專題：教育觀察─在學校要學習什麼？

稻盛和夫/京瓷Kyocera創辦人、名譽董事長

編按：日本著名企業家稻盛和夫在其新著中，從其人生經歷，反思日本教育問題，以此提出見解，值得參考。

「對於學童們來說，最重要的一點是，在學校學習了些什麼？孩子們應該學習的是創造力、努力奮鬥的精神，甚至是身為人類應有的生活方式。請尋覓機會，與教導你這些道理的人們相遇，拓展出豐富多彩的人生。」
—稻盛和夫

　為什麼要罵我？

　我至今依舊對小學時期，課堂中的兩樁事件印象鮮明。第一樁事件，發生在社會科目的課堂上。當時，老師詢問大家一個問題：「鹿兒島縣所生產收成的稻米，銷售到九州其他各個縣市的市場。你們認為，是什麼原因呢？」

　平常上課時，我總是滿腦子盤算著「今天放學後要與朋友到河邊釣魚」之類的事，幾乎沒在聽老師上課。但是，那天，我突然將注意力放在老師身上，於是，老師所提出的問題，全傳進了耳朵。

　我心想：「這不是明擺著嗎？老師怎麼會問這麼顯而易見的問題啊？」於是，我立刻舉手回答。平常不愛讀書、很少舉手回應的我，竟然會主動舉手應答。老師為此感到十分驚訝，於是，指名要我回答。

　我站起身來答道：「因為鹿兒島的稻米過剩。」未料老師聽了後，竟然大聲斥責：「你是笨蛋啊！」當時，我心想：「我的回答很有道理，老師為什麼要對我發火？」

　接著，老師針對鹿兒島縣的稻米之所以銷售至其他縣市，做了一番詳細說明。從結論來說，根本原因還是因為，稻米產量過剩所致。

　倘若老師所提出的問題是：「請回答稻米產量過剩的原因？」就另當別論。既然問題是「為什麼將稻米賣往其他縣市？」，那麼，回答「稻米過剩」並不算錯誤吧！我原本就不太愛讀書寫字，這個事件，讓我對讀書愈來愈排斥，覺得枯燥無趣。

　暑假時期打造的精心力作─測量器

　另一樁令我難忘的事件，發生在戰爭期間。當時，我就讀小學四年級。暑假作業項目中，有一項是：「請在假期中，隨意製作一項工藝作品。」班上的同學們，有些人採集昆蟲製成標本；有些人則製作各式各樣的工藝品。

　我幾乎不曾好好地學習過課堂上的課業，因此，腦袋裡，並沒有活用課堂知識的念頭。但是，我與朋友在山林原野及河川遊玩嬉戲時，倒曾浮現過一個念頭：「真希望有個方法，能簡單地測量出樹木與山崖的高度。」因此，我靈機一動，下定決心，製作一具能夠測量物品高度的儀器。

　於是，我爬上山，砍了一堆竹子回家。首先，我將竹子內部挖空，製作出彷彿望遠鏡一般的長筒。接著，我在長筒上加裝了賽璐珞板(合成樹脂的名稱)，並雕上刻度。接著，我製作一具簡單的三腳架，將竹筒固定於三腳架上。這就是我在小學四年級的暑假所製作的高度測量器。

　測量高度的方式是：例如，將三腳架置放在距離測量物體二十公尺處，並在測量物近旁，置放一根長度一公尺的棒子，將棒子對準竹筒上的尺規。接著，從竹筒一側的洞穴往內部窺看，確認測量物在竹筒中賽璐珞板刻度的位置。透過這個測量，就能知道目標物的高度。

　這是運用比例的概念，藉以達成測量的目的。我心中暗想：「無論多麼高的物體，這個儀器都可以測量，是個劃時代的發明。」我志得意滿地將測量器攜帶到學校，與大家的作品一同擺放在教室裡。

　這具儀器外觀看起來是個平凡無奇的工藝品。做法是將竹筒挖空後，再用漿糊黏著並固定於三腳架上。老師看了後，問道：「這是什麼？」

　我答道：「這是能測量任何高度的機械。」老師繼續問道：「要怎麼測量？」

　於是，我詳細說明自行製作的測量器：「將這個儀器放在遠處，往洞裡窺看，就能夠知道物品高度。」此時，以白米搗爛製成的漿糊、固定於三腳架上的竹筒，突然鬆脫掉落下來。於是，全班同學哄堂大笑，我也糗得滿臉通紅，難堪得無地自容。

　當我慌張失措地想趕緊把竹筒黏貼回去時，老師彷彿在背後，對我捅一刀似地，指著我的鼻子大罵：「你是個笨蛋嗎？這種東西，哪能拿來測量高度啊？」

　這具儀器原本是我滿心期待的得意之作，卻被老師不分青紅皂白地否定了。我心中懊惱不已，覺得非常不甘心。在心中吶喊著︰「這可是我費盡千辛萬苦，好不容易拚命做出來的耶！」

　事實上，這具測量器並無法正確測量出高度。若要正確測量高度，必須運用的不是比例的概念，而是三角函數的思維。

　然而，當時，我才小學四年級，學校課堂還沒教到三角函數，所以，我還不懂僅運用比例來測量，是行不通的。

　但是，無論如何，老師的態度應該婉轉些才對。假如，當時老師對我說道：「稻盛同學，你想得真好！這真是一項有趣的發明工藝。但是，事實上，用這個儀器是不能測量東西的高度的喔。若要製作這種測量機器，必須使用中學課堂上的函數概念來計算。但是，你能夠想到這一點，已經算很不錯了呢。」倘若是這樣，我可能會想在這位老師身邊，更努力地學習吧。

　當我回顧這段往事時，讓我深刻地體認到，輕易草率地否定孩童難得發展出的創造性，及其所付出的努力，別說提升孩子的才能了，其實是揠苗助長。

　重視創造力

　我並不打算討論日本學校教育方針的是非功過，我想傳達給各位的重點是「希望大家能夠重視創造力」。

　我認為，大家在學校的學習過程，吸取及運用知識本身並不是壞事。孩童的頭腦彷彿海綿般能大量吸收新知識，並透過獲得豐富知識後，逐漸成長茁壯，將來能夠堂堂地踏出社會。

　但是，倘若總是以學校的考試成績來評價個人成就，那麼，就容易讓人陷入只重視腦袋記住了多少知識的窠臼。

　考試成績優異的人，在日後的人生道路上，絕對會永遠一帆風順嗎？我認為，比起學校的成績優劣高低，更重要的是，在人生道路中，如何運用創意心思，活用學校所學的知識這件事。

　記憶知識，是個人具備優秀能力的一個面向。然而，這並非代表一切。靈活運用所吸收的龐大知識，亦即「發揮創造力」，更為重要。

　當然，我並非否定知識吸收型的才能。但是，所謂「知識」是前人所積累、已廣為人知的產物，光靠既存的產物，並無法拓展新的時代。現實社會所渴求的，是將知識與資訊做為基礎平台，然後，從中揮灑創造力。

　戰後的日本教育，嚴謹地說，是延續明治時代後的日本教育，始終處於偏重知識汲取的層面。這種方式，雖然無法孕育出不世的天才，卻能培養出大批秀才。這種日本教育，在那段透過汲取歐美知識，以提升日本整體水準的階段中，發揮了相當顯著的效果。

　我回顧小學、中學、高中、大學時代所接受的教育，同學彼此彷彿都在競爭誰記憶最多知識，然後，再透過這個方式評比成績，判斷學生的能力。

　然而，今後，我們即將迎接的全新時代中，一味地複製過去的模式或者只會參考前例，勢必無法贏得競爭、與對手抗衡。我認為，在前景茫茫、無法預測的年代中，不能僅以記憶住的知識量，評論個人優勝劣敗，而必須將教育方針著重於活用知識的層面。(本文節錄自《你的願望必會實現 － 稻盛和夫寫給二十一世紀孩子們的書》，天下雜誌 2012年8月1日出版 )

領導課題：阿米巴經營的挑戰

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　談到企業領導者最重要的實力是什麼？一直以來，受大家稱道的是領導者可以將虧損的企業V字型復甦，但其經營奇蹟背後所創造的價值與支撐的理念是什麼？

　例如，美國國寶企業IBM在前任總裁暨執行長路易斯‧葛斯納(Louis V Gerstner)領導下，從1993年虧損將近160億美元，被喻為如同死在水中的企業，歷經9年，在他退休那年IBM轉虧為盈，獲利80億美元。而日產汽車卡洛斯‧鞏恩（Carlos Ghons）於2001年6月升任CEO，將日產汽車從死亡邊緣拯救回來，成為全球獲利率最高的汽車公司。以及日本航空（JAL），於2010年1月申請「企業更生法」（類似於美國Chapter 11），去年2011年2月聘請京都陶瓷創始人稻盛和夫（Kazuo Inamori）任社長，而今年2012年3月，短短一年即獲得了2,049億日幣的營業利益。

　JAL更將於今年九月再度上市，卻受到許多批評，批評中有人指出稻盛和夫投資了五十億，再度上市之後，他可以賺到不少錢，但我不想討論這個問題，我想談的是稻盛和夫的經營術也就是「阿米巴經營」，他將這樣的精神完全注入到JAL，計算到每架飛機，每次航行的獲利情況。使得機長在飛行結束後，第一個問題就是問座艙長，這趟飛行的機上銷售（菸、酒、化妝品…等）是否達到業績？以成田飛倫敦，空服員有十四位，來回要銷售四十五萬三千日幣的產品，平均一個人要銷售三萬兩千日幣，使得空服員必須拼命銷售產品，也因此招致空服員就像銷售員的批評。

　除此，機長也盡可能的用省油的方式飛行，如在航線上遇到颱風，若要避開颱風，必須迴轉增加30分鐘的飛行時間，使燃料費增加20萬日幣，因此機長決定直接飛越颱風，雖然機長透過廣播通知機上乘客，請乘客回到座位上並繫好安全帶，約有20分鐘時間會很搖晃，請大家注意安全，但還是令乘客感到不安。

　另外，還有機長不慎跌倒導致肋骨受傷，但機長還是忍痛執行飛行任務，如果過去發生同樣的事情，則一定會詳細檢查身體狀況，如確認機長無法飛行，班機則會取消，造成損失。現在就因為機長必須負責經營的成果，才會選擇忍痛飛行。

　種種事件的發生就有人批評，如此可能會危害飛行的安全，確實如此，稻盛先生是很尊重人的生命，其經營理念是「敬天愛人」、「誠實公正」等，但當經營理念與經營術有衝突時，過度的追求利益將會有輕視安全的現象發生，換言之，「阿米巴經營」是否適合應用在極端追求安全的事業上呢？值得領導者借鏡思考。(本文原載於總裁學苑)

周末文選：天才存在我們每個人的內在

大衛．霍金斯(David R. Hawkins)/意識能量學治療師

　獲得肯定的天才或許很稀少，但天才其實存在於我們每個人的內在。在宇宙中沒有「運氣」或「意外」這回事，不僅萬物皆互有關聯，也沒有人被這個宇宙排除在外｜我們全部都是會員！意識，如同物質性，也是一種普世通行的品質。由於天才是意識的一種特質，因此天才也是普世性的。它遵循著「凡是普世的皆為每一個人開放」這個原則。 

　創造力與天才的過程是人類意識固有的。正如每個人的內在都具有相同的意識本質─它只是在等待適當的時機出現，好展現自己。我們每一個人一生中都有過靈光乍現的剎那，或許這些時刻只有自己或身邊親近的人知道。我們突然做出了一個聰明絕頂的動作或決定，或剛好在最佳的時間點說出了最正確的話，卻不知道自己如何辦到的。有時候，我們或許還會想要為那些巧合的事件恭喜自己，但事實上，我們真的不知道它們是從哪裡來的。

　天才的展現經常透過感知的改變而來對脈絡或典範的修改。頭腦正為了一個無法解決的問題苦惱不已，它拋出了一個問題，然後保持敞開準備接受答案。這個答案的源頭有許多不同的名字，依文化與時代背景而異。在西方文明的藝術領域中，它傳統上被認定為希臘的靈感女神，稱為「繆思」。那些對自己所接收的靈感心存謙虛與感激的人，通常能持續保有獲取靈感的能力；而那些將這些靈感歸功於自己小我的人，很快便會失去這份能力，或被自己的成就毀滅。高等力量就像高壓電一般，必須以尊重的態度來面對。

　天才與創造力，被主觀經驗稱為「觀照」，它是一種繞過個人自我或小我的現象。施展天才的能力可以經由學習獲得（但通常必須經過一段痛苦的臣服過程），在經歷一番苦思與掙扎仍一無所獲、無法解決問題之際，天才的鳳凰會從絕望的灰燼中一躍而起。打擊之中，淬煉出勝利；失敗之中，淬煉出成功；而在虛懷若谷之中，將生起真正的自尊。

　要試圖了解天才，最大的問題就是一個人必須近乎天才，才能夠認出他。這世界經常無法完全認出天才，這社會經常在稱讚其工作成果時，沒有注意到其創造時的內在天才。除非一個人能認出自身本有的天才，否則要認出他人的天才將是一件很困難的事｜我們只能認得內在領悟到的東西。舉例而言，戈巴契夫曾是全球關注的焦點，但同時，這世界從未真正認出他的天才：他憑著一己之力，在短短幾年之內顛覆了地球上的最大帝國之一，而他唯一的力量來源就是他的靈感與願景。(本文摘自《心靈能量：藏在身體裡的大智慧‏》，方智出版，2012年6月25日)

專題：簡報學習─善用技巧 讓簡報更深刻

 

陳麗卿/Perfect Image陳麗卿形象管理學院總監

 

　如何完成一場成功的簡報？

 

　「簡報」，是每位職場人士一定要學習的專業能力。簡報做得好，代表你的形象、口語以及儀態能正確無誤地傳遞出你的訊息，讓對方完整接收，才能締結成功的契機。

 

　當你面對簡報時，能夠善用穿著的技巧，以及常被人忽略的背景、燈光等細節，反而能巧妙地塑造出權威的形象，這是身為商業菁英的你，不可不了解的成功秘訣！以下是完成一場成功的簡報常被忽略的幾個細節：

 

　穿出你的氣勢與權威：簡報者的穿著一定要有權威感，每個人一定要準備一套最好的西裝／套裝，並且根據你所要簡報的場地、人數、規模做服裝的微調，帶出你最專業的氣勢。例如：場地愈大、人數愈多時，穿著就要愈有氣勢；而最簡易提升氣勢的方法就是「打亮你的臉」：女士選擇配戴不搖晃的典雅首飾，男士則可以讓西裝／襯衫／領帶三者之間的顏色呈現強烈的對比，如此便能讓觀眾的注意力集中在你的臉，更有效地傳達你的訊息。

 

　穿著與背景稍作對比：簡報是個表演，任何表演的成功，一定要考慮表演者與舞台間的效應。美國的尼克森擔任副總統期間，曾以明亮的布景與灰暗的服裝，對比出希望與委屈兩種氛圍，成功反駁對手的指控，完美地扭轉情勢。

 

　注意講台的燈光：依視覺效果來看，簡報者胸膛以上的明亮度是抓住聽眾注意力的重要關鍵，許多簡報者習慣立於講桌設置處或舞台中央，卻不一定是最聚光的位置；為了避免分散或黯淡的光源使聽眾注意力難以集中，建議你可以早一點到達會場，先行走位，找出讓你最「耀眼」的位置。另外，暗淡的燈光易使聽眾昏沉，因此切勿牽就投影機而犧牲為你「聚光」的效果。

 

　講台環境要乾淨整齊：在做簡報時，要確保視線所及之處都能乾淨、簡單。我會提前到達現場，如果前方的桌椅凌亂，或是排放的線條歪斜時，我都會稍作調整；在講台上擺放任何可能造成分散觀眾注意力的東西，都會投射到簡報者身上，留下凌亂的印象。

 

　讓講台成為你的靠山：過大的舞台會使演講者變得單薄，因此你可以試著把人的「單位」加大，例如：我會讓自己的肢體動作加大；或者在事前，請主辦單位把講桌搬到最亮的地方，我會站在講桌的前方或旁邊演講，讓講桌成為我的靠山，變成我的單位的一部分。另外，若講桌過高，可以要求加個踏台，讓每個聽取簡報的人都能清楚看到你，這些都是增加個人氣勢的好方法。

 

　人氣要聚集：有經驗的簡報者不會讓準備的椅子多於預期的人數，因為空出的位置只會讓場子顯得不夠興旺。萬一人數較少時，應盡可能讓聽眾集中於前排中央，當人坐得比較擠的時候，熱情力反而會提高。

 

　擺正簡報道具：務求將投影片的內容在螢幕中擺放端正，歪斜的投影讓人感覺凌亂隨便。

 

　最後提醒你，在家出門前照鏡子比一下簡報時會產生的動作，千萬別小看這些小細節，在舞台上的你代表公司的「完美」，當全場目光的焦點都在你身上時，一點小瑕疵都會毀了你辛苦準備的表現。(本文亦刊載於經濟日報。Perfect Image陳麗卿形象管理學院)

領導課題：建立調適力

蓋瑞．哈默爾(Gary Hamel)/

　如果不能調適，就將被遠拋在後。此時，必須重新思考公司的核心假設，否則將錯失未來。

　當然，變化會同時帶來希望與危險，對任何一個組織而言，希望與危險的成分孰高孰低，取決於組織的調適力。然而，我們的組織向來不是以調適力為導向而打造的。一百年前，管理學的先驅立意打造的是「有紀律的公司」，不是「有彈性的公司」；效率來自「把非常規予以常規化」。然而，欲建立調適力，組織必須偶爾放棄那些常規，但在多數組織，鮮少有這麼做的誘因。正因此，變革往往只有兩種類型：無關緊要的改變，或是大衝擊、大創傷的變革。回顧歷史，你會發現一般企業裡充斥著無足輕重的漸進改變，偶爾出現危機驅動的大刀闊斧變革。

　就像那些治理無章的獨裁國家，在全球一千大公司內部，深層變革總是來得太遲，且往往造成大震盪，你不覺得很奇怪嗎？為何組織非要「改朝換代」才能改變策略呢？為何組織要迷了路、損失了數十億元的市場價值之後，才會認真思考與推動變革呢？等到陷入頹勢才推動振興變革，既勞民傷財，也為時已晚。因此，我們必須改變我們的變革方式。以身體的自主神經系統來做比喻。當你在運動或健身時，心臟會自動開始擠壓出更多血液。當你面對眾多聽眾演講時，腎上腺會自發地製造出更多腎上腺素。當你瞥見身材性感的某人，瞳孔會反射性地放大。自動地、自發地、反射性地我們不會用這些字眼來形容組織如何變革，然而組織其實應該做到這樣的境界：無創傷變革(change without trauma)。

　在變化快得令人應接不暇的世界，重要的不只是在單一時點上的競爭優勢，長期的進化優勢也同等重要。幾年前，一家充滿生氣的年輕執行長向我誇口說，他的事業「如火箭般地飛速成長」。我反問他：「你有沒有注意到，火箭以拋物線軌跡行進，而且，發射到太空裡的衛星最終會返回地球，墜毀成碎片？」那麼，如何使公司保持在運行軌道上？這是本書接下來幾章要探討的問題。我們將看到，欲建造一個極具調適力的公司需要付出許多努力，需要組織改變其抱負、行為及管理制度。我可以很肯定地說，未來最成功的組織將是那些擅於應付「大變革／低創痛」挑戰的組織。

　現在開始投資於建立調適力，可獲得許多回報。首先，一個彈性靈活的組織能夠避免公司營利大幅下滑。企業主管經常抱怨，投資人對公司輕微的獲利下滑反應過度，我並不十分認同。近年來，投資人已經看到許多公司自毀：不是未能順利轉型，就是低估某個新競爭者，或是停止創新。因此，當公司的獲利不理想時，投資人必須思考：這是因為營運發生了某個容易矯治的差錯所導致的偶發情形？還是公司事業模式的長期獲利力步入結構性下滑的早期警訊？企業主管必然會聲稱，這只是偶發情形，但投資人已經學會辨識是避重就輕的「官方說法」。最安全的做法就是賣掉持股，等到問題被矯治後，再買回。

　投資人喜歡可預測性，願意付更多錢取得更穩定的獲利流量。雖然，使用會計手法可以操縱短期獲利，只有調適力能夠帶來長期穩定的獲利上升。一個具有調適力的公司，不需歷經死亡的幽谷，就會重新思考策略，提早改造自己，避免陷入困境。這樣的公司較少出現財務績效變差的情形，股價表現也較佳。光是這個理由，就足以凸顯調適力的重要性。此外，調適力還有更多的益處。

　具有調適力的公司能夠掌握更多新機會，因為它總是重新定義本身的核心事業，以開啟新的成長途徑。百思買(Best Buy)若具有更高的調適力，或許能看出在線上供應影片的商機，搶在耐飛利之前進軍這個市場；可口可樂若具有更高的調適力，或許能搶在開特力(Gatorade)之前，捷足先登運動飲料市場；通用汽車公司若具有較高的調適力，研發出世上最暢銷的油電動力混合車者，或許應該是它，而不是豐田。一個具有調適力的公司總是一再改造自己，一再開拓新市場。一個不斷探索新領域的企業，在吸引及留住人才方面往往更具有競爭優勢。當一個曾經成功的公司觸礁並開始傾斜時，最優秀的人才通常不會留下來幫助公司舀出船裡的水，他們會跳船。一個靈活機動的公司，員工的投入程度較高，對工作更有興致，生產力也較高。最後，一個有調適力的公司將更前瞻積極於回應顧客的新需求。率先重新定義顧客體驗，將能產生較高的顧客忠誠度，獲得較佳利潤。

　打造既有效率、又彈性靈活的組織，恐怕是現今企業界最重要的課題。如今，調適力真的很重要。(本文摘自《現在，什麼才重要？決定未來贏家的五大關鍵》，天下雜誌出版，2012年7月4日)

周末文選：如果沒有，就自己創造！─《扶桑花女孩》的幕後傳奇主動改變

有了目標，就要一步一步開始為目標的實現來努力，你必須從想像的目標中，找出你需要的零件來加以組合，如果你自己缺少某項零件，就要從別的地方來補。商業製作人在製作的過程當中，一定會結合許多人的智慧來參與，但對他們來說，如果沒有就自己製造，也是非常重要的。
　有一個製作人的例子就是這樣，她為了實現自己的目標，會不斷的去蒐集所有她認為缺乏不足的部分，不管是人還是流行徵兆，就是一直補齊，並且也能讓整個團隊都跟著她朝目標前進。
　《扶桑花女孩》的電影製作人石原仁美，她一直想要製作一部描寫一群「在逆境中也能笑著成長」的堅強人們的電影，一邊製作，她一邊其實是抱著「也想鼓勵自己」的心情。
　她先是找到這部電影的原始故事，是一個真實的故事，是關於一個礦坑小鎮的人，為了生存，將礦坑轉型成為夏威夷村的成功故事。然後，她再透過三群不同女性的生存樣貌，來傳達她的想法。一群是原本只會跳土風舞但為了幫助家鄉轉型而成為夏威夷舞者的鄉下姑娘，和一位不管過去礦坑時代還是後來轉型為夏威夷村都支持著這個地方的人們的老闆娘，以及一位原本已經厭倦自己的工作，卻因為教導這群女孩成為獨當一面的舞者，而慢慢找回自我的舞蹈老師。
　石原為了完成這個計畫，為了把自己寄託在這部電影裡的想法傳達給觀眾，她一直到處蒐集各種能幫助她的要素，例如，她在電影裡加入方言 這樣的創意，並創造出許多有趣又奇特的角色，結過組成一組有魅力又特別的演員卡司。
　而且，在沒有足夠宣傳預算的情況之下，她靠著與草裙舞活動的跨界合作、知名尤克里里琴師的獨奏表演，以及發動演員協助全國宣傳活動等，她的實際工作就和這部電影的主題一樣，在困境中整合所有成功的要素、補強所有缺陷，一步步實現她的願景。
　石原就是擁有這樣堅決邁向自己目標的「目標力」，才能在企畫開始到電影上映之間長達一年的時間 ，當中，凝聚起那麼多人的力量，將所有人的智慧和想法都導向她所希望的目標，一起發揮出團隊的力量，製作出那麼大的活動，最後獲得那麼大的成功 。

專題：連結，刺激思考

婷娜．希莉格(Tina Seelig)/史丹佛科技創業計畫(STVP)執行長

　連結不同的想法和物品的過程不但對創造力而言非常重要，而且感覺也棒透了！諸多聯想會帶來「啊哈！」靈光閃現的一刻，令人萬分愉悅。根據理論，每當我們將不同的點連結起來時，腦部就會分泌少量多巴胺。換句話說，當我們聽到笑話的笑點、完成填字遊戲、在似乎雜亂無章的資訊中找出型態時，就會分泌多巴胺。這個理論很有道理，因為腦部原本就是為了尋找型態而設計的。

　每當不同背景和不同文化的人聚集在一起時，各種想法和創意就會自動產生連結。有的人因為充分意識到連結的重要性，因此刻意在生活中製造異花授粉的機會，以刺激思考，提升創造力。我曾經在搭機時碰到一位推銷員，他說他買下環遊世界的機票，而且希望停靠站愈多愈好，因為他的目標不只是抵達目的地，而是要在路上認識各式各樣的人。他知道在機場中和飛機上，都會碰到來自各行各業、興趣和專業都各不相同的旅客。他在旅途中和每個人談話，建立起寶貴的連結。

　雖然我出差時，通常都不會在不必要的點停留，但我也會刻意和旅途中碰到的人聊一聊，而且總是學到一些有趣的知識。比方說，我前一陣子去夏威夷出差，回程時遇見了舊金山 Obscura Digital 公司創辦人康諾利（Patrick Connolly），他的公司會在任何地方播放極具創意的影像，例如以古根漢博物館或川普大樓為場景，把知名建築物變成一場多媒體盛宴。他從事的工作正好和我接下來那個星期創造力課程的主題相關，我們要談的是如何設計空間，以提升創造力。於是我懇切地邀請他到課堂上分享經驗，他欣然接受了。那一天，他告訴學生他們如何設計公司的空間，並贏得二○一一年「全球最酷辦公室」競賽的大獎。如果我們沒有花時間互動，在共同興趣之間產生連結，他就不可能出現在我的課堂上。

　非常創新的公司都知道異花授粉對創造力是多麼重要，因此會努力網羅身懷絕技的人才，因為他們知道多元思考一定會對產品開發帶來好的影響。在推特公司（Twitter）擔任組織文化部門主管的魏爾（Elizabeth Weil）指出，如果在他們公司員工裡隨機抽樣，抽到的樣本裡面可能包含前搖滾歌星、俄羅斯方塊冠軍、世界級單車選手和雜耍高手。她說，推特公司的聘僱政策會確保公司網羅的人才一方面才華洋溢，在工作上勝任愉快，但也擁有與工作非直接相關的興趣，如此一來，員工搭電梯、吃午餐或在走廊上碰到時，就會自然而然聊開來，大家開始找到共同的興趣，公司裡的人際網絡變得更緊密交織，不拘形式的閒聊往往產生許多有趣的點子。

　魏爾自己就是個好例子。她是頂尖的超級馬拉松跑者、專業設計師，過去還曾從事創投業。雖然就她在推特的日常工作內容而言，這些都不是必備的技能，但過去的經驗自然而然影響到她的想法與創意。她的藝術天賦深深影響了她營造推特企業文化的方式。舉例來說，新人第一天來上班時，魏爾都會用私人專用的一九二三年古董信紙，親手設計美麗的歡迎卡。

　海平面上升導致高血壓？

　把看似不搭調的概念連結起來，也是科學研究創新的關鍵。真正能產生重大突破的科學家往往都能這樣做。史丹佛全球衛生學院院長芭莉（Michele Barry）投入大量時間研究開發中國家許多疾病的根源，希望徹底根除這些疾病。她在孟加拉做研究的時候，曾和當地研究人員討論，為何孟加拉的懷孕婦女血壓危險飆高的比例遠高於其他地區。這是個難解之謎，不過她和同事正努力找出孟加拉海平面上升與高血壓的關聯性。孟加拉的陸地正逐漸下沉，導致海水灌入農田。結果稻米含鹽量隨之上升。由於懷孕婦女比較容易發生鹽分滯留現象，日常飲食的鹽分增加，很可能引起血壓上升。這也是個絕佳的例子，讓我們看到全球暖化和公共衛生兩大重要議題之間如何產生關聯。

　另外一個科學研究的例子來自柏克萊加大的蘭恩（Robert Lane）和奎斯達（Gary Quistad）的研究。他們在北加州調查萊姆病（Lyme disease）起因時發現，舊金山灣區有些地區萊姆病的發病率較低。萊姆病的傳染媒介是蜱（也稱壁蝨），舊金山灣區各處蜱的數量都差不多，但有些蜱似乎對萊姆病免疫。深入研究後，蘭恩和奎斯達發現，萊姆病發病率較低的區域，一種叫「西方強棱蜥」的蜥蜴數量比其他地方多很多。這種蜥蜴對萊姆病有天生的免疫力，所以如果蜱叮咬了西方強棱蜥，吸了蜥蜴的血，就會殺死體內的萊姆病菌。某個地區如果有很多這類蜥蜴，當地人即使被蜱叮咬，那隻蜱很可能因為之前叮咬過蜥蜴，已具有免疫力。這個令人訝異的重要發現告訴我們，許多科學家在做研究時，都有意願、也有能力連結看似不相干的觀察和形態。(本文節錄自《學創意，現在就該懂的事》，遠流，2012年8月1日出版 )

專題：腦力激盪的原則

婷娜．希莉格(Tina Seelig)/史丹佛科技創業計畫(STVP)執行長

　以下是主持腦力激盪會議時需要考量的原則，靈感來自於凱利（Tom Kelley）的著作《創新的藝術》（The Art of Innovation）。這些指導原則能幫助團隊想出大量既多樣又有趣的點子，遠遠超越最初冒出來顯而易見的解決方案。當然，腦力激盪的正確方式不止一種，所以不妨也多多汲取其他人腦力激盪的經驗，並實驗各種不同的做法，找到自己的成功版本。

　應該怎麼布置腦力激盪的場地？

　腦力激盪就好像跳舞，所以你在腦力激盪時也像跳舞一樣，需要營造適當的空間，讓腦力激盪流暢進行。第一，房間裡必須有足夠的空間讓大家走動。其次，腦力激盪也像跳舞一樣，必須站著進行。千萬不要小看這件事。我們站著的時候，會比坐著更有精神，也比較專心投入，同時站著也有助於快速交流。

　你也需要有適當的空間來記錄所有的點子。最常用的方法是在前面放個白板或活動掛圖。要記住，拿來記錄點子的空間愈大，就能獲得愈多點子。當空間不夠時，點子往往也隨之枯竭。所以不妨把每一面牆都鋪上白報紙，因此房間裡所有空間都可以用來擷取大家的創意。或者也可以把整排玻璃窗都變成黏貼便條紙的平面。腦力激盪結束時，房間裡所有牆面和玻璃窗應該都早已鋪滿五顏六色的紙片了。

　應該邀請誰來參加腦力激盪？

　挑選腦力激盪人員是非常重要的事情，不能隨便指派幾個人參加，而需要深思熟慮。參加腦力激盪的人必須有不同的觀點，對腦力激盪的主題也各具專長。要記住，他們並非在腦力激盪會議結束後真正做決策的那批人。這點非常重要，所以我要再重複一次：參加腦力激盪的人並不是決定如何採用會議結果的人。

　舉例來說，如果要設計新車，找來腦力激盪的人應該對汽車有不同的觀點，也具備不同的知識背景，也許包括負責製造新車的工程師、可能購買汽車的顧客、銷售汽車的業務員、維修汽車的技師，還有代客泊車的服務人員等等。新車設計最後拍板定案的大權並非操在他們手中，但他們的觀點和想法都非常寶貴。IDEO設計公司的波伊爾（Dennis Boyle）表示，應邀參加腦力激盪會議是非常光榮的事情，表示別人很重視你的獨特觀點。一定要讓應邀參加腦力激盪的人明白這件事。

　與會者人數多寡也是個問題。當大家各有不同觀點，又希望每個人都能參與討論、有所貢獻時，總是氣氛緊張。幾年前，我聽說臉書（Facebook）訂了一項公司政策：「兩張披薩的團隊」——意思是任何團隊的人數都必須控制在兩張披薩就夠吃的範圍內，如此一來，團隊成員才能充分溝通和合作。一旦團隊人數超過這個範圍，就必須拆為兩個團隊。對腦力激盪而言，這也是很棒的指導原則。與會人數維持在六至八人時（兩張披薩就夠吃的範圍），一方面能為腦力激盪會議帶來不同的觀點，另一方面又很容易彼此互動。(本文節錄自《學創意，現在就該懂的事》，遠流，2012年8月1日出版 )

專題：網路教育─免費跟大師學習

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　最近看到電視新聞說，台灣某科技大學邀請美國長春藤聯盟中的名校包括哈佛、耶魯等大學教授，來台開設暑期研修課程，開放高中和大學生報名，約五周的課程，不論選幾門課，都要付十萬元學費，但每個學生最多可選三門課。

　跟名校名師學習，一定要花大筆銀子嗎？

　這是舊觀念！

　其實，現在我們不必花錢，也可從網路上跟隨大師來學習，例如去年美國史丹佛大學就在網路上提供免費的公開課教學，而今年新創的許多機構，例如Coursera，Udacity，哈佛大學與麻省理工合辦的edX等，都以提供高品質的網路公開課教學號召、全程免費，只要符合課程的規定，還可拿到老師署名的完課證明呢！

　Coursera是由史丹佛大學今年春天創辦的社會性非贏利組織，專門致力於提供免費的公開線上教學課程，參加的名校有普林斯頓、密西根、柏克萊、賓州大學，都是國際上赫赫有名的學校。今年coursera已排出暑期和秋季的課程，共有四十門課程，每個學校都有老師提供課程，課程類別有資訊科學、數學與統計、人類與社會科學、醫藥與生物、經濟和財務與企業、社會和網絡與資訊，其開課範圍涵蓋之廣，速度之快，令人吃驚。

　相對之下，麻省理工主導的edX，要到秋天才開張，對於通過課程規定，想要領取證書的人，則要繳交約一百美元的證書費。

　史丹佛大學電機系人工智慧學專家，沙巴思坦特倫教授，也是Google公司無人駕駛車專案的主持人，去年因為在史大講授「人工智慧入門」公開課，全球報名學生超過十六萬人，看到許多外國學生表現傑出，他發現公開課對全球的影響巨大，而且是大學教育大變革的轉捩點，因而大受鼓舞，不想再在校園裡教小班課程，毅然辭去史大教授，創辦Udacity。

　Udacity公司以培養企業界所需的軟體人才為目標，所開的課則提供軟體工程師相關的培訓課程，以及基礎的物理、統計等課程，假如學生表現突出，Udacity公司還會主動幫忙推薦工作，它以為企業培育人才為目的，並以賺取推薦優秀人才的佣金來維持營運。

　對於真心想學習的人而言，這是前所未有的良機，我們可以免費的跟隨國際名校名師，唯一一點，就是建議要趁此學好英文，但只要有心，你的英文也會因為參與這些課程的學習而越來越好，現在的年輕人機遇真好，即使是錢囊羞澀，也還是有很多好的學習機會，只怕你不知道或不想學而已！(本文原載於總裁學苑)

領導課題：高瞻遠矚

劉天一/矽谷創業家

　領導者是一個公司的領航員，除了每天做好眼前的工作，腳踏實地的按步就班，步步為營的作事情。另外一方面，也需要花一些時間，觀望一些較遠的目標，才能夠達到提高公司境界水平的功能。

　員工有時候就如同一群羊或一群牛，每天努力的按照上面的指示，力圖達成交代的工作。在這樣的情況下，員工一方面，忙於每天永不間斷的日常工作，自然無法抬頭看到遙遠的地方。另外一方面，員工分散在分門別類的各部門之中，各有專精，各有職守，大部分人沒有辦法看到公司全面整體的發展情況。而唯有領導者能夠綜觀全局，看到整體運作的脈動。

　一個優秀而成功的公司，總會隨著時間，不斷的擴充，不停的壯大，不時的不但在自己原有的領域之中，穩紮穩打繼續擴充，也要在所想要開發的新的領域之中，攻城掠地，擴充版圖。一般而言，公司的壯大，即表示產品的增多，和人員的不斷擴充，而公司的市值也就會節節上升，這些都意謂著公司的員工，也會因此而不斷的有可觀的金錢回收。而有企圖心的重要幹部，也會隨著公司的不斷擴大，而有足夠擴充的版圖，讓這些優良幹部們，能夠充分發揮自己獨當一面，駕馭統率的才能和欲望。而也唯有如此將餅做得更大，大家才能夠分到更大的一杯羹。

　反過來說，一個長時間停滯不前，無法擴充成長的公司，則容易造成員工的對公司漸漸失去信心，而離心離德，好的人才，本來就不容易募集，如果還有優秀的人離開，就會造成在公司人才培育上面，形成一種惡性循環的不利狀況。

　司馬懿的兩個兒子司馬師和司馬昭，總攬了當時曹魏的大權，而司馬昭的兒子司馬炎，則開創了一統江山的西晉朝。司馬懿常常教誨兩個兒子：「得天下民心者，可為天子，得天子心者，可為諸侯，得諸侯心者，只可為大夫。」這意思就是，你的心有多大，你的成就就有多高，所以人的成就，可以說和他的心志成正比，美國偉大的總統林肯也曾經說：「噴泉的高度超不過它的源頭，一個人的事業也是這樣，他的成功決不會超過他自己的信念。」希臘哲學家亞里士多德則說：「我們怎樣定義自己，我們就成為怎樣的人。」(本文節錄自《讓你少奮鬥十年的致勝兵法》，聯經，2012年6月8日出版 )

領導課題：發現「不批評」金鑰匙

黑幼龍、虞立琪/卡內基訓練大中華地區負責人、財經作家

　一九一二年，剛剛二十四歲的戴爾‧卡內基寫信給美國大作家大衛斯，請教一個寫作方法的問題。

　年輕的卡內基希望讓自己顯得很重要，引起這位大作家的注意，所以他在信的末尾寫上這樣一句話：「信係口述，未經重讀。」他曾經見過這句話神氣活現地出現在另一位大人物的信中。

　此信的確令大衛斯注意到了卡內基，他用了這樣的方法表達自己對卡內基的印象：不屑地將信直接退回，並潦草地附言道：「你態度之不恭無以復加。」

　卡內基看到回信感到羞愧且憤怒，他想：「我是錯了，應該受到斥責，但大衛斯有什麼了不起，我現在真的非常氣他。」從此，卡內基不再看大衛斯的作品，甚至不再談論他。

　同時，卡內基覺察到自己這種突如其來的憤怒情緒，並對此感到奇怪，他想：「我知道自己是錯的，但為何仍對大衛斯有這樣的憤恨，難道只因他批評了我？」

　卡內基開始思考這樣一個問題：批評他人難道有如此巨大的負面「威力」嗎？

　在接近一百年後的今天，我們現代人都知道，根據心理學的研究，當一個人遭受猛烈的批評時，心跳會加速，會覺得像被挑戰、被考驗、被刺探，然後本能性的防衛機制就會啟動。為了維護自尊，他可能會採取攻擊手段以轉移焦點。所以，相信那時候讓卡內基所產生的怨恨情緒，正是他遭受批評之後的自然反應。但早在近一百年前，並沒有心理學家研究這些內容，人們無從得知批評的殺傷力，也不了解批評本身意味著什麼。

　卡內基本人曾經很喜歡批評他人，他從小固執、倔強、愛與人爭辯，他在大學時樂於參加各項辯論比賽，還曾計劃寫一本有關辯論的書。從日後留下的文章中，我們可以推測，卡內基年輕時一度認為，批評他人理所當然是見識不凡者的「特權」。但對這個問題他還是第一次思考：批評或指責他人可能給對方造成非常大的傷害。

　卡內基將這種感受與思考帶到課堂上，與學員們分享。這話題讓學員們議論紛紛，顯然引起很大的共鳴。

　我們可以設想，距離現在八、九十年前的卡內基課堂上，那時候愛迪生發明電燈才不過三十年，在教室單調且不夠明亮的電燈下，卡內基的學員們熱切地說起自己遭受批評時心裡難過的感受，以及他們為反駁這些批評所做的更多傻事。這大概是他們此生第一次有機會述說這些感受。

　「我小時候被同學取了『醜小鴨』這個外號，讓我整個初中階段一直很自卑。長大後都不想和那位同學說一句話，」一位女學員說道。她其實端莊秀麗，並不難看。不過，當她說到這件事時，臉色的確很難看。

　另一位學員則說，自己是公司的行政採購員，他每次購買的辦公用具都會受到一位挑剔的同事批評，讓他覺得自己辛辛苦苦的工作變得一文不值。為了辦公用具是不是夠好這種小事，他幾乎恨了這位同事一輩子。

　卡內基發現這樣的事實：曾經遭受的批評確實大大地影響了學員們的情緒，他們非常不喜歡受到批評。從課堂離開後的卡內基一頭栽進了圖書館，他翻閱書籍，希望繼續了解批評為何物。而從上千頁的歷史中，他發現答案可以簡單地歸納為：批評是個毫無成效的方法。

　批評猶如剝下人的自尊與面子，常常只會帶來反效果，甚至會對人造成傷害。

　從眾多學員們親身經歷的事情和名人事例中，卡內基發現：批評無用，它徒使人增加一層防禦，竭力地替自己辯護。這些被稱為「人類」的「東西」有一種天性，那就是做錯事只會責備別人，而絕不會怪罪自己，每個人都是如此。人天生就會盡量維護自尊和面子。

　「不批評、不指責以及不抱怨他人，應該成為我們的準則。」可以想像，卡內基當時發現了不批評、不指責的重要性之後，在心裡對自己說。後來，在學員們的一致投票下，「不批評、不指責、不抱怨」成為卡內基溝通與人際交往的第一條行事原則。

　對於以上過程，有一些來自史料，有一些則是我自己根據當時情況的猜測，以將卡內基先生對「不批評、不指責、不抱怨」原則的發現勾勒為一個完整的過程。因為我相信，在歷史上，卡內基先生的確有過對「不批評」越來越深入的思考，他發現這個原則時，肯定是萬分驚喜。他發現這個原則，並不是從哪裡直接借鑒來的金玉良言，而是藉由卡內基訓練眾多學員們在實際生活中得到的體會。這條原則和後面我們要講到的其他原則一樣，來自對人生的了解、對人性的洞見，所以簡單、直接，且非常有效。(本文節錄自《黑幼龍工作與生活的雙贏智慧》，商周，2012年9月6日出版 )

服務業專題：現場的執行是零售業的生命

大久保恆夫/零售業經營顧問

編按：在日本有名的零售業伊藤榮堂，如何去做好銷售服務？本書摘作者現身說法，以當主管的歷程，分享其心得與奧秘之處。

　剛進入伊藤榮堂時，我負責藤澤分店家庭用品的賣場。之後，我調職到附近新開設的茅崎分店，進去才一年多，就被任命為日用雜貨、餐具及家庭用品的兼任主管。當時我不斷思考，而且採取了各種方式，試圖提高業績。

　印象特別深刻的，就是銷售了一卡車的拖鞋。當時，茅崎分店的滾邊絨毛拖鞋非常暢銷，因此我要求廠商多提供一些相同種類的產品，不料廠商一口氣送來一卡車的拖鞋。分店負責盤點的員工不悅地說：「店裡沒有地方可以存放這麼多貨。」我請他想辦法挪出空間來堆放，同時在賣場中促銷，結果產品大賣，很快就銷售一空。

　我也曾找來專門舉辦特賣會的業者在店頭進行促銷。例如，位於我們分店後方有一家大熊公司，以銷售陶器聞名，於是我找來陶器業者在我們店內設置特賣會場，舉辦陶器市集，銷路好得令人驚訝。

　「不可以這樣亂搞！」我記得最初對我的做法頗為不滿的店長，後來看到商品熱賣，也不禁大為誇讚。

　在此之前，業績半年來都沒有達到預定目標的這家分店，自從我擔任主管後，就從未低於目標，平均都在目標的一三○至一五○％左右，甚至曾經達到二○○％，業績相當可觀。我們自己進貨，自己設置賣場來銷售，因此銷售額不斷上升，工作得非常愉快。

　零售業都極為重視賣場，但問題在於賣場能否滿足顧客，因此賣場人員的表現非常重要。賣場若能滿足顧客，即可改善業績、提高獲利。

　賺錢的零售業者絕非規模龐大的企業。過去營業額高居日本榜首的大榮集團，獲利並非日本第一。

　從營業利益率來看會更加清楚。依各營業型態來製作排行榜，顯示規模的大小與利益率之間並無關係。規模愈大的企業，反而有營業利益率愈低的傾向。

　這是零售業與製造廠商等其他產業最大的不同。製造廠商方面，市場占有率會影響生產效率，規模愈大的企業利益率也愈高，因此感覺利益額有很大的差異，零售業則沒有這種現象。

　我認為「賣場能否滿足顧客」會造成收益的差異。這是每個商店賣場的問題，也是每位顧客的問題，與企業規模無關。

　關鍵就在現場，所謂的現場就是指賣場。零售業者的營利依現場是否具體執行經營者的理念、各賣場是否配合個別情況執行總公司的指示、顧客能否獲得滿足等而定。

　這也關係著經營水準的高低。我認為經營者的指示在現場執行至什麼程度，或是總公司的指示在賣場中能夠執行多少，都可顯示經營管理的水準。換言之，經營管理的水準對零售業的收益有很大的影響。

　以前我在伊藤榮堂集團任職時，隸屬於經營戰略的部門。當時伊藤榮堂的營利高居日本之冠，集團旗下各公司的經常利益率都相當高，因此常受到外界的詢問。

　評論家也做過各種分析，但身處公司內部的我認為，伊藤榮堂集團之所以會有高利益率，主要是因為經營管理的水準高於其他企業，原因就在這裡。

　主要零售業的經營者都說過相同的話。伊藤榮堂的伊藤雅俊說：「顧客第一。」大榮的中內功說：「For the customer.」。西友的堤清二，以及JUSCO（現在的AEON）的岡田卓也，他們說法也相似。零售業確實做好份內的事情，並持之以恆，是非常重要的。經營者也幾乎都說過類似的話。

　然而使零售業之間出現差異的，是現場的執行水準。雖然經營者都說過相同的話，但是現場確實執行與否，會使企業之間出現很大的差異。經營管理水準較高的公司，現場或賣場的執行水準也高，因此利益率提升。不過企業規模擴大後，要提高整體經營管理水準也會變得困難，我推測這與規模較大的零售業者收益難以增加的現況有關。

　我離開伊藤榮堂後，曾以經營顧問的身分觀察其他公司的情況，更深刻地體認到經營管理水準的差異與獲利息息相關。

　例如，我曾經與媒體記者一同採訪零售店。我們先取得總公司同意，並請總公司與分店聯絡，但是有好幾次實際到了分店，分店卻表示沒有得到通知而無法採訪，或是分店負責人無法決定的狀況。通常都是店內某個人接到通知，卻沒有向其他人轉達。但是在伊藤榮堂，這種事情絕不可能發生。到了分店的接待櫃檯，「已接到通知」、「請戴上臂章」、「拍照時請注意這些事情」，一切都準備妥當。可以明顯感覺到經營管理水準的差異。

　還有更令人吃驚的事。在現場會碰到各種衝擊性的事實，有一次與商品部門的採購人員訪談時，問他如何採購使商品齊全，答案令人驚訝。這位採購人員表示最重要的居然是「如何向廠商取得回扣」。以回扣多的廠商為優先，加強採購回扣多的商品。以強硬姿態交涉，能夠爭取到較多回扣的採購人員，常自豪為優秀的採購者。

　我以為零售業是配合消費者的需求採購商品，這些企業的經營者也抱持著 「消費者至上主義」，因此應該有相同的想法，但現場的員工卻採取了截然不同的做法。

　還遇過下面這種情形。某公司非常重視企畫書，總公司採購人員的銷售計畫是用A3紙張以電腦詳細製作、裝訂，像藝術品般的企畫書。

　我看了驚嘆不已，並問道：「真是精美的企畫書，但是企畫內容在賣場中能夠實施嗎？」那位採購人員表示：「確實有這個問題。這個計畫水準太高，真的很難在賣場中執行。」總公司下達的指示，賣場無法執行，總公司也不了解賣場該如何做。企業形成這樣的體質，難怪業績一直不好。

　現場的執行是零售業的生命。經營者所指示的，現場或賣場不能確實執行，業績就無法提升。日本的7-ELEVEN營業利益率之所以如此高，我認為就是因為經營管理的水準較高。它的規模並非最大，但是經營管理的水準具有極大的影響。(本文節錄自《別以為便宜就能暢銷！零售業重建專家這樣打造賺錢品牌》，聯經，2012年7月6日出版 )

領導課題：不批評的威力

黑幼龍、虞立琪/卡內基訓練大中華地區負責人、財經作家

　卡內基找到了「不批評、不指責、不抱怨」原則後，恐怕他最先想到的例子就是林肯先生。卡內基曾費了十年左右的時間，研究林肯的一生，還用了三年時間寫了一本林肯傳記。他發現，林肯並非生來就不批評人，但在成為總統後，林肯的確嚴格遵循了不批評、不指責的行為規則。在總統職位上，林肯非常稱職，一八六五年林肯去世的時候，美國陸軍部長史坦頓說：「躺在那裡的，是世界上最完美的元首。」

　卡內基將自己找到林肯在不批評、不指責上所做的事情記錄了下來：

　美國南北戰爭時期，著名的「蓋茨堡戰役」爆發，一八六三年七月四日晚上，南方的李將軍開始向南撤退，到達波多馬克河邊時，前方河水暴漲，他們無法渡河，而乘勝追趕的北方軍就在後面。

　北方軍只要再前進一步，就可以乘勢俘虜李將軍，這樣可以立即結束這場戰爭，林肯命令帶領北方軍的米德將軍立即襲擊李將軍的軍隊。

　可是米德將軍卻遲遲不進攻。最後，河水退潮，李將軍和他的軍隊就這樣逃走了。

　林肯對此震怒至極，他寫了封信給前方的米德，狠狠地批評了他的失職，信的最後幾句，他毫不隱藏自己的不滿，他寫道：「期盼你會成功是不明智的，我也不期盼你現在能做得更好。良機已經失去了，我實在深感遺憾。」

　猜想一下，當前方的米德看到信後，他將會如何反應呢？

　可是米德從來沒有看到那封信，原因是林肯並沒有把這封信寄出去。這封信是在林肯去世後，從他文件中發現的。

　林肯沒有把信發出，寫完後就放在一邊了。也許他明白，一旦發出這封信，他和米德將軍之間的關係，將會出現一道永難彌補的裂痕，米德甚至會卸甲離去，這對林肯並沒有任何好處。林肯從過去的生活經歷中知道，尖銳的批評和斥責永遠不會有效果。

　卡內基發現，在著名人物身上，不批評的例子俯拾即是。

　另外一則來自書上的例子是，美國富蘭克林總統在年輕的時候並不伶俐，可是後來成為極具手腕、處世待人極有技巧的人，甚至擔任過美國的駐法大使。他成功的祕訣是，「我不說任何人的不好，」他說：「我常說我所知道的每一個人的好處。」

　在描述這個案例之後，卡內基緊接著得到一個結論：「任何一個愚蠢的人，都會批評、責備、抱怨他人。同時，絕大部分愚蠢的人的確這麼做。」

　在現在的卡內基訓練中，任何情況下都不會指出他人是「愚蠢的」。但在當時，卡內基先生得到這個結論，我們可以猜測，大概他是在心裡懊惱地指責自己說：「我過去真蠢。」而從另外一方面可以看出，卡內基先生發現不批評這個道理之後，有煥然一新、脫胎換骨的感覺，「如此簡單的方法，卻可以使自己和他人的溝通以及人際關係得到極大的提升，要是早點發現就好了。」

　所幸，卡內基的學員們不會再錯過這個原則。之後，卡內基在課堂上將「不批評、不指責、不抱怨」的原則告訴學員們。他告訴學員許多例子——包括我們前面提到的林肯的案例——這些例子讓學員們得到思考和啟發，知道對於人際關係而言，不批評、不指責、不抱怨是如此重要。「當你想批評的時候，想想林肯是怎麼做的，」卡內基告誡自己的學員們說。

　在課堂上，卡內基還讓忠實執行這一原則，並且從中獲得好處的學員上台演講，以喚起其他學員實施這一準則的渴望與熱忱。

　卡內基給學員們的忠告是：「你們要不斷地使用。」我在後來二十五年間進行卡內基訓練的過程中認識到，卡內基訓練不是知識，而是一項技能，一項熟能生巧、需要勤奮練習的技能。

　直到現在，這都是卡內基訓練的主要內容之一。(本文節錄自《黑幼龍工作與生活的雙贏智慧》，商周，2012年9月6日出版 )

激發下一代有所作為的企圖心

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　四十年前，我在北美的一位朋友，他跟他的太太都希望他的孩子可以當醫生，小孩就在這樣的期望下，花了十年的時間，取得了醫生執照，小孩將醫生執照交給父母，告訴他們，我已經完成你們要我完成的夢想，現在我要去做我喜歡做的事情了。

　就像最近聯合報報導，國科會主委朱敬一在加州柏克萊攻讀博士的女兒，後來「轉行」當麵包、蛋糕師傅。經建會主委尹啟銘的女兒念完博士學位後，卻決定去日本改學音樂，還說已做完了他交代的事情，「女兒的責任已盡了」，現在要做自己想做的事情。

　這些兒女都是為了完成父母的夢想，需耗了寶貴的時間跟資源，但後來還是可以去追尋自己的夢想，這種情況還不算太糟。事實上，我自己也有同樣的經驗，年輕時，我很想到MIT讀博士，但因為雙親居住日本，父親希望我到東京大學讀博士，我就依照他的意思去做。因此，我就很盼望我的兒子KEN可以到MIT幫我拿個博士學位。不過他大二結束後，就到IBM研究所工作十六個月（coop program），然後告訴我，企業在電腦方面要比學校進步太多，所以他決定不到MIT了，大學畢業後，他要先到企業去，未來需要進修時才再回到學校。而他出社會的第一份工作，就是設計電腦軟體解析人造衛星照片，精算今年全球各地種主要農作物的產量，是真正高科技的技術，我也認為他喜歡並能在工作上享受成就感就好。

　不過我認為令人最為擔心的是，時下許多年輕人，擁有了學位之後，就眼高手低，除此，對工作也喪失了企圖心。日本最近就出刊了一份「特別報告」，舉出許多例子，例如，有一位25歲喜歡打籃球的年輕人，剛到公司沒有多久，上司告訴他，你這兩個月留在東京，但是三個月後，我要派你到名古屋一年。這個年輕人馬上拒絕，同時也辭職不幹。原來是他不想離開在東京的籃球夥伴們，他將興趣看作比工作來得重要。

　最近也跟一位朋友及其家人一起吃飯，他的孩子剛從研究所畢業，讀的是都市計畫，想繼續到美國哈佛、MIT或其他著名大學攻讀博士學位，他問我的意見，我說，這是一個好的選擇，另外，我也認為都市計畫，現在很重要的一部份是都市更新，你或許可以背著背包，不要去讀博士學位，用一年時間到全世界各城市到處去看看，並拍很多的相片來排列組合，創新看看不同的特點在哪裡？古人說，讀萬卷書，不如行萬里路，眼界與心胸的啟發，會為我們的生命帶來新的可能。這並不會比攻讀博士學位差，人生重要的是創造更多的選擇。

　還有一個剛從東大畢業的年輕人，到一家大銀行工作，他希望到投資部門，有幾十億資金讓他玩，但上司希望他從基礎接觸客人開始，結果不到三個月，他就辭職不幹了，他說，我是國際化的人才，來銀行上班的目的，不是來算抄票或跟一些小商人談事情，我要做的是大事業。以及一位23歲知名大學畢業的年輕人，到一家服飾公司上班，他希望做的是行銷的工作，但公司希望他從銷售，也就是接待客人開始做起，同樣不到三個月，他就辭職了。

　而我在生產力中心時，就有一位部長介紹一位剛從美國回來不久獲得MBA的年輕人來找我面試，我看他的履歷表上寫，三個月前才剛從美國回來，也因為他的父親關係很好，所以馬上被介紹到一家很不錯的企業就職，我問他為什麼離開那家公司？他說，老闆要他作一份行銷計畫，結果老闆沒有採用，還是以自己所想的方法去做，不過他認為老闆的方法絕對會失敗，我就告訴他，既然如此，這是一個好機會，你既然認為老闆的方法會失敗，就應該等老闆失敗後，他回頭來找你，你就能好好的表現，所以我要他先回到原來的公司，至少幹一年看看，假如真的不行再來找我。這雖然是二十多年前的往事，但現在看來卻有越來越多這樣的年輕人，我認為這是最可怕的現象，大家的眼睛都長在頭頂上，自不量力，好高騖遠，欠缺挫折忍受力與企圖心。

　有年輕人將自己的興趣，也就是玩樂看得比什麼都重要，對於人生得過且過，沒有夢想。我想不但在日本，包括台灣也一樣，年輕人沒有工作經驗，就要從基礎打起，學校應該開一門必修課程，要學生學習「探索生活與生命的意義與價值」的課程。也讓孩子們了解將來到社會上工作，喜歡的工作跟喜歡玩什麼是不一樣的，有些喜歡玩的事情，確實只能當作消遣，例如喜歡打籃球，如果無法打出跟職業球員的水準，就只能當玩票性質，是無法成為一份工作，不能分不清楚。

　而從一個國家的年輕人來看，就可以看出一個國家未來的競爭力，因此不管是家庭教育或學校教育，都一定要很關心孩子的態度與企圖心，協助與支持他們尋找自己喜歡的路，迎向挑戰與發展，一生能真正「有所做為」。

專題：創新者有什麼與眾不同之處？

克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)、傑夫．戴爾(Jeff Dyer)等/哈佛商學院企管教授、楊百翰大學策略學教授

　是什麼使得創新者與眾不同？許多人以為這個問題已經獲得解答：天賦，有些人是右腦發達型，他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人，但天賦不是人人都有。只是研究結果真的可以證實這個答案嗎？我們的研究發現，創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質。

　雷茲尼可夫（Merton Reznikoff）、多米諾（George Domino）、布里吉斯（Carolyn Bridges）和赫寧蒙（Merton Honeymon）等人，進行的研究最能證實這點，他們研究117對同卵雙胞胎和異卵雙胞胎的創造力，讓這些年齡介於15至22歲的年輕人接受十項創造力測驗，發現同卵雙胞胎的表現當中，只有約30％可歸因於受基因影響；相反地，這些雙胞胎的一般智力（IQ，general intelligence）表現，約有80％至85％與基因有關。因此，基本上，一般智力是基因天賦，但創造力不是。就創造力而言，後天養成勝過天生性能。其他六項對同卵雙胞胎進行的創造力研究，也確認雷茲尼可夫等人的研究結果：在創新作為當中，約有25％至40％跟天生基因有關；也就是說，創新技巧約有三分之二是透過學習取得的：首先了解技巧，接著練習，最終對我們的創造力產生信心。

　這也是為什麼生長於某些社會的人們，比較不會有創意地挑戰現狀而產生創新的原因之一，這些社會傳統上提倡共同體與階級制，較不鼓勵個人主義與賢能制。雖然我們所研究的對象當中，許多創新者似乎天生具有創新天賦，但在訪談中，他們敘述自己如何從榜樣習得創新技巧，因為那些榜樣懂得如何穩當保險地發現新的做事方式。

　若創新者並非只是渾然天成，而是也能後天養成，那他們是如何產生優異的新點子呢？我們研究比較大約五百位創新者和大約五千名企業高階主管，辨識出創新者有別於一般企業高階主管的五項發現技巧。最首要的是，創新者仰賴一種認知技巧，我們稱之為「聯想思考」（associational thinking），或簡稱為「聯想」。當大腦試圖對新奇的東西做出綜合與意義建構時，叫做聯想，這種大腦作用幫助創新者，藉由把看似無關的疑問、問題、或點子相連，而發現新的方向。創新的突破往往發生於不同學科及領域交會之處，作家喬翰森（Frans Johansson）稱此現象為「梅迪奇效應」（the Medici Effect），詞源於文藝復興時代，義大利佛羅倫斯的梅迪奇家族把廣泛領域的創作家，包括雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築家等結合起來，促成了燦爛輝煌的創作成長。這些不同領域的人匯聚連結，異類領域交會處迸發新創意，締造了人類史上最創新的年代之一：文藝復興。簡單來說，創新的思考者把他人認為不相關的領域、問題、或構想連結起來。

　其他四項發現技巧則是觸發聯想思考，它們為創新者增加創新構想的泉源基石。確切地說，創新者更常展現以下的行為技巧：

　疑問（Questioning）：創新者是老練的疑問者，熱衷於疑問探究，經常質疑現狀，例如賈伯斯的疑問：「為什麼電腦需要安裝風扇？」。他們喜歡思考：「若我們嘗試這麼做會怎樣？」賈伯斯之類的創新者詢問問題以了解現今的實際情況，以及可能改變或顛覆目前情況的方法，他們的疑問觸發新的洞察、連結、可能性與方向。創新者總是呈現較高的「QA」比例：在談話中，他們提出的疑問（Q）不僅多過解答（A），而且，他們提出的疑問所創造的價值，絲毫不亞於好解答的價值。

　觀察（Observing）：創新者也是很細心的觀察者，他們仔細觀察周遭世界，包括顧客、產品、服務、技術與公司，這些觀察幫助他們產生新做法的構想。賈伯斯在全錄帕羅奧托研究中心的觀察之旅使他獲得洞見，進而催生了創新的麥金塔作業系統與滑鼠，以及蘋果目前使用的OSX作業系統。

　社交（Networking）：創新者花很多時間與心力，透過背景與觀點廣泛不同的多樣化人脈，尋找與測試創新構想。他們並非只是從事一般的社交或透過人脈找資源，而是和可能提供全然不同觀點與想法的人相談，積極尋求新點子。舉例來說，賈伯斯與蘋果的員工凱伊（Alan Kay）聊天，凱伊告訴他：「去拜訪加州聖拉斐爾（San Rafael）的古怪傢伙吧」，「古怪的傢伙」指的是凱穆爾（Ed Catmull）和史密斯（Alvy Ray Smith），他們當時在光影魔幻工業特效公司（Industrial Light & Magic）負責領導一支電腦繪圖作業團隊。光影魔幻工業特效公司為盧卡斯（George Lucas）的電影製作特效，賈伯斯對其業務十分著迷，遂以一千萬美元買下此公司，改名為皮克斯（Pixar）。後來皮克斯公開上市時，賈伯斯持有的股份市值已超過十億美元。如果他當初沒有跟凱伊聊天，後來也就不可能收購皮克斯，世人大概也觀賞不到《玩具總動員》（Toy Story）、《瓦力》（WALL-E）、及《天外奇蹟》（Up）等精彩的動畫電影。

　實驗（Experimenting）：創新者經常嘗試新體驗和試驗新構想，他們不斷地以理智和親身經驗來探究世界、檢驗假設，不受既有信念框限。他們造訪新地方、嘗試新事物、尋找新資訊、進行實驗來學習新知。好比說賈伯斯一生不斷嘗試新東西，如禪修打坐、在印度的修道院生活一段日子、在里德學院休學後去旁聽該校的書法課等。這些不同的體驗在日後，都為蘋果電腦公司的創新活動觸發新點子。

　認知技巧（聯想）與行為技巧（疑問、觀察、社交、實驗）結合起來，構成我們所謂的「創新者的DNA」，也就是創新者產生創新構想的法則。(本文節錄自《5個技巧，簡單學創新》，天下雜誌，2012年9月12日出版 )

服務業專題：徹底做到顧客第一

藤間秋男/中小企業顧問

　人們經常用「執著」（譯註：日文為こだわり，有拘泥、講究、堅持的意思）這個語詞，如「執著原材料」、「執著味道、口味」、「執著品質」等。有時進到小酒館裡，也會聽到「對素材的執著」等用語。但是，老鋪的執著可不是鬧著玩的，而是徹底持續地堅持。我認為，也只有向老鋪才能學到，到底要執著到何種程度才正確。

　我們很容易就認為「老鋪的優勢就是超強的品牌力」，但是，老鋪絕非只靠品牌在做生意。山本海苔店總經理山本德治郎，從前代經營者聽來的這句話，就是最好的代表。

　「不可以靠暖簾（商標），要靠商品做生意。」

　要獲得顧客的信賴，只有一種方法，就是徹底堅持商品的品質。

　■ 徹底做到顧客第一

　千疋屋這家老鋪的商品，是非常新鮮美味的水果。現代因為冷藏設備發達，已進入航空運輸生鮮食物的時代。但是，古時候既沒有冷藏設備，也沒有空運服務。水果的品質管理工作十分困難。在日本的江戶時代，地方栽種的水果，通常都是用船運輸送，抵達目的地往往需要耗費相當長的日子。

　水果因為會腐敗，因此，有最適合品嘗的限定時間。一定要在最好吃的時刻，送到客人的手中，才能博得客人的喜悅。據說，為了達到這種效果，千疋屋總是選在水果還很青澀的狀態就採摘下來，然後，「在正好可以吃的時候，送到客人面前」。這樣的服務在現代而言，可說是理所當然，但是，這家老鋪是從沒有冷藏設備的江戶時代開始，就徹底執著地去做，在最好吃的時間點，把水果送到客人的手上。

　還有，水果是一種生鮮食品，每一百個當中可能有幾個是壞的。據說他們總是先想妥，萬一客人發出抱怨時，應該如何禮貌地應對。

　這種異常執著品質與顧客應對的想法，也是千疋屋延續至今的傳統。

　顧客訂購的水果禮籃中，如果有一個受到損傷，即使客戶遠從北海道聯絡位於東京的千疋屋，公司的幹部也會從東京搭飛機，趕到北海道向顧客道歉。我想，世界上，能夠這樣做的企業應該是絕無僅有吧。

　無論哪個企業都會標榜「顧客第一」，但是，能夠真正把顧客放在第一位考慮的企業，現實裡，好像並不多。(本文節錄自《百年企業的生存法則：向老舖學習長壽秘訣》，天下雜誌，2012年9月4日出版 )

專題：變動世界的生存之道

施振榮/宏碁集團創辦人、智融集團董事長

　自行創業並不是我預定的人生計畫。我們一群年輕人突然失去了工作，身為研發者，我知道全球將因微處理機帶動二次工業革命，我不希望錯過這個前所未有的大好機會，於是我集合一群窮小子，一起創業、圓夢。

　一個窮小子從無到有的創業故事，像我這麼平凡的人都能做到，其他比我條件更好的人，應該可以從我身上看到信心。

　■欣賞自己的獨特之處，因為每個人的條件不同，境遇也不同。

　每個人都有自己的獨特之處，我從不跟別人比，只跟自己比。你可以向典範學習，並從中找到精進方法，但你們無法比較，因為你和他的客觀條件不同，境遇也不同，應該要走自己的路。

　我的成長過程不像一般人那樣順遂。三歲時，父親因病過世，母親開了一間小雜貨店，含辛茹苦養育我長大。我從小就很乖，個性內向，碰到人也不會叫阿姨、叔叔，上學時，我就是靜靜坐著，很害怕被老師點到名，放學回家後，沒有兄弟姊妹，如果同學沒有來我家，我就是一個人做功課、讀書。

　或許很多人不相信，上大學之前，我從來沒有上台演講過，我膽子很小。我的背誦能力也不好，就算念課本也會唸得結結巴巴。文史科目向來是我功課上的一大弱點，雖然花了很多時間溫習，成績還是不盡人意。我很愛看書，但記憶力不好，不像有些人可以過目不忘。

　但我不會抱怨自己的缺點，這樣浪費時間又傷神，要懂得轉化劣勢為優勢，把缺點變成特色。

　因為膽子不大，我凡事會先思考，反而不易衝動行事。相較於背誦能力，我的理解能力特別突出。我把壞處當好處，變得很喜歡動腦筋，自己思考出一番道理，結果，反而讓我的思維能突破框架。

　■進步就是比昨天更好，千萬不要否定自己。

　千萬不要否定自己，進步就是比昨天更好，幸好我小時「不了」，成長過程的每個階段都比上一個更好一點，使我愈來愈有自信。

　旁人的批評，如果有根據、道理，應該接受並檢討，這是人生珍貴的益言、益友。但也不是全盤接收，如果你發現別人對你的批評是因為他不了解真實情況，要自有定論，不受影響。

　我把德碁賣給台積電時，網路上有人批評我是豬，我並沒有生氣。外界因不清楚狀況才會用情緒性字眼。當初基於台灣IT產業發展關鍵零組件的需求考量，我認為以宏碁在產業界的地位，應該投資DRAM廠，因而與美國德儀公司合資成立德碁。後來，美國德儀由於技術無法取得市場領先，決定退出DRAM市場，宏碁考量長期發展將無勝算，因此決定將德碁列入非核心業務，淡出半導體市場。台積電因為當時半導體需求旺盛，加上為了拉大與聯電的差距，最後由台積電併購德碁。

　宏碁投資德碁近十年，當年德碁規模在國內排名第三，因為做單一產品，有時利潤還比台積電、聯電好，十年總結加上換得台積電股票，投資報酬率對股東能有所交待，現在回頭看DRAM產業的經營困境，我們的決策是正確的。

　我常說，「Me too is not my style」（跟隨不是我的風格），建議大家，可以常做反向思考的練習：我若朝向另一個方向思考，我可以怎麼做？

　多數人的想法是由主流價值躍出的思想，少有從根本創新的自我思想，學習改變你對某件事理所當然的想法。要創造新的價值，就不能只是做個跟隨者，必須做真正的自己，走出自己的路，做大家都沒有，只有你獨特的事。(施振榮/著、林靜宜/採訪整理。本文節錄自《微笑走出自己的路：施振榮的Smile學，20堂創業、創新、人生課》序，天下文化，2012年8月27日出版 )

服務業專題：重新設定「產品的市場定位」而起死回生的老店鋪

結城義晴/「商人舍株式會社」董事兼總經理、立教大學教授

編按：本文是為日本零售服務業的真實案例，從業者的體悟中，借用杜拉克的觀念提醒對顧客定義的重要。

　「誰是我們的顧客」，是我的恩師倉本長治先生經常說的一句話。

　在長野縣上高井郡小布施町，有家叫做「竹風堂」的和子老鋪，明治二十六年(西元一八九三年)創業至今，以「栗子羊羹」、「栗泥球」等栗子點心為名的老店鋪，從聞名當地至風靡日本全國。

　竹風堂原本只是一家生產的批發商，並沒有自己的店面。

　大約三十多年前，當時的總經理(現任董事長)竹村猛志，參加了一場在《月刊商業界》中刊載的企業研討會「商業界專家討論會」；當時竹村猛志聽了倉本長治的講演，決定跨足與顧客直接接觸的零售業。

　倉本長治的一番話就像是杜拉克的言論，他說：「誰才是你的顧客？」之後，手指著台下三千多名聽眾，再次高喊：「你真正的顧客是誰？」此時，竹村猛志立刻回頭張望，像是背後被電擊了一般，深深地被這一句話所影響。

　他不斷地回想，從歷代祖先接手竹風堂的事業之後，「我們的顧客一直都是買竹風堂和子的消費者，而我卻一直將零售店當成最重要的顧客。」假如杜拉克是店長：為零售服務業店長所寫的杜拉克經營學！

　彷彿是對著聽眾怒吼，倉本長治的這一番話，瞬間讓竹村猛志覺得像是對著自己說，之後他立即決定：「沒錯，我真正的顧客是那些掏錢到我店裡光顧，實際在吃著我的栗子和子的每一個人，不瞭解真正的顧客就沒辦法做生意，開自己的店吧！」

　他決定後馬上開張的第一家店，就在小布施町的總店。

　開了自己的店鋪，賣自家產的和子後，那些原來向竹風堂進貨的客戶，也就是幫他賣栗子和子的零售商店開始抱怨：「竹村先生，你這樣做是在跟我們搶生意啦！」

　但是，這些都不足以動搖竹村猛志想要轉型的決定，他以「自產自銷」的方式，從生產到銷售一體化，建構一個以顧客為導向、獨一無二的供應鏈。

　我想，當時竹風堂決定要轉型，絕對不是一條好走的路，但結果是，在長野縣成功的開了十一家直營門市，其中八家門市有設置咖啡餐飲部，還增加「栗子飯」等人氣菜單，人潮絡繹不絕。

　「四方糕餅」是竹風堂從創業開始，一直都是很受顧客歡迎的茶點，而現在也有年輕人拿糕餅配咖啡，成了時下人氣的組合餐。

　關於「誰是顧客」，另外還有一個很特別的案例，這個案例跟竹風堂的情形非常相似。

　以營業額超過兩兆日圓自豪，日本最大綜合食品批發商「菱食株式會社」的特別顧問廣田正先生，在康乃爾大學日本零售業經營管理課程中，說了一段非常有趣的內容：

　「對製造業而言，顧客不是批發商，而對批發業而言，顧客更不是零售商；製造業、批發業、零售業的共同顧客是生活消費者。我們應該考慮的是共同顧客，也就是終端消費者，用一體化供應鏈，同心協力為終端消費者生產服務。」

　廣田正先生的這一番話似乎也與杜拉克同聲齊喝：「以顧客觀點出發」、「先自問誰是顧客。」

　時代不同了！製造業的顧客早就不再是批發商，而批發業的顧客也早就不再是零售商了。

　被派任到各個零售店的店長，正因為最接近終端顧客，因此擁有最大的優勢。不只是零售店，就連外食產業或服務業的店長也一樣。(本文節錄自《假如杜拉克是店長：為零售服務業店長所寫的杜拉克經營學》，時報出版，2012年06月18日 )

溝通專題：你屬於哪一種討論的類型？

麥克．克羅格魯斯(Mikael Krogerus)、羅曼．塞普勒(Roman Tschappeler)/自由新聞工作者、媒體代理公司guzo執行長

AI模型
你屬於哪一種討論的類型？

　AI是肯定式探詢（Appreciative Inquiry）的縮寫，這是美國管理專家大衛．庫柏里德（David Cooperrider）所開發的方法，焦點放在公司或是個人本身的長處、正面的特質和潛力，而不是弱點上。

　「目前什麼進行得很順利？」取代了「有什麼問題？」這樣典型的問題。如果一味專注於弱點，會從一開始就營造出負面印象。

　每個人、每個體系、每個產品、每個點子難免都會有瑕疵。了解這一點，在最理想的情況下，可以促使人們下定決心追求完美。不過許多人都過於專注某個點子或是專案的缺點，以至於難以開創開放和正向的做法——開放和正向對於良好的工作方式是至關重要的。基本上的原則是，持續開發未臻完善的點子，而不是一開始就放棄。

　人們討論的方式通常會透露出他們的性格。根據人們對於意見的反應，可以區分為四類基本的型態：

• 吹毛求疵型：「這個點子很好，可是⋯⋯」
• 獨裁型：「不行！」
• 學校老師型：「不行，這個點子不夠好，因為⋯⋯」
• AI思維者：「是的，我們可以⋯」




　任何蠢蛋都能批評。大多數的愚昧之人確實也都這樣做。
——班傑明．富蘭克林（Benjamin Franklin）
(本文摘自《如何下決定：史上最簡單的問題解決手冊 讓任何人不再難以下決定》，大塊文化 出版，2012年3月5日)

服務態度專題：練好基本功

沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理

　我們在評估服務品質的時候，經常會聽到管理者強調服務客製化及差異化。台灣服務業目前也確實朝此方向在提升品質。其實，服務業競爭力的培養和中國功夫修練很類似，要練好功夫一定要先練內功，再練外功，如果只練外功就是叫花拳繡腿──中看不中用。

　服務業的經營也是如此。那麼，什麼是服務業的內功呢？

　首先是例行工作(routine)。中國人在從事服務業上最大的致命傷就是太聰明，聰明到你教員工用A方法，他們就可以發明B、C、D方法來完成工作，雖然看起來結果一樣，但有時會發生重大錯誤。

　舉例來說，餐廳廚房內的冷凍冷藏冰箱在工作時間每小時要抄表檢查溫度，一般由助廚檢查簽名，領班在表格上複檢簽名。照理說，這是再簡單不過的例行工作，但是中國人的做法也許頭一、二天會抄表檢查，過了一個星期變成三小時檢查一次，一個月後一天檢查兩次。複檢的人也好不到哪兒去。從事服務業一定要確保各項例行工作均操作無誤，因為一個冰箱溫度的不察，可能導致的是大規模食物中毒。我們在工作中，要了解無數的例行細節，並確認它們確實被做好。

　其次是共同觀念(consensus)。延續上個問題，中國人在工作上最怕的就是大家都「知其然，而不知其所然」。公司可以把一項工作的內容流程用書面清楚建立，但員工不一定會照著你的方法做，例如，打掃房間的人對於標準作業程序只完成了八○％，在房間檢查時被找出了一些缺點，大部分員工的觀念會覺得主管存心挑剔，因為她們已經覺得房間很乾淨了。櫃子邊緣、床下面又看不到，為什麼要擦？唯有打掃的員工在觀念上都了解飯店的要求，以及如此要求的原因，打掃房間這件簡單的工作才能做得正確完美。

　日本茶道中有七項做好茶會的規定，其中第一項就是「茶要泡得好喝」。以中國人的眼光來看，一定覺得日本人很笨，「茶要泡得好喝」還要說嗎？然而，以米食為主的中國人開的餐廳，有每家都把飯煮得好吃嗎？看來，數千年來中國人「聰明反被聰明誤」的習慣還是改不過來。有心從事高附加價值的管理者，還是好好磨練公司的基本功吧！(本文節錄自《非比尋常的一天》，天下雜誌出版 )

專題：從比爾蓋茲的行腳筆記探索學習觀念

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　最近看到一篇文章，談「比爾蓋茲的數字化學習構想(http://blog.sina.com.cn/s/blog_71ca7f3a010151b3.html ) 」，並由此找到比爾蓋茲的行腳筆記網站，其中內容豐富，是我所見最有價值和創新精神的網站之一，非常值得觀摩。

　這個網站主要是針對比爾蓋茲關注的三個議題，亦即能源、扶貧與教育，做深入的報導，另外也扼要報導比爾蓋茲的行程與活動細節，包括大量的相片，演講摘要與視訊。其中還有每年一度的公開信(annual letter from Bill Gates)，報告比爾蓋茲與梅林達基金會的最新工作成果與趨勢觀察。

　在2012年度的公開信裡，比爾蓋茲提到美國教育問題的癥結，在於人事系統。他指出目前美國的教育沒有適當的教師評估制度，以及協助教師改進教學的方法，所以老師們高度仰賴校長領導能力，以及透過學生的標準化考試成績，來衡量教學水平。 但這只能衡量一個老師是否成功，卻無法指導老師改善教學。

　比爾蓋茲指出大部分教師，都希望能獲得更多針對性的回饋，無論是學生或老師，都會從回饋機制中受益。 公開信中以佛羅里達州坦帕(Tampa)學區為例，該校從教師中安排出百分之二的人，來對同事進行課堂觀察並提出反饋，另外是來自校長的反饋，這些老師與校長在這之前都先經過培訓，這方法實施三年後，效果與反應非常正面。 蓋茲建議這種同行評估與反饋制度，應該成為公立學校的正式事務與流程。

　基金會在教育上的另一個工作重點，就是加速開發、尋找與使用創新的教育技術，以提高教與學的效能，而如何能夠讓教師掌握所需工具與資訊，則是基金會的目標。 

　蓋茲不但在公開信中提到教育技術的方向與許多好的應用案例，同時，他自己也從網上課程的學習中，獲得許多好處。

　首先，他跟孩子共同學習可汗學院(Khan Academy)的數學短片，發現主講老師薩爾曼可汗(Salman Kahn)的才華，以及他所錄製的兩千個教學短片。推崇Kahn是網路上最好的老師！並進而由基金會資助可汗學院五百萬美元，鼓勵薩爾曼可汗去實現教育的理想—辦一個全球的兒童都可進入與學習的學校。

　經過比爾蓋茲的登高一呼，其他基金會也陸續對可汗學院提供資助，目前可汗學院協助美國西岸的小學使用可汗學院的短片，以及配套的學習管理軟體，來改善數學課的教學效果，成效顯著。

　另外，他雖然很忙，還是排出時間來進修，他從麻省理工的開放課程計畫(OCW)中，跟Donald Sadoway教授學電池方面的課程，結果成為Sadoway教授的粉絲，並進而投資Sadoway教授創辦的liquid metal Battery公司，這也是老師透過公開課而獲益的實例。

創新經營：蘋果電腦

亞當．藍辛斯基(Adam Lashinsky)/《財星》雜誌資深主編

編按：蘋果創新經營的模式是甚麼？可學習的創意管理為何？從以下的書摘中可以提供借鏡。

一切的事都會在兩週內決定

　蘋果跟許多企業不同的一點，在於它的組織是依功能來分，而不是依據產品或其他的架構概念。大型企業很少能夠依據功能來組織，那就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部。然而，依據「功能」來管理正是蘋果成功的關鍵。榮恩．強森（Ron Johnson）離開零售商Target、成為蘋果零售部門主管時，零售存貨的控制權不在他手上，而是由當時的全球營運資深副總裁庫克負責。強森沒有挑選哪些產品要放在店裡，而是把蘋果全部的產品都擺進去。他當然還是有掌控很多東西，包括展店位置、商店設計、店面購買、人員訓練等等。在大部分的公司，負責網站銷售的主管會掌控網站上放的圖片影像，但蘋果不然，蘋果是由圖像藝術團隊來為整間公司挑選。

　在蘋果與眾不同的管理架構下，主管只擁有有限的權力，但同時也不需要擁有第一流的管理能力。蘋果會請你來工作，是因為你很會打球，而不是因為你很會當教練或經理。設計長艾夫的設計理念得到廣泛的推崇，但大家也公認他對財務一竅不通。有的人可能會覺得這是一個弱點：艾夫是蘋果最有權力的主管之一，多年來都上達賈伯斯的天聽，但卻沒有生意上的頭腦。然而從另一方面來看，這點卻跟蘋果是天作之合。艾夫很出名的一件事，就是他能讓製造與營運團隊為了他的設計理念，完成看起來行不通的要求。讓他的理念成真要花多少錢，是別人要煩惱的事。這樣的行事風格，最後得出來的就是蘋果的產品，例如艾夫異想天開地堅持iPhone必須擁有不鏽鋼的框，iPad必須使用工業等級的玻璃，這些都是那些擔憂預算的經理永遠做不出來的產品。如果艾夫綁手綁腳，必須擔心財報數字，蘋果在美國東岸曼哈頓第一家零售店想要使用義大利大理石的時候，他會堅持材料必須先運到西岸加州的庫比蒂諾，給他檢查嗎？

　「一般管理」的概念是要提拔全能、左右腦兼備的人才，必須從不動產到供應鏈、行銷、金融通通都會，無所不包。但在蘋果，「一般管理」是個不可以碰的危險話題。蘋果的做法牴觸一百年來工業社會中的商學院所教的東西，特別是二戰以後哈佛商學院所教的「一般管理」。賈伯斯喜歡新創公司的活力，長期以來，他一直很厭惡「一般管理」。他在一九八○年代創立蘋果的時候，曾經斥責推出拍立得相機的寶麗來（Polaroid）與全錄等大公司已經失去自己的精神。賈伯斯在一九八五年接受《花花公子》雜誌訪問時曾說：「公司大到價值數十億美元的時候，就會不知道怎麼搞的，失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間，插入一堆中間管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人，那些用熱情在關注產品的人，明明知道什麼是對的、什麼才是該做的事，卻必須說服五層的管理人員。」

　賈伯斯重返蘋果時，發現它已經變成十年前他痛罵的那種公司。賈伯斯說：「蘋果出問題的地方，不是貢獻心力的那些人。我們必須擺脫的，是大約四千名左右的中階主管。我們要把優秀的技術人員升上去做經理。」賈伯斯知道蘋果的做法跟別人不同。「蘋果的升遷方式跟奇異公司（GE）不同。我們不會把你派到剛果去。我們不認為經理必須樣樣通。」

　蘋果採取的是「由上而下」的管理與人才培育方式。最上面是一個全知全能的執行長，由一個強而有力的執行團隊（executive team，蘋果上上下下都簡稱這個團隊為ET）來輔佐。賈伯斯曾經說過：「執行團隊的功能是協調與整合一切，為公司立下大家要遵循的基調。」(本文摘自《蘋果內幕》，大塊文化 出版，2012年7月20日)

專題：找更多角度，不要只給單一答案

傑．蓋爾布雷斯(Jay Galbraith)/

　傑．蓋爾布雷斯（Jay Galbraith）是國際間頗負盛名的全球化組織設計專家，也是美國「蓋爾布雷斯管理顧問公司」創辦人。他曾在麻省理工學院的史隆管理學院和賓州大學的華頓商學院擔任教授，也是南加州大學高效能組織中心的附屬科學研究家，以及瑞士洛桑國際管理學院的榮譽教授。

　影響我的學習最深遠的不是某個事件，而是一位老師，他徹底地改變了我的思考和提問方式。

　我在工程專科學校畢業之後，就成了化學工程師。對現狀不滿的我，後來又去念了研究所，學了經濟、統計、電腦和管理等學科。
就讀研究所期間，我選修了一門詹姆士‧湯普森（James D. Thompson）教授的課；湯普森教授當時正在寫《行動中的組織》（Organizations in Action）一書，這本書後來成為組織理論界最重要的著作之一。每個禮拜上課，他都會和我們分享該書新的章節，和同學們一起討論心得。

　多數教授在課堂上都會推銷自己的理論。但湯普森教授和別人不一樣，面對問題，他認為最重要的不是得到答案，而是正確地了解問題本身。湯普森教授很少直接回答我提出的問題，他會先清楚定義問題後，再用兩三種不同方式來探討這個問題。答案對他來說不太重要，他比較想確認學生是否確實了解問題的意義。他的教學方式影響了我看世界的方式。

　我發現純粹技術性和數字化的答案其實不夠，只靠數字並不能真正了解這個世界的各種問題；還應該探討更人性的一面。所以在我的專業領域中，面對問題時，我會盡量收集不同的觀點，做出有效的解決方案，而不會只給單一的答案。

　直到現在，我仍然會提醒自己：隨時質疑自己的想法、信念和自認正確的事物。我喜歡研究複雜的問題，經常因此和客戶起了爭論，因為客戶總是希望事情越簡單越好，可是一味簡化事情的想法，未必切合實際。雖然我們會害怕事情被複雜化，但也必須真正了解問題，才能夠建立適用的機制，以解決手邊的問題。

　我在做研究和提供企業顧問的過程中，也學到一個很重要的課題。有一次我在做諮商時，分別和所有參與者面談，結果驚訝地發現每位參與者的想法都有不同程度的偏頗，他們全部只看到公司裡和自己有關的部分。綜合整理所有面談內容後，我才對這家公司有比較全面的了解。這個過程常讓我想起〈瞎子摸象〉的故事：有三個盲人各自觸摸大象的不同部位，試圖要描繪出大象的全貌，結果每個盲人都認為大象就是他們摸到的樣子。

　我也曾經認為自己可以看到整頭大象。但現在我經常問自己：「我真的看見整頭大象了嗎？或者說我只是三個盲人之一呢？」

【問一問自己】
1.在你制訂計畫時，是否能從不同的觀點和角度切入？
2.你是否記得偶爾要質疑一下自己的看法，讓自己從不同的角度看事情？
(本文摘選自《成功者的8種練習：不必千辛萬苦，只要用心經歷一種，你就能出頭》，大樂，2012年6月4日出版)

數位經營者專題：後電子商務時代（一）投資人正在為「不信任」買單

數位之牆創辦人/數位之牆網站總監/

◎燒錢，都燒到哪裡去了？

　2011年的中國電子商務市場，總結來說就是虛火太旺。創業者把市場往死裡做，投資人在旁邊添加柴火就怕燒得不夠快。前幾年一飛衝天的各種奇蹟，現在紛紛遭到質疑。「電商大佬」走下神壇，開始為了營利苦惱，電子商務回歸商務本質，這是理性的也是必然的修正。

　都說電商燒錢，然而錢到哪裡去了？這幾年中國B2C 電子商務的推廣成本高昂，早年還曾有過投入一塊錢廣告費能賺20元回來的黃金年代，而這個投入產出比早就到 1以下。節節高漲的媒體費用固然是競爭造成，但背後的深層原因卻是一個不誠信社會正在為此付出巨大代價。

　在海外生活過的朋友們可能都體驗過在網上購物的便利。挑選商品，下單，支付的時候掏出信用卡，輸入個人資料，卡號，到期年月，頂多加上CVV2碼之類的認證碼（信用卡背後簽名條上的末三碼），之後就等著送貨上門。然而這樣的一個流程，在中國卻是要困難得多。

　首先，在很多時候，網上使用信用卡支付必須要預先開通網上交易功能（為了安全，這個功能通常預設關閉）。開通後，交易是有限額的，如果要進行比較大額的支付，須要另外申請提高額度（再一次，為了安全）。很多人因為這樣的環節，購物到一半買不下去了。

　此外，使用部分銀行的信用卡在網上購物，支付時必須要插入U 盾（USB Key ）除了安全考量，也能證明這是你本人所為（U 盾具有電子證書，在法律上你不能抵賴說你沒下這個單買這個東西或是別人所為）。沒帶U 盾就抱歉了（例如在辦公室裡），買不了。

　美國與中國網上支付環節比較：



　◎支付的障礙來源自信任感稀缺

　使用銀行卡（儲蓄卡）網上購物時，在支付環節所遇到的問題跟使用信用卡相差無幾。有人會問，使用貨到付款不就好了。是的，這也是中國 70%以上網上購物者的選擇。然而，電子商務的經營者並不喜歡貨到付款，成本高回款慢風險高，總希望逐漸拉高線上支付的比例。

　下圖：比較美國亞馬遜和當當網的付款頁面





　在比較了美國亞馬遜和當當網的購物付款頁面後，何者更令人眼花撩亂以及更容易放棄，非常明白。中國的消費者真不容易，電子商務網站同樣不容易。花錢打廣告引來的一個網站訪客，他也把商品放進購物車，最後卻在付款這個環節放棄了，有誰願意？

　使用類似美國PayPal之類的第三方支付能解決問題嗎？實際上不能。雖然，類似支付寶或財富通的第三方支付在中國已經有了幾億用戶，但使用起來並不如PayPal這麼便利。在PayPal註冊帳戶後，只要添加信用卡到帳戶裡，用帳號支付時就可以直接從信用卡扣款。

　而中國的第三方支付也類似，在開設帳號後添加信用卡或銀行卡，以支付帳號付款時款項從卡裡扣。也可以把錢從銀行卡上先匯入到支付帳號，然後用支付帳號裡的餘額支付。前者當然要方便多，只是不管哪一種，都會受到銀行網上支付額度限制，但免去使用U 盾的不便。

　然而，大部分消費者習慣在付款前把錢先儲值到支付帳號裡，之後才用來付款，不想使用第一種方法。為什麼選擇了更麻煩的方式？消費者異口同聲說，只要輸入帳號密碼，錢就直接從銀行扣掉了，真恐怖！太不安全了，寧可麻煩點！

　◎投資人正在為信任感的稀缺買單

　對於美國的銀行來說不是問題的事情，在中國的銀行看來是問題（所以防客戶跟防賊一樣）；在美國的電子商務網站來看不是問題的事情，在中國的電子商務網站非常頭疼（所以每取得一筆訂單的成本非常高）；美國消費者從不擔心的事，中國消費者擔心死了，寧可麻煩點。

　這背後的原因，在於，相較於美國，中國社會是一個信任缺失的社會。因為信任感的缺失，所以在中國做生意的成本非常高昂。為了保證結果，往往必須付出鉅額成本，以彌補交易雙方對於信任感的缺失。
首先假定對方有惡意總是不會錯的，先把各種防禦措施建起來再說。

　這種不信任長年下來培養出一群厲害的消費者，知道怎麼樣判斷網上商店賣的是不是假貨，頁面上對這個網店的評價是真的還是馬甲刷出來的。結果是，誠信商家即便在網站上聲明假一罰十也沒人要信，因為消費者首先假定你是壞人。這樣的環境做生意成本怎能不高？

　在大陸搬過幾次家，都在知名租屋網站上搜尋。讓人崩潰的是，看上的房子打電話過去，中介總說那房子租掉了，我給你推薦另一套。後來才知道網上租屋資訊通常假的，只是仲介為吸引你打電話過去的手段，網上看到的房子可能根本不存在。現在，這種手段租戶習以為常。

　電子商務公司「保證 X日內送到」的承諾，只要遇到農曆過年往往就跳。與美國相比管理水平相差甚遠的物流公司倉庫裡堆滿了爆倉的貨，在還不知道要花幾年才能追上先進國家的水平時，很多消費者已經學乖了，自覺的在春節前停止了網購，因為反正收不到。

　◎投資中國電子商務效益

　從投資觀點來看，十前前投資美國電子商務市場，跟現在投資中國並不相同。美國是一個物流與信用體系健全的社會，而且誠實的道德被提倡與實踐（你能看到很多不誠信企業的下場有多慘）。把網際網路（電子）加在相對健全的商業體系上（商務），效益很高。

　因為社會的信任感稀缺，在中國做生意的成本很高，電子商務產業只是大環境的縮影。投資在中國的電子商務，資金很大一部分被拿去填入那個叫「不信任」的坑裡。而這點錢當然不夠呢，所以我們要上市，讓美國股民來幫我們買單吧。中國的電子商務還有很長的路要走。