那些小公司的需求屬於行有餘力的部分。

　張忠謀深知，這種情況令小公司傷透腦筋。一則它們沒有錢建立自己的產能，再者若把生產外包給整合元件製造商，等於把最珍貴的資產：智慧財，暴露於風險中，因此無時無刻不在擔憂整合元件製造商會竊取其晶片設計。

　張忠謀願意做一個重大取捨，決定替其他晶片設計業者製造成品，台積電則不做設計自家晶片的業務。這個關鍵的抉擇，去除了業者最在意的利益衝突問題。台積電不與顧客競爭，只替它們代工，以便為顧客創造更多價值。當然，此一基本決策，代表台積電會有與對手不相同的價值鏈和活動。

　這個取捨正是台積電的競爭優勢來源。競爭優勢不僅指公司的強項，還要能夠反映在盈利上。張忠謀藉著只專注於製造，做到了相對成本較低(即生產成本低於整合元件製造商)。又由於他在代工之外同時還保護智慧財產權，使顧客情願為他創造的附加價值付出更高價格。

　不凡的策略通常都涵蓋了多重的取捨。最高境界是，幾乎在價值鏈的每一步都做出取捨。以瑞典大企業宜家家具來說，它的價值主張就是以平價提供優質設計和功能，鎖定的顧客正是所謂「錢包不厚」者。宜家選擇這種價值和實現它所需要的活動，等於接受了一堆限制——它不會滿足所有顧客的一切需要。

　我們會選擇放棄，還是繼續向目標挺進，取決於我們自認是否還能繼續發揮意志力。史丹佛大學的心理學家發現，有些人在辛苦自制一段時間之後，並不會因為心理上的疲勞感而輕易放棄。這些「意志力的運動員」，其自制力不會出現典型的下滑狀況，就像肌肉模型所預測的那樣（至少不是研究人員在實驗室的合理實驗範圍內，所能進行較為溫和的意志力挑戰）。根據這些研究結果，史丹佛大學的心理學家提出一項主張。如同諾克斯的主張對運動生理學界造成衝擊，這項主張也在自制力研究領域投下震撼彈：科學研究結果普遍觀察到，人的自制力是有限的，但這只是反映自身對於意志力多寡的認定，而不代表身心達到真正的極限。學界才剛開始針對這項主張進行研究，而這也不代表人的自制能力是完全無上限的。只不過科學家目前傾向認為，我們實際擁有的意志力，往往比我們所認定的更多，而這也提高了一種可能性：我們可以像運動員一樣克服意志力耗盡的疲乏感，而全力衝向終點線，達成個人的意志力挑戰。(本文節錄自《簡單讀懂麥可．波特》，天下雜誌，2012年10月出版

專題：學習趨勢─移動學習來臨，小視訊為王

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　移動學習已經成為許多數位學習研討會的主要議題，很多網友都使用過智能手機和平板電腦，來觀看Youtube的視訊，過去三年，國外統計發現「透過移動裝置觀賞視頻的數量，成長五十倍」，我所上的MOOC課程，很多都能從iPad上直接觀看。

　目前網路流量中，有百分之五十是視訊，依據Cisco公司的估計，2014年時，網路流量中將有百分之九十是視訊，為何視訊會重獲青睞，成為教育訓練中最重要的資源呢？國外的企業數位學習專家Amit Garg提出下面的觀點：

　1.學習者更易於投入：視訊因為結合了聲音、圖片與文字，比動畫或靜態的相片更富於感情，更有親切感，因此易於理解與吸收。依據Google的影片「online video statistics(http://www.youtube.com/watch?v=8UQdyjDFNHU&feature=player_embedded )」的分析，一分鐘的影片內容，相當於一百八十萬字，且更容易領會。

　2.績效支援：當企業員工有問題，需要協助時，視訊能扮演即時支援的角色，它能比文字更直截了當和清晰的提供「疑難排除」和「如何做（how to）」的指引功能。很多線上研討會也都採用短視訊來解說。短視訊也可用為課前/活動前，課後/活動後的學習資源。

　3.跨平台/移動設備：為了配合日益增加的不同移動設備、平板電腦、桌上型電腦，數位學習資源必須提供跨設備，跨操作系統使用的功能，而精心設計的視訊恰恰能擔任此種橋樑角色，在不同平台或螢幕尺寸的情境下都可觀賞。

　4.跨語言：透過不同國語言的字幕翻譯，讓不同國家的人都能觀賞，例如TED的由義工協助翻譯的多國語言字幕。

　5.低成本：近年來，視訊的製作成本大幅降低，透過手機拍攝視訊幾乎跟呼吸一樣自然。這種快速拍製的成品，很適合解說「how to do」的過程，對急需幫助的人而言，視訊內容的正確性比視訊品質更重要。

　6.互動性：早期的視訊，缺乏互動功能，因此為人詬病。但Google公司最近為其Youtube視訊增加互動性，此功能為「Video Questions Editor Beta」，Coursera的課程視訊，也經常在播放過程中加入小測驗，讓學習者思考與練習。

　7.病毒式行銷：當人們看到好的視訊時，很自然分享給親朋好友和同事，因而比其他形式的學習資源更易於擴散。

　8.使用者自製的內容：很多企業的員工都分散世界各地，因此他們透過手機來紀錄事件、程序、疑難問題和解答。它不但可以幫忙同事快速解決問題，分享案例，也成為企業評估員工學習和工作績效的一個向度，同時更是企業由下而上累積企業智慧的方法。

　用小視訊來作教育訓練，勢在必行，企業要早些做好心理準備，及早投入實驗的行列！(本文原刊於總裁學苑)

 

領導課題：選對人之後，要授權

徐重仁、莊素玉/財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長、作家

　我要怎麼去管理四十幾家公司？答案很簡單，我都必須授權。

　所以，第一，要選對的人，然後，授權給他。我用人的原則，不是我跟這個人比較好，才用他，而是用他的特長。

　識人很簡單，也不用拿什麼表格來計算什麼考績……。

　我跟這個人相處一段時間，憑直覺力，就知道他可以做什麼事。譬如，派沈幸柔去做AT（Afternoon Tea，為鈴木陸三於一九八一年，在東京所創設的餐廳，專賣英式下午茶風格的餐點；二○○七年，統一超商股份有限公司與日商株式會社SAZABY LEAGUE合資成立「統一午茶風光股份有限公司( Afternoon Tea Taiwan)」）。她原來在統一超行銷部，看起來很適合做AT，就派她去。她年紀還輕，就先做營運長，等到她真的把AT這家公司經營得非常出色，有賺錢，有機會再提升為總經理。這跟她的資歷有關，她的同輩可能還在當課長。

　其次，每家公司都有董事會，每三個月，我會參加每家公司的董事會。

　另外，他們都會寫週報說明發生什麼事情，他們現在進度如何，我會看他們的週報。

　看週報時，我如果覺得這家公司運作得很順暢，寫個「Thanks」（謝謝），就過去了。我不會在雞蛋裡挑骨頭，一直講很多。我不會這樣，我會說OK，就pass過去了。

　譬如無印良品、黑貓宅急便、星巴克營運很順暢，就不會一直盯著他們，告訴他們要怎麼做。但是，我會針對比較有問題的公司，做重點管理。

　譬如聖娜多堡、21世紀風味館（編註：由統一企業轉納入統一超的子公司）等營運比較沒有那麼穩定，我就會跟他們說：「你的策略方向應該要怎麼做。」(本文節錄自《流通教父徐重仁青春筆記：一生感動一生青春》，天下雜誌，2012年9月27日出版 )

專題：教育趨勢─生態式學習

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　最近很多人談高等教育會不會在十年內改頭換面，文章中提到一些今年才出現的名詞，如史丹佛大學投資的Coursera，麻省理工跟哈佛大學合作的edX，史大的前人工智慧教授創辦的Udacity，他們都提供名校名師的免費線上教學課程，但是除了知道這個名稱之外，你對他們的瞭解有多少呢？

　你去過Coursera或Udacity的網站嗎？你選過一門課嗎？你學完它了嗎？你所體驗的層次不同，對他們的觀點自然不一樣！了解越深，才會對於他們是否會撼動教育體制，得出自己的主張和看法，而非人云亦云，跟著網路最報導和雜誌文章打轉。

　所以，我們要改變「訊息轉播器」的學習方式，不管是轉述給別人聽，或在演講中鏗鏘引用，神采飛揚，或是整理他人的文章，把它變成你的報導，或是努力消化訊息，在考試中得高分，即或你有一點心得，但都還浮淺，因為它們都不是你親身的體驗，無法讓你有深入獨特的感受與觀察。

　你能體驗出Coursera課程中的期末考對學生的壓力嗎？你能找出每天究竟要看幾個video，才是最有效、最合乎人性的學習方式嗎？你能看到自己對於每次測驗中，得不到滿分的自責和懊惱嗎？為何我們就不能輕鬆做測驗呢？像老外老師說的一樣，把它當成是練習呢？

　看別人所寫出來的體驗，那只是參考，最重要的是你自己要下海走一遭，得到自己的體驗，那樣才能把自己從「訊息轉播器」進化成為專家。你的知識才是由自己胸中流出，有持續成長的活力！

　我學書法，大部份是自己摸索，沒有老師提點，雖然速度慢，但有個好處，不必處處聽命老師，而不敢逾越雷池半步，我雖然慢，但很多是自己實驗後的發現或體悟，通過Youtube，我還可以觀察不同老師的運筆方法，增加自己的彈性，同時多臨好帖，我發現自己慢慢開竅了，對於書法作品的體悟，也越來越精到了。

　從一個名詞開始，你只是知道了，你採收別人知識的花朵，裝飾了自己的知識庫，但這朵花能有多久的生命力呢？這就是英國樸里茅斯大學Steve Wheeler教授所說的「插花式」的學習法，也是機械式學習。這是傳統教育所使用的模式。

　若你從實驗中不斷探索，不斷堅持親身體驗和瞭解，雖然速度慢，但卻會長成自己的知識樹，因為有生命力，才會隨著時間不斷壯大。這才是「生態式學習」，也是二十一世紀需要的新學習模式！(本文原載於總裁學苑)

 

專題：線上學習─視訊在教學上的應用與推廣竅門

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　近幾年來，網路上的視訊學習資源大幅增加，不論是歐美或國內大學，都提供精彩的教學或演講錄影，雖然有興趣看的人不少，但真正能從頭看到尾的人，少之又少。原因到底在那裡？要如何補救這個致命的缺陷呢？

　因為這些演講都太長了，動輒半小時以上，有些還超過一個鐘頭，學習者還沒看到精彩之處，就已經不耐煩而離開了，即使不到二十分鐘的TED演講，我也常常聽不下去，因為假如開始的三十秒到一分鐘，無法抓住聽眾，很多人就會跳台了，這也使得許多好的觀念和經驗，難以迅速傳播，這對主辦單位、主講人和聽眾而言，都是損失，也造成「三輸」的局面。

　如何吸引學習者的注意呢？如何讓大眾能依據需要快速找到恰當的演講片段？如何讓老師在教學時能快速找到適當的視訊呢？那就是「後製作」要下的工夫了！

　如何剪輯出精彩漂亮的內容，如何把口語內容轉換為文字檔，如何找到視訊中的亮點，分割成小視訊，並標注出內容的重點，為它加上標籤，讓網友能透過標籤，快速找到想看的內容，如何提供多國語言的字幕，都是後製作時要考慮的項目。

　這些工作，國外網站做得紮實得多，我看到最好的成功典範，就是史丹佛大學的eCorner（創業角落，Stanford University’s Entrepreneurship Corner,http://ecorner.stanford.edu/)」，網站，他們把每位到校演講者的錄影，看得像珠寶一樣珍貴，想盡辦法琢磨、打光、展示，務求能讓每個視訊發揮出最大的利用價值！

　eCorner的媒體後製作非常精緻，他們不但提供全程的演講，還附上字幕與演講文本提供參考，另外後製團隊還把演講的精華部份，切割成兩至五分鐘的模組，每個模組都標示出主題、講述重點和標籤（tag），供使用者視需要點選，也可透過標籤找到其他演講者的相關內容。

　例如在2012年5月30日，雲端硬碟Dropbox的共同創辦人Drew Houston主講的「找到你的創業之路(Finding your way as a Entrepreneur，http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=293)」，就有兩種聽講的選擇，一個是全程五十八分鐘的完整版，另一個是從主編精選出的七個內容模組（合計約二十分鐘）中，挑有興趣的來聽。

　由於這些演講都是矽谷創業家現身說法，看來都生動、活潑，並有許多精彩案例，使觀眾在不知不覺中獲得勇氣、智慧與樂觀的能量。史丹佛大學的老師教學時，也常引用eCorner的視訊。

　例如，我所上的MOOC形式的「創造力速成班」、老師是創造力大師Tina Seelig，他教學時就引用IDEO總裁Tom Kelly在eCorner的小視訊，作為參考資源。

　目前eCorner累積的內容，已經超過兩千隻錄影，使用者也可透過App下載它們，到手機或平板來觀看。

　eCorner的成功關鍵，在於他們真心重視這些演講者，除了錄製下演講，還花了許多時間在後製作的細節和呈現上，以最大的可能，讓演講者的風采被看見。(本文原刊於總裁學苑)

專題：困惑有助於突破

赫爾曼．薛勒(Hermann Scherer)/國際知名演說家及商業領域專家

　二十世紀九○年代，我與位於美國加州的「Management Design Group」合作，同時也為這家公司工作。這家公司負責籌辦專為經理人開設的課程，參加人數平均在二十人左右。課程總共十天，分成四個梯次舉行，比如在法國、英國、瑞典與美國，當時每人的課程費用都在八萬美元以上，旅費外加。我好奇地詢問，這些課程的目的究竟為何，答案非常簡短明確：「我們要提升學員們的困惑度。」我則回答，這個目標我只要七萬九千美元就可以辦到了。但我完全認同這個目標，因為有一點是絕對正確的—困惑有助於突破。

　為了探索這個秘密，值得我們在腦海裡依序分別踏上三條道路。第一條道路是中庸之道，這條路是這樣的：有一天，某種中等品質的巧克力已經走完它的產品生命週期，這表示銷售量變得不怎麼樣，離經濟上的死期已經不遠了，因此製造商趕緊改善產品。在專業術語中，這叫做再行銷，巧克力的口味變得更滑順，包裝也更具現代感，更便於掰開來吃，堅果也依據市場調查的結果，將顆粒加大。結果，這種經過拉皮、注射肉毒桿菌、重新包裝後的巧克力，經過了這番回春改造後，仍然又回到它原來的位置：中等，但總算挺住了。

　人類的反應也是如此，在職場上我們把這種情形叫做職涯管理，就算沒有刻意追求，我們依然不自覺地精益求精。在公司企業，是改變產品組合；在足球隊，就更加勤奮鍛鍊，並且在可能的條件下，在夏季買進一名新球員。我們持續對一切進行改進，並且一直做下去。

　想像一下，你從上往下俯瞰一個人、一個品牌或一家企業，你會看到一條時間軸，那是人生的歲月，包含著過去，或許也包含著未來。你看到了每年的進步、變化、成長等軌跡。如果過去幾年來，我們每年都成長百分之五，那麼可想而知，我們會認定明年也有百分之五的成長，是不是呢？哦，不只：你正在看一本很棒的書，深受激勵，因此預計讓成長率提高為百分之六、百分之七，甚至百分之八。恭喜你啦！不論事關你的營業總額、市占率、個人能力或自己的生活感受，每年都更加向前跨出一步，不論是個人、品牌或企業成長、擴張，這都是一種典型的發展，是個良好的營運模式，是正向又有誠意的，是營運如常，並沒什麼不好。營運如常，對於個人或企業來說，許多人都會很開心。但唯一的缺點是太無聊了！

　第二條道路，是一條雄心勃勃的道路，這表示在產品、生活表現再次走下坡之前，就開始精益求精。最好是在發展達到顛峰時就著手開始，改善所有事情，不讓表現的曲線下滑。你並沒有努力讓巧克力吃起來更滑順，而是加入慕斯內餡；不是施打肉毒桿菌，而是運動健身或去整型；而為了讓事業維持不墜，我們早早就參加許多經理人俱樂部與人脈網絡聚會，在這些場合裡，大家可以（不）勉強自己、（不）輕鬆地互相聊天、結識。這在專業術語裡稱為「標竿比較」，是企業會做的。

　假設在一場競賽中，你緊追著某個龍頭巨擘，你可以與它並駕齊驅，超越場上其他對手，那麼當你終於追過第二名對手時，你會排名第幾呢？沒錯，就是第二。接下來呢？你能以這種方式成為業界第一嗎？

　我們仿效由最成功的企業前天開發出來、為了可以在昨天領先群倫的「最佳方法」，希望自己明天也許可以成為業界第二、第三或第四；因為在這段時間裡，市場龍頭已經又領先好幾光年了。但這樣總還不賴，還有第二、第三或第四名，而且只要後頭還有連複製昨日的成功策略都辦不到的第五、第六與第七名，你就不會變成最後一名。問題是，客戶還是會向第一名購買，這不僅是商業守則，就連追逐卵子的精子、為了追求對象結婚的競爭或總統大選等也都適用。

　至於覺得這條充滿壯志的路途走來太辛苦的人，甚至會捨「最佳方法」而選眾所公認的「好方法」，只為了避免困惑與迷惘。換言之，這種人做的，就是大家做的，而他們所得到的，也就是一般人所得到的—普通的收入、普通的認可、普通的關注，但這樣是無法成為幸運兒的。

　第三條道路，是一條令人驚豔的道路，也就是突破之路。這條路需要莫大無比的勇氣與全然的困惑迷惘，因為踏上這條路，意味著過去的決定所創造的成功尚未到達顛峰時，就完全不顧理性，投入激烈的變革；在成功的道路走到一半時，追求突破的人就猛然闖進了灌木叢裡，想化不可能為可能。這需要有跟自己的過往切割的勇氣。

　在我與「Management Design Group」合作期間，我們認識了海蓮娜。她是瑞士來的培訓師，年輕又有熱忱，負責「溝通與領導」及「宏效簡報工作坊」，而她就跟許多培訓師一樣，最後並非敗在課程品質，而是敗在課程的銷售。她跟大多數的培訓師一樣，一年舉辦兩次這種人數限定為十六人、分三天在週末舉辦的課程。兩期的課程，每次十六名學員，每人的學費是兩千歐元，海蓮娜總共可以有六萬四千歐元的進帳，這已經夠讓海蓮娜跟其他幾名培訓師，在每年公布的受聘人員營業額排行表中，超越其他四千名培訓師了。

　而海蓮娜也胸懷大志，希望提供的宏效簡報課程能拉高她的營業所得。於是，我們便詢問她希望自己的顧問服務達到何種目的？她答稱，希望不只提供兩梯次的課，而是馬上增為四個，最好是五個宏效簡報課程，這樣營業額就可以成長百分百到百分之一五○。真是個野心勃勃的目標啊！(本文節錄自《幸運兒法則：為什麼有人一輩子都在尋找機會，有人卻每天利用機會？》，究竟，2012年10月31日出版 )

周末文選：找到你的節奏

約翰．培利(John Perry)/美國加州大學河堤分校哲學教授

　〈找到你的節奏〉（Get Your Rhythm）是歌手強尼．凱許（Johnny Cash）的一首佳作，歌詞內容是一位擦鞋童鼓舞身穿黑西裝的客人「當你覺得憂鬱，就要找到你的節奏」。這不僅是個很好的建議，也剛好是我們這個計畫的第四步驟。

　我的意思不是如果你缺乏節奏感的話，就要培養出節奏感，雖然這也是很令人敬佩的目標啦。像我在節奏感這方面就很明顯的有點欠缺，比方說在舊金山巨人隊的球賽中，到了比賽後半段大家通常會開始有節奏的打拍子，鼓勵球員撐下去，這時我往四周望去就會發現我拍手總慢人家半拍。我雙手拍下去的時候其他人剛好放開雙手，其他人拍手時我就放開雙手。這狀況頗為尷尬，但不表示我沒有從拍手中得到與他人同等的精神鼓舞。

　音樂和情感之間有某種很明顯的直接關聯，例如我們會用「難過」或「快樂」等形容情感的用語描述音樂。我們會唱搖籃曲哄孩子，讓他們安靜下來，即使是像我這種毫無音感也毫無節奏感的人，也會放搖籃曲錄音給孩子聽。單單是唱搖籃曲或哼搖籃曲也可以讓我們大人冷靜下來。行進樂（marching music）會讓我們感覺自己也在行進，或者當我們因某種原因不得不行進時，當下感覺可以更良好些。而當我們感覺深陷情緒泥淖時，一首節奏感強烈、有感染力的快樂曲子可以大大鼓舞我們。

　深陷情緒泥淖這種事對拖拉人來說再尋常不過，一陣又一陣的憂鬱侵襲對我們多數人而言是家常便飯。到底是拖拖拉拉導致憂鬱，還是憂鬱使人拖拖拉拉，我實在不曉得。不論哪個先來，都會提高兩者的強度。有些憂鬱症狀需要精神治療，或者藥物治療，也可能兩者都要。不過，單從我自己的症狀看來，通常選首對的曲子就有很大的幫助，而且這樣也省事多了。

　不過這種作法還是會有問題，例如選錯音樂的話，原本想改善的狀況只會變本加厲。如果你感到有點憂鬱，提不起勁，你就需要聽滾石合唱團（The Rolling Stones）的〈啟動我〉（Start Me Up）或是艾瑞莎．弗蘭克林（Aretha Franklin）的〈看重〉（Respect）；如果你很愛強尼．凱許的話，〈田納西民謠吉他〉（Tennessee Flat Top Box）也不錯。但這時如果聽強尼．凱許的〈受傷〉（Hurt）便一點也沒有幫助，因為這首歌說的是他故意傷害自己，看看自己是否仍感覺得到傷痛。

　不過當心情沉悶的時候，你就是會想聽像是〈受傷〉這種歌，我猜這就是藍調之所以稱為藍調的原因吧。例如，某天我起床後感覺很低潮，灌個兩杯、三杯，甚至四杯咖啡也不會讓我產生任何動力。嗯，說不定來點音樂會有幫助？來看看有哪些音樂吧。我找到一張約翰．李．胡克（John Lee Hooker）的唱片，可以聽他唱關於威士忌和女人毀了他生活的歌。呃，不過這樣做應該對我幫助不大。

　我需要聽的應該是像電影《歡樂音樂妙無窮》（The Music Man）中的〈七十六支長號〉（Seventy Six Trombones）這種音樂，歌曲節奏會讓我想跳下床闊步向前。電影中由哈洛．希爾教授（Professor Harold Hill）帶領「河畔城市男孩團」（The River City Boys’ Band）穿越想像中的美好愛荷華城鎮，這情節觸動了我的高中回憶，令我想起高中時在球賽中場休息時間的樂隊演奏。奇怪的是，這時回憶忽然變得美好起來，讀高中時的種種悲慘情事瞬間與當下回憶脫鉤。這樣說來解決方法挺簡單的：如果你感到有點憂鬱，就放〈七十六支長號〉，你可以在老式唱盤上放它，可以在CD播放機中放它，也可以從iTunes音樂庫中把它叫出來，或是用其他各種你聽音樂的方式聽它都可以。

　但一早起來就很鬱悶的話，誰還會放這種音樂給自己聽啊？

　這時科技產品就派上用場了，不需要動用到賈伯斯的創意，一般老式的廣播鬧鐘即可，只要你可以找到一個每天早晨都會播放熱情洋溢的音樂就行了。你要在每天睡前就設定好電台，這作法無關你喜不喜歡，說不定你還很討厭這種音樂。可能你是個無政府主義者，最不想在大清早聽到的歌曲就是〈永遠的星條旗〉（Stars and Stripes Forever），也可能你有英國文化恐懼症，根本不想聽滾石合唱團唱《啟動我》，但你喜歡什麼不是重點。再來，把鬧鐘音量調大，放在離床遠一點的地方，接下來音樂就會驅動你前進了。你當天早上一定不會做出這種決定，但你可以在前一晚為了自己好而做這些事情。

　毋須多言，節奏輕快、歌詞正向的歌多的是，即便真的沒心情聽這種歌，只要你是個理性自然人，應該也不會介意浸淫其中。很多經典歌曲剛好都屬於這種風格，我說的經典是指一九六○、七○到八○年代的搖滾樂和一些鄉村樂，這種音樂現在被電台通稱為「老歌」，我不知道為什麼要這樣叫就是了。班尼．固德曼（Benny Goodman）、平．克勞斯貝（Bing Crosby）和納京高（Nat King Cole）才是老歌，我爸媽就是聽那些歌。至於滾石合唱團、披頭四、老鷹合唱團，這些樂團的作品只能稱為「經典佳作」，大家都應該承認這點才對。

　如今你不需要仰賴地方電台早晨節目中語調歡暢的DJ，你自己就可以整合出專屬於你的「一日之計在於晨」歌曲清單。當然了，你得在心情相對美好正向的難得時刻整理出那份清單才行。(本文節錄自《拖拖拉拉，人生照樣精采：史丹佛教授給拖拉人的成功提案》，臉譜，2012年9月27日出版 )

服務設計專題：耐飛利提高需求的祕密武器

史萊渥斯基(Adrian J. Slywotzky)、卡爾．韋伯(Karl Weber)/奧緯國際管理顧問公司(Oliver Wyman)合夥人商業與當代事務作家

　一九九七年，企業家哈斯汀(Reed Hastings)因為逾期歸還電影錄影帶，而遭罰款四十美元。哈斯汀在那次慘痛經驗的啟發下成立了公司，倡導租借電影的新方式，這家公司就是耐飛利(Netflix)。

　哈斯汀是鮑登學院(Bowdoin College)數學系與史丹佛大學(Standford University)資訊工程研究所的畢業生，也是軟體疑難排解公司純粹軟體(Pure Software)的創辦人，對於高科技的科學與商業面向都非常了解。

　哈斯汀創立耐飛利是基於單純的核心洞見──網路這個新玩意兒，也許可以打造出更快更便利的電影挑選方式，就像亞馬遜已經利用網路打造出更快也更便利的書籍購買方式一樣。

　讓哈斯汀更感興趣的則是DVD的創新發明。要把輕薄的DVD送到顧客手上，看起來應該比大又笨重又容易破損的錄影帶要容易得多。由於當時還買不到DVD，哈斯汀為了測試構想，就買一堆CD光碟塞進貼好郵票的信封裡，拿去附近的郵局寄出。幾天後，光碟完好如初地送到他的信箱，沒有像他擔心的那樣斷裂成碎片，而且播放正常。

　哈斯汀後來發現郵寄DVD其實並不像那次的經驗般簡單。不過，初次的成功經驗仍令他深感興奮。他認為也許在網路與DVD的結合之下， 百視達、電影廊(Movie Gallery)、好萊塢影視(Hollywood Video)，以及上萬間家庭式錄影帶出租店等麻煩累贅的零售模式即可從此拋開。也許網路與DVD能夠減少或消除電影租借過程中無數的惱人困擾，例如：很難找到想租的電影、家人會不會喜歡、適不適合給孩子看、電影中的暴力情節是真實的暴力還是趣味的暴力、熱門的電影總是租不到、為了租片還片得特地跑兩趟……更惹人厭的則是逾期歸還的罰款問題。

　哈斯汀開始著手實現構想，跟他的團隊成員建構起可選電影的初版耐飛利網站，並在位於加州斯科茨谷(Scotts Valley)北部小鎮的公司總部附近，蓋了專門處理DVD運送作業的倉庫，還採購各類電影，開始行銷他們的服務。

　不過，他們剛推出的產品卻不具有令人難以抗拒的魔力。早期的耐飛利就已提供線上挑選電影和寄送DVD的服務，但租借價格卻跟傳統租片店一樣，每部片四美元起，還有逾期歸還罰款規定，跟當初惹惱哈斯汀的罰款方式相同。

　為了引起話題，新創公司耐飛利也設法談到一些合作案，而得以販售某些透過其他零售商買不到的熱門商品，例如：演唱會的預購門票、娛樂相關的各種海報與商品。

　大多數的顧客聽到上述服務，都不覺得有什麼了不起。當時的耐飛利雖比實體租片店好一點，但也就只有一點點。要促使民眾改變習慣，投入新式的消費型態當中，還必須要有更強的魔力才行。

　哈斯汀立刻意識到這點。耐飛利在後續幾個月進行大量改革，顯示創造需求是非常複雜的事情。

　哈斯汀把耐飛利改變成單純的一次性收費模式，不限制顧客觀看幾部電影，同時也取消逾期歸還罰款規定，也撤除了影片以外的產品。那些產品雖然稍微有些宣傳效果，卻沒有帶來什麼需求。哈斯汀還投注資金大幅擴增電影數量，希望能藉此解決影片租借當中最惱人的困擾，也就是在自家附近的租片店找不到想看的影片。此外，他也實驗過許多定價系統以及不同價位。

　最重要的一點是哈斯汀為耐飛利開創維繫至今的傳統——如果要端出措施，一定要先經過測試、檢視數據、再次測試，再三測試才行。哈斯汀喜歡透過客觀的試驗檢驗新構想，了解哪些事物真正有效，有多有效。所以，熟悉耐飛利的人經常稱之為「由電腦科學家經營的娛樂公司」。

　經過數十次的重新設計之後，哈斯汀終於發展出商業模式，大致相當於今天的耐飛利。當今的耐飛例藉由充滿魔力與樂趣的產品，締造出驚人的需求。

　然而，二○○一年時的需求仍然非常微弱。耐飛利在全美各地的訂戶還不到五十萬人，儘管人數對於剛起步的新公司而言還算不錯，但在美國為數一億三千萬的觀影戶當中，耐飛利的訂戶只佔微不足道的一小部分而已。耐飛利七千六百萬美元的營收，也遠遠比不上百視達的五十一億美元。

　哈斯汀知道耐飛利的產品優於百視達，更便利、更便宜，而且幾乎毫無困擾。他的顧客雖然為數不多，卻深愛他們的服務，而且調查也顯示，許多有可能成為耐飛利會員的民眾都聽過他們。但為什麼成長速度卻還是如此緩慢？

　許多有意創造需求的人士，都以為只要有個具備魔力的產品即可引發需求，事實並不如此。與顧客交談能夠讓人學到許多珍貴的教訓，而其中最珍貴的，就是一般人有許多的購買決定都是惰性、疑慮、懶怠、習慣與冷漠所造成的結果。

　突破的時刻，是全然困惑混亂、解構範型的時刻，也是全然自由的時刻，而這說不定也是唯一值得我們過的時刻。這並不表示你該為了顛覆而顛覆一切，但有時來個小小的混亂脫序，以產生新的力量，再次把所有的電池充滿，讓某些事可以從頭來過……在一生中，把直線行進的生活鏈突破個十次，難道不是我們的義務嗎？(本文節錄自《引爆需求：讓顧客無可救藥愛上你的6個祕密》，天下雜誌，2012年11月7日出版 )

服務業專題：服務的經濟效益—獲利與顧客轉介

約瑟夫．米其里(Joseph Michelli)/商業管理顧問

編按：在美國的UCLA 醫療體系，其頂級照護在全球備受推崇，作者從內部觀察，以論證服務的經濟效益，為醫療業帶來的效果來...。

　霍布魯克（Morris B. Holbrook）和赫希曼（Elizabeth C. Hirschman）在 1981 年就已寫道，情緒體驗對商品的行銷和銷售至關重要。1999 年，吉爾摩（James H. Gilmore）和派恩（B. Joseph Pine）合著了《體驗經濟時代》（The Experience Economy），使這個概念獲得更廣泛重視。吉爾摩和派恩主張，我們已經進入新的經濟時代。過去，農業經濟讓位給工業時代，而吉爾摩和派恩認為，我們已經從顧客尋求服務的時代，進入了顧客渴望情緒體驗的時代。吉爾摩和派恩以星巴克為例，證明當企業從服務導向（在便利商店賣咖啡，每杯 1 美元），轉變為營造客廳般的體驗（在迷人的環境中，賣每杯 4 美元的咖啡），就可以讓營收增加。

　雖然吉爾摩和派恩提出了經濟理論和案例，但相關科學研究進展如牛步，無法證明採「高水準服務」策略，可以帶來穩定經濟利益，遑論「高水準體驗」策略。起初有許多案例顯示，維持穩定服務水準並營造良好顧客體驗，有助於加強品牌差異性，並可帶來可觀獲利。後來多方實證研究結果，印證了顧客體驗的理論。其中跟企業決策者最相關的研究結果有：

•即使不景氣，還是有 50％ 的消費者願意付較高價格，獲得更優質的服務體驗。
•只有 14％ 的顧客表示，他們轉與其他企業往來，是因為產品本身。
•有高達 68％ 的顧客會因為服務不佳，拒絕再次往來。
•企業若能成功從功能和情感與顧客建立連結，顧客維持率（84％ 比 30％）和交叉銷售率（82％ 比 16％）都會更勝一籌。
•每一位顧客的平均價值，是他初次購買額的 10 倍。
•吸引新顧客的成本，是維繫舊顧客成本的 6 倍。
•低服務品質的企業，每年會損失 2％ 市占率。
•高服務品質的企業，市占率每年成長 6％。

　同樣地，《服務經濟學》（Service Economics）作者唐頓（Steve Downton）、洛斯特馬（Hillbrand Rustema）和馮文恩（Jan Van Veen）在甲骨文（Oracle）贊助下，針對服務業進行為期 3 年的研究分析。這項研究的目的，是要找出有效的服務和體驗策略，並檢視卓越的服務環境，是否能真正帶來具體財務報酬。作者提出，企業若能成功執行高服務價值策略，年成長率可達 20％ 至 40％。此外，加強業務人員扮演的角色，使他們成為值得信賴的顧問（而不只是促成交易），營收平均可以成長 20％。而企業若能有效改善顧客體驗，使顧客忠誠度提升 5％，將可讓獲利穩定成長 25％ 以上。

　針對服務和體驗經濟的大量研究顯示，提升顧客體驗是明智而審慎的投資。然而有部分學者認為，提升顧客體驗的方式並不適用於醫療產業。TARP 顧問公司（TARP Worldwide）副總裁古德曼（John Goodman）與資深專案經理沃德（Dianne Ward）在〈病患安全與優質醫療〉（Patient Safety and Quality Healthcare）文中，說明了一般認為醫療產業和非醫療產業的區別：「大多數產業都接受，提升顧客服務將帶來顧客忠誠度上升、營收增加、獲利成長。然而醫療產業遲遲未接受這個概念，有以下幾個原因：

•所謂顧客忠誠不同於傳統的定義，因為病患除必要，通常不希望使用醫療服務。而且多數高階主管認為，醫師要病患到哪裡看診，病患就會去哪裡。
•由於健康保險制度，大多數顧客無從了解價格，而且往往也不關心成本，只想獲得最好、最新的療法。
•醫師通常不將臨床護理視為傳統的顧客或行政服務（也就是認為醫療服務，不同於「飯店」的入住、計費觀念）。
•醫師認為，只要醫療成果優越，服務不佳是可以原諒的—電視影集《豪斯怪醫》（House）更強化了這種印象。」

　古德曼和沃德以 TARP 公司對醫療服務的分析，反駁了這些所謂的差異。其中最引人注意的是，就病患忠誠度來看，醫師帶給病患的體驗，跟其他人員帶給病患的體驗「一樣重要」。

　對潛在病患而言，其他病患對自己醫療體驗的評語，影響力不亞於醫師的轉介。事實上，TARP 研究顯示，病患對於醫療機構服務的評價，會大大影響醫師的轉介意願。也就是說，病患口碑好，他才介紹其他人去看。古德曼和沃德還表示：「改善體驗可以提振營收和降低風險，效果不僅可以量化，而且量化結果可以讓財務長和醫師都認同。此外，發掘病患及家屬的不滿，然後更有效加以處理，可以讓病患滿意度提升兩位數以上，並可以降低風險成本。」

　UCLA 的病患滿意度有兩位數成長，獲利能力也同步提升，不僅印證了古德曼和沃德的發現，也印證了吉爾摩和派恩的體驗經濟觀點。無論你的公司是否屬於醫療產業，顧客滿意度都是獲利及長期成功的關鍵。請檢視你公司的體驗報酬！
』」。(本文節錄自《卓越，來自關懷：UCLA醫療體系打造頂級服務的五心級處方》，美商麥格羅‧希爾，2012年7月2日出版 ) b>

服務銷售專題：產品包裝不一樣，利潤也跟著放大

葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家

　人們在以下兩件事所欠缺的信心，會在經濟緊縮時遭到誇大：第一，做出良好決策的能力；第二，創造出更多錢財的能力。雖然你無法處理客戶的每一種恐懼和不安全感，但仍值得在經濟局勢趨緩時，花時間和精力尋求適合的方式，把自己的產品重新包裝。因為這可以讓你有辦法適應規模較小的客戶，降低你的預算以及增加你的價值主張。

　比方說當競爭對手開始「闖入你的地盤」，或是景氣開始下滑時，我便會立刻評估起自己的產品線，看看有甚麼方法可以把它們重新包裝，主動因應人們在思維或是預算上的改變。儘管這樣會對客戶資源產生新的限制，但我要表示的是，對他們而言，繼續和我做生意仍是有意義的。總之，要成為市場的第一名，你還得找到具有創意的方式，才能掌握市場上的變化、順勢而為。比方說，我會把原本每包五百元的產品重新捆成十束，每束五十元。或是將付款計畫重新調整，將之分為三期，每次繳交一百七十元（還多賺十元）。總之，只要持續不斷的發揮創意，並且隨時睜大眼睛注意各式各樣的解決方案，相信勝利一定屬於你，當然如果可以繼續贏過競爭對手，到最後他們就會拱手讓出市場。

　比方說，你是販售廣告業務的廣告代理商，要以五千美元價格為某公司提供一整套的廣告DM，可是目前對方因經濟面臨緊縮而無力支付，不過若是以五百美元的價格，請你評鑑他們自己設計的廣告DM，對方倒是負擔得起，這時你可以重新包裝自己的服務模式，順利賺到這五百美元。又如你是一位顧問，某客戶現在已經沒辦法證明，每小時花一百美元接受你的服務是否有價值，這時或許就可以設計出一套替代方案，提供該客戶視訊會議服務。

　這種重新組合式的替代性產品或服務，到今天可謂大行其道，不過回首昔日，業者便不太可能將之視為完整的解決方案提供給客戶。你絕對不應該把它們視為一種折衷方案，或是妥協後的產物，而是應該當成持續順應客戶的一種途徑。現在不妨再強調一次，在經濟緊縮階段，傲慢自大的心態根本無立足之地，而且市場正在不斷改變中，所以你也得與時俱進的隨之改變。如果未能把自己的產品加以調整，那麼你很可能成為願意這麼做的競爭對手之手下敗將。總之，即使你未能提供這些調整後的產品，其他人也一定會這麼做的，在這情況下，你就一定會用拒絕等較具彈性的做法去因應經濟上的波動，並在任何事情上做出妥協。

　還有，找出會對調整後產品有興趣的新客戶，這也是另一個選擇，縱然對方的規模較小，這種解決方案也一定要比業務量全盤喪失來得好。當大公司未能以較優厚的價格向你下訂單時，可以把這些替代性的產品銷售給一些較不富裕、或是很計較預算或本開支的公司，做出市場區隔，至少可以讓將收入落袋為安、維持現金流量，並且始終站在顧客的前面。我們務必了解到，重新包裝並非永遠意味銷售總額會降低，事實上就拿我們公司的某種產品為例，由於我們是以一種極具創意的方式將它重新包裝，所涵蓋的服務項目僅會花費我們極少的費用，使得我們公司的營業收入總額竟增加了一倍之多。如果競爭對手在不景氣時丟盔棄甲，或是任由惡劣時局所擺布的話，那麼就連價值主張以及該產品的最終效能，都會因此而倍增。

　一旦將產品重新包裝，或許就會因而發現了一些全新的產品輪廓，讓客戶們為之雀躍不已，同時也給客戶帶來全新體驗。要想在任何經濟氛圍下大步前進，這種興奮之情或是鼓舞都至關重要，尤其在經濟緊縮階段更是如此。因此，務必要多花些時間在極具創意的產品重新包裝上，我可以向你拍胸脯保證，這一定會引發出新的產品、新的解決方案，以及在其他地方都找不到的新機會。(本文節錄自《想要成交，拿出你的口袋名單：銷售翻五倍、顧客不流失的神祕回籠術》，高寶出版 )

專題：不要標準化，而要最優秀

亞當．藍辛斯基(Adam Lashinsky)/《財星》雜誌資深主編

　對產品設計者來說，營造出一種「感覺」是極為重要的事，更不要說是電子產品的包裝設計師了。（只要想一下戴爾〔Dell〕筆電帶來的感覺就知道了，除了沮喪，你還能想到什麼？）然而，賈伯斯從創立蘋果公司的第一天起，就已經在做這件事。賈伯斯拒絕用傳統方式思考蘋果的產品，它們不只是電子產品而已，而是藝術。賈伯斯在一九九五年的時候，曾接受「電腦世界史密森尼獎口述歷史計畫」（Computerworld Smithsonian Awards Program Oral History Project）的訪談，當時他表示：「我認為藝術來自於能夠看見別人看不見的東西。」賈伯斯這句話是在談早期他為蘋果找來工作的人。他提到這群人有著以下的目標：

　用前所未見的方式，把不同的東西組合在一起，然後找出一個方法傳遞給其他人，讓那些沒有相同洞察力的人，也能夠享受同樣的好處：得到某種感受或做到某些事。如果你進一步了解這些人，你會發現在這一段很特別的時間，也就是七○和八○年代，電腦界最優秀的人才通常都是詩人、作家和音樂家。那些人之中，幾乎所有人都是音樂家，另外很多人還是詩人。他們會進電腦這一行，是因為電腦太迷人，那是一個嶄新的東西，提供了新媒介，讓這些人可以發揮他們的創意。他們投注在電腦的情感與熱情，跟詩人或畫家沒兩樣。

　現在回過頭去看，賈伯斯把電腦設計師還有紙盒設計師（天啊！）跟藝術家相提並論，簡直是傲慢。如果換了另一家公司，談藝術設計可能是有點做作的話題，甚至是無關緊要。然而，當一家公司把產品設計跟時代精神結合在一起，而且還引發消費者的搶購風潮，讓公司成為全世界市值最大的公司，那麼消費者電子學中所隱含的詩意，重要性將不下於電路圖。

　蘋果跟別人不一樣。蘋果能與眾不同，一直都是因為它的產品策略。賈伯斯在形容蘋果早期員工的特色，或是他簡略提到自己時，都會營造一種氛圍：打從一開始，蘋果就幫自己塑造桀傲不馴的形象。賈伯斯早期有一件很出名的事。他在監督麥金塔的研發時，在麥金塔團隊所在的大樓，掛上一面海盜骷髏頭的旗子。蘋果在電腦產業裡獨樹一格。「獨特」一直是蘋果的精神，而注意細節正是這種精神的展現。

　電腦產業致力追求標準化。IBM的「相容機」是業界很重要的一項創舉。相較之下，蘋果要的不是標準化的東西，而是最優秀的機種。雖然在一段短暫的時間內，蘋果曾是業界標竿，但大部分的時候，蘋果的追隨者只限於一小群特定人士。幾年後，當惠普經歷一連串的危機，一位矽谷的主管曾一針見血地指出，即使惠普找來蘋果最有能力的主管，也沒有辦法起死回生，因為「史帝夫回到蘋果的時候，蘋果的士氣非常低落，但公司仍然保有想要做出優秀產品的企業文化。惠普已經很多年沒有那種精神了，沒有人能夠領導惠普」。

　蘋果大部分的產品都只是因為他們想要做出來。蘋果不搞焦點訪談團體，不做讀者調查，也沒有什麼競爭力分析。多年來，賈伯斯很喜歡用的一個比喻就是，蘋果「不想把手指伸到消費者需求裡測風向」。作家莫瑞茲於一九八○年代初出版的《蘋果電腦的私家故事》裡寫到，賈伯斯告訴他：「我們成立蘋果的時候，之所以會製作出第一部電腦，真的只是因為我們想要一台電腦。」接下來一、二十年，賈伯斯常常重複這段話。二十五年後，賈伯斯又說：「我們擁有強烈的信念，真的認為我們是在替自己研發產品。」

　iPhone正是這種信念的經典例子。iPhone問世之前，蘋果的主管大多討厭自己的智慧型手機。賈伯斯說：「那就是為什麼我們決定要自己做一支。」他這句話可以分為兩個層面來看：它的確是實話，而且也在向消費者傳遞一個強烈的訊息──我們愛死這款狗食了，連我們自己都在吃，你們一定也會喜歡。

　從創立之初一直到今天，蘋果的經營哲學幾乎沒變過，這點讓人吃驚。莫瑞茲描述賈伯斯：「賈伯斯不願意讓產品計畫充滿著一堆企管分析、焦點訪談團體、決策樹、鐘型曲線移動，或是任何他覺得跟大公司有關、討厭又無聊的東西。賈伯斯是在鏡子裡找到蘋果最原型的消費者。他會三不五時決定自己想要擁有哪種電腦，然後公司就會開始研發那種電腦。」(本文節錄自《蘋果內幕：後賈伯斯時代，蘋果還能紅多久？》，大塊文化，2012年7月出版 )

專題：線上學習─Google公開課強化搜尋技巧

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　2012年是美國創投業積極進軍網路教育產業的元年，Google公司也不甘落後，九月十二日宣佈推出網路開課平台Course Builder，提供老師在平台上開課，為了向大眾展示平台功能，Google還自行推出「Power searching with Google(高效Google搜尋技巧)」課程。

　Course Builder是開放資源形式的網路應用，適合於中小學或大學來使用，它可很輕易的讓老師把教材上網，透過網路流量與問卷調查來追蹤學生投入的情況，也可評估學習績效，Google研究中心主任彼得‧諾威格(Peter Norvig)說：「我們希望透過這個平台，來展現Google的信念，即Course Builder對教育科技一定會有貢獻！」

　Google也呼籲知名大學如MIT、Stanford等，採用Course Builder作為MOOC的平台，但因各大學有自己的教學考量和需求，目前並未使用，所以Google公司自己透過Course Builder，推出上述課程，對象是全球各地有興趣要改善搜尋技巧的網友，已經舉辦兩梯次，非常成功，以後還會繼續舉辦。

　為了實際瞭解上課內容，我參加了第二梯次的課程，一共要花三週來學習，它有六次的教學內容，每次內容大約有五個小視訊，每個小視訊之後，都有學習活動要完成，每個視訊的長度約在3到8分鐘之間，所以看視訊加上做練習，每次的學生總學習時間，大約在一個半小時到兩小時之間。目前所有教學視訊和活動都還可在此頁(http://www.powersearchingwithgoogle.com)看到。

　要完成全部課程的學習時間，大約是九到十二小時，若想要拿證書，那就要參加期中考與期末考，若總成績達到七十分以上，就可拿到證書。

　依據Google公司統計，第一梯次報名人數有155000人，證書通過率有19%，第二梯次的的通過率大幅上升，達到36％，這對從事MOOC實驗的人而言，真是大喜訊，這表示有越來越多的人，知道並願意採納這種線上學習方式。

　除了Course Builder之外，網路上還有許多提供老師開課的平台，例如Udemy、skillshare等，在Udemy平台上，老師可以採用收費或免費的方式來教學，若採取收費方式，Udemy要收取三成的服務費。

　目前，Udemy上最紅的一門課，是教「iPhone與iPad的app設計」，老師的學費收入已經超過一百萬美元，雖然要付三成給Udemy，但老師還淨拿七十萬美元，真是收入滿滿。

　有Course Builder和Udemy(www.udemy.com )的支援，老師利用網路來教學，變得簡單容易，也將成為達人創業的一個新好途徑！(本文原刊於總裁學苑)

周末文選：尋找力量

瑞克．韓森(Rick Hanson)/神經心理學家

　要活出自己，你需要力量──你需要力量來享受生命所賜予的美麗事物、避開危險、保護自己及他人並且找到友誼和愛。而力量不是來自浮誇的好勝心，而是來自決心與堅忍。

　力量可以用不同的形式呈現，其中也包含了耐力、克制力以及為了獲得更好的結果而願意捨得小事的能力。舉例來說，如果你猛力衝向一艘船，試圖靠著撞擊力把它從船塢推下，這樣不但不會成功，而且只會使自己受傷。你應該站在船塢邊，將雙手放在船沿，倚著船推進──而力量就是能讓你不斷推進的動力。

　內在的力量並不是全有或全無，而是如同肌肉一樣，可以透過鍛鍊而來。

【如何修鍊】

　精神上的力量是靠藉健康的身體，而健康的身體則來自每餐中的蛋白質、每日所攝取的維他命及礦物質、每天七到九小時的睡眠、每周運動數次、節制飲酒或不喝酒、處理或解決慢性的健康問題，甚至是看起來不嚴重的小病等。如果你過去都沒有好好照料自己的健康，何不妨現在就開始？

　列下自己所擁有的能力，例如：聰明、誠實、忍痛能力、特殊天份、能看見他人身上的好或單純的生活能力。認知自己的能力可以幫助自己獲得更多的力量，因此請正確地去檢視自己的能力，而不要過分地自我批判。另外，在適合的情況下，你也可以問問其他人，從他人的角度來了解自己的能力。

　思索自己目前的狀況，是否已經將這些能力用在一些好的地方，例如：謀生、養家、自我成長或讓世界更美好。並告訴自己：讓自己更有力量是一件好事、我的力量讓好事發生、善良的人會希望我更堅強、那些希望我軟弱的人並不是站在我這邊的人。觀察自己是否有任何「讓自己感覺堅強是件壞事」的想法，然後持續將注意力集中在那些讓自己能保持堅強的好理由上。

　你可以回想自己曾有過的堅強表現，來加強自己充滿力量的感受（對我來說，堅強表現的時刻包括了為他人發聲或到野外健行等體能上的活動），回想那個感覺堅強的時刻，當時身體裡充滿了什麼感受，藉此來探索存在於自己體內的力量。你也可以試著抬起下巴、挺胸或深呼吸，讓自己沉浸於與力量有關的身體感知及態度，來幫助你重拾堅強的感覺。

　注意自己保持堅強時，那種感覺有多好。注意身體裡的愉悅感受──那種沉靜又強烈的決心。享受因為力量而帶來的自信，還有那種充滿無限可能的感覺。領會力量將如何強化自己關懷、保護與愛的能力。

　告訴自己：你很堅強。告訴自己你擁有忍受、堅持、應對及戰勝的能力；告訴自己你可以堅強地意識自己的經驗，而不被它淹沒；告訴自己你就像一棵深深紮根的樹，即使生命中的風暴狂亂吹襲，也只會讓你更堅強。

　當生命的狂風平息，你仍將穩健地站著，提供樹蔭遮蔽，綻放花朵並結實累累──堅強又耐久。(本文節錄自《簡單的事持續做，就不簡單！：改變心念、發現美好，培養佛陀智慧的修鍊書》，臉譜，2012年9月3日出版 )

領導課題：塑造一個可以讓他們很安心的企業文化

徐重仁、莊素玉/財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長、作家

　二、三十年來，大家在統一超這個組織當中，覺得很安心，好像從來沒有人會懷疑我這個老闆會帶他們去錯誤的方向。

　他們也不覺得需要巴結我，要給我好處，我才會用他們。

　我不會這樣，所以他們都很安心。他們只要把事情做好就好。
平常我不會去干擾他們。有重要的事情要說時，我才會去跟他們說。

　除非有事，否則，三個月一次的董事會，我才會跟各事業單位的總經理見一次面，或來個一對一的談話。

　我常常講，我像是老師、像是大哥哥一樣，我一直都沒有把他們當成是我的部屬，所以，他們會說，跟這個老闆在一起，雖然有時候會有點壓力，但基本上，他們會學到很多，然後，他們也知道要怎麼走，才是一個正確的方向。

　他們會有方向感，不會不知道要怎麼辦。

　當他們在那邊搖搖晃晃時，我就把他們拉近，我就跟他們說我的方向是什麼。

　否則，有時候，他們一急，會做出很多很複雜的東西。

　像有時候為了追求業績，他們就趕快做促銷呀、減價呀，慌亂的時候，所做的決策就會很危險，這時，我就把他們拉離那種混亂情境。

　我並沒有直接管到底下，只管到一些副總級，再下面的層級，我沒有辦法管到。

　當時，當新的子公司設立，需要一級主管時，我會從這些子公司總經理級的下面一個層級，調人去擔當新的重任。

　過去，統一超的組織文化太單純──他們只要專心工作，不用擔心別的事。(本文節錄自《流通教父徐重仁青春筆記：一生感動一生青春》，天下雜誌，2012年9月27日出版 )

專題：創新的構想

克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)、傑夫．戴爾(Jeff Dyer)等/哈佛商學院企管教授、楊百翰大學策略學教授

　以不久前發表於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的「全球表現最佳執行長」調查報告中排名第一的賈伯斯為例，你大概會想起蘋果公司著名的「不同凡想」的廣告，這句標語道盡一切。廣告內容有來自各領域的創新者，包括愛因斯坦（Albert Einstein）、畢卡索（Picasso）、維珍集團創辦人布蘭森、約翰藍儂（John Lennon），其實，賈伯斯本人的容貌也夠資格列入其中，畢竟，人人都知道他是個創新的傢伙，他知道如何不同凡想。但問題是，他如何做到的呢？更確切的問法應該是：創新者如何不同凡想？

　常見的答覆是：創意思考能力來自基因。許多人相信，像賈伯斯那樣的人，天生具有創造力基因，其他人則否。創新者應該是右腦發達型，創意能力與生俱來；其他人則是左腦發達型，傾向邏輯、線性思考，較缺乏甚至沒有創意思考能力。

　其實這種看法大致上來說是不正確的。至少，在商業創新領域，幾乎人人都有一些創造力和創新思考能力。所以，讓我們使用賈伯斯的例子來探討「不同凡想」的能力。在過去，賈伯斯是如何得出創新概念的？我們可以從中獲得什麼啟示？

　創新概念一：個人電腦應該靜而小

　「Apple II」這款第一台大受歡迎的個人電腦，其創新關鍵之一是出自賈伯斯的決定：電腦應該要安靜。這個信念主要來自他禪修打坐的經驗感想，賈伯斯覺得電腦風扇的噪音擾人，因此決定「Apple II」不要裝風扇。這在當時來說是相當激進的主張，從來沒有人對風扇的必要性產生疑問，因為所有電腦都需要裝風扇來散熱，除非使用不同種類的電源以產生較少的熱，否則不可能不裝風扇。

　因此，賈伯斯便去尋找能夠設計新電源的人。透過自己的人脈，找到當時任職遊戲機設計製造公司雅達利（Atari）的40多歲老煙槍霍爾特（Rod Holt）。在賈伯斯的逼促下，霍爾特捨棄有五十年傳統的線性式電源供應器，改用交換式電源供應器，革新了電子產品的電源供輸方式。賈伯斯的追求安靜，和霍爾特發展出不需要風扇的創新電源器，加上電腦體積因為省略了風扇的空間而縮小，因而使得「Apple II」成為有史以來最安靜、最小的個人電腦。

　若賈伯斯沒有對「為何電腦需要裝風扇？」和「該如何在不使用風扇的情況下，使電腦不會過熱？」產生疑問，我們所知的蘋果電腦就不會誕生了。

　創新概念二：麥金塔使用者介面、作業系統、滑鼠

　賈伯斯於1979年造訪帕羅奧托研究中心（PARC，Palo Alto Research Center）時，播下麥金塔電腦（Macintosh）及其革命性作業系統的種子。由全錄公司（Xerox）設立的帕羅奧托研究中心，專事設計未來的辦公室，賈伯斯提供全錄投資於蘋果公司的機會，來換得造訪該中心，全錄不懂怎麼把實驗室裡研發出的新穎產品商業化，但賈伯斯懂。

　賈伯斯細心地觀察到帕羅奧托研究中心的電腦螢幕上充滿圖示、下拉式選單、重疊窗口，全都只用一個滑鼠來點選控制。「我們看到的東西雖不完整、又有缺點，但概念之芽就在那裡......，不到十分鐘，我就已經明顯看出，所有電腦終將採用這種作業模式」，賈伯斯回憶。接下來五年，他領導蘋果公司的設計團隊生產出麥金塔電腦，這是第一台使用圖形化使用者介面（graphical user interface）與滑鼠的個人電腦。賈伯斯在造訪帕羅奧托研究中心時，還觀察到另一個東西，也是他首度接觸到的「物件導向程式設計法」（object-oriented programming），他離開蘋果公司後創立的NeXT電腦公司所開發的OSX作業系統，就是使用該程式設計法。蘋果公司後來收購NeXT，從而取得了這套作業系統。若賈伯斯當年沒有造訪帕羅奧托研究中心、仔細觀察到這些新事物，在那之後直到現在的蘋果公司和這世界，會是怎樣的面貌？

　創新概念三：麥金塔電腦的桌上排版（desktop publishing）

　麥金塔電腦及它的「LaserWriter」印表機，是第一台讓一般大眾可以進行桌上排版的電腦，賈伯斯在2005年應邀於史丹福大學的畢業典禮上致詞時表示，若他當年在奧勒岡州的里德學院（Reed College）時末休學，也未去旁聽該學院的書法課程，麥金塔就不可能推出那麼美麗的字型。

　「在當時，里德學院有堪稱全美最好的書法課程，校園裡處處張貼的海報、抽屜上貼的標籤，全都是優美的手寫書法字體。由於我已經休學，不需上任何正式的課程，於是決定去上書法課，學習箇中竅門。我學習有襯線（serif）字型和無襯線（san serif）字型的差別、不同字元組合中的間距、以及如何設計出漂亮的排字與布局的訣竅。書法之優美、歷史淵遠與藝術奧妙，不是科學所能捕捉到的，我為之著迷。當時根本沒想過這會在我未來的人生中派上用場，十年後，當我們在設計第一台麥金塔電腦時，我想起了之前學過的書法字體，我們把它全應用在麥金塔上，於是，麥金塔成為第一台有漂亮字型的電腦。若我當初沒去上這門課，麥金塔就不會推出多種字體或字元間距比例勻稱的字型，而且，要不是視窗（Windows）逕自抄襲麥金塔，應該也不會有其他個人電腦提供這麼多漂亮的字型。」

　若賈伯斯休學之後，沒去上書法課，後來會是怎樣？

　所以，從賈伯斯「不同凡想」的能力，可以學習到什麼啟示？首先，他的創新概念並非完全源自於他的腦袋，就像來自創意精靈的禮物般。檢視這些創意的來源，可以發現其典型的催化劑是：一、挑戰現狀的疑問；二、對一項技術、一家公司、或一位客戶的觀察；三、他嘗試發現新東西的體驗或實驗；四、與某人的談話使他察覺新知識或機會。其實，仔細檢視賈伯斯的行為，特別是如何引進各式各樣的新知，進而觸發創新構想的行為，我們便能追溯他的創新構想的源頭。

　透過賈伯斯的故事，可以了解創造力並非只是天賦，也並非只是認知技巧；創意源自你也可以學習的行為技巧，靠著這些行為技巧，可以催化你及其他人的創新構想。(本文節錄自《5個技巧，簡單學創新》，天下雜誌，2012年9月12日出版 )

服務業專題：顧客曾要求降價嗎？

藤間秋男/中小企業顧問

　各位所屬的企業，是否也曾遭到客戶要求降價？而公司如何應對？

　會被要求降價的企業，很可能是因為欠缺有別於其他企業、擁有絕對競爭力的商品或服務。換言之，就是欠缺核心競爭力（core competence）。如果沒有可以跟其他企業產生差別的核心競爭力，很不幸地，恐怕只有靠價格決勝負了。

　一樣的商品，儘量向售價便宜一點的廠商買，這也是客戶自然的心理。

　公司如果欠缺核心競爭力，就只好接受客戶降價的要求。只剩下兩成的毛利，實在很難存活，但是，在一聲「沒辦法」之後，還是賣了，有時毛利甚至只剩下一成。

　像這種降價求售的方式，我稱之為「窒息的折扣」。非得降價才能賣出去的商品，就是那種可能淪為「到哪裡都買得到」的商品。

　在東京新橋地區，有家每人一餐消費額達五萬日圓的餐廳。問題是，無論在任何時間打電話去那家餐廳，都訂不到座位，店內總是客滿。

　就一般人來看，花五萬日圓只為了吃一頓飯？簡直是讓人無法接受的怪譚。就算這樣，那家餐廳依然令大家忍不住、想盡辦法也要進去用餐。

　據說米其林（譯註：指《米其林指南》，輪胎製造商米其林於一九○○年在法國出版的雜誌，原來是為駕駛人提供汽車旅行資訊，後來以餐廳評分聞名）曾想頒發最高評分三顆星給該餐廳，結果遭到這家餐廳的拒絕。

　因為就算《米其林指南》不給予報導，餐廳的營運也沒有問題。換言之，只要擁有絕對不會被打倒的商品，那麼，不用捲入價格競爭，事業也能順利推展。(本文節錄自《百年企業的生存法則：向老舖學習長壽秘訣》，天下雜誌，2012年9月4日出版 )

專題：教育觀察─翻轉課堂流行的原因與運作模式

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　分享一張膾炙人口的翻轉教室資訊圖，是2011年八月底發布在Knewton blog上面(http://www.knewton.com/flipped-classroom/ )，它主要說明兩件事，一個是「What」，什麼是翻轉課堂？另一個是「Why」，為何它如此受歡迎？

　翻轉課堂的意思，就是把現在教室裡的教學模式完全翻轉過來，把老師的教學搬出教室外，讓學生透過網路學習，有問題也可在線上與老師或同學研商，卻把以前學生在家獨自作的作業，搬到教室裡面來進行，讓學生跟其他同學和老師一齊來互動與討論。

　其實這波變革的源頭，是來自於美國柯羅拉多州Woodland Park High School 的兩位化學老師，這個高中僻處鄉間，學生常常因為參加課外活動或運動比賽而缺課，如何補救呢？Jonathan Bergmann and Aaron Sams兩位老師，在網路上找到了一個可以錄製PowerPoint演示的軟體，就從2007年開始，錄製上課時的教學內容，讓學生可以補課。

　兩位老師由此提出了「翻轉課堂(The Flipped Classroom)」的理念，五年來，這個新模式在包括北美在內的世界各地學校廣受歡迎。而2011年春季，可汗學院的創辦人Salman Khan在TED的演講，更引發出大眾對翻轉課堂的關切熱潮。

　為何這麼多美國老師爭相採用「翻轉課堂」模式呢？主要有兩大原因，第一是傳統的教學效果太差，激不起孩子的學習興趣，也導致嚴重後果。美國高中的輟學率極為嚴重，進入高中的學生，只有百分之六十九的人能畢業，換言之，就是每天有七千兩百個高中生中途離開學校，累計一年有一百三十萬個高中離校生。

　第二個原因則是線上視頻大為流行，2007年時，只有百分之十五的網路使用者觀看教育視頻，2010年時，則增加到百分之三十。網路上眾多的學習資源以及高中生熟稔科技操作，為「翻轉課堂」模式奠定良好基礎。

　以底特律附近的克林頓戴爾(Clitondale high school)高中為例，他們採用下面的方式來實施“翻轉課堂”，並獲得驚人的成效。

1.老師每週創建三個視頻，每個視頻的長度，大約五到七分鐘
2.學生在家裡觀看老師的視頻，假如家裡沒有網路連線，則在學校觀看。
3.教室的時間則用來互動，做實驗，或者透過活動以更深入瞭解學習內容。

　他們所穫得的效益如下：

1.學生可以得到立即回饋：老師有更多時間來幫助學生或對其解釋難以瞭解的觀念
2.學生不再有挫折感：以前學生在家寫作業，碰到困難時，因無人協助，而產生挫折感，如今改在教室裡寫作業，碰到困難，有人幫助，就不會有挫折感
3.老師可以再次解說學生不懂的觀念：當學生看視頻，發現問題時，就記錄下來，老師在教室時，會檢視學生的問題，並加以解說。
4.弱勢學生可在教室中得到老師更多幫助：在校外沒有科技可使用或父母無法指導課業疑難的弱勢孩子，可在教室中得到老師的協助。

　最令人振奮的是學生的成績和行為大幅改善，以克林頓戴爾高中為例，實施翻轉課堂之前，高一的學生數學不及格的佔44%，英文不及格的佔50%，一學期學生的行為缺失有736件，實施一年之後，數學不及格的只佔13%，英文不及格的佔19%，一學期學生的行為缺失有249件，效果實在驚人！

　仔細想想，翻轉課堂並沒有用到什麼高科技。它只是將原本在課堂上講授的內容，由老師錄製下來，在課堂教學之前，連同相關的課程和學習材料，一併放置到網路上，供學生課前學習。而在實體教室裏，學生在教師的引導下，參加活動，將視頻上學到的內容加以應用，來解決真實的問題。或者，學生也可針對個人的學習疑難，尋求教師的個別化指導。

　顛倒教室(flipped classroom)改變了老師的教學方式，並大幅提高學生的學習興趣與成效，使科技成為教學的最大幫手，唯一的關鍵是老師首先要改變，改變的核心就是從錄製教學內容開始，以變化教學方法為手段，在網路工具越來越多，使用越來越方便的大趨勢下，老師要不改變也難，與其以後被迫改變，還不如自己主動來改變，以累積經驗，爭取先機，更為有利呢！

　美國密西根州教育科技與數據傳輸辦公室主任Bruce Umpstead說：「翻轉教室就是改變教學模式，使得學生能在教室中獲得更多的克林頓戴爾(Clitondale high school)專家的教學支持。」(本文原載於總裁學苑)

領導課題：肯定優點

戴爾．卡內基訓練機構(Dale Carnegie & Associates)/--

　奧斯卡金像獎最佳影片《王者之聲：宣戰時刻》（The King’s Speech），描述一個非正統語言治療師協助一位口吃的王子當上國王，進而鼓舞全國的故事。

　約克公爵艾伯特王子患有口吃，影響到他的日常生活。他沒辦法讀故事書給小孩聽，發表公開演說以及在廣播電台講話。為了治療這項毛病，王子去看一位澳洲裔的語言治療師羅格（Lionel Logue）。他使用非正統方法，因為他認為口吃不僅是生理問題，也是心理問題。

　劇中，被家人稱為伯蒂（Bertie）的王子抗拒羅格的要求，隨著他成為國王喬治六世以及大戰逼近，情勢升高，兩人的關係也趨於緊繃。最後，在準備加冕的一個突破性時刻，王子想通了而拋開一切恐懼，他不再害怕他會讓舉國失望，成為史上的笑柄。

　「伯蒂，」羅格說：「你是我認識最勇敢的人。」
　伯蒂認真思考這句話，進而從中獲得改變一生的衝擊。

　知名哲學家愛默生（Ralph Waldo Emerson）說「每個行動都源自於想法」，羅格可說是將影響力策略發揮到淋漓盡致，他點出一個之前從未被當事人想過的想法。口吃的王子伯蒂並不軟弱，他並非輸家或笑柄，他受到的嘲弄以及他對自己的想像，都只是一個面向。他還具有其他天生的優點，甚至偉大之處。

　伯蒂接受了這句話。他最後脫胎換骨，因為有人慧眼識英雄，看出他被缺點所掩蓋的優點。我們不妨用羅格來對照被開除的美國國家公共廣播電台（NPR）執行副總席勒（Ron Schiller），他被影片拍到他貶低那些他不喜歡的政黨。他們兩人的最大差別在於選擇的途徑不同。
　
　伯蒂及那些政黨都有不對的地方，並不是羅格的對象是正義之士，席勒的就不是。他們都能找出理由去譴責他們的對象。羅格只是選擇更具影響力的途徑，把人性尊嚴置於最高順位；席勒選擇的途徑則是忘了他自己和人類全體。我們不難看出哪條途徑比較明智。

　一則古老的猶太寓言講述，有一名牧羊人看顧一百隻羊，他仔細照料牠們，但是有一晚集合羊群時，他發現少了一隻，但其他九十九隻都安全無恙。牧羊人該怎麼辦？祈禱羊兒回來，免得被狼吃掉？不，後來他把九十九隻羊關好，便出發尋找，因為那一隻羊也很重要，牧羊人不忍心不管牠。

　想想羊群感受到的訊息，不只是那一隻，還有另外九十九隻期待牧羊人看顧的羊。現在，想想看，把同樣訊息傳送給你想要影響的人，你是否有讓他們知道，你認為他們很珍貴？這個簡單原則擁有強大力量，一定要時常奉行。

　我們都有與生俱來的欲望，想要知道自己的價值、自己的重要性；但是肯定他人的價值，卻是我們這個時代最艱難的事。我們卻沈迷於身邊最細瑣的事，花上數星期的時間去嘲笑某位名人最近的穿著風格，或是某位運動員最近犯的錯；花數小時觀察一群吵鬧同學的生態。即使沒有沉迷於流行文化，我們的時間好像總是不夠用，很難深入任何事情。當我們有一大堆簡訊、被塞爆的電子信箱與無止境的社交網站，就會連往日熱情追求的配偶都嫌對方煩，還有小孩、祖父母和鄰居等等。這麼一來，誰有空去肯定任何事物的優點呢？──或許鄰居的新居和廚房例外，因為那簡單又不費力氣。

　問題是，簡單又不費力氣往往代表著庸俗又無意義。正因如此，奉行這項原則在今日才會如此重要。可是，我們絕對不能把肯定別人的優點誤認為拍馬屁。這兩者有什麼差別？差別在於真心關懷。

　一名蓬頭垢面的年輕大學生向拳王阿里（Muhammad Ali）尋求人生忠告，因為他無法決定要繼續念書或者出社會打拚。很顯然，他傾向後者。

　「留在大學接受教育，」阿里勸他：「如果那些人可以從發霉的麵包找出盤尼西林，他們也能從你身上找出什麼東西來！」

　阿里顯然是在開玩笑。他明白這個年輕人一輩子都聽了些什麼建議，所以他用玩笑點出一個重點：「不要輕易放棄，堅持下去。不論別人跟你說了什麼，你都很重要，你一定可以有所成就。」

　相對於拍馬屁，肯定一個人，需要把他看得透徹才知道要肯定什麼優點；徹底了解某人，才能明白對他來說重要的是什麼。拍馬屁通常表示你不在乎對方，說出了自認該說的話，但事實上根本沒經過大腦。這傳達出何種訊息？你根本無足輕重，我不必太關心你。

　暢銷書《標竿人生》（The Purpose-Driven Life）的作者華理克牧師（Rick Warren）說過一段話：

　我們一邊衝出門一邊說：「嘿，你好嗎？很高興見到你。」但我們甚至連那個人正眼都不看一眼。我們不是真的在跟他們講話。假如你那麼做，你會錯過別人身上的許多潛能。人不是像黏土一樣可以塑造的物品，塑造他們不是你分內的工作，那是操弄，不是領導。人不是可以塑造的物品，而是有待開展的生命，開發他們才是真正的領袖該做的事。他們會開展別人的生命，協助他們發揮上帝給予的潛能。

　我們不可能隨時保持在最佳狀態，我們都曾錯失應該把握的機會，但我們可以不時自我檢討。你的文字、話語或者本人所傳達的訊息是傾向肯定或冷漠？越是傾向肯定，你就越能在別人身上獲得影響力。(本文節錄自《人性的弱點 75周年最新增訂紀念版：改變一生的人際溝通關鍵法則》，商周，2012年9月6日出版 )

 

領導課題：你的談判風格是什麼？

理查．謝爾(G. Richard Shell)/美國賓州大學華頓商學院講座教授

　你的個人談判風格是交易時的重要變數。如果你不了解你自己的本能和直覺會在各種場合發揮什麼影響，就不容易事先規畫出有效的策略和回應。

　身兼華納傳播公司（Warner Communications）創辦人與時代華納前執行長的史蒂夫．羅斯（Steve Ross）好勝心超強，有一次，他搭乘華納集團的噴射機，和他的太太及另一對夫婦玩紙牌遊戲。飛機準備降落前的最後一場牌局，他輸了——他居然下令要機長在空中繞圈子，直到他贏了才准降落。這也是羅斯在商場上的行事風格，想要和他談判的人，最好先了解他的個性。

　反之，CNN訪談節目《賴瑞金現場秀》（Larry King Live）的超人氣主持人賴瑞．金是媒體界公認的好人。他的經紀人曾經有意另覓其他合作的電視網，希望用其他更好的機會，來要求CNN老闆泰德．透納（Ted Turner）為他加薪好幾百萬美元。

　經紀人的計畫進行得很順利，有好幾家電視網提出了七位數的報酬想要挖角，可是，透納絲毫不為所動。於是，經紀人威脅「跳槽」，表示如果透納不給加薪，賴瑞．金就要改為其他電視網效勞。

　透納認識賴瑞．金多年、深知他是個忠誠、合作的人，不是個強硬的談判者。透納趁經紀人來訪，當著他的面打電話給賴瑞．金，透納先和賴瑞敘舊，並誇讚他一番，接著，就提出要求：「留下來，」透納說。

　「好的，」賴瑞簡單地說，「我就留下來。」

　經紀人氣炸了，可是賴瑞很高興。他對於目前的薪水很滿意，而且他也喜歡泰德．透納這個人，更對於透納喜歡他感到高興。泰德給賴瑞意思性地加了點薪水。泰德贏了。

　啟示：如果你為人善良，硬要在談判桌上裝出史蒂夫．羅斯般的強悍，可能很勉強。即使你辦得到，也撐不了多久，發不了威。如果你天生就是個好勝的談判者，不管你怎麼掩飾，想贏的天性還是會表露無遺。事實上，即便你骨子裏恨透了談判，只要你接受自己的個性，截長補短，你還是可以表現得很好。

　所以，在了解談判之前，我建議你對著鏡子好好自省。你信手拈來，最感自在的招式是什麼？如何利用這些天性建立起能達成目標的有效技巧和策略？了解自己，充分利用你與生俱來的優勢和才能，任誰都可以成為談判高手。(本文節錄自《華頓商學院的高效談判學：讓你成為最好的談判者！ 》，經濟新潮社，2012年9月13日出版 )

教育趨勢─線上互評機制的興起

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　Coursera在2012年七月宣佈，除了原先的普林斯頓、賓州大學、密西根大學（安那堡）和史丹佛大學之外，他們又增加了十二所合作大學，其中有三所是國際大學，即多倫多大學、英國愛丁堡大學和瑞士洛桑聯邦理工學院（Ecole Polytechnique Federale de Lausanne）。

　其餘九所美國大學是California Institute of Technology、Duke University、Georgia Institute of Technology、Johns Hopkins University、Rice University、University of California, San Francisco、University of Illinois at Urbana-Champaign、University of Virginia、University of Washington，這些都是赫赫有名的好大學。

　這些大學紛紛快速加入Coursera的原因，主要是他們對高等教育的變革感受到威脅和憂心，急切的想投入其中並取得先機，因為MOOC(編註：Massive Open Online Course縮寫，可翻譯成「大規模的網絡開放課程」，它是由一群願意分享與深化自我知識的學習者組成的，通常還是需要一到數位專家的帶領，在一定的期間內，透過各種web 2.0與行動學習工具，進行對特定主題的學習。)是這波教育變革的大走向之一，而加入Coursera，就是最快速參與和瞭解MOOC的方式。

　也因此，這次MOOC運動中，最熱心投入的不是學生，而是學校行政部門和老師，反而美國國內的學生們，並不積極，依據Coursera的統計資料，目前參加課程的學生中，有百分之七十四是國外學生，其中最多來自巴西、英國、印度和蘇俄。所以有美國大學校長說：「或許，Coursera在亞洲比在美國，更有揮灑空間。」，不過，一切才剛起頭，現在斷言，似乎過早。

　史考特佩其(Scott Page)是密西根大學教授，也是Coursera講師，他說：「大家說線上教育會掃除現有的大學，但是目前許多大學主要的目標，是幫助青年度過18-22歲，這是件複雜的事情。MOOC則對22-102歲的成年人、國際學生和聰明的退休人士有幫助。」

　的確，課程學習只是大學生活的一部分，校園氛圍、社團活動、同學互動、宿舍生活點滴和打工甘苦等，都不是網路課程中能體驗到的，但是能否縮短學生在校園的時間呢？從四年改為三年，甚或兩年，大學把一些基礎課程開放，承認學生在網路上習得的學分，只集中教導專業的，具有師父帶徒弟的傳承性質的課程呢？

　其實，很多學校和老師加入Coursera，都是為了搶得先機，而第一線參與這場教育實驗，Coursera也不斷對教學平台的功能加以改善和擴增，其中最特殊的一項，就是「同學互評（Peer Assessments）」功能，這功能第一次在「人機互動」課程中實驗使用，以後就開始在新開的課程中實驗。

　「同學互評」的基本模式是老師先教同學評分的規則，然後針對一個範例練習試評，當試評通過之後，互評系統就以隨機方式，送出五個作業給學生評分，老師最後以同學評分的平均分數作為成績，這個嘗試，主要是針對文史、設計與藝術類的學科，因為老師無法批改數以萬計的作業，所以想用「同學互評」來取代，其成效與價值尚在實驗中。

　「同學互評」假如能夠有效的實施和推動，對於Coursera的發展，有關鍵性影響，Coursera也鼓勵老師們嘗試應用，這次在我所修的「網際網路歷史、技術與安全」課程中，老師也使用此功能，但對身為學生的我而言，卻覺得有些麻煩，產生額外負擔，另外，「同學能彼此互批作業嗎？」「真的能以此種方式評定學生的成績嗎？」也在網路上，也引發許多討論！(本文原載於總裁學苑)

創意專題：聯想如何運作？

克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)、傑夫．戴爾(Jeff Dyer)等/哈佛商學院企管教授、楊百翰大學策略學教授

　為更了解聯想的運作方式，以及為何有些人可能較擅長於聯想思考，你必須了解大腦的運作方式。大腦儲存資訊的方式並非像字典般，只是根據字母順序來排列，如「theater」一字歸放在T字母下。大腦處理的知識愈多樣化，在接收新知時產生的連結作用就愈多，新知引發聯想，產生新穎點子。

　當大腦活躍地吸收新知時，它更可能觸發各項構想之間的連結，形成更廣的神經連結網絡，努力綜合各項新穎元素。因此，透過積極練習疑問、觀察、社交和實驗，就可以鍛鍊聯想的強度。

　為什麼所有創新者的聯想技巧，會如此遠優於非創新者呢？舉例來說，星巴克的創辦人舒茲在義大利觀察義式濃縮咖啡吧後，興起星巴克咖啡店的創業點子。破壞性創新者在積極地跨越地理、產業、公司、專業、學科等等界線，以及展現創新者DNA的其他技巧時，最能發揮聯想力。

　尋找適切的疑問，進行切要的觀察，與各式各樣的人交談，廣泛體驗世界，通常可以從中產生有收穫的、有關聯性的洞察。相反地，若忽略創新者DNA的其他技巧，通常會提高新聯想或洞察的隨機性與不相關性，導致對市場的影響程度薄弱。

　尋求新聯想的方法

　我們研究破壞性創新者後發現，以下幾點最能說明他們尋求新聯想的方法，這些方法使他們得以把各式各樣的經驗連結起來，最終得出破壞性的新事業構想。

　創造奇特的組合(creating odd combinations)

　谷歌的共同創辦人佩吉把兩項看似無關的東西—學術文獻索引和網路搜尋，結合起來，創立了谷歌。身為史丹福大學的博士班學生，佩吉知道學術期刊及出版公司對學者的排名方法，是根據每年他們的文獻被引用的累積次數來計算。他心想，谷歌也可以用相同的方法將各網站排序，最常被點選連結的網站，被引用的次數較多。此聯想使得佩吉和布林(Sergey Brin)共同推出搜尋結果優越的搜尋引擎。

　近察與遠觀(zooming in and zooming out)

　創新的創業家經常展現同時做兩件事的能力：他們深入近察以了解特定顧客體驗的微妙細節，同時，又高俯遠觀這些細節如何融入更大的整體之中。綜合兩種能力，往往能得出令人意外的聯想。賈伯斯很擅長近察遠觀，創造出優異、且往往改變整個產業的產品。在設計麥金塔電腦Apple II 時，他的團隊苦思合適的塑膠外殼造型。賈伯斯前往百貨公司，貼近觀察各種塑膠外殼家電的造型與細節，終於突破了這個瓶頸。他看到美膳雅(Cuisinart)食物料理機，決定麥金塔需要的就是這種優雅精美的塑膠外殼造型。

　賈伯斯也擅長遠觀，看出令人意想不到的跨領域交集。像是因為買下並領導皮克斯動畫工作室十多年，使他能夠透視整個媒體產業，也使他重返蘋果公司後，產生強而有力的跨領域創意。此外，針對皮克斯出品的動畫電影的版權與利潤分配，賈伯斯和迪士尼高階主管進行了多年的談判，此經驗和從中獲得的洞察，在日後幫助他為線上音樂下載通路找到了可行的解決方法。領導與經營皮克斯動畫工作室的經驗，為賈伯斯提供了深廣的跨領域視野，促成iTunes、iPod、iPad 等多項改變賽局的發明。(本文節錄自《5個技巧，簡單學創新》，天下雜誌，2012年9月12日出版 )

服務業專題：鼓勵顧客分享故事

戴夫．可本(Dave Kerpen)/討喜媒體公司(Likeable Media)執行長

　激勵顧客幫你宣傳時，最有效的方法，就是你先提供有話題性、可引起討論的產品和服務。這些產品或功能足以讓你站在顧客的立場驚呼「哇！」或是本質上就容易讓用戶產生熱情的東西。

　以Facebook為例，它在短短5年內，從數百位用戶成長為數億個用戶，不是因為它有什麼高明的行銷，只是因為它推出一種大家喜愛，並持續幫忙宣傳的產品。2010年，Facebook的用戶人數突破5億時，他們還推出「Facebook故事」（Stories.Facebook.com）來慶祝，讓大家分享他們使用Facebook，和失聯多年的朋友聯繫、和高中的情人重逢，或是發起政治運動的故事。

　即使你對蘋果（Apple）的產品不是那麼著迷，也知道有些人是死忠的蘋果迷。他們談論蘋果、寫文章探討蘋果、分享蘋果的訊息，甚至還有人歌頌蘋果。這些粉絲和愛好者盛讚蘋果，不是因為任何行銷活動感動他們，而是因為蘋果的產品和功能，可以激發熱情、忠實的顧客。

　這不一定要和產品有關。以薩波斯（Zappos.com）為例，它賣的是鞋子，但曾向薩波斯下單的人都知道，它其實不是在賣鞋子，而是令人讚嘆的客戶服務、隔夜交貨、免費退貨服務。它賣的是幸福感，他們鼓勵大家每天直接或間接分享有關薩波斯的故事。

　你公司的產品和服務，是否含有令人讚嘆的因子？你的公司有哪方面的經驗，可以讓顧客真的大吃一驚，進而告訴朋友，或是和130位Facebook上的朋友分享？如果沒有，你可以做什麼，製造那種令人讚嘆的時刻？現在你有哪些東西，是值得大家談論的嗎？

　找出頭號粉絲，給他們分享經驗的工具

　雖然大多數人都知道這樣做很值得，但不是每家公司都有辦法，像Facebook、蘋果和薩波斯那樣，激勵所有的顧客分享經驗。所以，挑戰在於找出哪些顧客受到你最多的鼓舞，並決定你該提供他們什麼。接著，你需要給他們工具和機會，來分享他們的故事，社群網路會促使故事開始流傳。(本文節錄自《「讚」起來，開始拉攏顧客變粉絲》，美商麥格羅‧希爾出版 )

每個人都有值得重視的時刻

戴爾．卡內基訓練機構(Dale Carnegie & Associates)/--

　愛默生說：「每個人都有權利在最佳時刻得到重視。」仔細想一想，目前你生活裡哪一段關係最緊繃？如果你開始重視對方的最佳時刻，並努力加以肯定，那會怎麼樣呢？這不表示那個人沒有過錯，甚至也不表示他的優點多過缺點，他或許是個多年來蹉跎為惡的罪人。但你可以確定一件事：如果你希望影響他做出改變，不斷點出他的過失對你並沒有好處。你不要假設他可以成為什麼樣的人，而是開始提醒他自己的優點、成功或前景，即便很短暫，他的內心也會稍稍甦醒。他會明白不論他以前如何，他的未來還是有希望。

　當我們以他人現在的狀態對待他人，只會讓他每況愈下；當我們以他可能成為的人對待他，就能夠成就他。

　歷史上最了解肯定他人優點有多重要的人，莫過於美國第十六任總統林肯。靠著這個信念，他讓全國團結起來。當他於一八六一年三月宣誓就職時，大家都不確定是否還會再有一次美國總統就職演說。他宣誓的那一天，星條旗首次在阿拉巴馬州蒙哥馬利升起。他當選之後的數月，七個州退出合眾國。每個人，不論是敵是友，都想知道這個人要對分崩離析的國家說些什麼。

　回顧歷史，這場演說被視為史上最偉大的演說之一，因為林肯以大和解的精神來撰寫演講稿。他並不軟弱，並警告對合眾國發動攻擊會有的後果。他也很有遠見，可以肯定別人看不到的優點：「我們不是敵人，而是朋友。我們絕不能成為敵人。」

　多麼大無畏的精神！這時七個州已脫離，並宣布獨立戰爭一觸即發──朋友？他們怎麼可能成為朋友？

　回想上一次同事背叛你，客戶跟你說謊或是廠商說話不算話的時候，你第一個反應會是想起他們曾經做過的好事嗎？失望與背叛是最令人挫折、發狂的時刻，但也是我們給人留下難忘印象的大好時刻。

　你還記得有人的沉著鎮定或無條件寬恕令你感到意外嗎？那或許發生在多年前，甚至在你童年時期，然而，那人可能已成為你永恆的回憶，現在仍能感受得到。

　建立影響力在於做出和別人不同的反應，在別人內心占據更高的地位。如果你的反應和別人一樣，你永遠無法在別人內心占據獨特的地位。理由很簡單：吸引注意力需要持續的努力。我們的溝通時常流於模糊不清，想要有影響力已十分困難，因為你需要一段時間來證明自己的無私及值得信任，可是以今日的急速步調來說，你頂多只有幾秒鐘。假如我們都是完美無缺的人，想要凸顯自己的不同來建立影響力，你必須在一個人的影響力範圍表現得比別人更值得信任。如果你的競爭對手都是跟你一樣從不犯錯的人，那就有得拚了。在這種情況下，爭取影響力就變成一場選美大會（有些人至今依然把它當成選美大會）。

　但是，情況不是這樣。我們都是混身缺點、不完美的人，因為如此，在爭執或失望之後，我們有同樣機會去肯定別人，跟你和藹可親待人時一樣。關鍵在於不要因情況而有所差別，隨時都秉持肯定精神去傳達你對別人的想法。

　為了不犯下別人那種錯誤，我們應當明白在別人有錯之際仍肯定其優點，並不是一種懦弱或消極，也不是抹煞正義，因為喪失正義的憐憫毫無意義。林肯就能把眼光放遠，看見未來可能發生的事，進而致力追求：

儘管熱情已消褪，我們萬萬不可打破情感連結。從每處戰場與愛國者之墳，到每個生者心中及這片廣袤土地的每個家庭，記憶裡的神祕和弦將度由合眾國的歌聲唱起……

　有時，肯定他人的優點也會提醒我們別人身上的優點。林肯說，雖然情況緊急，但和睦的情感卻無比堅固。美國南方與北方擁有共同的歷史，一起宣布獨立、建立國家、併肩作戰，大家只要記得：它們一定能夠再度發揮人性的光明面。最後一句話總結最需要被肯定的事：在不和之下隱藏著一個更大、更美好、更真實的事實，需要被挖掘出來。

　由英國國王到分裂的年輕國家等例子，顯示著肯定他人優點，可以將緊張情勢化為邁向改變的挑戰。這並不是要忽略你和別人之間的問題，相反地，它是用敬佩、尊重的態度去正面解決問題，如此一來，更能成功驅使他人走向悔改、和解或進步。

　《服務業大亨的七個傳家寶：萬豪傳奇》（You Can’t Lead with Your Feet on the Desk）作者，五星級酒店集團萬豪總裁兼執行董事富勒（Ed Fuller）說：「不論是跟自己的員工、客戶或合作夥伴，都沒有任何正式的關係，能在缺乏彼此尊重之下持續。我由第一手經驗得知，讓對手明白你景仰他們，可以解決最激烈的衝突。」富勒接著描述萬豪一名律師與南美一家飯店所有人，在重新磋商經營協定時爆發口角，隨後演變成兩個成年男人在飯店會議室互相扭打。他們持續互毆，圍觀者也不加以制止，直到飯店所有人的左輪槍摔出槍套，掉落在地板上。兩人立即分開，顏面盡失，事情卻沒有解決。

　幾個月過去，事情毫無進展，直到一名公司律師和兩名主管建議這位萬豪酒店總裁親自去拜訪那位飯店所有人。富勒描述之後的發展：

　我飛到他的家鄉，花了兩天和他一同旅行，參觀他的事業，在他的俱樂部用餐，結識他的朋友。當我們在公務之外逐漸熟悉後，我們培養出彼此尊重。用不同角度看他，讓我了解到他對員工、家人與社會的承諾。衝突的核心爭議仍未解決，但我明白他的為人與成就值得我的敬重。我離開一星期後，我們便與飯店所有人達成協議。 (本文節錄自《人性的弱點 75周年最新增訂紀念版：改變一生的人際溝通關鍵法則》，商周，2012年9月6日出版 )

領導課題：塑造一個可以讓他們很安心的企業文化

徐重仁、莊素玉/財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長、作家

　二、三十年來，大家在統一超這個組織當中，覺得很安心，好像從來沒有人會懷疑我這個老闆會帶他們去錯誤的方向。

　他們也不覺得需要巴結我，要給我好處，我才會用他們。

　我不會這樣，所以他們都很安心。他們只要把事情做好就好。
平常我不會去干擾他們。有重要的事情要說時，我才會去跟他們說。

　除非有事，否則，三個月一次的董事會，我才會跟各事業單位的總經理見一次面，或來個一對一的談話。

　我常常講，我像是老師、像是大哥哥一樣，我一直都沒有把他們當成是我的部屬，所以，他們會說，跟這個老闆在一起，雖然有時候會有點壓力，但基本上，他們會學到很多，然後，他們也知道要怎麼走，才是一個正確的方向。

　他們會有方向感，不會不知道要怎麼辦。

　當他們在那邊搖搖晃晃時，我就把他們拉近，我就跟他們說我的方向是什麼。

　否則，有時候，他們一急，會做出很多很複雜的東西。

　像有時候為了追求業績，他們就趕快做促銷呀、減價呀，慌亂的時候，所做的決策就會很危險，這時，我就把他們拉離那種混亂情境。

　我並沒有直接管到底下，只管到一些副總級，再下面的層級，我沒有辦法管到。

　當時，當新的子公司設立，需要一級主管時，我會從這些子公司總經理級的下面一個層級，調人去擔當新的重任。

　過去，統一超的組織文化太單純──他們只要專心工作，不用擔心別的事。(本文節錄自《流通教父徐重仁青春筆記：一生感動一生青春》，天下雜誌，2012年9月27日出版 )

專題：權衡取捨左右策略成敗

瓊．瑪格瑞塔(Joan Magretta)/哈佛商學院策略與競爭力研究所(Institute f資深研究員

　請看二○○九年年營收約九十億美元的台灣積體電路公司，它是半導體製造商。大多數創業家均以開創新產品或服務而著稱，台積電創辦人張忠謀卻是因體認到一項關鍵取捨的價值，而開辦其公司。一九八七年他創辦台積電時，幾乎所有主要半導體公司，都是業界所謂的整合元件製造商(integrated device manufacturer，IDM)，即自己設計製造自家的晶片。由於製造晶片的設施非常昂貴，當整合元件製造商有多餘產能時，就會租給無財力自建設施的小公司。對整合元件製造商而言，那些小公司的需求屬於行有餘力的部分。

　張忠謀深知，這種情況令小公司傷透腦筋。一則它們沒有錢建立自己的產能，再者若把生產外包給整合元件製造商，等於把最珍貴的資產：智慧財，暴露於風險中，因此無時無刻不在擔憂整合元件製造商會竊取其晶片設計。

　張忠謀願意做一個重大取捨，決定替其他晶片設計業者製造成品，台積電則不做設計自家晶片的業務。這個關鍵的抉擇，去除了業者最在意的利益衝突問題。台積電不與顧客競爭，只替它們代工，以便為顧客創造更多價值。當然，此一基本決策，代表台積電會有與對手不相同的價值鏈和活動。

　這個取捨正是台積電的競爭優勢來源。競爭優勢不僅指公司的強項，還要能夠反映在盈利上。張忠謀藉著只專注於製造，做到了相對成本較低(即生產成本低於整合元件製造商)。又由於他在代工之外同時還保護智慧財產權，使顧客情願為他創造的附加價值付出更高價格。

　不凡的策略通常都涵蓋了多重的取捨。最高境界是，幾乎在價值鏈的每一步都做出取捨。以瑞典大企業宜家家具來說，它的價值主張就是以平價提供優質設計和功能，鎖定的顧客正是所謂「錢包不厚」者。宜家選擇這種價值和實現它所需要的活動，等於接受了一堆限制——它不會滿足所有顧客的一切需要。

　我們會選擇放棄，還是繼續向目標挺進，取決於我們自認是否還能繼續發揮意志力。史丹佛大學的心理學家發現，有些人在辛苦自制一段時間之後，並不會因為心理上的疲勞感而輕易放棄。這些「意志力的運動員」，其自制力不會出現典型的下滑狀況，就像肌肉模型所預測的那樣（至少不是研究人員在實驗室的合理實驗範圍內，所能進行較為溫和的意志力挑戰）。根據這些研究結果，史丹佛大學的心理學家提出一項主張。如同諾克斯的主張對運動生理學界造成衝擊，這項主張也在自制力研究領域投下震撼彈：科學研究結果普遍觀察到，人的自制力是有限的，但這只是反映自身對於意志力多寡的認定，而不代表身心達到真正的極限。學界才剛開始針對這項主張進行研究，而這也不代表人的自制能力是完全無上限的。只不過科學家目前傾向認為，我們實際擁有的意志力，往往比我們所認定的更多，而這也提高了一種可能性：我們可以像運動員一樣克服意志力耗盡的疲乏感，而全力衝向終點線，達成個人的意志力挑戰。(本文節錄自《簡單讀懂麥可．波特》，天下雜誌，2012年10月出版