服務業專題：善用附加價值，讓產品不降價也能大賣

葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家

　根據我的經驗，人們之所以會在做出決策時陷於進退兩難的局面，其中有項原因即是過去的負面經歷使然。因此，你越能讓自己所提出的主張表現出獨特性，就越可以成功克服人們在做決策時總是會猶豫不決的那種傾向。

　比方說我是個包租公，手邊有好幾棟公寓。當經濟開始吃緊，人們在花費上便會抱持貨比三家不吃虧的心態，甚至還會事先「做功課」，想要租屋時尋找租金較低廉的房子。由於其他房東也會感受到這股壓力，於是開始調降房租，而這勢必讓我的壓力增加，也會讓我的租金收入減少。但我可不想要拿自己的房子，來跟對街的那些出租公寓相比，還因此被迫降低房租，於是我開始尋找一些具有創意的方式，讓我的不動產可以增加價值。而我的空屋率便可以和過去一樣保持在相當低的水準，租金收入也不至於受到威脅。換句話說，我提供獨特的選擇給房客，使我的公寓價值有增無減，清楚的區隔我和其他競爭對手的差異。當你開始展開創造性的思考，深入檢視要怎樣做才能在不降價賣出的情況下解決問題，那就會提出一些很棒的主張來因應。

　當那些競爭對手在降價時，我們便以自己的其中一棟公寓建築為對象，以確確實實的行使此一策略。由於我們是想要讓房租的收入維持不變，因此深知必須提出些可行的辦法，好讓自己與其他競爭對手所提出的東西，能夠產生差異化。比方說，如果我們知道現今社會有許多人都喜歡飼養寵物，但許多複合式的公寓建築又不允許大家這麼做的話，我們就不妨在樓下的每家住戶增添柵欄等設備，好讓房客們可以把任何大小的貓狗等寵物飼養在裡面。在這項主張下，相信無論是租金或是住房率，自家的出租公寓一定要比其他競爭對手來得高，而且，這樣做也等於是藉由現金流量的增加，而提升了出租公寓的整體價值。換言之，由於這點子充滿了創意，而且又找到了十分獨特的方法來建立價值，因而在市場上我的這項產品能夠凌駕在同業之上，造成明顯的差異。

　現在再舉另一個案例，比方說你擁有一間髮廊，並想要提出一些可以增加其價值的主張，好吸引那些前來美髮或理容的客人。只是你不想朝降價這條路走，理由很簡單，因此這樣做只會提醒那些前來花錢的客人，現在銀根是如何的吃緊，或是經濟局勢是多麼的糟，而這則很可能讓他們對前來消費這件事裹足不前。相反的，你應該主動聯繫客戶，讓他們知道你又提出甚麼新點子。

　比方說，你可以這樣告訴對方：「您好！我打這通電話是想要告訴你，在下兩個星期，我們會在店內提供一些美酒佳餚，只要前來美髮或是理容，就可以獲得葡萄酒和起司的免費招待。這些活動一定會讓你食指大動，並充滿了樂趣，對不對？相信以前你來剪頭髮時，便已經充分體會到了，對啦！到時候我們還會給客人免費來一節頭部和頸部的按摩喔！歡迎有空再度光臨，讓你好好的放鬆一下。」這種極具附加價值的思維可謂充滿了創意，所帶來的收入自然可觀，相較之下，那些葡萄酒和起司的成本就無足輕重了。這樣的做法其實相當簡單，你要做的不過是打幾通電話，再把現成的葡萄酒和起司從家裡帶來，以及趁著給客人洗頭髮時，多花個幾分鐘給對方的頭部和頸部馬上一節就行了。

　不管你是經營甚麼事業，都必須提供更多的服務，強調自己的提案是多麼獨特的建立出價值，更要讓對方知道，你做的有多麼與眾不同。人們都想要別人為他們帶來美好的感受，都希望接受到特別的招待，同時也希望你把自己所做的事情告訴他們。其實有許許多多的方式，都可以在不必削價來增加價值，也為自己和自己的公司開創出更大的事業，即使市場面臨緊縮，也絲毫不會受到影響。「銷售」之道無非就是建立價值，因為為了創造出屬於你自己的經濟，就必須在銷售上展現出更大的成效。再者，若想成功完成任何的銷售工作，就必須把自己所提供的東西悉數售出、對自己的擴張計畫做出全盤的承諾，並把經濟的緊縮置之度外。

　記住：應該讓具有附加價值的主張在不耗費貴公司任何額外開支的情況下，增加營收。不過，也不要把它和二次銷售相混淆，或是把任何二次銷售的機會，當成具有附加價值的獨特主持。現在，就是該以正確態度推動你的產品、服務、公司，以及你自己，並且對它們展現出興奮與激情的時刻。這樣才能增加價值在上述的每一項東西上，並讓它們在市場上成為獨一無二的產品或服務。(本文節錄自《想要成交，拿出你的口袋名單：銷售翻五倍、顧客不流失的神祕回籠術》，高寶出版 )

周末文選：記住兩個明顯角色，不斷練習天賦能力

馬克斯．巴金漢(Marcus Buckingham)/馬克斯．巴金漢公司(The Marcus Buckingham)創辦人

　邁克大學畢業後擔任軟體工程師，專門寫程式。因為他很會寫程式，工作認真又可靠，後來升任團隊領導者，表現優異。他很擅長解說，有時新人有不懂的地方，有些團隊成員會很不耐煩指導新人，但邁克不會。不知為何，對方愈不懂，他就愈有耐心。他會配合對方放慢速度，一步步帶著他們理解。（套用「職場天賦能力測驗」的角色，他最明顯的兩個人物是「老師」和「正義使者」。）

　他的團隊很愛他，因此他又升任專案經理。現在他負責替公司執行一個完整的計劃，這項職位需要的技能和之前的工作很不一樣，主要有兩個最重要的層面：一，需要配合專案的執行，來設計、測試、修正軟體（這項需要「先驅」的天賦能力）。第二，則是要親切、有技巧地應付客戶（而這項需要「照護者」的天賦能力）。

　這兩項主要工作需要的技能，讓邁克做得很吃力。有時軟體出現不該有的狀況，剛好又在客戶面前發生，他就必須在會議上安撫客戶，以免客戶恐慌，但下次又要開一次會來說明修正後的情況，他很厭惡重複這種循環。每次軟體出問題，他就得設法解釋、安撫客戶，問題是這是他最主要的工作之一。

　也許你聽了這樣的工作內容，並不覺得很糟糕，甚至對這樣的工作很願意接受，但邁克不行。他聰明、可靠、工作認真，也絕對「有辦法」應付這些狀況，但這讓他筋疲力盡，愈來愈疲倦，速度也愈來愈慢，直到有天整個停滯。他說：「有天早上，我就是沒辦法插鑰匙開車出門。」而那是十五年前的事了，從那之後，他就沒有再工作過。

　有人說，工作倦怠就跟破產一樣，都是先逐步累積，然後突然爆發。邁克的例子正是如此，他擔任專案經理時，每天都被要求展現他並不具備的天賦能力，扮成另一個完全不是自己的人，結果他變得愈來愈虛弱，有天突然崩潰。這件事的影響如此巨大，已經十五年了，他到現在仍是如此。他也曾努力克服過──如果我的人生被這樣淘空，我可能不會像他那麼努力──可惜，他的努力沒有絲毫成果。

　前陣子我們聊天時，他提起一切突然停止的那天，他已經很久沒提起這件事了。他說：「我就是沒有那個能力，馬克斯。沒有完成那份工作的能力。我自己知道，我主管知道，大家都知道。」我安靜問他：「那你比較擅長哪些事？你以前還很喜歡上班時，最期待哪些活動？」

　一開始，他什麼都沒說，呆坐在沙發上，抬頭瞪著天花板。我以為他不想回答，或是不想理我。後來，他看著我，微笑地說：「寫使用指南。我很會寫使用指南。我喜歡假裝自己是初次使用者，不知道該怎麼辦，要按哪個鍵，要照什麼步驟去做。我很喜歡做這件事，我喜歡寫對別人有幫助的使用指南。」

　很奇怪，他的話非常精準，但他的口氣聽起來彷彿是第一次意識到這件事。十五年前他並不知道，或者知道得不夠明確，所以當他開始遇到問題，當「大家都知道」他缺乏新職位必要的技能時，由於他對自己的天賦能力沒有自覺，所以逐漸相信周遭人的看法。他以為自己不具備該職位必要的工作技能，於是自信心開始逐步消失，最後某天突然瓦解，終於無法拿鑰匙開車去上班。

　當然，我的意思並不是邁克的情況也會發生在你身上，我要強調的重點是，我們每個人的人生必然會面臨到一些阻礙。現在就要負責記住自己的核心優勢，出問題時緊緊抓住你的天賦能力不放。當接下不該接的工作、主管不了解你，或被公司裁員時，或者是當你開始懷疑自己有沒有什麼價值時，了解自己的天賦能力，能幫你就定位，找到應該前進的方向。(本文摘選自《在每個位子上發光：巧用你的工作天賦》，天下雜誌，2012年6月7日出版)

領導課題：不管是整合者或被整合者都要會看趨勢

 

 

施振榮/宏碁集團創辦人、智融集團董事長

 

　全球經濟劇烈變動，很多人擔心會失業，年輕人煩惱自己會平庸過一輩子。你要了解世界本來就是不斷變動的動態競爭，只要有任何不平衡，就會開始重新變化，直至達到新的平衡。如果可以創造出新的價值，就會是生態發展的最好助力。

 

　愈是在變動的世界，愈要了解自己能夠創造出何種價值，我們的生存之道就是要創造價值，以及追求利益的平衡。

 

　如果你是那個站在制高點整合跨領域的領導者，別忘了要保持「平衡」。當你慢慢有能力整合一些利益相關者（不管是社會、自然環境、人脈等有形、無形的資源），除思考自己本身有沒有持續創造正面價值外，也要顧及所有參與者的利益平衡。

 

　被整合者則要去思考，人家為何要整合你？與整合者不同的是，被整合者還是要專精自己的領域，為合作的群體創造價值，這樣才不會變成團隊裡最弱的一環。

 

　此外，被整合者要能了解並欣賞其他領域者的能力，因為要懂得如何和別人配合。每個不同領域都有一個黑盒子，每個黑盒子都有一個跟外界連結的介面，就像是作業系統的API（Application Programming Interface），整合者不一定要像被整合者一樣必須懂黑盒子，但要懂連結的介面，也就是一個黑盒子與另一個黑盒子的介面要怎麼配合，才能順利連結起來。

 

　■肯認輸，就多一次反敗為勝的機會

 

　我走了一生的創業路，不知面臨過多少次失敗，這些大大小小的失敗，的確帶給我許多教訓，也累積很多的經驗。

 

　肯認輸，代表接受過去的決策需要改變，但不是連帶把信心也輸掉，失敗只是邁向成功的過程，尚未找到做對的方法。

 

　我的所有決策都會根據當時的客觀環境、分析結果，並廣納其他人的意見，一旦決定，就是勇往直前。如果事後失敗了，只要事後仔細分析失敗的原因，並從中學習，我不會怪父母沒有把我生得更聰明，也不會怪別人，這就是決策時的客觀環境。

 

　當已經對現實與能力進行分析，周遭人也參與決策，成了，就是成了，敗了，就是多一個教訓，組織跟我都學習到經驗，從教訓中提升能力。天下絕對沒有一樣的問題，你認為一模一樣，實則並不相同，時間不一樣，環境也不同了，領導者只能把組織變成學習型組織，消化、學習過去的經驗。

 

　企業的成長是這樣的：每當到一定的規模後，隨著時空環境的改變，以及各種資源及能力的限制，企業就面臨成長的極限，成長開始趨緩，或是出現下滑，所以，企業成長曲線會像是多個S組合而成。從S曲線來看，成長到了一個轉折點，如果領導者可以主動改變，企業就會再次展現高度成長的動能，直到面臨下一次的成長極限。

 

　當不景氣來臨時，領導者要先進行資源管理，把氣先保留下來。

 

　大環境的變化向來是領導者要面臨的挑戰之一，尤其不景氣來臨時，更是考驗領導者的決策能力，在關鍵時刻如何帶領組織度過，誰也無法預期何時會結束。

 

　當不景氣來臨時，領導者要先進行資源管理，思考原本的投資計畫是否要踩煞車，讓資源先不再外流，會讓企業「耗能」的動作也要先暫停，把氣先保留下來，再來思考如何帶領企業度過不景氣的難關。(施振榮/著、林靜宜/採訪整理。本文節錄自《微笑走出自己的路：施振榮的Smile學，20堂創業、創新、人生課》序，天下文化，2012年8月27日出版 )

 

教育專題：培養終生閱讀的孩子

雷夫．艾斯奎(Rafe Esquith)/美國傑出教師

編按：在洛杉磯某個充滿貧窮與暴力的地區裡，有一間非常不尋常的小學教室，叫做「第56號教室」。雷夫老師將第56號教室打造成一個充滿歡樂卻毫無恐懼的地方。除了自然、數學、歷史等科目之外，他們盡情享受莎士比亞、經濟學與搖滾樂。這個看似瘋狂的創意是雷夫老師教學熱忱的化身。透過莎士比亞、班上特有的經濟制度，他讓孩子們了解團隊合作、語言的力量，以及正確處理金錢的態度。

　現在時間是星期二下午兩點，我接下來將經歷一、兩個鐘頭痛苦的折磨。這折磨既非夾手指，也不是上拷問臺──比這更糟，是每週的教職員會議。多年來，我一直很努力地讓外人了解這種會議有多可怕。最近，一位同事亦是好友生動地向他人形容這種會議。他正和癌症對抗，化療時間就排在教職員會議之後。他說他很期待化療，因為在開完會之後，「最壞的已經結束了！」

　被迫參加教職員會議至今已有許多年，而我想盡各種辦法來減輕這種痛苦。當那些就像歐威爾筆下「真理部」的行政官員宣布最新消息時，我們這些老師們所練就的「偽裝專注」功夫就派上了用場。因為我相信我們在會議中所忍受的酷刑，就連曾在越戰期間挺過監禁拷打、活著回美國的參議員約翰．麥肯恩也受不了。不過有一天我還是差點失控想破口大罵。

　是這樣的，我們學校的學生不善於閱讀，也不喜歡閱讀。本書寫作期間所公布的美國標準化測驗結果顯示，我們學校有七八％的拉丁裔學童閱讀能力不足。這意味著兩種可能：若不是本校的孩子是全地球最笨的，就是我們辜負了這些孩子。請相信我，絕大多數的孩童都有學習閱讀的能力。雖然沒有人會承認，但造成這些孩子停留在文盲階段的，是一樁「鼓吹平庸」的組織性陰謀。

　為因應這個問題，現在各校都設有「讀寫指導員」，而這些「專家」大多曾是老師，他們以前自己帶學生的時候就不曾有過多大的成效。在一場教職員發展會議中，讀寫指導員的長官蒞臨本校，目的是啟發我們協助學童閱讀方面的能力。她充滿睿智地開始演說，同時只用拇指和食指高高「夾」起一本大部頭的書，好像這書是坨糞便一般。她刻意地笑著對我們說：「大家都知道，我們的學生絕對不想閱讀一本又大又厚的書。」她拿起的那本大部頭著作，是約翰．史坦貝克的《憤怒的葡萄》── 一部由諾貝爾獎得主所著，並曾贏得普立茲獎的傑作。

　提高孩童閱讀能力的同時也引導他們對閱讀的熱愛，應該是我們的首要之務，大家似乎都知道。每年有數百萬美元投注在書本和其他讀本之間、社會名流紛紛響應倡導閱讀的公益活動、教師的訓練時數也高達數千小時。各出版公司的專家們都說學童們正在進步，他們舌燦蓮花、言之鑿鑿，但了解情況的人都知道這根本不是事實。憂心忡忡的教師們知道，就算提出異議也是枉然，因為勢力龐大的教科書公司早已準備好答案，來反駁任何指出「國王沒穿衣服」的人。年輕老師害怕受到官僚迫害，因為這些教科書出版公司唯一的任務就是繼續賣出自家產品。業者競相爭食數百萬美元的「測驗服務大餅」，而各校區則焦慮地等著最新測驗結果出爐。年復一年，大多數的孩子並未因此產生對閱讀的終生熱愛。

　套句源自於另一本又大又厚的普立茲得獎作品的話來形容，我們的孩子是「傻瓜聯盟」下的受害者。強大的提倡「平庸勢力」串聯起來，讓有能力的孩子無法透過學習愛上閱讀。這些勢力包括電視、電玩、劣質的教學、貧窮、破裂的家庭，以及普遍欠缺的成人指導。

　我也知道許多用心、認真的行政官員所面臨的挑戰。他們所指導的教師往往毫無教育熱情或無法勝任工作，或者兩種情況都有。因此，各學區只好求助於單調的共同讀本，並要求所有教師一律用相同的進度和教材來教學。他們規定老師照本宣科，還安排了機器人般的自動裝置來搭配指令，讓所有老師照表操課。當然，很多不會教的老師因為這種組織化的控管而受惠，然而用心教學且滿懷熱忱的老師卻備感拘束。依照莫名其妙的規定，我們再也不能向學生介紹影響深遠、富有挑戰性的文學作品。這等於所有的老師因為部分教師的無能而受罰，但蒙受最大損失的卻是無辜的孩子。

　沒有人知道所有問題的答案。我的學生也不是個個都熱愛閱讀，但他們都進步了，也在我的引導下興致盎然地讀了一年書。在離開我任教的班級之後，有些學生屈服於上述的種種惡勢力，然而終生熱愛閱讀的也還是大有人在。以下是我在第56號教室所使用的一些教導方式。希望各位能從其中得到一、兩個或能適用於養育子女或管理教室的想法。

　另一種焦點

　「為什麼要閱讀呢？」普遍而言，現在的學校看不見閱讀的理由。就像許多校群一樣，洛杉磯聯合校區也採用既有的基礎讀本來教導孩童閱讀。只要看學校的閱讀進度表一眼，就能明白教材激不起學童興趣的原因。這些閱讀目標千篇一律地以流暢度、理解力，以及其他必要但無聊到製造反效果的目的為教學重點。我從沒在學校的首要閱讀目標上看見「樂趣」、「熱情」、「引人入勝」等字眼。這些才是應該列入的目的，是人們閱讀的理由，而我們對這個事實卻視而不見。

　我自己每天都閱讀，從來都不是為了參加測驗，或是因為想讓自己的「成就分數」用白紙黑字印出來，好顯示我所任教的學校正在進步。我閱讀，是因為我喜歡這麼做。朋友們也會和我分享他們最喜歡的新書，迫不及待地想聽到我的反應。我會留意報紙或是廣播中的好書介紹，或是在公共場合無意間聽見別人在討論最近讀到的新書。我和小時候沒什麼兩樣，不是天才，但算是個善於閱讀的人。兒時的我從沒花過幾千個小時參加閱讀測驗以評量進步情況，而是把那些時間拿來閱讀偉大的作品，又因為讀過那些作品而更渴望讀更多的書。我對文學作品的期待、對閱讀的渴望，以及進出圖書館的次數，要比任何標準化測驗更能評量我的進步。

　我們班的五年級生自己設計了一份只有三個問題的閱讀測驗。據他們表示，這份閱讀能力測驗卷的結果比業者所設計的更準確。

1.你是否曾因為老師教得很無聊又很想看完手上正看到一半的書，而在上課時偷看藏在桌子底下的書？
2.你是否曾因為邊吃飯邊看書而被罵？
3.你是否曾在睡覺時間偷偷躲在棉被下看書？

　學生和我一起哈哈大笑，這真是個可愛有趣的測驗卷。凡是以上三個問題都答「是」的孩子，注定一輩子愛看書。

　我要我的學生愛上閱讀。閱讀不是一門科目，它是生活的基石，是所有和世界接軌的人們樂此不疲的一項活動。要讓在現今這個世界長大的孩子相信這個事實往往是極為困難的，但不是不可能。從重要性來考量，這樣的努力是值得的。要讓孩子在長大後成為與眾不同的成人──能思考、考慮他人觀點、心胸開放、擁有和他人討論偉大想法的能力──熱愛閱讀是一個必要的基礎。(本文節錄自《第56號教室的奇蹟： 讓達賴喇嘛、美國總統、歐普拉都感動推薦的老師》，高寶出版 )

創新專題：盡快拋出不成熟的構想

婷娜．希莉格(Tina Seelig)/史丹佛科技創業計畫(STVP)執行長

　那麼，要如何塑造鼓勵實驗和冒險的環境呢？最好的方法包括鼓勵實驗精神和評估實驗結果。關鍵在於，必須盡快讓別人知道你的想法，才能很快獲得回饋意見。你花愈多時間琢磨自己的構想，就會變得愈執著於原本的想法。因此，應該有人鼓勵你在想法還不成熟時，就盡快拋出來，聽聽別人有何評論，免得發現行不通時，捨不得放棄。不幸的是，大多數的工作環境都非常鼓勵員工等到設想週全後，才說出自己的想法。結果，他們花愈多時間深思熟慮，就愈喜歡原本的構想，在構想行不通時，也愈不可能輕易罷手。

　加州帕洛奧圖的設計公司 1185 Design 在這方面就做得很好。在柏克（Peggy Burke）領導下，這家設計公司為各式各樣的企業設計新的識別標誌或網站，他們的客戶包括：奧多比（Adobe）、思科（Cisco）、思愛普（SAP）、賽門鐵克（Symantec）、Zynga 等著名公司。接案之後，1185 Design 會派出十來位設計師聆聽客戶的正式簡報，然後每個人都回去發想，在幾天內提出幾十個公司識別標誌的構想。然後大家全部回來一起開會，向所有人展示他們的原始創意。得到大家的回饋意見後，設計師會拋棄大多數的想法，回去進一步琢磨沒有被淘汰的構想。關鍵在於，每一位設計師都提出一大堆解決方案，供大家進一步檢驗，而不是只花時間琢磨一個想法。沒過多久，他們都準備好將一系列公司識別標誌。展示給客戶看，客戶看了以後也會提出評論和建議。於是，通過考驗的設計圖再度回到設計師的畫板上，把它修改得更臻完美。這種不斷嘗試和從錯誤中修正的流程會產生許許多多有趣的選擇方案，而裡面的最佳方案最後終會雀屏中選，脫穎而出。

　另外一個令人鼓舞的例子發生在鮑爾（Elise Bauer）身上。鮑爾推出了一個簡易食譜部落格，裡面的文章都由她自己執筆。這個網站每個月有數百萬人造訪，是全世界數一數二的烹飪網站。但是，一開始並非如此。我已經認識鮑爾很多年了，有一段時間她罹患嚴重的慢性疲勞症候群，我看了非常難過。她當時極度虛弱疲倦，幾乎沒辦法起床，唯一還有體力做的事情就是寫作。當時是二○○三年，部落格才剛萌芽。她決定嘗試寫部落格文章。但她不是只寫一個部落格，她推出五個不同的部落格，想測試看看哪一種話題最能引起讀者共鳴，她自己寫作時也得到最大的樂趣。所以，她有一個部落格談音樂，一個放書評，一個談行銷，一個放些雜感和沉思，還有一個部落格專門放她為家人做菜的食譜。

　她開始寫作之後不久，就發現了好幾個關於部落格的有趣事情。首先，她發現要用文字捕捉音樂的精髓，是極大的挑戰；其次，閱讀書籍和寫書評是非常耗時的事；最後她看到原本不是為大眾寫作的食譜部落格，流量愈來愈大。事實上，她的某些食譜慢慢變成 Google 網站最熱門的搜尋結果。手上掌握了這樣的反應後，鮑爾放棄其他幾個部落格，專心經營食譜部落格。

　鮑爾沒有就此停下腳步。她繼續實驗，經常注意用戶對於她張貼的各類食譜、裡面包含的照片、每個食譜的詳細程度、網站上的導覽及廣告刊登方式，有什麼反應。即使到現在，她仍然從網站上的評論和讀者行為中得到許多寶貴的回饋。她很快知道哪些食譜對讀者而言不太有用，她會更新資料，添加更多烹飪訣竅；如果食譜真的有問題，她會直接移除。網站上每天都會出現不同的驚喜。例如，她張貼了肉桂吐司的老式簡易做法，卻意外大受歡迎。她很快領悟到，讀者很喜歡能喚起童年記憶的懷舊食譜。鮑爾幾乎閱讀和回覆網站上的每個意見，不管是正面或負面評論，她都欣然接受，知道所有的回饋都會持續令網站更強大。

　你可以每天練習做一些小實驗，直到習慣成自然為止。這些實驗不需要是驚天動地的偉大實驗，只要有趣就好。小時候，家父幾乎把我們做的每件事情，都變成實驗。比方說，如果我們去餐館吃飯，他會把三個孩子的眼睛蒙起來，餵我們吃綠色和黑色橄欖，看看我們能不能分辨其中的差別。他會記錄分數，到最後才告訴我們結果。或是哪個孩子沒有把牙膏蓋子蓋好時，他會叫我們出來排成一行，問我們問題，測量我們的脈搏，就好像在幫我們測謊似的。他會先從簡單的問題開始，例如「你叫什麼名字？」或「哪一天是你的生日？」，邊問邊測量我們的脈搏。然後他會問關鍵問題：「你是不是沒有把牙膏蓋子蓋好？」他會看看我們在回答問題時，脈搏是否跳得比較快，顯示我們可能在撒謊。他用這個好玩的方式讓我們的日常生活中，充滿實驗的樂趣。很快的，我們也以同樣的方式探索世界。(本文節錄自《學創意，現在就該懂的事》，遠流，2012年8月1日出版 )

銷售服務專題：放大客戶可接受的輪廓

葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家

　絕大多數和我合作過的企業主、高階主管或商場人士，都有一整套書面的指導手冊，或是已在心裡頭擬出一套原則，判定自己所想要的顧客是哪種類型，以及又把甚麼樣的客戶列為拒絕往來戶。你或許還未曾意識到這樣的情況，可是當局勢吃緊時，它們卻可能帶來極大的負面衝擊。雖然你可能早有盤算，知道「理想」的顧客是哪種人，或是比較喜歡和甚麼樣的客戶打交道，甚至還施加種種的限制條件，而把某些類型的客戶給排除在外。不過，當經濟一蹶不振或是個人事業走下坡時，卻有必要放棄任何這樣的限制，以擴大生意往來的對象。也就是說或許你有自己的「擇偶條件」，採取寧缺勿濫的原則，但在經濟不景氣時，卻並非「挑肥揀瘦」的理想時機，而是必須打破過去的一些規則，不要硬是把生意往來的對象給限定在甚麼樣的範圍裡，不知變通。

　比方說在正常情況下，你只是以《財星雜誌》（Fortune）上面所列的五百大企業為客戶，但由於得採用一套適合的「比賽計畫」，以確保一旦局勢吃緊時可以勇往直前並克敵制勝，因而或許會想要承接一些小公司所指派的任務，或是接下他們的訂單。有些時候，昨天有效的東西未必會適用於今天或是明天，因此，必須願意開放客群的範圍，多容納不一樣的顧客，以彌補正常顧客名單裡所抽回的任何訂單，以及因而帶來的損失。換句話說，如果原有的客群有所縮減，或是客戶大砍他們的預算，那你就一定會被迫寄望於其他地方，看看甚麼地方有生意就會往甚麼地方鑽。

　當經濟情況改變時，先前所有的考慮和行動都必須因此而改變。幾天之前，我來回一共開了六個小時的車，前去為八個人做簡報，若換作一年之前，我是絕不會做這種事的。雖然到目前仍無法判定，這種事究竟值不值得，可是一旦局勢吃緊，我就會立刻做出調整，把先前的所有限制條件都予以鬆綁。這也就是說，我得站在更多的客戶面前，而且也知道自己必須付出額外的努力，以彌補業務量縮減所引發的損失。

　為了達到勇往直前並克敵制勝的目標，現在就到了該要做好準備，以改變過去決定的時刻。相反的，目前已非緊緊抓住過去任何信念的理想時機，以免坐困原地而無法前進。

　比方說你開了一家會計師事務所，在傳統上只從事於諸如大公司年度財務報表之類的工作，不過如果現在正常的年度合約不再出現，或許就會想要替一些小公司做些季報，以帶來所需要的營收。

　或許在擴大客戶輪廓時，也會讓它涵蓋一些規模較小的企業，不過，這並非表示要把一些標準給扔到窗外，也不意味就此「寧濫勿缺」，而純粹是表示要趁著這種暫時停滯不前的時刻，重新調整自己可接受的標準，以容納更廣大的潛在客戶以及工作計畫。

　那麼在這種做法下，到底應把範圍擴大到甚麼程度？其實這完全要看你自己而定。好比說在正常情況下，每項工作計畫的最低收費標準為一千美元，那麼在不景氣時，你或許會接受五百美元的工作指派，但五十美元的工作便礙難承接了。當你在做這方面的考慮時，就得具備這樣的認知：為了招攬到更多的生意，你每天或許要在不收費的情況做很多事，比方說在贏得某人生意之前所做的初步業務簡報，便會耗費一些錢，但通常不可能會向對方收費，更何況能不能成功獲得那筆生意還是個未知數。只是對錢來說，我會始終維持開放的心態，以開創新的關係，才能建立起新的接觸對象，因為假以時日，他們或許會一躍而成為正式的客戶呢！

　所以在經濟緊縮時一定要務實些，盡量少做白日夢，並且一定要了解到，必須依照自己所想像的那樣，針對願意做生意的對象以及做生意的方式做出調整。你或許「神經大條」，沒有察覺到有些事情會扯你後腿，讓自己躊躇不前，甚至不進反退，因此，必須做些深入探究的工作，比方說問問自己為甚麼不會和某些地區的人做生意，或是為甚麼不想和某種營運規模的廠商做生意等。接下來，就要開始尋找新的市場和新的客戶，並願意花費精神和資源確認一件事：為了得到他們的生意，我們必須做出甚麼樣的行動才好。或許會因此而讓某些隱而未現的顧慮點或是祕密協議暴露出來，進而明白有哪些因素會在未來成為牽絆，當然，這些都是過去未能抽出足夠時間去做的事項。

　總之，要忘掉昨天，並持續把所有的注意力都放在自己所做的那些事上，以創造出新的明天。這也就是說，應該隨時以適當的「運作基準」（operation basis）重新評鑑潛在客戶的名單，而且對於目前來說，這種事更是格外重要。(本文節錄自《想要成交，拿出你的口袋名單：銷售翻五倍、顧客不流失的神祕回籠術》，高寶出版 )

專題：教育趨勢─指導中小學生的生活技能網站新秀

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　今年美國對教育創新網站的投資比比皆是，除了與MOOC有關的高等教育網站投資引發高度關注之外，針對中小學生教學的網站，如提供教學管理平台的edmodo，提供教育界人士使用，近似臉書功能的lore
，近似pinterest的learnist，也甚受好評。

　無論edmodo、lore或 pinterest都是對中小學既有的教學環境與教材，提供網路上的溝通與分享環境，但針對目前教學內容中缺漏的生活技能，而提供補救的教育網站新秀—EverFi，則是集獨特且創新的特質於一身，也因此吸引許多名人投資。

　EverFi在營運模式上，也獨樹一幟，與其他線上教育創業公司不一樣，它提供的平台和課程是要收費的，收費的對象不是學校，也不是學生，而是向提供贊助的Fortune 500公司和基金會收費。

　EverFi主要提供生活方面的關鍵技能，例如財務規劃與管理，旨在幫助學校教育年輕人有關金融知識、學生貸款違約預防、申請稅收減免、信用卡債務等。其財務課程物件涵蓋了從初高中到大學再到成人等不同對象，因此可以說是教育領域的一個垂直領域。

　除財務課程外，還有提高數位學習技能的點火(Ignition)課程，內容包涵數位足跡、安全認證、網路霸凌、良好的發短信方法、開展線上研究、網上時間管理、創建多媒體作品、科技領域的職涯發展等。另外EverFi也針對酒精上癮、女孩子常會碰到的性騷擾等，也提供指導課程。

　學生若通過這些課程，將會獲得勳章，EverFi並會替提供贊助的企業在學校舉辦授證典禮，目前已經有超過三千五百個學校加入

　EverFi，有三百個學校直接向EverFi購買平台與產品，目前授證過的學生已超過四百萬人。

　EverFi期望能成為企業與學校、社區之間的橋樑，以贈送孩子們心智上的禮物為目標，增加小孩子的生活常識與見識，提高孩子使用網路的技能，這種創新的教育服務，將可成為企業做公益的新模式，目前已經有750家公司、基金會和大學合作夥伴支付了該服務的費用，包括Burger King、BBVA Compass、百事可樂等。

　EverFi的夢想是「讓孩子能夠更好的適應環境與生活」，這個想法與營運模式，大受投資者青睞，在2010年，EverFi已經獲得1100萬美元投資。最近又再次獲得1000萬美元B輪投資。

　B輪的投資人包括了亞馬遜網路書店的創始人傑夫•貝佐斯、Twitter聯合創始人Evan Williams、Google前CEO 埃里克•施密特的投資子公司Tomorrow Ventures以及Blackboard首席執行官Michael Chasen等。

　EverFi以突破性的教學內容和營運模式，吸引了投資者、合作企業和學校，讓世人眼睛一亮，未來發展，值得關注！(本文原載於總裁學苑)

周末文選：市場與道德

邁可．桑德爾(Michael J. Sandel)/哈佛大學教授

　有些東西是有錢也買不到的，但近年來，這種東西已經不多了。現在，幾乎每樣東西都可以拿來賣。以下就是幾個例子：

．監獄囚室升級：一晚82美元。在美國加州的聖塔安那及其他幾個城市，非暴力罪犯可以花錢換得較佳的居住環境－－又乾淨又安靜的囚室，遠離那些沒付錢犯人住的囚室。

．單人駕駛得以行駛高乘載車道：交通尖峰時間每小時8美元。明尼亞波里斯市及其他幾個城市，正在研議開放單人駕駛付費行駛高乘載車道，以舒緩交通壅塞問題。收費的費率依當時的交通狀況而定。

．印度代理孕母提供的代孕服務：6,250美元。尋求代理孕母的西方夫妻，將該工作轉包到印度的需求與日俱增。在印度，這項服務是合法的，而且費用不到美國現行費率的三分之一。

．移民到美國的權利：50萬美元。外國人只要在美國高失業率的地區投資50萬美元，並創造至少十個工作機會，就可依法獲得賦予他們永久居留身分的綠卡。

．獵殺瀕臨絕種的黑犀牛的權利：15萬美元。南非開始允許牧場經營者出售可獵殺限量犀牛的權利給獵人，以鼓勵牧場經營者養殖及保護這種瀕臨絕種的動物。

．醫師的手機號碼：每年1,500美元以上。有愈來愈多的「特約」醫師，會提供自己的手機號碼及當天即可看診的待遇，給願意每年支付1,500至25,000美元不等費用的病患。

．排放一公噸碳至大氣中的權利：13歐元（約18美元）。歐盟經營的碳排放市場，允許企業購買或出售汙染的權利。

．你的孩子進入名校的入學許可：不詳。雖然價格並未公開，但是有幾家頂尖大學的高級職員向《華爾街日報》透露，他們學校會收一些非頂尖的學生。這些學生的父母要夠富有，而且很可能會提供學校鉅額捐款。

並不是每個人都買得起上述這些東西，不過現在有許多新的賺錢方法，如果你想賺點外快，以下是幾種新時代的可能性：

．出租前額（或你身體的其他部位）作為廣告看板：777美元。紐西蘭航空雇用了三十個人，要他們把頭髮剃掉，並在頭上貼暫時性刺青，寫著：「需要一點變化嗎？到紐西蘭來。」

．擔任製藥公司測試藥品安全的人體白老鼠：7,500美元。這個價位可能會高一點或低一點，端視測試藥物效果的程序侵入性有多大，或造成的不舒適度有多強。

．為私營軍事公司在索馬利亞或阿富汗作戰：從每個月250美元至每天1,000美元不等。待遇會依能力、經驗及國籍而不同。

．為那些想參加國會聽證會的說客在國會山莊外徹夜排隊，以確保說客次日有座位：每小時15至20美元。說客會付錢給排隊公司，而排隊公司會雇用遊民或其他人去排隊。

．如果你是住在德州達拉斯學區內的二年級生，看書：每本2美元。為了鼓勵閱讀，許多學校只要小朋友看完一本書，就會給他們錢。

．如果你有過胖問題，在四個月內減重十四磅：378美元。企業及健康保險業者提供獎金給減重或從事其他有益健康行為的人。

．為生病或年邁者購買壽險，在他們有生之年替他們支付保費，然後在他們過世後收取理賠金：有可能達數百萬美元之多（視保單內容而定）。這種以陌生人生命為賭注的型式，已經成為一個高達300億美元的產業。這些陌生人愈早死，投資者所得到的理賠金就愈高。

　在我們身處的這個時代，幾乎每樣東西都可以拿來買賣。過去三十年來，市場和市場價值以前所未有的方式掌控了我們的生活。我們並沒有刻意選擇這樣做，但這種現象似乎就這樣發生在我們身上。

　當冷戰結束時，市場及市場式思考享有前所未有的榮耀。這是可想而知的事。過去，沒有任何其他建立財貨生產及銷售的機制，曾如此成功地創造出富足及繁榮。不過，當世界各國在經濟發展上擁抱市場機制，卻也同時產生了另一種現象。市場價值在社會生活中所扮演的角色愈來愈重要。經濟學逐漸成為顯學。如今，購買及銷售的邏輯已不再僅限於有形的商品，它對整體生活的掌控程度愈來愈深。現在是時候開始自問，到底我們想不想這樣過日子。
(本文節錄自《錢買不到的東西：金錢與正義的攻防》，先覺2012年9月出版 )

領導課題：發現「不批評」金鑰匙

黑幼龍、虞立琪/卡內基訓練大中華地區負責人、財經作家

　一九一二年，剛剛二十四歲的戴爾‧卡內基寫信給美國大作家大衛斯，請教一個寫作方法的問題。

　年輕的卡內基希望讓自己顯得很重要，引起這位大作家的注意，所以他在信的末尾寫上這樣一句話：「信係口述，未經重讀。」他曾經見過這句話神氣活現地出現在另一位大人物的信中。

　此信的確令大衛斯注意到了卡內基，他用了這樣的方法表達自己對卡內基的印象：不屑地將信直接退回，並潦草地附言道：「你態度之不恭無以復加。」

　卡內基看到回信感到羞愧且憤怒，他想：「我是錯了，應該受到斥責，但大衛斯有什麼了不起，我現在真的非常氣他。」從此，卡內基不再看大衛斯的作品，甚至不再談論他。

　同時，卡內基覺察到自己這種突如其來的憤怒情緒，並對此感到奇怪，他想：「我知道自己是錯的，但為何仍對大衛斯有這樣的憤恨，難道只因他批評了我？」

　卡內基開始思考這樣一個問題：批評他人難道有如此巨大的負面「威力」嗎？

　在接近一百年後的今天，我們現代人都知道，根據心理學的研究，當一個人遭受猛烈的批評時，心跳會加速，會覺得像被挑戰、被考驗、被刺探，然後本能性的防衛機制就會啟動。為了維護自尊，他可能會採取攻擊手段以轉移焦點。所以，相信那時候讓卡內基所產生的怨恨情緒，正是他遭受批評之後的自然反應。但早在近一百年前，並沒有心理學家研究這些內容，人們無從得知批評的殺傷力，也不了解批評本身意味著什麼。

　卡內基本人曾經很喜歡批評他人，他從小固執、倔強、愛與人爭辯，他在大學時樂於參加各項辯論比賽，還曾計劃寫一本有關辯論的書。從日後留下的文章中，我們可以推測，卡內基年輕時一度認為，批評他人理所當然是見識不凡者的「特權」。但對這個問題他還是第一次思考：批評或指責他人可能給對方造成非常大的傷害。

　卡內基將這種感受與思考帶到課堂上，與學員們分享。這話題讓學員們議論紛紛，顯然引起很大的共鳴。

　我們可以設想，距離現在八、九十年前的卡內基課堂上，那時候愛迪生發明電燈才不過三十年，在教室單調且不夠明亮的電燈下，卡內基的學員們熱切地說起自己遭受批評時心裡難過的感受，以及他們為反駁這些批評所做的更多傻事。這大概是他們此生第一次有機會述說這些感受。

　「我小時候被同學取了『醜小鴨』這個外號，讓我整個初中階段一直很自卑。長大後都不想和那位同學說一句話，」一位女學員說道。她其實端莊秀麗，並不難看。不過，當她說到這件事時，臉色的確很難看。

　另一位學員則說，自己是公司的行政採購員，他每次購買的辦公用具都會受到一位挑剔的同事批評，讓他覺得自己辛辛苦苦的工作變得一文不值。為了辦公用具是不是夠好這種小事，他幾乎恨了這位同事一輩子。

　卡內基發現這樣的事實：曾經遭受的批評確實大大地影響了學員們的情緒，他們非常不喜歡受到批評。從課堂離開後的卡內基一頭栽進了圖書館，他翻閱書籍，希望繼續了解批評為何物。而從上千頁的歷史中，他發現答案可以簡單地歸納為：批評是個毫無成效的方法。

　批評猶如剝下人的自尊與面子，常常只會帶來反效果，甚至會對人造成傷害。

　從眾多學員們親身經歷的事情和名人事例中，卡內基發現：批評無用，它徒使人增加一層防禦，竭力地替自己辯護。這些被稱為「人類」的「東西」有一種天性，那就是做錯事只會責備別人，而絕不會怪罪自己，每個人都是如此。人天生就會盡量維護自尊和面子。

　「不批評、不指責以及不抱怨他人，應該成為我們的準則。」可以想像，卡內基當時發現了不批評、不指責的重要性之後，在心裡對自己說。後來，在學員們的一致投票下，「不批評、不指責、不抱怨」成為卡內基溝通與人際交往的第一條行事原則。

　對於以上過程，有一些來自史料，有一些則是我自己根據當時情況的猜測，以將卡內基先生對「不批評、不指責、不抱怨」原則的發現勾勒為一個完整的過程。因為我相信，在歷史上，卡內基先生的確有過對「不批評」越來越深入的思考，他發現這個原則時，肯定是萬分驚喜。他發現這個原則，並不是從哪裡直接借鑒來的金玉良言，而是藉由卡內基訓練眾多學員們在實際生活中得到的體會。這條原則和後面我們要講到的其他原則一樣，來自對人生的了解、對人性的洞見，所以簡單、直接，且非常有效。(本文節錄自《黑幼龍工作與生活的雙贏智慧》，商周，2012年9月6日出版 )

專題：網路學習─ 國外先進的線上專業進修管道

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　我以前聽過網易公開課中的幾門課，但獨自學習，只有聽、沒有互動的方式，每個視頻少則三十分鐘，多則一到一個半時，讓我覺得很吃力，自從發現史丹佛大學支援的Coursera(www.coursera.org )課程，就開始有新的選擇了。

　因為Coursera的課程有學習進度，每周的視頻雖然有五到七個模組，但總和的時間差不多在一小時左右，視頻之中，還有互動功能，每週有小測驗，通過老師的規定要求後，還可獲得證書，學習中發生問題，我還可到討論區中看看同學們怎麼說，或者向同學呼救。

　Coursera非常鼓勵同學之間互助合作，彼此幫忙，建議同一地區的學生組成學習小組，選擇當地的咖啡館，進行面對面的討論，依據他們的統計，當學生在討論區提出問題之後，平均二十二分鐘之後，就會獲得其他同學的回應。

　跟據我選讀三門課的經驗，我發現「和而不同」，是Coursera特有的精神，雖然課程網站的大框架一致，但不嚴僅要求執行細節，例如每門課程的長度，就由老師自己決定，目前我所見，就有短到四周，或長到八周的課，老師還可以在教學中適度加入不同元素，呈現獨特的魅力與風格，也標示出個人教學特色。

　例如「網際網路歷史、技術與安全」這門課的老師趁著出差，到美國各地舉辦「面會(office hour)」，事後還把視頻放上Youtube，幾乎每周辦一次面會。這門課有個wiki resources，讓師生都可在其上加入參考資源，介紹老師的網頁上，也把老師愛騎重機車、唱歌和室內裝修的嗜好，表露無遺。

　「電腦入門」老師所佈建的「線上實驗室(online lab)」，則讓學生馬上可以看見程式執行的結果，並可立即修改錯誤，每個老師都有江湖一點訣，只要留意，我們都可學到一些新東西。

　我持續選修Coursera課程的原因，一個是為瞭解MOOC的最新發展，跟老師學些教學方法與技巧，親身體驗名校名師的風采，一個就是擴轉與增進自我的專業知識，另外還可強化自己的英文聽力，獲得國際化的視野！

　在知識快速變化的時代，大學或工作中所學的，很快就會落伍，不花錢的Coursera，可說是最佳的、最先進的國際化專業進修管道之一！

專題：認勢、順勢、造勢

施振榮/宏碁集團創辦人、智融集團董事長

　我的微笑人生

　這一代的年輕人被稱為「失落的一代」，我常在想，究竟這個時代失落了什麼？回顧這四十年來的創業路，我發現每當一個新時代的開始，焦慮的大眾總會問一個問題：「未來該何去何從？」有趣的是，依我過往的經驗，每當大家往同一個方向看時，你往反方向看往往可以找到答案。一般人總以為未來充滿未知，但其實有更多「未來的已知數」就在眼前。我把事業和人生的每個轉折都當作新契機，每當出現「新失落」，也是我創造「新價值」的時候。

　回想起九○年代初始，個人電腦產業產生巨變，從垂直整合到垂直分工，利潤突然大降，我記得一九九一年《哈佛商業評論》還曾經刊出一個專題：「不做電腦的電腦公司，沒有晶圓廠的半導體公司」。面對產業新的典範轉移，宏碁該何去何從？一九九二年宏碁再造前，我重新檢討整個產業鏈的變化，提出了「微笑曲線」的概念，宏碁集團也因為微笑曲線而一路創造高峰，後來這條曲線的運用愈來愈廣，不僅在電子產業，各行各業也都體現了微笑曲線的價值。

　我很高興，更意想不到，當年提出的微笑曲線，竟在日後聞名國際，並被國際商學院廣泛引用，在華人社會的應用更是普遍，甚至在中國，微笑曲線比我還有名。不過，我也發現外界對於微笑曲線有些誤解，例如，以為要提高附加價值，就必須完全放棄製造。由於沒有了解精髓，導致實務應用上無法「微笑」，非常可惜！

　我從未針對微笑曲線出書，頂多只在演講、上課時加以著墨，既然它廣為人知，且從原先的個人電腦產業延伸到各種產業的運用，我當然有責任釐清誤解，並因應時代趨勢，把它的精髓闡述得更清楚。退休之後，我反而有時間去接觸更多產業，涉獵範圍也更深，加上累積二十年的實證結果，現在到了可以完整分享的時機。

　微笑曲線有個關鍵字，就是「價值」。價值是一切的起點，也是微笑曲線的中心思維，而創造價值也是我一直信守的人生觀。但是，究竟要如何思考並找出價值在哪裡？

　認勢、順勢、造勢

　微笑曲線其實就是一條找出附加價值的曲線，能夠協助你看清產業趨勢、大環境變化，了解現實情勢。我常說：「再強，強不過最弱的一環。」價值鏈上的任一個環節面臨的都是全球競爭，要創造價值，就先得清楚認知客觀環境是什麼，這就是認勢，才會有之後的策略。

　未來的世界，有個策略思維的重要不言而喻，那就是順勢再造勢。在擬定策略時，要懂得順勢而為，先保護罩門，不要暴露弱點，盡量發揮優點，造出對自己有利的情勢。

　現代人的問題是，花太多時間在抱怨太多的事，應該花時間認勢、順勢、造勢。微笑曲線就是讓你認清整體的大勢，再造出個體的小勢，一方面分析產業的附加價值所在，另一方面思考如何借重現有的競爭力，投入新領域，創造出更高的價值，同時藉由個體建立的新核心競爭力，提升產業整體競爭力。

　退休後的這幾年，我重新思考這一路走來，以前覺得隱約是如此、應該要這麼做的一些想法，我發現自己在跌撞之中，闖出一條路的許多關鍵思考其實是相通的。

　微笑曲線適用在各個產業，也適用於企業經營管理、個人職涯。這條曲線解開了企業與人生許多共同的課題，像是打破框架、擁抱問題、把握機會、品牌行銷、創造價值等等。事實上，在微笑曲線的上中下游裡，每個垂直點都有創造價值的機會，每一個企業或個人都要想辦法在價值鏈裡找到自己的定位與生存之道。八○年代前，公司內部對應該要行銷掛帥，還是生產、研發技術掛帥爭論不休？我當時就提出要以智慧掛帥，也就是現在的知識經濟，微笑曲線要思考的是活用知識，而不是生產複製，因為生產複製容易供過於求而降低價值，而活用知識才可以不斷創造價值。

　個人也是一樣，可以從微笑曲線，了解工作大環境，定位你可以扮演的最佳角色。比如在教育界，老師就是一個分工，但當一個老師，你的定位在哪？如果選擇把一對一教學做到最好，那就是在右端經營個人服務與品牌；如果往左端的IP發展，則可以開發教科書、教材、寫書，創造知識的價值，讓你「連睡覺也在賺錢」；或者定位是授課，有的人開補習班，複製「知識分身」來賺錢。

　上班族更是如此，想要升遷、成長，就要認清公司給你的分工是什麼？然後想辦法提高這個分工的附加價值。在微笑曲線上，每個分工可能同時是整合者與被整合者，你更要弄清關係，做足準備。

　以主管來說，既是部屬的整合者，也是老闆的被整合者。每個人一開始都是先把自己的分工做到最專、最精，然後再利用這個分工，了解職場生態，弄清產業（職場）上下游關係，做到「上下」逢源。當你對其他分工有所了解，等到有一天往上走，就能變成稱職的整合者，創造新角色的價值，不會因為不清楚、能力不足而做白工。(施振榮/著、林靜宜/採訪整理。本文節錄自《微笑走出自己的路：施振榮的Smile學，20堂創業、創新、人生課》序，天下文化，2012年8月27日出版 )

服務態度專題：選擇懂得關懷的員工

約瑟夫．米其里(Joseph Michelli)/商業管理顧問

編按：在美國的UCLA 醫療體系，其頂級照護在全球備受推崇，作者從內部觀察，了解它如何成為令整個產業欣羨的對象—UCLA 體系的成功，來自組織上下的協同合作，與重視服務人才的遴選...。

　UCLA 的領導階層努力推廣有系統選擇服務人才的重要性，並界定出所謂「人才」，是接受訓練時能夠展現出優異能力的個人。史彼爾資深副主任在這過程中扮演相當吃重的角色，他說：「我們可以用運動能力，來比喻我們所說的服務人才。如果有兩個人同時接受相同的技能訓練，其中一位天生的運動才能遠勝於他人，這位人才在接受訓練後的進步幅度，會比其他人快得多、也大得多。回來說我們 UCLA，符合我們期待的人才，天生就能對於所服務的對象，付出真心的關懷，也會為自己每天的工作表現，盡最大的努力。」

　UCLA 跟許多有賴「服務人才」的卓越企業一樣（例如麗思卡爾頓飯店），請管理顧問公司「人才升級」（Talent Plus）協助提供科學化工具，使 UCLA 的領導者更有機會挑選到具有關懷能力天賦的人才。

　人才升級公司客戶關係經理蕾姆考（Rachel Lemkau）表示：「人才升級公司在過去幾年與 UCLA 醫療體系密切合作，根據應試者的思考、個性與行為，來選擇才能出眾的團隊成員並加以培養。UCLA 醫療體系制訂了一套『人才升級健康照護人員選才辦法』（Talent Plus Healthcare Professional Interview），用以挑選與訓練護理和行政人員，而我們也進行了相關研究，具體檢視 UCLA 這套選才方法的成效。我們先做了焦點團體訪談，分析工作表現高度優異者可能具備的各種關鍵特性，然後規畫出一套選才辦法來評估這些特性的影響程度。最後得出一套量化工具，供 UCLA 用來評量有哪些關鍵特性，符合其所強調的專業服務能力。」

　與人才升級公司合力開發選才工具，是以系統性流程選擇「服務導向」人才的一部分。舉例而言，UCLA 會先篩選出技能符合工作執掌的應徵者，然後才開始面試的程序。面試時會提問具體的服務行為，例如：「你熟不熟悉 UCLA 的世界級服務標準？」「請舉例說明，你在過去或目前的工作上，有什麼表現是符合這樣的標準？」以及「你覺得要擔任這項工作，必須具備的最重要特質是什麼？」

　應徵者在通過初步篩選之後，接下來就會遇到「人才升級行為面試工具」（Talent Plus Behavioral Interviewing Tool），會先有 20 個線上甄試的問題，然後是 45 分鐘的行為面試。這兩個過程蒐集到的資料會做成分析報告，說明應徵者的基本才能，包括工作承受度、價值觀、積極性、思考靈活度以及人際能力。人才升級會建議主管是否要考慮進行下一步面試，還是要捨棄這位應徵者。到了這個階段，UCLA 的高階主管就會親自面試有潛力的應徵者。

　負責人力與職場規畫的陸維熙主任（Robin Epstein Ludewig）就說：「我們的徵才流程，其實就是一段探索才能的旅程。連我們所有的高階領導人，包含芬柏格自己，都有建立才能檔案，我們也在領導力養成方面做了許多努力，讓經理人能夠著重於團隊成員的優點所在，並輔導成員以優點為基礎繼續發展。很多方面來說，強調才能導向不只是為了選才，更希望藉此轉換成更懂得賞識才能的組織文化，讓大家能夠賞識部屬的才華、正視他們的才華，並協助大家發展自己在服務與合作方面的優點。」

　或許有些企業領導人會認為，在這個失業率節節升高的時期，搶人才的需求已經減退，不過健康照護產業中的趨勢卻不是如此。由 Healthmedia.com 針對健康照護企業財務長所做的調查顯示，在可見的未來，人才的取得和維繫（尤其是對專業服務提供者而言），將是決定事業成功與否的最急迫因素（其次則是成本管理以及病患導向的關懷）。健康照護產業在人才取得與維繫方面的趨勢，其實在各個產業中都有同樣狀況。留住頂尖人才是所有事業成功的關鍵要素，這一點不會因失業率高低或景氣循環而有所改變。傑出的員工會希望，自己身邊的成員也都具備優異的才能。人才會吸引人才！嚴謹的選才辦法，會成為追求卓越的動力，更會激發團隊的成長。

　跟許多經營上會面臨的狀況一樣，能否吸引到有才能的服務人才，是「雞生蛋、蛋生雞」的問題。服務導向的員工，會被服務導向的文化所吸引。但是領導人若想營造出理想的文化，使公司更受到有助強化服務心態的員工喜愛，又該從何著手？神經外科部主任馬丁（Neil Martin）說：「領導階層大聲疾呼服務的重要性，並讓員工全心關注 CICARE 概念，帶動了徹底的改變，不僅是員工對待病患的方式有所轉變，連我們對待彼此的方式也有所改變。過去在我們這邊，如果你要掛急診，可能得等到急診室的人員聊完天才會輪到你，甚至會告訴你急診請找別人。要辦好手續，你會覺得自己好像走在污泥高到胸口的沼澤一樣困難。我們看起來很不專業，也沒有制服來讓人辨識我們負責的領域為何。護理人員想穿什麼就穿什麼，種種細節都透露出我們不重服務，搞得連病患都會對我說：『感謝老天讓我獲得治療，因為我獲救了，但是我再也不想回到 UCLA看病。』」。(本文節錄自《卓越，來自關懷：UCLA醫療體系打造頂級服務的五心級處方》，美商麥格羅‧希爾，2012年7月2日出版 )

服務業探索：不接受抱怨的經營哲學

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　時代與環境不斷的改變，「顧客是神」的企業經營守則，竟已變成過時的想法，同時在某些業種已發生變化。

　近來有些航空運輸業者推陳給顧客「低價機票」的經營模式，即LCC(low-cost carrier or low-cost airline)，對於服務也有了不同以往的詮釋與想法。

　在日本提供低廉機票的Skymark Airlines於2012年5月19日提出了新的「服務概念(Service concept)」，就是例證。

　其服務概念共有八條，當中兩條內容為：「我們的空服員不會幫助你放行李。」、「對於空服員的私人抱怨可以被接受，但對服務直接有關的抱怨是不接受的，如有不滿的顧客，請跟我們的協助/服務中心聯絡」。

　對於Skymark提出如此傲慢的「服務概念」，受到了消費者嚴厲的批評，消費者要求日本東京市政府與消費者廳(類似於台灣行政院公平交易委員會)等必須出面處理。但Skymark表示，他們已做到善盡告知消費者的責任，不管在飛機場或者飛機座位前的袋子都提供了「服務概念」的說明。

　Skymark社長西久保慎一(原為網路業者，後投資了沒有賺錢的Skymark，第一年擔任顧問，第二年就當社長)更直接表態的說，我們不是服務業而是運輸業，除了顧客詢問機票費用算是我們的服務以外，其他則都不是，因為我們的競爭優勢就是提供低廉的票價，而日本航空(JAL)或全日空(ANA)的空服員，微笑所提供的服務，是我們不會做的。

　他進一步反問：這對提供廉價機票的我們有什麼不對呢？試想乘客搭乘新幹線時，有什麼人提供這些服務了？現在說「顧客是神」根本就是落後的思想。Skymark全年運輸超過五百多萬人次，如果消費者不喜歡就不要選擇搭乘Skymark。

　他解釋Skymark的經營是有別於一般航空公司，能夠提供低廉的票價，是因為我們把所有成本都降到最低，假如我們將心力放在服務與解決顧客抱怨上，例如解決一個顧客抱怨就要花上兩小時以上，這些都是不符合經濟效益的事，因為Skymark的飛機要比其他航空公司停留的時間更短暫，也就在這樣的情況下，Skymark經常利益達到了一百五十億日圓。換句話說，「顧客是神」對日本航空業來說，是一種老舊的價值觀，不管消費者如何批評，Skymark還是會繼續這樣做，而唯一能妥協的是將「服務概念」上的文字略為調整。

　我認為Skymark的經營具突破性，也可說是日本航空運輸業的革命，至於其經營理念到底是對或錯？事實上，交通業最重要的是安全，Skymark並沒有因為提供低廉的票價而在安全上有所妥協，他們仍是將安全運輸視為航空業的大前提，甚至於買了最先進的787飛機飛國際線，所以我認為在M型化(兩極化)的社會，為了提供低廉的票價，而對非必要的服務有所取捨(最近日本天氣實在太熱，Skymark還是提供了擦臉手巾的服務)，這是對的經營，因為除了安全之外，只要飛機的硬體不比別人差，就可有可無的軟體部份，例如是否要送咖啡、餐點等是可以有所取捨的。

　事實上，在日本搭新幹線要比搭LCC還要貴，就例如從東京飛新加坡要比換算國內搭新幹線等距還要便宜，所以這是一種因應新時代與新業態的來臨，如果現在全球經濟非常景氣，大家也都很有錢，也就不會有LCC的出現。

　時代在變，經營環境在變，故經營哲學也要變，就先看看你在哪個行業，再來檢視你所提供的服務與談「顧客滿意」的差異化吧！(本文原載於總裁學苑)

領導課題：兵分多路或孤注一擲

劉天一/矽谷創業家

　一個初創公司，在初創階段，由於人力財力薄弱，就應該選擇一兩個重要而有把握的產品，集中全力進行，其可能的勝算，應會超過過度的分兵多處。

　《孫子兵法》第六篇〈虛實〉篇中提到：「故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。寡者，備人者也；眾者，使人備己者也。」

　這裡是說，如果防備了前面，後面的兵力就薄弱了，如果防備了後面，前面的兵力就薄弱，如果防備了左邊，右邊的兵力就薄弱，防備了右邊，左邊的兵力就薄弱。如果每個地方都加以防備，就處處兵力薄弱。兵力之所以薄弱，是因為處處分兵防備的緣故，己方兵力之所以充沛，是因為使得對方處處分兵防備的策略。

　占據市場多年的大公司，由於歷史性的悠久發展，自然各種產品琳瑯滿目一應俱全，雖然財大氣粗實力雄厚，但還是有可能陷入剛剛所提到的《孫子兵法》中所謂，處處防備則處處薄弱的情況。所以初創公司，更是不宜產品線太多，應該盡量在剛開始的階段，選擇一兩個短期或中期勝任有餘，而能夠及時完成的產品，以達到立竿見影之效，同時也足以適時的激勵士氣。若是初創公司產品線拉得太多太長，就像軍隊戰線拉得太長一樣，假設沒有類似大公司所具備的經濟實力和基礎，小而美的初創公司，通常是無法做到圓滿成功的。所以大體而言，初創公司的初始策略，應該多少著重在所謂的孤注一擲，或者集中於少數的精華產品，就像如前所述的，要集中全軍力量，打擊對方比較脆弱的部分，是為上策。

　坊間有關敘述蘋果電腦的賈伯斯的書中，提到賈伯斯說：「人們認為專注就是對你必須要注意的事情說Yes，但實際上完全不是這樣的，專注意味著對其他上百個很好的想法說No，因此你需要謹慎的選擇。」

　史上號稱動員最大的戰爭，是第二次世界大戰德國軍隊進攻蘇俄領土的戰爭。希特勒當時集結了沿著俄國邊境約四百萬的地面部隊，以及無數可觀的坦克和戰鬥飛機參與，沿著俄國的廣大邊境地區，發動了全面攻擊。德國雖然開始的時候攻勢凌厲，勢如破竹，一路打到莫斯科，但終究因為分兵多處以及戰線拉的太長，再加上極度寒冷天氣的打擊，終於潰敗。

　據說希特勒在全面攻擊俄國之前，曾經詳細的研究和分析拿破崙之所以攻俄失敗的種種原因，以避免重蹈覆轍，但是最終仍舊無法逃脫同樣戰敗的命運。可見不管人是自認為有多麼的天縱英明，以及實力有多麼的無比強大，舉世無匹，但只要是不依照戰勝成功的應有原則行事，就只好都同樣要面臨失敗崩潰的厄運。(本文節錄自《讓你少奮鬥十年的致勝兵法》，聯經，2012年6月8日出版 )

創意專題：想像比知識更重要

麥可．邁查克(Michael Michalko)/創造力專家

　會走路、會說話的長椅和垃圾桶都是想像力的產物。想像力使得我們能夠看見、合成出自己從沒經歷過的經驗。創意思考家能夠用別人的觀點想事情，站在別人的立場看事情，甚至能想像出自然的力量。正因如此，愛因斯坦才會一再強調：想像力比知識更重要。

　愛因斯坦想像人們來到時間的中心點，將愛人或孩子凍結在長達一個世紀的擁抱裡，因而改變了我們對時間的理解。他想像的這個地點一定是像黑洞這樣的地方，理論上，黑洞中的引力會讓時間停止。

　愛因斯坦也曾經想像一個女子在遇到她所愛的男子之前兩個禮拜，就預先墜入了愛河，這引導他理解量子力學中的一個特徵──反因果關係。還有，他也曾想像過一隻眼盲的甲蟲心裡以為自己是在走一直線，實際上卻是在球體上爬行。先嘗試為以下的想像力練習找答案，再閱讀之後的內容。

　想像力讓我們膽敢幻想那些不可能的事情。像愛因斯坦就膽敢牴觸神聖的牛頓絕對時間論，想像出一個不同的可能性：時間是具有相對性的，跟敘述者本身的運動狀態有關。

　其他的科學家必定也曾經有過類似愛因斯坦的看法，唯一不同的是，他們缺乏愛因斯坦的想像力，因此只是完全接受時間的絕對性理論，無法想像還有不同理論的可能性。

　想像力練習

　在你的事業中，有什麼事情是你認為不可能做到，但如果一旦做到的話，就會徹底改變你事業的本質呢？

　想像一件不可能的事，然後嘗試想出一個最有可能做到這件事情的方法。例如，想像一輛有生命、會呼吸的汽車。列出生物的特質。例如，所有生物都會呼吸、會變老、會生殖、有情緒等等。然後把這些特質用在你設計的車子上。你能把「情緒」這個特質和「汽車」融合嗎？

　日本豐田汽車公司（Toyota）的工程師們正在研發一輛有情緒的汽車，他們宣稱這輛汽車能表達生氣、快樂和傷心等等的情緒。這輛車會升高或降低車身和「揮動」它的天線，它的車頭有發光變色的裝備，看起來車子像是有眉毛、眼睛、甚至有眼淚。

　這輛車會從車上電腦中擷取資料來猜測駕駛者的情緒。所以，假設有另一輛車忽然冷不防切進了快車道，駕駛者可能會立刻減速、踩煞車、用方向盤做出防禦性駕駛動作等等，電腦已經事先設定了一些動作的組合，這時電腦偵測到這個動作組合，就會指示車子做出「生氣」的表情。

　生氣的表情是：車前燈亮成紅色的U形，大燈上出現四十五度角的燈罩，以及斜角往下的眉毛亮出暗紅色。車子的開心表情是：前方的橘色燈打開，一個大燈對有禮貌的對方駕駛閃爍致意，揮動天線。傷心的表情則是藍色燈，伴隨著「眼淚」從大燈流出。

　嘗試利用具體想法和行動來把夢想變成真實，藉此來伸展想像力，這種方法可說是「作夢、幻想」在鏡中的倒影。「作夢、幻想」把抽象的點子想像成實際的行動和影像。這個創作方法則是正好相反：在這裡我們用明確的點子（有生命的車）從意識的層面擷取見解，揭開隱藏的想法（有情緒的車子），做為創意的意象。

　當你思考著兩個不相關的事物時，腦子只會依照當時狀況，從每一個概念中抽取出你直覺認為有趣的抽象模式，然後幫你把兩個概念做合成。想像力會將這些不同的模式做結合，並且投射進合成的概念中。接下來，概念合成的成品就會以新點子和新想法的形式呈現。這是一個優於邏輯思考的過程，這就是「創意思考」，也就是亂想的意思。(本文整理節錄自《亂想的方法：如何讓你的想法變成銷售數字？》，大樂文化出版，2012年6月25日)

專題：創意思考練習

麥可．邁查克(Michael Michalko)/創造力專家

動動腦練習

　想想各種事物互動的例子。例如人們在電腦上如何互動，政治家如何和他們的選民互動，海上的船隻如何用燈號來互動，老師如何和學生互動，球迷在足球場觀眾席中做波浪接力來為球隊加油，機場監視器如何對搭機的乘客互動與分析，還有卡拉OK酒吧裡客人是如何用上台唱歌的方式來和音樂互動的。

　然後想想電腦、足球場上的波浪接力、燈號、照相機和卡拉OK，看看你能不能從這些事物中類推出一些連結，然後運用這個連結，讓演奏會的聽眾和台上的交響樂團有更多互動。

　你想到了什麼？一群美國作曲家交響樂團的工作者綜合了上文中提及的元素，做了一場讓現場聽眾決定音樂內容的演奏會。

　每位聽眾都會拿到一支裝了電池的螢光棒，整場演奏會都可以自由揮動。電腦軟體則立即從影片中分析現場聽眾，並且利用在樂譜架上安裝的彩色燈，來傳送指示給台上的演奏者。這個場面肯定非常熱絡：全場六百位聽眾用螢光棒在指揮台上的二十五人交響樂團演奏音樂。

　一滴水加一滴水不會變成兩滴水，它還是一滴水。把一個概念加入另一個概念，它們也會結合成一個新概念，而不是變成兩個概念。如果你只專注於思考跟交響樂團相關的事物，應該也很難能想出什麼特別的新點子。但是當加入其他不相關的東西時，你會發現新奇有趣的點子幾乎是自動找上門來的。

　一些早就耳熟能詳的慣用語，比如電話會議（conference call）、首頁（home page）、派對女孩（party girl）、打種族差異這張牌（play the “race card”）。這些都是口語概念合成的例子。在這些慣用語中，兩個概念被結合在一起，形成一個新的概念。像是宗教右派（Religious right），指的就是一群具有強烈宗教信仰、並且企圖透過政治來擴大教義以影響一般市民的人。

　伊利諾大學的墨非（Gregory Murphy）曾經做過一項調查，詢問受訪者：某些特性是否能和某些個別概念或合成概念聯想在一起。其中一組題目包括有個別的詞「空」和「店」，也有合成的詞「空的店」。特性詞則是「虧錢」。

　受訪者中大多數認為「虧錢」和「空的店」之間是有關聯的；但是「虧錢」就未必和所有的「店」或任何「空」的東西有所關聯。這個例子說明的是：兩個概念結合以後，含意也會隨之改變，組合越新奇，概念也就越新奇。

　當你思考著兩個不相關的事物時，腦子只會依照當時狀況，從每一個概念中抽取出你直覺認為有趣的抽象模式，然後幫你把兩個概念做合成。想像力會將這些不同的模式做結合，並且投射進合成的概念中。接下來，概念合成的成品就會以新點子和新想法的形式呈現。這是一個優於邏輯思考的過程，這就是「創意思考」，也就是亂想的意思。(本文摘自《亂想的方法：如何讓你的想法變成銷售數字？》，大樂文化出版，2012年6月25日)

服務態度專題：正視服務業的本質與價值

許士軍/

　邁向「服務化社會」

　近年來，一種被輕視的，屬於邊緣性的，或被認為只是「吃喝玩樂」的產業─服務業─突然大行其道，無論在學術論壇、政府廟堂或一般人的茶餘飯後中，都高唱服務業的重要，甚至推許是台灣下一階段國計民生的主要指望。人們聲稱，已邁向「服務化」社會；具體數字顯示，2004年服務業產值已占國內生產毛額之68.72%，就業人口也占總就業人口近60%。政府於去年年底推出第一個「服務業發展綱領及行動方案」，接著是產官學研各界如火似荼地舉行一連串的研討會並提出種種具體實施計畫。這一切無非顯示我們今後必須正視這一產業的發展，並且深入瞭解這一產業的性質。

　然而，問題在於，長期以來人們的認知結構以及思考模式，已經被製造業所壟斷和支配；先入為主地將製造業視為經濟活動的主體，很自然地將服務業視為其附屬的或邊緣性的產業，也從這觀點得出服務業發展將導致「產業空洞化」的悲觀論斷。

　以製造業為主體的迷思

　造成這種觀點的迷思在於將價值等同於實體；只有可以看得到，摸得著的物體---例如巍峨的廠房，複雜的機械和具體的產品之類---才有價值，而不問這些有形的物體所帶來的，是否市場所願支付的價值和利潤。在這種同樣標準下，才會導致將有形的物體歸入屬於原物料的一級產業與經過加工製造的二級產業，而服務屬於無形的三級產業這種分類。

　事實上，換一種觀點，服務業並非一種獨立於前述一級或二級產業之外的產業；一方面，不管哪種有形產品都可設法經由「服務」的加持而增加其價值，譬如將農漁之類原物料，和製造或營建產物增加其服務成分；另一方面，經由服務，還可以整合各式各樣的產品以及相關服務、創造更高價值，這包括了產業界目前所流行的整體性服務「total solution」，譬如各式各樣的「生活產業」，也就是在這層次的產業。

　服務業代表需求面

　從上述觀點，服務業在於它是代表一種需求面的觀點，根據使用者或消費者的某方面需求，設法予以滿足；而種種有形產品產業---不管屬於一級或二級產業所提供的---本身乃代表一種生產觀點，只是滿足需求的部份手段或工具而已，後者有賴服務業的導引和整合，才能銜接價值創造的源頭。

　在傳統的產業分類下所導致的一個嚴重問題，就是使得統計資訊失真。譬如今天人們所稱的農產品產值，事實上其中可能包括有極大比例乃由服務所創造；同樣地，愈來愈多工業產品之價值乃來自設計、品牌形象、運送或維修這類無形服務。這一部份所創造的價值，極可能大於屬於有形物質之部份的價值，然而在一般統計中，卻將這些屬於服務所創造之產值，仍然分別計算為一級或二級產業。這種統計分類不但不符事實，而且不免產生誤導作用。

　服務業帶動經濟活動

　相反地，在所謂服務業產值中，也同樣包括有形產品之價值，例如觀光旅館產值屬於服務業收入，但是實際上，後者也包含了種種有形產品的使用和消費。這一情況所呈現的重要意義是服務業的發展不但可帶動有形經濟活動之繁榮，而且可以使這類活動和市場需要發生更緊密的結合。

　像上述這種服務和有形產品間所存在的「你泥中有我，我泥中有你」的關係，在過去以製造業為主的時代，人們只注意到有形物品部份，而忽略了無形的服務。然而進入「服務化社會」以後，這種被忽視或扭曲的狀況，無論在觀念上或是在統計上，都必須予以正視和改變。(許士軍/台灣評鑑協會理事長、元智大學遠東管理講座教授)