解放創意

唐納德．艾特曼(Donald Altman)/路易斯克拉克大學研究所教授、心理治療師

　創意是心靈的天生狀態，有了創意，沒有不可能的事。創意讓我們找到不同的

　觀點，發現新的問題，而且願意變得柔軟靈活。創意並非一成不變，它像河水一樣不斷流動，為靈魂源源注入新的養分。

　歷史之所以充滿許多創意天才的故事，正因為他們膽敢用「如果？」兩個字挑戰自我，如同愛因斯坦一直問自己光的本質問題，不斷找尋新的思考方式。跳脫傳統的作法與思維，只是在當下問自己「如果？」，這個問句，正是通往創意的大門。

　我也以此和珍妮分享，希望她能探索新的想法。擔任法官助理的珍妮，聲淚俱下地告訴我，她覺得自己沒有發揮潛力，而且讓家人失望了。我在自己辦公室的白板上，寫下了這兩個字問珍妮。我請她寫下她可以勝任的其他工作，找出背後代表的意涵，也請她不要先預先篩選或遽下評斷；想到什麼就直接寫下來，不管多無聊或多麼不切實際，也不要管家人可能會有異樣眼光，把那些工作全寫下來。我之所以強調不做評斷，是因為創意需要自在悠遊的空間，完全不受拘束。而後，珍妮給了我一連串很有意思的答案：「陶工、蛋糕設計師、廚師、專業登山人，還有導遊。」從這些答案中，顯然可以發現兩大主要概念，連她自己也嚇了一跳｜｜她對於旅遊有強烈興趣，也渴望以雙手工作、從事需要體力的活動。第一次，珍妮對自己的未來有了想法，而不再是依循別人的期待。

　你自問自答的這些問題，未必要與人生重大轉折有關，無論在任何方面，發現自己陷入泥沼，想要找尋創意時，就可以好好利用這個創意寶庫。

　創意是勉強不來的，所以丟出問題之後，想要立刻找出完美的答案，反而會適得其反。有兩個方法，能讓你可以在當下進入創意更加豐沛的領域裡：其一，先讓腦袋短暫休息；其二，改變所在的位置。試著聽聽音樂，或是在大自然的環境中散步，暫且放下心中煩惱的問題，任由各種想法天馬行空，享受這一分鐘的喘息時間。須知，鞠躬盡瘁和工作過度，絕對無法發想創意。

　只有在充滿激勵與熱情的氣氛當中，創意才能源源不斷地滋長。如果你的工作處所裡有好發議論者，或是你自己正在與「住在內心裡的批評家」持續奮戰，請去找一個有創意、又願意為你釐清新想法的朋友；但最重要的是，你自己才是最好的創意之友。隨時為自己的創意與新鮮想法下判斷，並且召喚耐心與信心，一起做為你的創意之友吧。

練習

在自己工作的地方，做一件有創意的小事。
或者，在前一晚入眠之前，好好下定決心、要變得柔軟靈活，抑或要拋卻過往加諸在自己身上的限制。
你可以利用肯定的話語鼓勵自己，例如「創意的寶庫隨時為我而開」，或者「暫且放下期待，讓創意出現在我的身邊」。
(本文摘自《只要60秒，甩掉壞情緒：一分鐘速成正念法，讓你少煩、少怒、多快樂》，商周出版，2012年3月11日) 

專題：教育趨勢─對未來大專教育最有影響的六項科技

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　美國地平線報告已經發布九年，每年針對大學、中小學與圖書館的科技應用趨勢，做出調查統計與報告。這是由新媒體協會（NMC）和EDUCAUSE Learning Initiative共同合作的成果。

　新媒體協會（NMC，New Media Consortium）是由許多排名領先的大學、博物館和研究中心所組成的社群，其宗旨在激發與推動新媒體和科技在學習與創作上的探索與應用。

　今年發佈的地平線報告（HorizonReport: 2012 Higher Education Edition）中，以時間遠近來考量，列出了三類會進入教育主流領域的新科技，那就是近期（一年之內）、中期（二至三年）與長期（四到五年）。

　它指出近期會流行的的新科技是mobile apps和平板電腦。中期則是遊戲式學習（game-based learning）和學習分析（learning analytics），長期則是基於手勢的技術（gesture-based computing）和物聯網（the Internet of Things）

　Mobile指的是智能手機，像iPad等顯示螢幕比較大的，則歸類於平板電腦。智能手機的Apps是目前全球成長最快的應用，對我們的生活造成極大影響，無論大學中的那一個學科都受其影響。

　由於智能手機內含GPS、感應器、照相機、又隨時隨地與網際網路連結，mobile Apps利用這些工具，再加上和電子出版、搜尋科技與地理位置感應技術的連結，形成眾多的可在校園運用的產品。大專院校也開始設計跨學科符合教育與研究需求的Apps.

　平板電腦則提供學生強化學習經驗的新機會，這種機會很難透過其他設備來完成。高解析度的螢幕讓學生可以分享內容和觀看圖片與視訊。人們使用平板電腦來補智能手機之不足，而非取代它。平板電腦也可使用現成的智能手機Apps，因此不但可用於一對一學習，還可使用在田野或實驗室教學中。

　遊戲式學習已經逐漸獲得認同，並展現其對學習的有效性。它不但讓學生獲得更沈浸其中的經驗、還可改善合作、創造力與批判性思考等技能。 教育類的遊戲範圍很廣，從個別使用者或小組所用的紙牌或紙板遊戲，到大量使用者的線上遊戲或實體遊戲。形成一道光譜。

　這光譜的一端很容易整合到課程中，也長期被大專院校使用。但最具潛能的應用則在另一端，若是它能促進學生合作並讓他們深度投入學習過程之中，遊戲式學習將獲得更大的關注。

　過去一年，學習分析在教育界獲得極大關注。能在教學過程中及時分析並取得學生學習的數據，是件令人興奮的事情。老師可使用這些數據機動調整教學進度或方式，以更加符合學生需求。

　學習分析的領域包含許多不同的資料收集與分析技術，並用來研究學生在學習過程中的投入狀況、進步情形與績效表現，其目的在使用所獲得的結果來即時改善課程、教學與評估方式。

　學習分析近似Google Analytics等資料探勘工具，只是所蒐集的資訊是為達到更好的學習服務而啟動的。它將儘量取得動態學習環境中所產生的複雜、多元且豐富的訊息，並可以機動（mobile）方式提供給老師。

　基於手勢的技術讓學生可以一邊做，一邊學（to learn by doing）。由於有觸摸、語音、移動、面部表情這些偵測的介面裝置，使我們與學習設備互動時更加直覺、自由和輕鬆。

　基於手勢的技術涵蓋的範圍：從智能手機的觸摸螢幕，到最新遊戲機的姿勢與聲音解讀功能. (例如微軟的Xbox Kinect 和任天堂Nintendo Wii) 以及虛擬助理等，都有助於把學習者的動作與思考連結得更一致。而大型的多點觸控顯示幕，能夠讓許多學習者同時與內容互動，則對於合作任務的學習幫助很大。

　物連網則是智能物件（smart objects）的最新發展，智能物件指的是一組微小的設備或方法，可以給每個物體一個獨特的認證號碼，並提供與物體的年紀、上架紀錄、溫濕度等環境相關的訊息，並當人有需要時，以光或電波的方式提供出來。如此我們購買美國牛肉時，就有相關的資料可供查詢。

　物連網需要新的網際網路定址協定（IP v6）才能實施，因為目前所用的協定，編號範圍太少，無法提供給世上所有的物體來使用。當物體有了唯一獨特的編號之後，人類才能即時從任何地點存取出它們的訊息。同時，物連網還需要新的無線溝通技術，才能使得智能物件更加容易的連上網路。

　物連網對教育的影響，目前還看不清楚。但只要想到教育環鏡中的每個物體都可連上網，大至價格昂貴的儀器，小至課室中的桌椅，下一代的家庭保全系統、電冰箱等，可作的應用與研究就太多了。

服務設計專題：往卓越邁進

蓋瑞．哈默爾(Gary Hamel)/

　對多數公司來說，設計仍然是非核心的添加物。每出現一個 或愛倫椅之類的卓越設計，就有另外數百個白痴設計，例如，幾乎每一個小電子器材都有iPhone的層層包裝；絕大多數飯店旅館的盥洗用品上小到無法辨讀的說明字體；迂迴曲折、錯綜複雜、多數人難以看懂的保單說明；一層又一層的技術支援電話語音系統選單，就是不把你的電話轉給專人接聽；完全反直覺的車上數位時鐘重設流程...。我不知道宇宙是否有「智慧設計論」(intelligent design，譯註：美國極端保守派提出的新說，用以支持神創論和對抗進化論)的證據，但我可以很確定地說，我們天天用的數千種產品絕對沒有。

　提姆．布朗(Tim Brown)試圖改變這種情形，身為世界知名設計公司IDEO執行長的他認為，多數組織仍然不了解卓越設計的力量。他的看法沒錯。長久以來，多數經理人把設計視為仙女手上的仙塵罐，只要往平淡無奇的產品上一灑，就能把它們裝點得出色些。但提姆認為，設計應該被視為有助創造顧客高忠誠度及高利潤的基本商業素養。提姆指出，「設計思維」(design thinking)必須灌輸至每個組織，並且應用於組織和其利益關係人之間的所有互動中。提姆是設計工作者，成為設計的倡導使徒，自然不令人意外，但有更多的證據支持他的這番理論。

　以蘋果公司為例，過去幾年，在嚴重消沉的經濟中，在該公司製造銷售的每一種產品都有更便宜的替代選擇下，蘋果何以能夠繼續輕鬆地賺大錢？答案當然就是它的卓越設計。不論硬體、軟體、包裝、零售或技術支援，蘋果在它做的每個東西、每件事中都注入設計思維，每一次與蘋果的接觸都是與卓越設計的接觸。那麼，什麼是設計思維？在我們的交談中，提姆闡述了設計思維的三要素 ——觀察、實驗及打造原型：

　你必須從觀察起步，因為只有透過觀察，才能洞察人們實際上如何完成他們的工作。就是這些深入的洞察促成了強而有力的新創意。實驗也同等重要，除非你願意探索很多不同的選擇，否則無法得出真正突破的東西。最後，快速、花點小錢打造原型，是把創意從概念推進現實的最有效途徑。用「先打造、再思考」取代持續停留在「思考要打造什麼」的階段，將幫助組織顯著加快創新速度。

　提姆認為，優異的設計之所以不多見，並非這需要多麼高深的技巧，而是具備人本設計基本概念的人實在太少。選中，維珍迄今已連續四年獲選為「美國國內線最佳航空公司」。在維珍班機上，處處可以看到用心的證據：座椅舒適、在前方椅背的觸控螢幕上就可以訂購餐點、健康取向的點心、柔和的燈光、餐桌可以旋轉傾斜變成架、洗手間裡流洩著柔和音樂、每個座椅都有充電插座、每班機都提供無線網路服務、空服員精神奕奕且風趣。不久前，在我所搭乘的維珍班機上，一位機組員向乘客承諾：「我會盡我所能地重建各位在通過安檢時喪失的尊嚴！」

　現在，我很少再搭乘聯合航空的班機，我把我的臀部託付給維珍美國航空( Virgin )。自二00七年開始營運後，在《旅行與休閒》雜誌的年度評Travel and LeisureAmerica 這一切服務之外，維珍的票價還比其他競爭者來得低。 這個例子顯示，卓越的設計跟天賦其實沒有太大關係，靠的是同理心。對消費者而言，最大的差別往往在最細微之處。舉例而言，我最近在一家飯店的淋浴間看到一個奇怪的裝備：淋浴間的一角，離地面約二十英寸處鑲了一片小三角形的大理石架座。我心想：「咦，這小架座太小了，不可能是肥皂架，做啥用呢？」啊哈，原來，這是讓女性在刮腿毛時擱放腳趾用的。要是能提供數十個或上百個類似這樣的小用心，你的生意絕對能贏過競爭者。

　所以，若你是經理人，請在公司的布告欄上張貼以下的簡單問題：第一，我們可以改變哪些欠缺思慮而令顧客惱怒的小地方？第二，我們可以幾乎不花任何成本地向顧客提供哪些意外的小喜悅？讓每一位同仁開始思考這些問題，那麼，你就已經開始在組織中灌輸設計思維了。(本文摘自《現在，什麼才重要？決定未來贏家的五大關鍵》，天下雜誌出版，2012年7月4日)

形象管理專題：6S形象基本功 留下好印象

陳麗卿/Perfect Image陳麗卿形象管理學院總監

　第一次跟人見面時，如何創造良好的第一印象？

　常有菁英業務們問我：「跟客戶見面時，如何讓對方留下親切誠摯的好印象？」的確，在商業場合中，能夠在客戶心中留下親切誠摯的第一印象，就能為自己創造機會，贏得人心。

　中文造字非常有趣，「見面」=「看見你的臉」，俗諺：「見面三分情。」當你在跟客戶見面時，客戶也在跟你的樣子見面；那是一種：眼睛對眼睛、笑容對笑容、手對手、話語對話語的交流；正因為人跟人之間有了這些交流，才能對彼此的「見面」留下情感，未來商談業務時，就會以較親膩一點的關係，而不是以初見面或未見面的感覺來做商場上的往來。

　而在這初見面短短的30秒內，你可能還沒有機會展露你的專業，但對方已經在「見面」中，就他所看到的你的樣子，已經在心中為你打分數了；因此，想要在商場上留下一次成功的見面，需要從你的「眼神」、「笑容」、「握手」、「開口」等同時到位，才能建立完美的印象，我稱之為「6S形象基本功」。這個基本功是我在美國求學時，人際關係大學教授傳授的；我將它融合了形象學動作與情感連結關係，就形成「6S形象基本功」：

　站起來(Stand)：看到客戶的第一剎那就要馬上站起來，這個動作會讓客戶覺得你是「積極、反應快、熱切歡迎他」的人。

　微笑(Smile)：此時展露16顆牙齒的笑容走上前迎接客戶，這個動作會讓人覺得你是「親切、熱情、快樂、樂於見到他」的人。

　注視(See)：微笑時同時注視對方的眼睛，讓對方能夠感受到你是個「坦誠、無隱藏、充滿自信」的人。

　握手(Shake)：此時將你的手伸出來和對方握手，握手時，確保手掌與手掌完全接觸，利用你的手溫、手力的肢體接觸，讓對方感受到你「真誠的交流」；若對方是女士或是長輩不方便握手時，可以改以「點頭」的方式來取代。

　先開口(Speak)：這時可以先開口破冰，例如：「您好，我是xxx，歡迎您來。」先開口說出自己的名字也是為了提供對方一個機會稱呼你，並化解萬一對方不記得你名字時的尷尬。

　說話(Say)：當對方也說出自己的名字時，你可以重覆對方的姓名，例如：當對方回應你說：「你好，我是王xx。」，你可以馬上重覆一次：「王先生你好，路上有沒有塞車？」等話語。透過再次重覆對方的名字，讓對方心中感受你的重視；因為每個人一聽到自己的名字，當下身心靈都會被「註冊」，聽到自己的名字其實是最好的情話。

　以上「6S形象基本功」幾乎是同步完成的動作，建議不善交際或比較內向的人多練習幾次，讓這些動作成為肢體舉止的一部分，能很自然地行使；再配合個人形象特質，如此展現的實力，將得到應有的成就與回報。(Perfect Image陳麗卿形象管理學院)

矽谷觀察：創意─從何而來，向哪裡去？

鄭志凱/聯訊創投公司(Harbinger Venture)共同創辦人及美國總經理

　《不凡的天才》一書裡，四十位麥克阿瑟獎得主，個個頭角崢嶸，各擅勝場，但縱觀他們的人生歷程，勇於嘗試，屢戰屢敗，不比常人少；飽嚐寂寞，雖千萬人吾往矣的時刻只有更多。

　是什麼樣的人生哲學，提供他們源源不絕的創意和勇氣？

　矽谷某次談創業的座談會裡，一位好奇的觀眾向創投界大老維諾德．柯斯拉（Vinod Khosla）提出一個問題：「矽谷的創業者與其他地區有何不同？為什麼矽谷的創業者比較容易受到創投家的青睞？」柯斯拉見多識廣，一語道破：「其他地區的創業者和創投家難免向過去看，過去的失敗成為現在的紀錄，因此創業時總想規避失敗；而矽谷的創業者和創投家對失敗極度健忘，因此勇於嘗試。失敗不決定價值，創新決定一切。」

　這席話揭開了美國三分之一的創投資金集中在矽谷的奧秘，無怪乎年復一年、領一時風騷、推動科技潮流的領航公司如Cisco、Yahoo!、eBay、Google都在矽谷孕育、成長、茁壯。

　創意開頭，創新接手

　「創新」（innovation）早已成為ＭＢＡ課程裡的必修課程，科技新秀的魔咒（mantra）。每一場創業者對創投家所做的簡報中，顛覆性的技術（disruptive technology）、競爭利基（competitive edge）、不公平優勢（unfair advantage），種種罐頭辭彙，在未來ＣＥＯ的口裡滔滔不絕，無一不在企圖證明他的技術裡創新的含金成分。

　究竟創新是什麼？它和創意（creativity）有什麼關係？創新就是用不同（新）的方法做同樣的事，或者是拿同樣的方法去做不同的事，當然更多的是發現一個新的方法，然後找一個新的領域去應用。這些「不同」和「新」從哪裡來？靠的就是創意。

　創新是一個過程，創意開了頭，創新接過手，把新穎的想法轉換成一件商品、一項服務、一個流程、一種新的商業模式，因此，創意雖然不是創新的充分條件，卻是它的必要條件。

　滋養創意的後天環境

　每一位矽谷的創投者都同意矽谷致勝的核心在於它的創新能力，如果說矽谷創新能力的指標確實比別的地區高，矽谷這個社群必定蘊含某種特殊的觸媒，能誘發來自四面八方的英雄好漢的創意潛能，加入創新、甚至創業的行列。這樣看來，創意顯然可以來自後天的學習，甚至受到環境的啟發！

　有一本過期但毫不過氣的小書《不凡的天才》（Uncommon Genius: How Great Ideas Are Born, Denise Shekerjian, 1991）中，作者為創意解碼，走訪了四十位麥克阿瑟獎得主。此獎由麥克阿瑟基金會（MacArthur Foundation）（註一）一九八○年開始頒發，每年受獎者在二十至四十人之間，不分行業、年齡、地位，不接受推薦，也無從申請，它所獎勵的不是既往的成就，而是對自我的原創性、洞察力和潛能的持續投入（an investment into a person’s originality, insight, and potential），無怪乎此獎很快被新聞界稱為「天才獎」。作者訪問的四十位得獎人中，有哈佛大學任教的心理學泰斗、僅有高中學歷但作品為白宮收藏的木匠、在紐約哈林區開辦開放型中小學的老師，還有位獲得諾貝爾獎的詩人。如此不凡的天才組合，他們總該知道創意從何而來吧？

　不約而同，他們沒有人提到創意來自一個神秘的來源，沒有人歸功於幸運之神的眷顧，也似乎沒有什麼特別的技巧可以傳授，更沒有人推薦兩日一夜的週末速成班。但是作者在檢視這些得獎人平凡又波瀾壯闊的人生經歷之後，發現創意確實有它獨特的居住環境，有創意的人都知道該如何營造這個環境：

一、發掘出你獨特的才能。
二、下功夫擦亮你的才能。
三、面對風險，失敗只會帶來洞見和機會。
四、向比自己強的高手學習。
五、別心急氣躁，放鬆自己，細水長流。
六、認識自己，了解自己的需要，安排適合自己的環境。
七、尊重自己的文化背景。
八、與其論而不作，不如起而行之。

　這八點說來頭頭是道，難道真是一味創意雞湯，服用一口之後，創意即可泉湧而來？假設真有這味創意雞湯，是否對每一個人都有同樣的進補效果？

將動機深化成習性，烹調你的創意雞湯

　培養創意固有其技巧脈絡可尋，但技巧之為用，有如學習武術套路，雖然有款有樣，卻沒有力道；武功要能派上用場，還得靠內力。真正能夠展現創意能量的內力，靠的是生活態度和人生哲學。

　《不凡的天才》一書裡，四十位麥克阿瑟獎得主，個個頭角崢嶸，各擅勝場，但縱觀他們的人生歷程，勇於嘗試，屢戰屢敗，不比常人少；飽嚐寂寞，雖千萬人吾往矣的時刻只有更多。是什麼樣的人生哲學，提供他們源源不絕的創意和勇氣？

　第一，認識每個人存在的價值。歸類、貼標籤，有助於知識的累積。對人的價值或潛力的衡量，大多數人也採取同樣歸類、貼標籤的方式。譬如說ＩＱ，或者是ＳＡＴ、ＧＲＥ的分數，簡單明瞭地將人分個高下。然而美國重量級心理學者霍華德．嘉納（Howard Gardner，他也是四十位受訪得獎主之一）著名的「多元智力」（Multiple Intelligence）理論，將人的聰明才智拆解成八個不同的向度──語言、數學與邏輯、視覺空間、音樂、肢體運動、人際關係、自我探索和自然的認識。沒有人八項全才，也很少人一無是處。能夠採取這個觀點，不但不再會妄自菲薄，對他人也會有適當的尊重，創意於是得到自由成長的空間。

　第二，收成在過程，而非結果。注意力若聚焦在結果，便限制了創意可能探索的方向。當創意剛產生的時候，它不僅充滿不確定性，而且脆弱，容易早夭。要使創意能夠著胎，這些得獎主都有驚人的驅動力，讓自己能集中心志，長時間孜孜矻矻地淬鍊原始的創意，使它有機會逐步成形，終而展現出成熟的風貌。失敗是必然的，唯有不放棄，才有扳回一城的機會。但是在別人讚嘆他成功的時候，他已經開始了另一個創作過程。就像舞蹈家林懷民說的：「作品首演後，我對它一點興趣也沒有，只想重新出發，再去探險。」

　第三，動機決定創意的最終價值。二○○七年，台灣劇場藝術家賴聲川博士在舊金山灣區做了一場小眾演講，漫談他當時的新書《賴聲川的創意學》（註二）。賴聲川是位多年以創意為工作的實踐者，這本書理論與方法兼敘，熱鬧與門道並暢，無論從深度或廣度來說，都有作者的原創觀點。書裡談到藝術的價值難有絕對的標準，譬如說九一一事件便是件不折不扣的恐怖行動，但以其籌劃之精密，行動之準確，幾乎可以媲美一部精心製作的動作鉅片，二者唯一的差異就在於動機。因此檢驗創意的價值，不能不探討創意的來源與動機。賴聲川為此提出「自私指數」的觀念，認為一個人創意終極的成就，在於他能否將動機從利己轉向利他。

　從創意，到創新，乃至創業，這一段由無到有的過程，充滿懸疑、不安、焦慮、期待和興奮，我們或許曾經淺嚐，然而更多的時候，總是望門檻而卻步。天才（其實就是以創意為工作者）與凡人的差別，也許只在於他們能將動機深化成習性（創意而非僵化的習性），由習性而積累經驗，以至於一思一念、一觸一動都成為創意的素材。

　正如另一位受訪的「不凡的天才」劇場藝術家艾倫．史都華（Ellen Stewart）所說：「對你所做的事有一份愛，其他一切如創意等等，自然源源而來。」

註一：麥克阿瑟基金會乃保險業鉅子John D. MacAuthur一九七八年死後捐贈九二％的遺產成立，為美國著名私人基金會，此麥克阿瑟與軍人麥克阿瑟元帥無關。
註二：《賴聲川的創意學》，天下雜誌出版，二○○六年六月。
(本文節錄自《錫蘭式的邂逅：我在創意之都矽谷的近距離觀察》，遠流，2012年7月1日出版 )

團隊合作專題：犧牲觸擊理論

後田良輔/日本大型廣告公司的廣告業務兼超級副總監

　刻意不強調自己的功勞時，不知為何事情就特別順利。 

　棒球比賽裡的「犧牲觸擊」指的是，以自己出局為代價，讓跑壘員前進到下一個壘包的擊球方式。為了球隊，必須壓抑想要「打得又高又遠！」的心情，砰一聲地輕輕讓球滾出去。為了讓在壘的選手能夠有機會得分，要犧牲自己。這種捨身的姿態，有時就會成為得勝的契機。 

　工作也與打棒球一樣。需要的與其說是個人技術，不如說是團隊精神。 

　有一次，我和同為業務員的前輩（S先生），以及創意人員（T先生）一起去拜訪客戶，進行廣告設計的提案。 

　當時，我就聽說S先生是一個「犧牲觸擊的名手」。 

　我們帶去的設計案共有A、B、C三案。對方負責人注意到的是C案，但其實C案不是創意人員想出來的，而是來自S先生天外飛來一筆的靈感。 

　沒想到，這時S先生用手指著C案說：「這是T最有自信的設計」當場說了一個謊。 

　我內心非常驚訝，「為什麼要說謊呢？為什麼不驕傲地說『這是我想出來的！』呢？」我感到相當不可思議。 

　然而，客戶接下來的一句話，才讓我突然發現S先生是故意「把功勞讓出來」＝「犧牲觸擊」。 

　「真不愧是T先生啊！果然創意人的想法就是不一樣呢！」 

　對客戶而言，聽到眼前的設計案是專精設計的創意人員講究、堅持的成果，絕對遠勝過我們毫不隱瞞地表示「這是業務人員的突發奇想」，而且，這種說法也一定比較能讓客戶信服。因此，為了讓T先生能夠得分，S先生才拱手讓出自己的功勞。 

　考慮到「要以團隊形式得分」（提升公司的利益）時，並不一定要由自己擊出全壘打，也不一定要是自己返回本壘。當時，S先生一定是認為「犧牲觸擊（說成是T的功勞）比較容易獲得得分的機會」，才做出這樣的反應吧（犧牲觸擊理論）。 

　不出所料，S先生的犧牲觸擊果然成功了。 

　當時，T先生就順著S先生的謊言，繼續把構想補充得更豐富，甚至在最終提交成品時還提出了更優質的設計。 

　後來，當我帶著董事（H先生）去和客戶打招呼時，我故意說：「H董事總是教我『工作不可以只顧自己的方便』，我就是因為謹記董事的訓誡並加以實踐，所以才能拿到貴公司的生意」也做了一個「犧牲觸擊」讓董事得分。 

　日本人喜歡「謙虛」「清貧」，認為犧牲是種美德。所以，用犧牲觸擊把董事送上壘的我，才能在客戶眼中（還有董事眼中）成為一個以他人為優先的「利他員工」。(本文摘選自《谷底翻身的38個訣竅》，天下文化際，2012年4月23日出版)

馬化騰 VS. 凱文凱利：網際網路千億級的考問（下）

• 四、平台創業會不會成為一個趨勢？在平台上創業能不能長出一個平台性的公司，我們知道國外長出了類似的公司，想聽聽凱文凱利對平台創業是一個什麼樣的判斷？

 

凱文凱利：實際上在矽谷的風投行業當中，有一些創業的公司，這些風投就會問這些創業的公司，你們開發的是個新的功能，還是你們要建立起來一個新的公司，還是說你們要開發的是新的產品，還是要建一個新的平台。所有人想要做的似乎都是一個平台，很少人想要去做一個公司，有很多人想要運用其他人開發出來的平台，只是自己加上一些新的功能。我覺得在這裡，你要利用一個平台，能夠開發出來一些新的應用，或者說在別人的平台上可以應用的新的產品，是非常有吸引力的一個新的業務。如果你自己開發平台會非常複雜，如果你是一個新創業的人，更好的是開發出來一個新的產品，拿到別人的平台上去賣，但這實際上有一個業務的架構在這兒。

我不知道馬化騰先生怎麼看這個問題？你會不會介意在騰訊上長出一個小騰訊？

馬化騰：其實我們現在看好，尤其是美國變化很快，比我們十幾年前做網路企業的時候整個環境有利很多了，不需要一個帳號體系，用 Facebook 的帳號也好，或用其它的成熟的帳號就可以使用。再一個是後端的支撐，比如雲的平台，對存儲，對數據中心的訪問，不需要做很大的投資就可以租用服務，而且性能非常好。現在開發的環境和發布應用也有很好的途徑，像 Facebook 開放的平台，像手機蘋果的很多平台，一個人的一個產品發布之後，可能非常受歡迎，一夜之間上百萬人下載使用，這個已經比過去好很多了。所以，我們看到有很多新的小公司或個人遊戲的創意和產品能夠很快的實現，新的創意層出不窮，這是一個大的變化趨勢。也就是說這個潮流是不可逆轉的，不是說你願意不願意的問題。

在中國來說，我們的平台級的開放比國外晚一些，但是在去年包括騰訊在內很多家網路公司，也走了這樣的開放之路，也希望整個社區的服務更加完善，更加有吸引力。對於平台公司來說，它的成敗在於平台受不受歡迎，而不在於它具體的哪個服務是不是受歡迎。對騰訊來說，我們是很清晰的，尤其是我們的整個社交網站，其實有大量的應用幾乎全部由外部開發，剛剛起步的時候有幾款是我們自己開發的，包括我們內部做遊戲的部門也想自己做，最後他們自己也覺得不適合，很多應該是由外部的公司去做。所以，我們基本上主要內容的提供是由外部開發提供，有的是有合作，有的是有少量的投資。這個過程中很多細微的問題，比如如何適應海量用戶群開發應用，我們會給這些外部公司提供大量的幫助，也包括支付，因為最終要讓開發者掙到錢，而不是叫好不叫座。這當中會有一些坎坷，包括內部會有不少聲音，這個會對公司有威脅，但最後還是認為這個趨勢是不可逆轉的。

主持人：假如給平台上創業者的一句忠告是什麼？

馬化騰：首先它的競爭對手不是平台，而是跟他一樣的開發商，我現在很多開發商一來就是跟平台做 PK，他忘了周圍的人。我覺得最關鍵的還是做出獨特的產品，紅海中怎麼做出藍海的特色。

• 五、中國的下一個騰訊、下一個百度、下一個阿里巴巴在哪裡？

 

凱文凱利：我也不知道，但是我確定的一點，通常來說會有一些顛覆性的公司是從行業外部突然出現的。剛才我們談到了壟斷，實際上 IBM 一直是做電腦的，在主機這個行業沒人能夠打敗 IBM，打敗 IBM 的最後是微軟。在軟體行業沒人打敗微軟，結果是 Google 打敗了微軟，Google 又是做搜索的，Google 最後又被 Facebook 打敗了，Facebook 又是一個社交網站。下一個騰訊是誰，肯定不會是在騰訊這個業務行業，比如說在支付領域的公司，它需要有自己的優勢，在另外一個行業有自己的優勢，就好像今天的 Facebook。確實很難注意到它，它肯定不在這個行業，但是它會帶來顛覆性的變化。

主持人：請問馬化騰先生，你自己有沒有半夜睡不著，或者半夜驚醒，你自己有沒有下一個騰訊的擔心或者關注？

馬化騰：有思考，但沒有像你描述的這麼細節。我非常贊同凱文凱利這樣的，因為我要試圖客觀，要顛覆的一定不是現在大家所看到的同一個產業，這個產業好像是重兵把手，很難完全從同一個路徑上挑戰，甚至也沒有必要。但是一定會從大家不注意的地方，從另一個角度解決用戶很大的需求，可以利用一些科技的創新，利用終端的一些變化，也可能有硬件的結合，也可能跟傳統的某一個領域結合，這都是很有可能的，它的挑戰一定不是說它一來就跟你打的，往往不知不覺成長到很大的時候才發現用戶的時間、金錢和注意力會花在另外一種服務身上，才覺得他們之間好像是有競爭關係。大家可能老是在環視周圍的人，不是你真正的競爭對手，也不是你應該特別擔心的，更多應該往前看，拋開競爭的話題，想想未來的產業趨勢是什麼，自己把一個創業公司的壓力先放下，不要有包袱。不能像柯達先發明的數位相機，應該鼓勵自我革命，甚至是內部的競爭，一定程度上是有好處的。

剛剛提到了微信的例子，看似是競爭，但實際上是一種演變，你不去做的話，這個領域本身可能就會發生變化。我們幸運的是，從 SNS 到微博，不同緯度，我們都希望能盡量跟隨這個潮流去成長，現在我們做的領域已經不是十年前的領域了，一定是在變化。

• 六、假如凱文凱利到中國來創業，你會選擇什麼樣的行業？

 

凱文凱利：我非常感興趣的是資訊科技，它對人體健康產生的影響，我們現在可以看到，很多社會都趨於老齡化，中國現在的獨生子女政策，也造成了家裡一般都是一個孩子。科技的發展可以改善人們的健康狀況。我現在所配戴的是一個小的設備，它能夠不斷地檢測我的健康狀況，我的身體情況，我覺得這樣的一個過程可以進一步發展，革新。中國有一個非常強大的傳播系統，在這方面長遠來看，在中國在醫藥方面科技的發展，作為全球性的發展。

• 七、請問一下凱文凱利，在《失控》裡面多次提到科技在改善人性。在人性和科技大規模融合的未來，您覺得我們的人性會被網路以何種方式、何種強度改變？

 

凱文凱利：我其實是非常樂觀的，對於網路業。我認為網路有的時候會被指控使人變得膚淺，而且人們用網路用的太多了，但是我覺得網路的好處或者網路的用處比我們想像的還要大。我之前說過讀寫方式的華改變了我們的文化，網路其實擴大了我們的圈子，這實時都在發生，而且我也可以看到我自己孩子身上發生的事情，他們和全世界都有聯繫，和世界上其他國家說其它語言的人都有聯繫，因為我們是相互聯繫在一起的，通過網路。所以，其他人被帶入到我們的生活當中，他和我們自身組成了自我或者我們這樣一個圈子，在目前這樣一個全球化經濟的大背景下，我們沒有辦法去阻止它的發展，因為它會給我們帶來很多的益處，我們相當於是一個集體社會，我們之間的相互支持，形成了一個圈子，如果這個圈子越大我們獲益就會越大。也就是說納入更多的人進來，形成更大的一個集體，形成一個更加強大的集體，這也是網路為什麼使人類不斷改進的一個原因。

第二方面，我一直認為科技越來越複雜，但是它也越來越生態，越來越有機，它越來越相當於納入了一個生態系統，而不只是一個機器，這對我們人類來說也是一個好的發展。互聯網一直是在改進我們的人性，我們自己其實是我們科技發展的一些產品，所以說科技讓我們變得更人性化。這也許是一個新的觀點，科技和人性永遠不是分開的，它使我們人變得更加人性化，因為我們人可以說是我們自己研製出來的一種產品，我們使我們的思維更加開闊，使我們的活動更加多元化，科技越來越發展，我們人就越來越人性化。互聯網也一樣，它不僅僅是為了獲利，不僅僅是一種商業模式，它使人變得更加人性化。

馬化騰：科技確實能夠讓傳統的方面有很大的突破，讓人們能夠從比較傳統僵化的社會生產組織中釋放出來，讓每個個體擺脫很多層級，或者損耗。迭代的速度快和損耗少，會讓整個人類的思想和能力的進化加快，我覺得這是一個很正面的因素。另外一方面，我也提出一些疑惑，如果科技真的是這麼好，使很多人的抗打擊能力會變得脆弱，就是說大家太依賴網絡了，什麼事就不會做了。也許這也是杞人憂天，就好像說現在回到原始社會是不是沒法生存，但網絡時代很多事情是秒級的，帶來的危害性挺令人憂慮的。就好像互聯網公司，網絡任何一個單點的故障，都會導致人的生活會停頓。我在思考，怎麼樣把單點的風險分散化，或者說云端是一個碎片，有點網格計算的意思，這樣會不會更可控。

• 馬化騰的終極提問：整個網路對全球來說，人類已經在它其中哪個階段，後面是不是還有很多階段？或者短期一點說，未來十年我們能夠到達哪個階段？

 

凱文凱利：實際上我也想要按照天來看看網路，網路有多少天的歷史，如果我們這樣來算，網路只是一個嬰兒，二十年的時間，我們看到了很多重要的發明，看到了很多重要的產品。但是，還有更多的產品沒有開發。所以說，我們用的是過去二十年開發的東西。現在網路並不是我們在電腦上打個字，或者用手機上面的行動網路。實際上我們這兒所有的人，可能他們的手機都是通過某種方式連接在一起，我們稱之為物聯網，這實際上今後這個行業變化的一個趨勢。我們會看到終端的數量會進一步增加，服務器的數量也會進一步增加。儘管有很多人在建服務器群，有上千萬台的服務器，可能今後在雲裡面每個人都有自己的一個服務器。如果看一看我們現在，我們只是處在這樣一個進程的開始。

如果從十年、二十年來看，今後這個行業還會繼續發展，而且會和我們現在的狀況大不相同。如果一開始對於網路進行預測的話，我們覺得所有的東西都應該被線纜所聯繫起來，比如說你看電視，有實時的電視，有幾百個電視台，給你不同的選擇，選了之後立刻就會把內容在你的終端上播出來。當時我們並沒有預測到社交網路的繁榮發展，這才是網路真正的強大所在，網路並不是一個大電視。二十年之後，這個網路會變得更好，而且它會和現在完全不同，因為它會充滿了各種數據流，網絡上會有各種終端把人和網路連在一起。二十年以後，它會遍布我們周圍，還有在我們身體彼此之間產生流動，就好像我們生活在雲之中，我們本身就處在雲之中，我們本身也構成了雲。就好像我們生活在一片海洋之中，在我們的生活當中，雲就好像是空氣一樣離我們那麼近。我們不會再想網頁、瀏覽器這種東西，而是一種全新的視角，這實際上是在今後二十年旅途當中的一個開始。

馬化騰 VS. 凱文凱利：網際網路千億級的考問（上）

凱文凱利被稱為網路的「預言帝」，他在 1994 年出版的書《失控》中就預見到了今天的雲計算、敏捷開發、網路社區、虛擬現實等。馬化騰的 QQ 則滲透到中國的每一個角落，他也被稱為中國的「產品帝」。

昨天騰訊在北京舉辦了馬化騰和凱文凱利的高端對話，現場一共提出了七個問題。下面內容來自對現場對話的整理（不保證和現場對話一模一樣。）

• 提問的背景：

 

馬化騰：在過去中國網際網路的歷史，從業人員就好像在地面上，在一個原始的荒漠，在叢林裡面去拼殺，去發展，但事實上當我們看到凱文凱利的一些論著，我們感覺到他是從高空去俯視整個格局的發展，可以觀察到河流的走向。對於我們來說，像井底之蛙，就限在某一個局限的範圍裡面，沒有辦法全局觀察整個產業和整個環境生態的變遷，其實是在一定程度上受到很大的製約，所以也會遇到很多的困惑。包括很多我們徵求意見領袖和網民的問題，以及我們自身遇到的疑問，有很多類別。不管是談壟斷也好，談個人隱私也好，談未來網路行動化等等，我們發現很多問題困惑著我們，我們也非常希望藉助這個寶貴的機會，凱文凱利能給我們更多前瞻性的指引，我們也願意在現實中遇到的問題能夠與他分享，希望找到更多的答案。

• 一、千億級的考問，失控與控制，對網路企業的管理來講，失控和控制之間怎麼樣找到一個平衡點？凱文凱利是怎麼樣理解這種平衡的？

 

凱文凱利：如果你要是把控制作為一種具有約束的力量，如果說覺得它是一種存在或者不存在的控制力量，實際上沒有太大的幫助。我們所需要的是不同類型的控制，我覺得現在我們必須要擁有的一種控制是一種非常複雜的系統，就好像在網路上看到越來越多的協作，而且有對於互動的控制，它不是一種自上而下的，而是共同控制的模式。這種控制就好像你對待自己的孩子一樣，比如你的孩子屬於青春期，你沒辦法直接控制他，隨著時間的推移不斷給他們一些培訓，讓他能夠放手去做，比如你要告訴這個孩子應該擁有什麼樣的價值觀，應該為什麼東西感到驕傲，你有什麼獎懲給他，這是我們可以運用的一種控制方法。在公司內部我們也可以用，對待網路我們也可以去用，因為這個行業現在已經變得很大了。如果我們想要強制性的進行控制是沒有用的，你沒有辦法去進行強制性的控制，它也不會起任何作用，我們看不同類型的控制，它要比我們考慮控制還是不控制要更好。

馬化騰：凱文凱利在書裡面提到了一些對於我們來說反映到企業管理方面的，剛才他也問我說，你們現在最擔憂什麼？我說對於我們來說內部管理問題是其中一個非常大的擔憂，比如員工人數增加非常快，去年增加 60%，現在突破兩萬多人。文化的稀釋，包括管理方面其實會產生很大的問題。外界也有很多的文章質疑騰訊有沒有失控等文章。我看到凱文凱利有一個觀點，一個大企業有固定的流程，有比較成熟的流程，這裡面就會讓其中的產品、研發等會限制在其中，可能達到某一個高點之後就陷入到一個局部的優勢，可能沒有辦法擺脫這樣一個從內部創新和把握新機會的機遇的能力。往往看到一些創新，包括企業內部也是一樣，是從邊緣的地方起來，它會有自下而上的情況。所以，如果完全自上而下，說看好了往哪邊走，這樣往往企業是沒有活力的，是很僵化的，尤其在網路變化特別快的產業裡面是非常危險的，可能不用一年的時間，就會發現落伍了。

對騰訊來說，我們其實是兩種結合，一方面是要對成熟的業務，就是它已經進入到相對清晰的業務是用比較穩健的管理方式。但是對於新興的模糊的地帶，是需要鼓勵自下而上的，但都是客觀辯證的。一旦成熟的時候，不能完全失控，其實要依靠你成熟的那一部分幫助他。比如微信，它不在我們成熟的無線業務裡面誕生，反而是在廣州研發中心誕生。一旦它成形，我們全公司的力量支持它，包括我們核心的 QQ 的關係鏈，包括我們的營銷資源，包括其它的微博、社交網站，其實是聯動起來的。這個是一個比較好的範例。如果說你沒有營造一個環境的話，企業內部的管理可能就各據山頭，那就會產生很多的矛盾。對於騰訊來說，這是一個大的挑戰，也是很多網路公司會遇到的挑戰。像凱文凱利的理論，就好像一個大自然的生物進化一樣，其實進化在不同的環境會有不同的外界刺激，會讓局部的物種產生變化，適者生存，自然會產生一些地區的生物有差異性的變化。適應好的話就自然會成長起來，就會形成多文化多基因的生物，我覺得應該順應這樣的潮流。這是我的一些理解。

• 二、壟斷。凱文凱利怎麼看待人們對壟斷的指責？

 

凱文凱利：在工業化時代，壟斷是非常不好的一個事情，是我們需要反對的。因為通常來說，壟斷會傷害到我們的顧客，會導致不平衡。但是在網路經濟時代，我們對壟斷的看法應該是不同的，因為它會給我們帶來更大的價值。而且這種壟斷不會是很長的，是一種短暫的壟斷，所以在網路的世界，我覺得這是一種自然壟斷，我會這麼去稱呼它。不管是一個公司，或者說這樣的一個系統，它開始佔據支配性的地位，其實是有利的，無論是對於我們的用戶，還是對於我們的客戶。不管是發明一個協議或者什麼，它都是有利的。它也有危險的一面，但是我說的自然壟斷不會延續很長的時間，它會很快被取代，被下一代產品或者下一代科技所取代。我所說的自然壟斷是有利的，只要它能夠給我們的客戶，給我們的用戶帶來好處。所以，對於自然壟斷的現象，我們要從不同的角度去看待。

主持人：聽到凱文凱利的解讀，Pony 是不是內心苦笑了一下？

馬化騰：是，大家知道別人正在告我們壟斷。事實上市場份額大並不是壟斷的一個充分的條件，只是其中一個條件。更關注的是有沒有用這個條件去做壞事情，這是一個最關鍵的判斷。剛才凱文凱利談到了跟傳統行業（工業時代）的壟斷比，我首先非常贊同他的觀點。因為我們過去看的很多所謂的壟斷是資源型的，要麼對能源、要麼對石油，就是過一兩百年都是需要的。現在談到網路更多的是階段性服務的形態，正如凱文凱利講的其實是一直在變化的。比如國外有了 Facebook 之後，就沒有人說 MSN 什麼事情了，其實不用去管它，如果跟不上形勢的發展自然會消亡，簡單限制它的發展是很愚蠢的事情，即使是 Facebook 也同樣面臨著新的挑戰，新興的微博也好，還有行動終端的演變，Facebook 在手機終端上的社交並不像 PC 那麼普及。所以，這些危機是永遠存在的，不要以為說這些大的企業沒有危險，往往稍微一疏忽跟不上形勢，不用幾年，可能一兩年就基本看出苗頭。我非常贊同凱文凱利的觀點，只是一個階段性的，沒有人保證服務是一直持續的，過五年、十年大家還是這樣使用因特網。

但問題是，這個轉化的過程，是應該由其它企業完成，還是說你應該把一家做的所有的服務變成一個開放的平台，還是說應該大企業自身演化，往往是有這幾條路。從國外這幾個巨頭來看，都要思考這個問題，無非是這幾種結局：一是被滅掉；二是投資併購；三是自身把所有的機會都把握到。這三種結果可能都有。但是，不可能一個企業把握到所有的範圍，你會有一個空間，包括剛剛談的是不是一個產業格局走向一個生態圈，這其實也是我們後面想問凱文凱利的問題。

• 三、在數據的海洋中，個人隱私與個性化服務產生新的衝突，凱文凱利您覺得怎麼樣處理這個大的衝突？個人隱私的邊界到底在哪裡？

 

凱文凱利：在英語當中說的這種隱私是指很多方面的，我想說隱私和個性化之間的關係並不是那麼衝突。我昨天也說過，我希望觀眾能夠把我當成一個個性化的個體，公司發出的產品也希望把我當成是一個個體，我希望我的政府把我當成一個個體。我如果希望大家都把我當成個性化的個體的話，我必須在大家面前剖析我自己，我想要這種個性化服務就必須要有一些透明度。如果我希望這種個性化服務最大化的話，我就要有最大化的透明度。從另一方面來講，我也可以來決定，我不想告訴任何人關於我的一些隱私的東西，我肯定就不能期望別人把我當成一個個性化的個體來看，這也是個性化和透明度之間的小的矛盾。

但同時我們也有一些選擇，我們可以在隱私和個性化當中有一個程度的選擇，就是說我們可以選擇更少的透明度，更多的大眾化，其他人就會去猜測。如果你希望要更加有隱私性的話，你可以這樣去選擇。但是，如果你想更加個性化或者更加需要有透明度的話，你也可以去選擇。我們雖然認為我們知道人性，或者人的本質，但是我覺得人們還是更希望自己需要有個性化的對待。

馬化騰：理論上我很支持他這樣的大度，但是落地有很大的爭議。比如我們 QQ 圈子，把我們上百億的關係鏈數據做一個分析，能夠讓用戶發覺到他可能連自己都沒意識到的東西，比如丟失的朋友可能會找回來，這引發一些爭議，可能 Facebook 還沒有騰訊這麼長，沒有積累十幾年的過程。這也給我們帶來一些反思，我聽到很多人給我們表達的，就是產品很好，能不能形態不要那麼突兀。所以，這引發一個問題，個性化需求人人都需要，都希望進到一個商店或者進一個餐廳，店家認得出是你，叫得出你的名字。但是，他不希望說在街上突然有人也能叫出你的名字，可能結果是一樣，但是這個形式是很重要的。如果規則一開始很清晰，你要參與這個服務會得到什麼，但是你要清楚你也會讓別人了解到你更多情況。再一個，這個變化一定是有漸進性的，這樣可以化解很多所謂大家隱私受到侵犯，這時候會產生很多問題，瞬間無法適應，這時候可能會把因為隱私，因為個性化所帶來的負面因素是分散在一個相當長的階段，他能有時間去化解，去調整自己的隱私策略，哪些東西要關掉，哪些要開，每個人都不一樣。這樣的話，就可以比較有效的解決這個問題，就可以有機會雙贏，否則的話就是 0 和 1，永遠沒辦法變的。

當時我們這個功能推出來之後，很多人罵，但是我們事後停了，很多人又問，能不能再開一個，還挺想看的。很多人的心態是很想看別人的隱私，不想自己的隱私給別人看。可能人的心態有很細微的這種，需要我們做產品的時候把握的。我們重新回爐再造，希望能夠做的更加好一點。以前我們本來是放在一個實驗室，沒想到效果會這麼大，所以我們也在反思。其實我們也在摸著石頭過河，希望大家多理解。

會議課題：發言是事實？還是個人意見？

宇井克己/組織變革顧問

　以下是某場會議的片段：「總之，我們的會議狀況不是很好。大家只要聽到要開會，大家的動機就會低落……。就整體組織而言，必須讓會議更有生產力才行啊！」 

　如果繼續就上述發言進行討論，這場會議絕對不會有好結果。為什麼？因為這個發言並非基於「事實」，而是「個人意見」。將個人意見當成議題深入討論之餘，把會議目標帶往歧途，造成會議毫無生產力的下場，甚至無法藉由開會提升溝通力。當我們在開會時發言，或者聽到他人發言時，必須分辨發言內容是「事實」？還是「個人意見」？ 

　上述例子中，發言者說「會議狀況不是很好」，究竟是「事實」或「個人意見」呢？這是發言者的「個人意見」罷了，「大家的動機就會低落」也是「個人意見」。更何況，這裡所說的「大家」又是指誰？ 

　並非基於事實，純粹是發言者的個人意見，根本無法適當解決問題。接收到這些訊息的人，什麼也沒有解釋清楚前提下，接受這樣的個人意見，甚至成為結論，如此一來，讓與會者根本無法得到成就感。缺乏成就感，當然也就無法產生行動。 

　那麼，究竟應該怎麼做才好？ 

　不妨請會議主席這麼發問； 
　「你覺得開會狀況變得很差，究竟什麼事讓你有這種感覺呢？至於動機低落，其他人覺得如何呢？關於這一點，我覺得最好能再聽聽其他人的意見。」 

　務必分辨個人意見與事實的不同，如果是事實，把「會議的決議事項並沒有按照計畫進行，無法達成既定目標」一一列舉出來。至於發言者，也請注意要分辨事實與個人意見的不同。 

　該如何做才能有所分辨呢？關鍵字是「這只是我個人的意見……」。 

　當你在陳述意見時，這樣的句子非常合宜。「這只是我個人的意見，我認為，整體來說是差勁的會議……」。如果這樣說顯得很矛盾的話，就要考慮這並非「個人意見」而是「事實」。因此，根據什麼事實而發言，請三思之後再發言。 

　分辨事實或個人意見的不同，能讓開會時的滿意度變高，也能讓會議「議而有決、決而有行」。 
  
　三句話就能改造會議：原因是、方法是、具體來說 

　與會者中，是否有人說的話總是不知所云呢？比方說：「課長，有件事情想跟您報告，客戶要求○○規格，但這是特殊規格，所以我拜託技術部針對客戶的這個特別需求製作，技術部說『為什麼需要那種規格？』，所以我將技術部的疑問再次打電話轉達給客戶進行確認，表明我已經確實把客戶需求傳達給公司技術部門，不過，也請客戶看看能不能用我們公司已有的一般品取代特注品，雖然，我向客戶說無論如何公司已經就特殊規格進行討論，不過又出現了交貨日期的問題，如果可以的話，是否能夠請課長向技術部門的王課長拜託一下呢？」 

　其實，這種問題還不嚴重，不過，就是有人的發言內容，有時是電子郵件的文章，就像上述例子一般完全沒有使用標點符號的句點（。），很難讓人理解重點究竟是什麼。 

　如果在團隊裡出現有這樣的溝通，團隊合作應該也是有問題的。為什麼？說不清楚也講不明白，匆忙之間也不修飾發言內容，想要從中有新的發想也很難吧？讓發言內容活起來，這才是所謂的團隊合作吧？ 

　該怎麼做，才能將這種很難理解的發言內容，變身為「說清楚、講明白、容易了解」的發言呢？ 

　請務必記住以下的三個接續詞，並在開會發言時加以應用。當然，不僅是開會時做這樣的訓練，日常會話當中也請多多活用。如此一來，溝通變得容易理解，能夠讓團隊成員相互腦力激盪。這三個接續詞分別是： 
1.原因是 
2.方法是 
3.具體來說 

　1.「原因是」：表現原因和結果的接續詞 
　比方說，「客戶希望能夠做到△△，於是我做出○○提案」，將以上的發言，試著以具有因果關係的說法：「我對客戶做出○○提案，原因是（＝因為）客戶希望能夠做到△△。」 

　2.「方法是」：表現目的和方法的接續詞 
　比方說，「為了成為讓客戶更加感動的業務員，透過更多的拜訪蒐集客戶個人資料，進一步成為服務顧客時的依據」。將上述發言內容試著變成連結「目的和方法」的說法：「為了成為讓客戶更加感動的業務員，方法是（＝所以）透過拜訪蒐集客戶的個人資料，以能在服務顧客時有所依據，所以想要做這項提案。」 

　3.「具體來說」：是將發言內容具象化的接續詞 
　比方說，「為了增加團隊的溝通力，先定期聚餐，或者在固定時間、固定場所召集大家一起打掃，有必要找個時間地點讓大家自然而然交流」，將上述發言試著變成具體的說法：「首先，增加團隊成員之間的溝通量，大家覺得這個意見如何？這麼一來，有必要找個場所方便大家交流。具體來說，定期聚餐或在固定時間與場所大家一起打掃。」 (本文摘自《改造會議的技術：引出團隊潛力的會議溝通術》，經濟新潮社，2012年4月15日出版)

大陸人看台灣－觀察台灣 自大還是自卑？

大陸人看台灣－觀察台灣 自大還是自卑？ 看過此文後你會生氣嗎?  還是自我反省?      大陸人看台灣－觀察台灣 自大還是自卑？       　編按：兩岸交流頻繁，大陸人除了看見台灣的優點外，也逐漸看到了不足之處。作者二傻子寫下對台灣的觀察，陳述他所認識到台灣人的偏執與狹隘思維，讓台灣人反思，也希望台灣更好。       　台灣的媒體、官員、名嘴，不時拿大陸的「山寨」產品進行調侃和貶低。使得台灣民眾以為，大陸只有這些「山寨」貨，從而獲得某種快感和滿足。其實，「山寨」現象並非大陸發明，就像當年日本、台灣一樣，都是從低端仿冒、代工組裝開始走上工業化道路的。對此，台灣大概忘記了。       　自我感覺良好       　一些人自我感覺過於良好，也就忽略了台灣目前還沒有的東西：太空飛船，超級電腦，全球衛星定位導航系統，像樣的基礎和水利設施，先進的裝備製造工業等等。對此，媒體不屑一顧。       　面對眾多民族、人口多，底子薄，差別巨大，極不平衡的大陸，解決溫飽，實現小康，就是對人類的巨大貢獻。這恐怕是當年的中華民國想都不敢想的偉業。在這方面，硬要蘋果和橘子進行比較，不知是什麼心態？       　誠然，台灣人均GDP將近20000美元，大陸人均GDP只有4000多美元。因此，不少台灣人沾沾自喜。台灣任何一位低收入戶與郭台銘一起算平均收入，恐怕都要達到天文數字，但這種平均沒有實際意義。離開綜合國力，離開發展趨勢，孤立談GDP，毫無意義。況且台灣多數民眾的真實感覺，也沒有如此良好，現實也很無奈。       　曾雅妮拿了冠軍值得稱道。可是台灣有的媒體就說，大陸曾重金挖角曾雅妮，但她「愛台灣」，不為所動，一口拒絕。聽來覺得可笑，體育有必要硬與政治扯上嗎？舉例說，在世界各國打乒乓球的主力，都是大陸移民過去的，這是好事，可以推廣普及，提高競技水準，還可以增強中國運動員「狼來了」的憂患意識。在大陸，沒有人把這個與「愛國」相關聯。台灣這樣渲染，顯然是缺乏自信，格局不夠。       　事事操弄民粹       　近來，台灣媒體又在大肆炒作林書豪。過度延伸，真是眼花瞭亂！一個林書豪，引出了血統論、民族學、社會學、人類學、國家學說、地緣政治學的論戰，本來很簡單，結果越弄越複雜，越來越深奧，近乎滑稽。       　台灣跆拳道「英雄」楊淑君，最終撤訴了。這完全是意料之中的事。想當初，全島同仇敵愾、多麼激昂，如今卻偃旗息鼓、無人問津。這件事折射出狹隘、短視、矯情、理盲、淺碟的地域特質。遇到事情不理性思考，放縱無忌憚地折騰、發洩、抓狂，難道這就是寶島的處事之道？如果就是幾個「糞青」鬧騰發洩，也沒什麼。結果成了全社會的一種主旋律，這就值得深思。       　在台灣任何事情，只要與民粹掛上鉤，是非標準必然「多元化」。楊淑君事件，反映出思維太偏執：一是大陸為了一塊金牌，就與韓國聯手，做掉台灣？台灣看得很重，但其實大陸不差那一塊金牌。二是台灣楊淑君就一定能打敗大陸吳靜鈺？三是楊刻苦訓練，志在必得，希望落空，就大打悲情牌，吳靜鈺無端被人潑了一身髒水，難道不委屈？吳的訓練不刻苦？四是台灣對自己的選手到底有無作弊，還沒查清楚，就敢出來護短？五是台灣記者現場抓狂爆粗，口出髒話，裝大玩橫，這就是維護「尊嚴」？難道這就是台灣的民俗？       　國家或地區的比拚，是發展戰略的較量，是綜合實力的較量，絕不是幾塊金牌的PK。近些年，韓國為什麼發展如此快？台灣為什麼停滯不前？隨著兩岸交流的深入，大陸民眾逐漸看清了。       　台灣官方、媒體發動民眾，為玉山評選世界旅遊名勝，強力鼓噪的場面，歷歷在目。這樣的事情，在20年前的大陸，也是常有的。       　教化台式文明       　自由行開始後，台灣一些媒體像打了雞血，居高臨下，肆意貶低大陸遊客，把個別遊客的不雅行為，刻意誇大渲染，說得相當不堪。好像大陸遊客都是登岸的野蠻人和難民。其實，大陸遊客帶著善意去，是對寶島睽違已久的眷戀，向大陸遊客教化台式「文明」，會弄巧成拙，心生反感。       　台灣媒體說，大陸人沒有見過海，到台灣是為了看大海，聽罷，大家都笑了，好像到了台灣平生第一次看見大海。其實，凡是能到台灣旅遊的大陸人，國內外去過的地方多了，何止是見過海。台灣人怎麼這樣逗人發笑呢？       　大陸遊客在台灣接二連三遭遇不幸，一些台灣媒體竟說，是由於大陸方面刻意壓低團費所致。人們不禁要問：阿里山小火車翻覆是由於團費低嗎？工地吊車坍塌砸死人是因為團費低嗎？半官方的京劇團參訪遇車禍是因為團費低嗎？遊覽車掉到海裡是因為團費低嗎？太魯閣落石砸傷人是因為團費低嗎？台灣旅遊車輛設施及管理實在不能恭維。       　台灣人還經常奚落大陸的春運，同時炫耀台灣客運的便利。其實，南北不過4百公里，東西不過2百公里，一共才2千3百萬人口，能談什麼「便利」？騎個摩托車就遊遍全島。真是哭笑不得。       　台灣盛行文化「正統論」、「特殊論」、「優越論」。在我看來，所謂的「台灣文化」是以閩南文化為主體，摻和了中原等地的文化元素，再加上藍綠的意識形態，殖民的遺風舊習，其特徵大致是：缺乏包容的「民主」，缺乏公德的「自由」，缺乏格局的「精緻」，缺乏人氣的「中心」，缺乏市場的「創意」，缺乏方向的「燈塔」。       　「台灣文化」是一個點，「中華文化」是一條線、一個面，在概念上是從屬和包含的關係，怎麼能做簡單比較？國立台北故宮博物院的文物，也是一座儲藏中國文物的倉庫。       　台灣人好為人師，當「燈塔」習慣了。有些台灣人居然認為大陸人說「國語」不夠標準，有翹舌音，「怪怪的」。大陸人到台灣，可以學習說「國語」。如此自大、狹隘、膚淺，真是開眼界。       　涉外事務大搞民粹       　台灣的電信詐騙，創意十足，堪稱一絕，算是「軟實力」。去年，因菲律賓將14名台灣籍嫌犯直接遣送大陸，台灣鬧得雞飛狗跳，好像丟了「國寶」一樣痛心疾首。大陸將這些垃圾送還台灣，滿足了一些人的「自尊心」。人們倒要看看，台灣是如何處置詐騙犯的，但願不要上演「葉公好龍」的鬧劇。果然不出所料，多名電信詐騙犯，由大陸遣返台灣後，除一人被判一年徒刑之外，其他人都獲准釋放，逍遙法外。嫌犯在澳門機場，聽說能直接遣返回台，頓時歡呼雀躍。他們受到當局、媒體及市井小民，以捍衛主權為藉口的庇護。難怪他們叫嚷「愛台灣」。──台灣真是詐騙犯的天堂！       　菲律賓特使為台灣籍嫌犯遣送大陸事抵台。台灣擺出泱泱大國的姿態，對菲律賓來硬的，無非是拿幾萬菲律賓傭人的飯碗當籌碼，也算出了一口惡氣。國際社會不會像大陸這樣遷就台灣的，涉外事務不能搞民粹，更不能像孩子般鬥氣。       　本土意識奉若神明       　台灣的口號也特別多。「愛台灣」最初是台灣本土勢力，攻擊詆毀外省人的隱晦用語，就像有的政客說「我是台灣人」一樣，它隱含排他、突顯差異、否定異類的寓意。後來，外省人被逼得也喊「愛台灣」，甚至喊得更厲害，以表忠心，生怕被剝奪了「愛台灣」的資格。       　在全世界絕大多數人，以正面的評價應對全球化時，在全世界多數人體認到地球村是平的的時候，台灣人卻把「本土意識」奉若神明，當成「政治正確」的主要標準。美其名曰「愛台灣」，客觀上也阻隔了與世界的聯繫。作為一個沒有縱深的市場，作為一個沒有腹地的海島，這是致命的錯誤。       　現在，大陸連流落在緬甸的國府遠征軍老兵，都請回大陸，授予勳章，接受敬禮。受到崇高禮遇，說明大陸開始尊重歷史。台灣怎麼如此僵化、保守、封閉？思想一點也開放，還在搞意識形態掛帥。於是，出現了：廉價的政治正確，拙劣的政治操作，粗俗的政治笑話。       　一些台灣人的心態扭曲，外在表象為極度自尊，極度優越，彷彿台灣的一切都應該「第一」、「發光發熱」，否則就是有人「打壓」。其實，受限於海島狹隘和長期殖民統治，台灣人常把自卑化為自大，把偏見當作深刻，把淺碟當作務實，甚至將自己看作東亞的中心。       　有些台灣人的思維方式實在太另類。比如，大陸的貓熊與台灣的黑熊，哪個更可愛？國際上自有公論，但在大貓熊入台後，立法委員們還為此事激烈爭論。難道承認大熊貓可愛，就是「矮化」了台灣熊？兩岸動物就不「對等」了？就傷害了台灣動物的「尊嚴」了嗎？       　吃豬血糕，是很多台灣人的嗜好，應當予以尊重。但是，不能要求所有人，都違心地說豬血糕「好吃」，這才是民主的真諦。       　貶低大陸維持自傲       　上海世博會試營運時，台灣媒體的報導很酸。後來台灣苗栗的燈會，擁擠不堪，秩序大亂，民眾怨聲載道。驗證了那句老話，凡事不經歷不知難。苗栗燈會的規模遠不及世博會，但交通管控、排隊秩序、現場垃圾處理、觀眾飲食、遊客如廁，實在遜色多了。實在沒看出台灣「文明」好到哪去。       　不少台灣人在大陸當面說得好聽，回到台灣後，在媒體上把大陸貶損、詆毀的一塌糊塗，一無是處，其語言之惡劣，簡直不堪入耳。台灣電視台，經常找幾個去過大陸的台灣人，一唱一和，竭盡渲染，肆意詆毀大陸，把大陸說的不如最貧困的非洲國家，大陸民眾簡直是一群野蠻愚昧的古代人。   台灣人的虛榮愉悅，居然要靠貶低大陸來維持?!讓人感到可笑，可悲，可憐。如果這樣就能掩飾內心深處的強烈自卑，獲得一時的快感，儘管做吧。       　閱讀此文，也許很多台灣人會生氣。但請你捫心自問：台灣民眾有把林書豪看成普通美國人的淡定和自信嗎？有拒絕「瘦肉精」牛肉的自由嗎？有不接受特定媒體洗腦的選擇嗎？有對政客競選政見兌現的信心嗎？有擺脫悲情睜眼看世界的覺悟嗎？有正視和批評那位跆拳道選手有可能作弊的勇氣嗎？有嚴厲制裁並遏制電信詐騙犯罪的法律嗎？       　如果沒有，台灣人理應躬身自省，不必急於罵人。

CEO專題：黃金從垃圾提煉出來

何飛鵬/商業周刊創辦人

　每一個人都需要成就一種專業，一種能力；成就能力的方法無他，切磋琢磨是唯一的途徑。而切磋琢磨的過程，耐煩又是必經之路，從最小的事做起，從煩雜之事做起，能忍受無趣，自然能成就能力。 

　在面試新人的時候，我總喜歡把那個工作最複雜、最繁瑣、最辛苦的一面，仔細的、反覆的向應徵者說明。要確定他對這樣子無趣辛苦的工作內涵、工作職位，仍然感到有興趣，我們才會繼續往下溝通。很多能力強的工作者，在歷經這樣的震撼教育後，就淘汰出局了。 

　有人提醒我，為什麼要這樣不正確的陳述工作內涵，我回答：有趣的工作不需要我強調，敲門的人很多，輕鬆的工作不愁沒人做，但我期待能禁得起考驗的人，能忍受無趣、無聊的垃圾工作（dirty work）。經過這樣的考驗，代表他能從煩事、小事做起，如果再加上大創意、大格局，這種人才珍貴，才是我們要培養的未來明星。 

　有人又問我，如果你找到了耐煩、能做小事的人，卻沒有創意、沒有能力、沒有氣派、沒有格局，那不是因小失大嗎？我的看法是，才華橫溢的人非常容易辨識，大家都看得清楚，通常在面試的第一眼，我大概就能判斷出，他是不是一個才氣縱橫的人，如果不是，後面的面談早就結束了，也就不會有垃圾性工作的考驗。先確定他聰明，再看他能不能做得了小事，所以不會丟掉最好的人才。 

　工作或職位的內涵，本來就是一個複雜的組合，每一項工作都有它創意、趣味、多元的一面；更有它辛苦、無聊、重複發生、令人討厭的一面。世界沒有完美的事物－－有錢的男友，但充滿銅臭、自負而粗魯；漂亮的女孩，可能腦筋是漿糊，是個花瓶。沒有人能只挑好的，不要壞的，因此克服忍受垃圾工作，是你邁向成功絕對必要的歷程，這就是所謂的「從垃圾中提煉黃金」。 

　許多有才氣的人，最後一事無成，他們不是才氣不足，只是耐心不好，通過不了無聊、無趣的考驗，以致於才氣被怨氣蒸發了。多少才氣縱橫但怨氣沖天的人，最後成為組織的邊緣人、成為組織的問題人物，成為主管不得不揮淚放棄的馬謖。 

　「從垃圾提煉黃金」或許是萬物相生相伴的道理，好與壞、美與醜、成功與失敗、風險與報償，辛苦耕耘與歡呼收割，都是如此。年輕的時候，看到無趣的事情、無聊的工作，完全不能忍耐，只能恨、只能怨，雖然在不能不工作的壓力下，我仍然勉力而為，忍受了這些無聊、無趣，自認為無意義的工作。可是，現在我充分體驗相生相伴的道理，我不再抱怨辛苦與無趣的工作，因為只要能夠仔細做好這些工作，有趣的、有創意的、有成果的工作，就在不遠處等著我。 

　現在，我把全副精神拿來簡化無聊與無趣，因為我避不開它們，我只能用我的能力、用我的創意，讓「垃圾工作」占據我最少的工作時間、花費我最少的工作精力。然後，我就可以空出最大的時間，擁有最好的精神，來做我想做的事、有趣的事。 

　在面試時，就嚇走那些觀念不正確、不耐煩的人，是我不想浪費時間去調整他們的觀念；因為，有許多人的觀念是一輩子也調整不了的。看到這些人，從起跑點就被放棄，有點傷感；寫出感受，或許是我對他們做出改變的最後期待。 

後記： 

　一、培養能力，許多人會挑行業、跟流行、挑前景，但不是每個人都能擠進熱門的行業。唯一的方法，是尋找自己合適的行業，只要成為行業中的頂尖，就會有成。 

　二、做得了髒活，就無不可做之事，也可以成就最大的能力。
(本文節錄自《自慢5：切磋琢磨期君子》，商周出版 ，2012年4月29日)

銷售服務專題：善用附加價值，讓產品不降價也能大賣

 葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家

　根據我的經驗，人們之所以會在做出決策時陷於進退兩難的局面，其中有項原因即是過去的負面經歷使然。因此，你越能讓自己所提出的主張表現出獨特性，就越可以成功克服人們在做決策時總是會猶豫不決的那種傾向。 

　比方說我是個包租公，手邊有好幾棟公寓。當經濟開始吃緊，人們在花費上便會抱持貨比三家不吃虧的心態，甚至還會事先「做功課」，想要租屋時尋找租金較低廉的房子。由於其他房東也會感受到這股壓力，於是開始調降房租，而這勢必讓我的壓力增加，也會讓我的租金收入減少。但我可不想要拿自己的房子，來跟對街的那些出租公寓相比，還因此被迫降低房租，於是我開始尋找一些具有創意的方式，讓我的不動產可以增加價值。而我的空屋率便可以和過去一樣保持在相當低的水準，租金收入也不至於受到威脅。換句話說，我提供獨特的選擇給房客，使我的公寓價值有增無減，清楚的區隔我和其他競爭對手的差異。當你開始展開創造性的思考，深入檢視要怎樣做才能在不降價賣出的情況下解決問題，那就會提出一些很棒的主張來因應。 

　當那些競爭對手在降價時，我們便以自己的其中一棟公寓建築為對象，以確確實實的行使此一策略。由於我們是想要讓房租的收入維持不變，因此深知必須提出些可行的辦法，好讓自己與其他競爭對手所提出的東西，能夠產生差異化。比方說，如果我們知道現今社會有許多人都喜歡飼養寵物，但許多複合式的公寓建築又不允許大家這麼做的話，我們就不妨在樓下的每家住戶增添柵欄等設備，好讓房客們可以把任何大小的貓狗等寵物飼養在裡面。在這項主張下，相信無論是租金或是住房率，自家的出租公寓一定要比其他競爭對手來得高，而且，這樣做也等於是藉由現金流量的增加，而提升了出租公寓的整體價值。換言之，由於這點子充滿了創意，而且又找到了十分獨特的方法來建立價值，因而在市場上我的這項產品能夠凌駕在同業之上，造成明顯的差異。 

　現在再舉另一個案例，比方說你擁有一間髮廊，並想要提出一些可以增加其價值的主張，好吸引那些前來美髮或理容的客人。只是你不想朝降價這條路走，理由很簡單，因此這樣做只會提醒那些前來花錢的客人，現在銀根是如何的吃緊，或是經濟局勢是多麼的糟，而這則很可能讓他們對前來消費這件事裹足不前。相反的，你應該主動聯繫客戶，讓他們知道你又提出甚麼新點子。 

　比方說，你可以這樣告訴對方：「您好！我打這通電話是想要告訴你，在下兩個星期，我們會在店內提供一些美酒佳餚，只要前來美髮或是理容，就可以獲得葡萄酒和起司的免費招待。這些活動一定會讓你食指大動，並充滿了樂趣，對不對？相信以前你來剪頭髮時，便已經充分體會到了，對啦！到時候我們還會給客人免費來一節頭部和頸部的按摩喔！歡迎有空再度光臨，讓你好好的放鬆一下。」這種極具附加價值的思維可謂充滿了創意，所帶來的收入自然可觀，相較之下，那些葡萄酒和起司的成本就無足輕重了。這樣的做法其實相當簡單，你要做的不過是打幾通電話，再把現成的葡萄酒和起司從家裡帶來，以及趁著給客人洗頭髮時，多花個幾分鐘給對方的頭部和頸部馬上一節就行了。 

　不管你是經營甚麼事業，都必須提供更多的服務，強調自己的提案是多麼獨特的建立出價值，更要讓對方知道，你做的有多麼與眾不同。人們都想要別人為他們帶來美好的感受，都希望接受到特別的招待，同時也希望你把自己所做的事情告訴他們。其實有許許多多的方式，都可以在不必削價來增加價值，也為自己和自己的公司開創出更大的事業，即使市場面臨緊縮，也絲毫不會受到影響。「銷售」之道無非就是建立價值，因為為了創造出屬於你自己的經濟，就必須在銷售上展現出更大的成效。再者，若想成功完成任何的銷售工作，就必須把自己所提供的東西悉數售出、對自己的擴張計畫做出全盤的承諾，並把經濟的緊縮置之度外。 

　記住：應該讓具有附加價值的主張在不耗費貴公司任何額外開支的情況下，增加營收。不過，也不要把它和二次銷售相混淆，或是把任何二次銷售的機會，當成具有附加價值的獨特主持。現在，就是該以正確態度推動你的產品、服務、公司，以及你自己，並且對它們展現出興奮與激情的時刻。這樣才能增加價值在上述的每一項東西上，並讓它們在市場上成為獨一無二的產品或服務。(本文摘選自《想要成交，拿出你的口袋名單：銷售翻五倍、顧客不流失的神祕回籠術》，高寶國際，2012年4月11日出版)

你被習慣牽著走嗎?

一家大公司的董事長即將退休，他想找一位能突破現狀的經營者，各方的推薦不斷，在各項條件的甄選中，最後只有兩位候選人（甲與乙）。

因兩位候選人都善於騎馬，一天，老董事長約他們到他的農場。

當甲和乙來到農場時，老董事長領著兩匹馬走出來說：「我知道你們都善於騎術，這裡有兩匹好馬，我要你們比賽一下，勝利者，將成為我的接班人。」

兩位候選人正在打量著自己和對方的馬匹，乙心想：「比賽馬！太棒了，正是我熟練的事情，董事長的位子如探囊取物。」心中沾沾自喜。

此時，董事長宣佈比賽規則：「我要你們從這裡騎馬跑到農場那一邊，再跑回來。誰的馬『慢』到，誰就是下一屆的董事長！」

乙從美夢中乍醒，臉帶疑惑；甲一付不知如何是好，錯愕的表情。

兩人正在懷疑自己的耳朵有沒有聽錯：「賽馬都是比快的，那有比慢的呢？」

董事長看出他們的不解，再次強調說：「這次比賽，是比『慢』，不是比『快』的。」　

隨著董事長的指令「預備，一、二、三，開始」

槍聲響起後，甲和乙仍站在原地，不知該怎麼做。

過好一會兒，甲突然靈機一動，跳出習慣領域的束縛，迅速跳上乙的馬，然後快馬加鞭，向著另一邊騁馳，把自己的馬留在原地。

乙看著甲的舉動，正奇怪：「甲怎麼騎了我的馬？」

而當乙想通怎麼回事時，已經太慢了。他的馬已被甲騎回到終點了，乙輸了。

當甲從乙的馬背下來，董事長向前致賀甲：「恭喜！恭喜！你能以創新的思維，有效解決問題，請你接任我們下任董事長。」

平常我們會想，騎馬比賽都是比快的，哪有比慢的，因此，我們可能會覺得這位董事長神經有問題，因為他不符合我們習慣的想法。

一般人，總會以自己的習慣領域去觀察週遭事物、以過去經驗為判斷反應，對超出我們自己習慣領域之外的事，視為「神經病」，卻不知自己習慣領域已僵化。

候選人甲能跳脫出這種習慣性的想法，想出解決問題的方法，因而成為董事長。

由此可知習慣領域是存在的，而且，隨時隨地與我們同在，我們平常可能不知不覺就成為它的奴隸，然而，當我們能夠警覺時，就可以做它的主人。

經營環境是動態的，我們的思考模式與行動也要能隨機而變，不能故步自封、墨守成規。

如同賽馬中的乙，競爭規則已改變，還沉醉於自己的熟練騎術而不自知，一覺醒，董事長寶座已拱手讓人了。

故不拘束於過去，以開放的心胸，定期審察內外環境的變化，適時摒棄不合時宜的作法，積極採取對應的行動，才能在變中求新，變中求得勝。 

所以你現在還被習慣牽著走嗎？請想想你的工作是你的習慣還是目標呢？

你的人生還有什麼未完實現的夢想，跳出慣有的思考模式吧！重新思考你的未來是什麼？

專題：比爾蓋茲談教育創新

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　上週在文章中提到比爾蓋茲的學習觀念，本篇進一步介紹蓋茲在2012年公開信中，所提到的教育技術方向與好的工具與服務：

　一、利用社交網路加強學習是最重要的方向之一

　社交網路可以增進教師與學生溝通，延伸課堂時間後的學習，比爾蓋茲所舉的例子是使用率越來越高的Edmodo ，它是一個專為教育用途建立的安全社交網路，使用環境類似臉書(Facebook)，但也有學習管理系統的功能，例如老師指定作業、批改作業、回答問題 ，讓學生與同儕或教師有安全的線上互動和分享空間。

　教師之間也可利用它建立學習網路與分享教學資源。 目前全球已經有超過六百萬教師和學生使用Edmodo。

　二、翻轉課堂的應用越來越多

　翻轉課堂(Flipped Classroom)這樣的教學方式越來越普及 ，學生在家利用免費學習資源(像Khan Academy)或教師錄製的教學影片學習，在課堂上則得以進行較深入的互動討論或合作解決問題，或學生可以問問題。

　意即學生晚上在家觀看網路教學視頻，第二天則跟同學一齊在教室做作業，遇到問題有老師和同學可以請教。這跟傳統的「老師白天在教室上課，學生晚上回家做作業」的方式正好相反，所以稱為翻轉課堂(flipped classroom)，也有人翻譯成顛倒教室。

　三、教育資源分享的形式多元化，超越數位教科書的層次

　有些教育資源網站已經超越數位化教科書的簡單層次，而利用教師的社群力量 ，彙集了來自教師與學習社群的原創內容，開放分享的網站有CK-12 、Udemy、Ednovo等，需付費的交易平臺則以TeachersPayTeachers作例子。

　CK-12 Foundation整合提供了豐富的中小學開放教學資源(文字、多媒體、互動)，免費的數位教科書(Flexbook)，在各種行動裝置上都可閱讀，並且可以客制化。

　Udemy讓任何人都可以在它的平臺上開課或上課，課程可以免費或收費，是個十分受歡迎的線上教學平臺，最近還推出以名校名師線上公開教學為號召的Faculty Project。

　Ednovo則是經營「Gooru(http://www.goorulearning.org ) 」，的非營利組織，Gooru的使命就是讓老師和學生能夠很方便的找到優質的線上教育資源。它透過專家評斷與人工智慧機器人來積累、自動標注(auto-tags)所收集的網路資源，並加上背景訊息(contextualize)，以達成個人化學習的最佳選擇。

　Gooru所蒐集的多媒體資源戲劇化的提昇了學生的動機與投入度。他們對與二十一世紀能力有關的資源和實際生活應用感到興趣。Gooru 也提供適性化測驗，讓學生知悉自己對知識瞭解的程度。學生也能跟老師或其他同學在Gooru上互動，他們可以提出問題、組成學習小組和線上即時合作。這種同儕互動模式，再加上網路上最好的學習資源，能夠對世界上的每個學生提供高品質的學習經驗。

　TeachersPayTeachers則是提供讓教師相互交流教學資源或教案設計的平台，有免費或付費兩種方式。

　四、遊戲應用在教育上的價值獲得關注

　Mangahigh提供高品質的遊戲讓中小學生能應用數學能力來玩遊戲，目前註冊使用的學校來自全球各角落，在家自學的父母也可為孩子註冊。

　Grockit 則是提供協助學生準備各種標準考試(SAT、ACT、GRE、GMAT...)的線上資源與環境，使用者並可與網上的同儕一起學習。

　華盛頓大學遊戲中心(University of Washington's Center for Game Science)的Zoran Popović，甚至開發了從學生與遊戲的互動中，來調整遊戲進行的方式，以配合學習者的需要

　這四種方式，都能讓教師擁有更多的資訊，來掌握學習者的狀況，使教學更有效，但是，教師如何知道有那些好工具可用呢?目前沒有一個最好的解決方案。

　所以蓋茲宣告今年將推出一個線上服務，以幫助教師發現好的創新工具與資源。他相信如果教育工作者有了對的工具與資訊，孩子的未來將有無限可能。(本文原載於總裁學苑)

有了手機, 你多久沒有戴手錶了？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

你多久沒有「手錶」了？自己的最後一隻錶，是在還沒有手機以前，記得是在Wal-Mart隨便買一隻配帶的。自從有了手機，我們也很快發現，翻開手機，就可以看時間了，所以「手錶」變得多餘，慢慢的，就不再戴手錶了。儘管如此，手錶對我們仍有難以忘懷的意義，比方說，永遠記得一生中的第一隻手錶，也記得後來各式各樣的手錶留下的美好回憶；手錶是不喜歡購物的男人，唯一會心動的物品！十年沒錶，最近我發現，我可能很快又會再開始買手錶了！Allerta inPulse的概念，不只是「可以下載APP的手錶」，它的概念是「讓手錶成為手機的『延伸』」，換句話說，它假設你雖然戴著它，但你的手機，應該也在附近，所以一些服務（譬如上網）是透過手機而不是手錶，這樣一來，inPulse不必設計得太龐大、造價也不致太貴，更接近於從前對手錶的「印象」

服務態度專題：對顧客服務沒有藉口

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　「產品品質好，但價格最好能便宜一點，而且能方便取得。」這是一般顧客的心理，雖然這個道理每個企業都懂，但觀察有些企業對顧客心理掌握的精準度卻不盡理想，而且把理由怪罪是環境變化太快的問題，而不是自己。

　然而，沒有好的業績，就這樣要讓自己虧損下去嗎？

　我認為若是面臨到這種情況，顧客不來就是事實，經營者應該體認到：我們要做到顧客滿意的服務，第一就是沒有藉口(No Excuse)。而去真正思考：我們有沒有確實掌握顧客的心理？我們的產品與服務能給顧客有驚喜的感動嗎？ 

　1943年，17歲的坎普拉創辦了宜家家居公司，1951年，決心專注於家具事業，停止銷售其它產品。當時觀察到一般消費者很難用口袋少少的錢去購買到各式各樣的設計精美家具，所以他們就想到這就是為顧客服務的機會─「為大眾提供種類多樣、價格低廉且設計獨特的居家用品！」

　然而，怎麼去執行呢？

　IKEA運用「合理化」─設計師與製造商配合運用既有的生產程序，找出更好的製造方法，而採購人員前往世界各地，找尋最合適的材料供應商，並以大量購買的方式來減低產品成本─盡量讓以最便宜的價格，買到所有貨品。也是從產品的設計、包裝到運輸、銷售，在維持品質的前提下，節約成本。 

　因為如此，幫自己省錢等於也替顧客省錢，結果自己最後獲利最多，得到顧客的信賴與喜愛。IKEA現在已是有三十多國分店的全球化企業。

　所以要抓住顧客滿意，經營者與員工一定要不斷的了解市場需求，不要有任何藉口，運用「合理化」─找出可執行的方法，這樣才是獲利的前提。

專案管理專題：處理太多事務的七個方法

珍．葉格博士(Jan Yager PhD)/職場與人際關係專家

　如果你覺得同時管理太多職責，試試以下的提示：

　1.無論何時，儘量一次只做一件事情。

　2.如果你必須同時做超過一件以上的事情，在你來回切換時，務必要對目前做的事情投注完全的心力。

　3.多重任務跟同時做太多事情不一樣，你所處理的所有任務一定都是優先事項。如果不是優先事項，應該拒絕這一件任務，或是錯開截止期限，當重要的任務完成之後，再投入其他計畫。

　4.如果你習慣多重任務，改變你的行為將是一項挑戰。一步一步來，有小的改變就獎勵自己。如果你習慣同時做四件任務，減少到三件，然後減少到二件，最後只剩一件。你的專注力與效率將會提高，可能會讓你(以及你周圍的人)感到訝異。執行多重任務反映彈性如果你想成為有效率的時間管理者，保持彈性是很重要的。知道什麼時候停止正在做的事情，切換到其他事情，這是多重任務概念的延伸。以下是幾個例子，說明切換到另一件任務讓你更活用時間：

　‧靈光乍現，突然想到很好的點子。如果你這時候沒有將這點子寫下來或是錄音下來，這想法可能一閃即逝。
　‧另一件計畫或是工作時間比較緊迫，甚至比你正在做的更優先。
　‧你的上司指示現在就要完成某件事情，你從過去跟上司來往的經驗知道，他是不會等你的。
　‧新的資訊迫使你大幅改變關注的焦點或是延長截止期限。例如有新的發明，競爭對手及時放棄，或是某人以相似的產品在市場上打擊你。

　處理太多事務的七個方法

　如果你不是真的喜歡多重任務，又無法拒絕許多任務，而你喜歡自由自在運用你的時間，請試試以下的建議：

　1.按照優先順序擬定待辦事項表，列出必須先做的最重要的事情。確定你將必須完成的工作都列出來。(將較大的任務拆解成數個較小、比較容易處理的事項。)

　2.專心處理一件優先事項，完成之後才切換到另一件任務。今天可完成的事不要拖延到明天再做。

　3.任何不是很重要的事項，如果別人也可以做或是做得比你好，就交給他人處理。將時間與精力花在只有你能做(或是你做得比其他人好太多)的事情上。

　4.學會說「不，謝謝你」，或者「我再跟你聯絡」，讓你有時間評估這個新的要求是值得做的優先事項，或者只是害你分心的事情。

　5.知道自己的極限，你可以輕鬆處理多少事情，而不至於覺得壓力太大或時間不夠。如果你覺得有太多事情要做，很可能真的太多了。

　6.當你心無旁鶩時，請體驗一下那種平靜的感覺。你以前可能習慣於瘋狂的工作型態或休閒活動，當你不再需要也不再沉醉於激動情緒中，對於寧靜致遠的狀態就會感到心滿意足。

　7.你應該可以清楚說明每個小時、每一天或每個星期，你到底完成什麼事情。如果你無法說清楚，可能是你同時做太多事情，請參考本表第一條，運用待辦事項的技巧追蹤你每個小時的優先事項，直到你比較能控制你的時間。

　學會拒絕該如何更專心工作呢？有什麼快速的方法完成你的優先事項？學會拒絕不重要的事情，是很關鍵的一步。不只是因為大多數人很難拒絕也不喜歡被拒絕，你也懂該如何用輕鬆與不冒犯的方式拒絕。

　知道你的優先事項是什麼，以及確定你要投入多少時間完成，這當然很重要。不過，要親切而且有技巧地向對方好好說明你的優先事項，也是不可輕忽的。當別人請託你，而你不想接受，太直率地拒絕說：「對不起，這不是我現在的優先工作事項。」可能造成人際關係疏遠，對你沒有好處。學習以積極、和藹與溫柔的方式拒絕他人，以你希望別人拒絕你的方式去拒絕他人。 (本文摘選自《從零效率到高效率：用20％時間完成80％工作》，商周，2012年6月10日出版)

領導課題：鼓舞士氣

劉天一/矽谷創業家

　領導者要能在任何堅難困苦的環境下，不斷激勵士氣，讓下屬保持高昂的戰鬥意志。初創公司尤其是常常在資源缺乏，環境惡劣的情況下作戰，領導者必須具備催化劑的功能，無時無刻能夠激勵員工，不在挫敗中喪氣投降，反而能夠再接再厲，將士用命，不到最後一分鐘，不輕言放棄。

　成吉思汗在統一蒙古之後，於四十九歲那年，率軍越長城南下，以不到十萬的兵力，於野狐嶺一戰，殲滅四十萬金兵。他在陣前，為了讓手下免於以少對多的恐懼，聲稱自己今天若不能夠從這些金國士兵的屍體上踐踏過去，而成功地攻打入金國的中都，就寧願葬身於此。同時勉勵部下：他們雖然有多於我們三倍的兵力，只要我們集中火力攻打他的中軍，也就是十萬人對十萬人的對打，以一擋一，我們必勝。結果果然大敗金兵，這也是由於統帥臨陣知道如何激勵士氣的效果。

　在拿破崙一生之中，有過很多輝煌勝利的戰果。在拿破崙剛開始嶄露頭角的時候，在蒙特羅之役，拿破崙率領三萬名衣衫襤褸，裝備補給不良的法國軍隊，隔著阿爾卑斯山，要對付兩倍於自己兵力的奧義聯軍。在如此劣勢的情況下，拿破崙背海布陣，並且在戰略上，設法將對方奧義聯軍分開來，使得對手無法統一指揮。自己則在陣前，指著砲台慷慨激昂地對士兵說：那要殺我的砲彈還沒有鑄成。並在戰前提出「自由掠奪令」，也就是允許部眾，在戰勝後到達富饒地區的時候，名譽、光榮、和富貴可各人自取，於是部隊士氣大振，一舉擊潰敵軍。

　以上例子都是可以用來啓示領導者在初創公司的創業過程中，可以發揮良好的催化劑作用，來有效的激勵員工工作效率，提升戰鬥意志，來加強公司產品的競爭力，以及達成產品上市的時效性。一般而言，這鼓舞士氣和催化劑的工作，自然主要是在領導者的身上，及其職責範圍之內。也唯有領導者，由於在團隊之中，擁有特殊無上的權力，才能夠充分運用手上的資源，來做到鼓舞士氣的成效，坊間有關敘述蘋果電腦的賈伯斯的書中，提到賈伯斯說過：「我的工作不是對員工寬鬆，而是使他們變得更好。」

　西方兵學家克勞塞維茲的「戰爭論」中提到：如作戰的層面愈高，部隊的數量愈大，那麼精神因素的比重就愈低；從這反過來說，一個一開始大部分是從事於小局面作戰，同時又是處於弱小一方的初創公司，鼓舞士氣的作用，就更具效果，也更有其必要性。(本文節錄自《讓你少奮鬥十年的致勝兵法》，聯經，2012年6月8日出版 )

專題：多面向提問加強團隊解決問題的能力

宇井克己/組織變革顧問

　一場業務會議中，討論的議題是「如何提升營業額？」，某位年輕的業務員小王發言：「對於我們業務員來說，為了提高營業額，能夠做的就是多多拜訪客戶。如果能夠想一想，如何增加拜訪次數的方法，不就能解決了嗎？」

　業務員做出這種斷定式的發言，當他自信滿滿地發言時，會議的氣氛也會順著這個發言的方向走，造成無法進行多面向思考的危機。不過，如果能善用這個發言，把團隊引導至多面向思考，就能讓團隊有機會提高解決問題的能力。根據多面向觀點的提問，應該提出什麼樣的問題呢？

　比方說，以下的提問方式，你認為如何？

　會議主席：原來如此，對於小王來說，為了提高營業額，身為業務員就應該增加拜訪客戶的次數，只有這件事重要。

　年輕業務員小王：是的，我是這麼想沒錯。不過拜訪客戶時，也應該蒐集資訊。

　會議主席：要增加拜訪量，同時也要提升拜訪品質，你認為應該怎麼做呢？

　會議主席的提問，讓這位年輕業務員意識到，他所說的「拜訪次數」是指「量」，無法產生多面向的思考，而且，只能說是單點思考。對於這位業務員而言，為了讓他從多面向的觀點思考，因此，如果會議主席問他問題時，就應該以「量」的相反詞，也就是從「質」的觀點提問。

　順道一提，單點思考的人發言時，多半帶著「只能……」的字眼。因此，如果會議中有人說出「只能……」時，請會議主席多加留意。

　各位讀者中，應該有人無法想像開會時出現多面向提問的情景，如果提問時，甚至感到不安。為了提問多面向觀點的問題，平常在思考時，應該從發言者所說內容的「相反詞」出發。以前述年輕業務員小王的發言為例，「量」的相反詞就是「質」，刻意找到對方談話中的相反詞。還好，這就像是小學與國中時，要找出一個詞彙的相反詞一般，並不需要從頭學習。比方說，「輸入」的相反詞是「輸出」，「內」的相反詞是「外」，「正面」的相反詞是「負面」等，以此類推，相反詞的例子不勝枚舉。 (本文摘選自《改造會議的技術：引出團隊潛力的會議溝通術》，經濟新潮社，2012年4月15日出版)

採購專題：想賣他東西，就得了解購買流程的5個步驟_小眼睛貓頭鷹 EMBA

羅伯．葛瑞德(Robert Grede)/行銷與策略規劃服務顧問

　廣告誘惑我們，而醒目的包裝則在我們穿梭大型購物商場時，不斷吸引著我們的目光。業務員賣力兜售自家的產品，不停用各種推銷詞令轟炸我們。買這個！不，買這個！

　然而，消費者並不會對這些銷售技倆做出相同的回應。有時候我們會反覆考慮才下決定，有時候我們又會因為一時衝動，草率地決定購買某些產品（並且很快感到後悔）。

　無論我們是怎麼下決定的，決定購買都是一個不斷作用的過程。它不僅僅存在於我們心不甘情不願地付錢並接受產品或服務的那一刻，而是由許多步驟所組成的行為。從消費者意識到對某樣東西的需求開始，一直到完成購買的行為，再到由這個購買行為所衍生出來的體驗，都屬於採購的流程。

　企業（企業對企業的採購）和消費者（個人對企業的採購）擁有類似的採購邏輯。在採購的過程中，往往會有一種微妙的決策模式在潛意識的深處出現，這個模式是可以預測的，其流程如下：

1．認識問題
2．尋找資訊
3．評估其他產品
4．作出採購決策
5．購買後的評價

　當消費者對某項商品產生需求（認識問題），比方說他車上的加油燈突然亮了起來，告訴他車子的油量不足。於是，他把車開到當地的加油站去，並詢問工作人員他的選擇有哪些？不同型號的油各有什麼優點？應該使用一般汽油還是合成油？該選這個品牌還是那個品牌（尋找資訊）？

　接著，他會依據產品的性能、價格和其他的無形資產（或許他曾經看過某個特定品牌的廣告），考慮不同的產品選項（評估其他產品）。最後，他掏出錢包付錢（作出採購決定），收銀員結完了帳，而他則離開了加油站。

　但這並不是個結束。他隨後向一位朋友提起他的品牌選擇，而這個朋友稱讚他做了個聰明的決定。加油燈熄了，汽油的性能跟他所預期的一樣。同時，朋友給他的正面鼓勵，讓他對選擇這項產品更加滿意（購買後的評價）。

　接下來，讓我們仔細分析每一個步驟：

認識問題
　每當有人發覺生活中缺少了什麼，就會察覺到問題的存在。他產生了需求，也就是有了需要解決的問題。這個問題可能很小，很容易就能解決（例如牙膏用完了），也可能很大、很複雜（例如老舊的設備必須花很高的成本更新)。
　有的行銷人員會利用宣傳的方式引導人們產生「需求」。電視廣告可能會告訴你，你跟花稍的敞篷車很搭，也更有機會贏得別人羨慕的眼光，而不會像你現在開的破爛老爺車，只能招來路人的嘲笑。歐樂-B生產的牙刷，在刷毛的外表塗上了一層顏色。一旦牙刷使用的時間過久，刷毛就會因為磨損而使顏色變淡，間接告訴消費者該換新牙刷的方式，則是把認識問題直接內建在產品之中。

尋找資訊
　這是採購流程的第二個步驟。你會搜尋自己的記憶，並且開始注意那些跟你的需求有關的廣告。朋友曾經提起的建議（例如「弗雷德很喜歡他新買的野馬牌敞篷車，而且女孩們也變得更注意他了。」），通常被稱為口碑行銷，是最好的宣傳方式，因為它們是實際使用者自願提供的證明，而不是一則付費廣告。此外，網路搜尋、電視廣告、貿易期刊、廣告冊、消費者報告雜誌和廠商的銷售代表，甚至包括你的鄰居在內，都可能在你購買產品之前提供一些建議。

評估其他產品
　這個步驟在尋找資訊的時候就已經開始了，而對價格的考量，也很快會幫你刪除一些產品。當你夢想擁有一輛紅色的賓士敞篷車時，現實會將你的選擇局限在你買得起的車上，也就是那些你曾經聽過朋友推荐，或是在廣告上看過的品牌和型號。
當你在購買價格昂貴的產品，比方說汽車的時候，接下來的步驟將是根據你的主要需求，逐一評估你準備購買的產品。例如低英哩數、低耗油量和低廉的價格等等。你想要買跑車款式的車嗎？紅色還是藍色的呢？
經常更換的產品，例如牙膏或香皂等等，通常不需要花太多時間評估。除了由於它們的價格低廉之外，也是因為它們並沒有太多的評量標準。但是，如果有兩種牙膏同時提供預防蛀牙和美白的功能，你仍然可能會根據售價、口味或包裝的不同，比較兩者之間的價值高低。
無論是耐用品還是經常替換的產品，身為顧客的我們，仍然會對評估產品的原則做出排序，然後挑出在各個選項中最符合需求的產品，讓整個流程非常符合邏輯。
然而，這個流程或許只是看起來有邏輯罷了。顧客往往會因為一時的衝動，或某些看來非常不明智的理由，而決定購買某些產品。舉例來說，銷售點廣告協會聲稱有三分之二的零售購買，是消費者在抵達店裡之後才做的決定，也就是所謂的衝動購物。比爾．伯恩巴克或許是對的。將產品跟顧客的情感相連結，可能跟合理的說服顧客一樣重要（或更重要）。而這個方法，也同樣地符合邏輯。

作出採購決策
　該是時候買東西了，你該解決問題、滿足你的需求和欲望，填滿你心中屬於幸福的那個缺口。在反覆比較選擇了好幾個星期（或許沒有那麼久）之後，你終於掏出錢包，買下某樣產品。
那些做決定之前的反覆考量快把你逼瘋了，現在，你突然感到輕鬆。你得到你想要的，你的快樂至少還能維持一天。
是這樣的嗎？

購買後的評價
　這個步驟，從你擁有了任何一項產品的那一刻開始。現在，你開始評估自己的決定有多棒。
正如同我們在買完東西之後所感受到的快樂一樣，一般人也都會在買完東西之後的某個時刻，感到一絲遺憾和後悔。購買後的評價源自於我們對購買流程的整體感受，我們可能會覺得很滿意，也可能不滿意。
影響滿意程度的因素有二，分別是感受和實際證據。感受是我們對自己購買某樣產品之後的感覺。如果你的朋友對你的新車羨慕得目瞪口呆，你的滿足感就可能會激增。如果這輛新車的性能跟你所期待的一樣，開起來很平穩，耗油量低，也不需要經常維修，你就擁有感到滿意的實際證據。
對價格昂貴的產品來說，購買後的評價往往是最重要的。如果你在酒吧裡點了一杯啤酒，而它嘗起來沒有你平常買的啤酒好喝，你通常不會感到十分失望，大不了以後不點這種啤酒就好了。但是如果你的新車經常需要維修，而它糟糕的設計和呆板的顏色也無法為你吸引目光，你很可能就會覺得非常失望。
車商非常了解這個道理，因此如果你買了一輛新車，經銷商和製造商都會在前幾周進行滿意度調查，並且提供各種獎勵（例如免費更換機油、洗車等等），好提高你的滿足感。同時，它們的廣告也幾乎都會強調讓人「放心」的部分。「韓德森家購買本田汽車的決定真明智！他的鄰居花了更多的錢，卻買到一輛比它還差的車。」
這個流程對一般消費者（企業對個人的銷售），和企業（企業對企業的銷售）來說並沒有不同。但是企業對企業的銷售，在某種程度上仍然有其獨特的挑戰性。
(本文摘選自《你的獲利模式是什麼？每個主管都必須回答的問題》，大樂文化，2012年3月26日出版)

專題：教育創新─新型的線上家教服務

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　美國今年如雨後春筍般的，冒出許多創新的教育應用，並獲得天使投資加的青睞，例如以「線上即時視訊教學」為號召的InstaEDU ，就從The Social+Capital Partnership獲得一百一十萬美元的資助。

　學生考前準備考試時，常會出現有問題，卻找不到人問的情況，而且一旦卡住了，影響後續的學習。InstaEDU就針對這種緊急需求，提供高品質的救急服務。

　使用者只需輸入正在學習的科目，InstaEDU就會自動提供出一群線上的優秀老師，這些老師都是斯坦福或者哈佛這類名校的學生，然後使用者可以從中挑選一名老師，當雙方都確認之後，就可通過視頻聊天的形式開始教學。新註冊的用戶有10分鐘的免費使用時間，之後則按一分鐘50美分收費。換算成台幣，大約是半小時五百元，價格算相當合理了。

　InstaEDU有甚麼優勢呢？

　第一是立即性：借助網路的力量使用者可以隨時獲得服務，大約百分之五十五的學生-家教媒合，是在一分鐘之內完成的，這一點是傳統的家教服務所不能比的。另外，InstaEDU也提供預約服務。

　第二點優勢是個人化：InstaEDU讓學生和老師雙方都看對眼了，才進行家教服務，因為是按每分鐘收費，學生若不滿意，可以隨時結束，但讓學生在最需要的時候，例如半夜三點鐘或是考前三十分鐘，找到幫手，立刻解決作業或考古題上的問題，可說是最個人化的服務了。

　雖然網路上有很多免費的學習資源，例如可汗學院、Codecademy和CourseHero，但還是解決不了緊急狀況下的學習需求，當考試在即，學生臨時抱佛腳的時候，是很難靜下心來，從龐大的學習資源中去找答案的。

　此時，請教專家就是最好的解決方案。一個好家教的力量，就能馬上發揮用處了！他只要簡單解釋個幾分鐘，就抵得上學生到網站、書本或視訊上，去挖掘個幾小時。

　除了對高中生和大學生很有幫助之外，InstaEDU 還能幫助即將要求職面試的人惡補專業知識，InstaEDU 建立起一個有效的知識交易市場(knowledge marketplace)模式，難怪會吸引創投的注意。

　老師常常用「平時不燒香，臨時抱佛腳」，來挖苦不用功的學生，學生平時燒香，可靜下心來使用免費的學習資源網站，但抱佛腳，透過如InstaEDU等這類型教育創新的服務模式，或許可以感受到找花錢的真人家教確實比較快！(本文原載於總裁學苑)

行銷課題：收視率不是注意力_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 林之晨(Mr. Jamie)/appWorks之初創投創辦人暨合夥人

　我們都有這樣的經驗：在偶像劇最後完結篇的終極大結局前1 分鐘、情緒已經累積到破表，雙手緊捏著衛生紙，就等著那句「回不去了」，眼淚馬上要不爭氣的噴出眼眶時⋯⋯噠啦！歡迎先欣賞一段一點都不精彩的廣告。 

　這種不爽的感覺，沒有讓人想要砸電視就算了，哪有人有心情關心你想賣什麼。但企業花了高代價購買熱門的廣告時段，當然是想吸引收視族群的注意，問題是，他們真的有在注意嗎？ 

　收視率的算法一般由數據調查公司透過電話、問卷、機上盒的開機率等各種方式來「抽樣」調查，再提供相關報告給企業、媒體代理商參考，好決定要購買哪些頻道、時段的廣告，讓品牌成功的曝光、打到目標客戶、提升知名度、品牌價值、銷售，達到行銷的整體戰略。但是收視率其實不是一個很科學的量測指標，它不但沒辦法真正代表收視人口，更無法偵測廣告所造成的的影響力。 

　一個四口之家，媽媽把電視開著做飯，爸爸加班還沒回來，二個小孩自己在房間上網看PPStream。那麼市調公司得到一戶的收視率，廣告主卻得到0 個消費人口，這就是背後的假科學。 

　衰退的必然 

　不是任何人有三百萬美金，都可以贏得消費者青睞 

　我們還必須從「品牌主」和「廣告主」的角度來看這場革命。在過去，只有有錢的企業能夠買得起媒體，製作優質的廣告內容，來引導背後想要達成的商業模式，無論是品牌知名度、顧客忠誠度的建立，或是購買意圖的提升。以大眾媒體廣告為主的行銷，講求的是「內容最佳化」和「曝光管道最大化」──換句話說也就是拍出一支好廣告，然後再購買收視率高、目標客戶（Target Audience，俗稱TA）最相近的時段播放。 

　用美式足球一年一度的總冠軍賽「超級盃」（Super Bowl）為例，這是人稱「終極大眾媒體」的電視直播節目。由於這個比賽每年只舉辦一場，而且一場就要決定當年的NFL（國家足球聯盟）總冠軍，和哪些球迷能夠享有明年一整年度無敵的嘴砲權利，所以每年全球都有超過有一億人準時打開電視收看。正因為如此，超級盃的廣告時段不但是北美品牌的兵家必爭之地，價格更是年年上漲──2011 年的超級盃廣告每30 秒要價高達三百萬美金，折合台幣是大約是一億元。 

　但也不是任何有三百萬美金的人都可以贏得消費者的青睞。除了要有錢，你還必須拿出高人一等、創意十足的廣告內容，否則一整個晚上的節目，這麼多品牌出現，觀眾根本不可能對你留下任何印象。 

　這種等同於豪賭的廣告遊戲，它的效益在近年來其實也漸漸受到新一代品牌主的質疑──記得嗎？我們在開章時就提到了，消費者正把他們的注意力轉向網路，與此同時，電視廣告的價格不但沒有下跌，反而卻越來越貴，那這中間的投資報酬率當然會更快速的下降，最後將讓廣告主卻步。 

　事實上，也就在2009 年，世界知名品牌百事可樂便毅然決定，從今以後不再採買超級盃廣告。這不但終止了百事與超級盃長達23 年的合作關係，更讓電視台頓時減少了一個價值3 , 300 萬美元，相當於10 億台幣的大客戶。而這筆省下來的錢，百事可樂說將要花在更有效率的地方──沒錯，就是網路和社群媒體。(本文節錄自《Jamie流行銷：向可口可樂、星巴克等20個一流品牌學App行銷》，智園 ，2012年3月14日出版)

領導課題：用人之長

劉天一/矽谷創業家

　在坊間敍述香港首富李嘉誠的成功歷史書籍中曾經提到：用人不能不分對象，須知其所長，再用其所能，這才是優秀領導者的水平。

　所謂一種米養千種人，人本來就有天生性質和後天訓練的差異，而各有優劣長短不同的特質。古人有云：「尺有所短，寸有所長，物有所不足，智有所不明，數有所不及，神有所不通。」所以凡物凡人都有長有短，有不足有不明，有不及有不通。所以領導人需要能夠確賣體認手下的種種優劣長短之處，盡量截長補短，人盡其才，才能夠把團隊的功能，發揮到極限。

　成吉思汗在統一蒙古戰爭的過程中，分別收服提拔了原來在對手部落的哲別以及木華黎，為自己心腹手下大將。在成吉思汗蒙古的第一次西征，攻擊花剌子模之前，攻陷了金國中都，也就是今日的北京，的時候，雖然木華黎曾經是門戶奴隸的身分，但成吉思汗看重他做事穩重，善於謀畫的才能，提拔他作為國王的身分，囑咐他以當時金國的中都為基地，向金國繼續發動一點一點的進攻。另外，成吉思汗讓是神箭手的哲別，和另外一員大將，速不台率領兩萬軍隊，北邊繞境斯拉夫平原，征服了幾個斯拉夫的大公國。這是因為成吉思汗知道哲別是一個具有快攻快打能力的能將，成吉思汗可說是一個知道如何用人之長的優秀領袖。

　曾國藩的用人方略則為：得人不外四事，曰，廣收，慎用，勤教，嚴繩；在此，「繩」就是糾正以及約束的意思。
(本文節錄自《讓你少奮鬥十年的致勝兵法》，聯經，2012年6月8日出版 )

E流企業學習第367講：尋找生活中的學習榜樣_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 鄒景平/總裁學苑專欄作家

　現在這股林書豪旋風中，除了球迷之外，最高興的大概就是媽媽們了，我的學生很開心的說，由於兒子喜歡籃球，親子之間開始有了共同的話題，有現成的林書豪當孩子的榜樣，親子溝通就輕鬆多了！父母要鼓勵孩子往正向發展，也有了最具說服力的榜樣。

　我的好朋友大藍，是退休的老師，也在臉書上寫「孩子，假如你們有書豪的品格，老爸就放心了！」林書豪奇蹟式的崛起，給了大家最好的生命價值和榜樣。

　林書豪打球之路並不順遂，誠如林書豪所說，他從錯誤中不斷去學習成長，他面對逆境的態度和處理方式，可以成為青年人的榜樣，先準備好自己，當機會來臨時，才會迸發出亮眼的成績。

　當然，林書豪非常幸運，有良好的成長環境，除了父母教之以方之外，他自小在教會環境下成長，不但獲得牧師和長輩的開導、關懷，還有同齡教友的相互支持與鼓勵。換言之，他的成長過程中，有許多良好的榜樣，可以觀摩和學習。

　張群先生(1889-1990年，曾經擔任總統府秘書長)晚年時，為鼓勵後進，曾寫了一本「談修養」，深受當時社會推崇。他認為一個成功的領導者，必須有五養，也就是養身、養心、養慧、養量、養望。這其中，學校沒有教，最為年輕人忽略的就是「養心」。

　張群認為養心有四大要點，就是虔誠的信仰、澹泊的胸襟、堅毅的意志、永恆的熱忱，這四點，林書豪都做得非常好，他表明自己打球，不是為名為利，而是為了上帝，為了要彰顯上帝的榮耀。這就是澹泊的胸襟。

　2009年四月，美國總統夫人歐巴馬‧密雪兒對英國女子中學（Elizabeth G. Anderson school）學生的演講(http://www.ted.com/talks/michelle_obama.html )，講題是「重視教育」，其中談得最多，最讓我感動的，是她的成長環境和許多生命榜樣。

　密雪兒說自己來自工人家庭，父母既沒錢，又沒勢，更沒有學歷。父親在芝加哥市政府的自來水廠當幫浦操作員，母親在家照顧兩個兒女。他的父親患有多發性硬化症，因為行動遲緩，每天都要提早上班，但他從不抱怨，非常感恩上天所賜與的一切。

　密雪兒的父母雖然窮，但非常重視教育，他們認為教育會為兒女帶來成功的機會，兩個孩子都進入普林斯頓大學就讀，密雪兒的哥哥目前是奧勒根大學籃球隊的教練，備受愛戴，密雪兒大學畢業後，進入哈佛大學法學院就讀，然後取得律師資格，回到芝加哥擔任企業的法律顧問，在那遇到歐巴馬之後，轉而擔任公務員，為芝加哥市政府和芝加哥大學醫療中心服務，擔任企劃和推動社會服務工作。

　密雪兒認為父母給她最寶貴的禮物，就是愛、強有力的價值觀和信念，這個信念就是無論任何人，都可經由良好的教育和辛勤的工作，開創自己璀璨的人生。

　依據天下雜誌(2009)對十五至廿二歲高中職及大學生做生命教育調查，當問到「你的人生典範是誰？」時，絕大多數回答「沒有」，其次才是父親、自己、母親，或老師。「林來瘋」(Linsanity)為我們這個社會，帶來新的學習典範，林書豪的旋風，不但為藍球運動帶來活力，也為年輕人帶來一個值得效法的人生榜樣。而您呢？是否有找到自己的學習榜樣？(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。

尋找生活中的學習榜樣

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　現在這股林書豪旋風中，除了球迷之外，最高興的大概就是媽媽們了，我的學生很開心的說，由於兒子喜歡籃球，親子之間開始有了共同的話題，有現成的林書豪當孩子的榜樣，親子溝通就輕鬆多了！父母要鼓勵孩子往正向發展，也有了最具說服力的榜樣。

　我的好朋友大藍，是退休的老師，也在臉書上寫「孩子，假如你們有書豪的品格，老爸就放心了！」林書豪奇蹟式的崛起，給了大家最好的生命價值和榜樣。

　林書豪打球之路並不順遂，誠如林書豪所說，他從錯誤中不斷去學習成長，他面對逆境的態度和處理方式，可以成為青年人的榜樣，先準備好自己，當機會來臨時，才會迸發出亮眼的成績。

　當然，林書豪非常幸運，有良好的成長環境，除了父母教之以方之外，他自小在教會環境下成長，不但獲得牧師和長輩的開導、關懷，還有同齡教友的相互支持與鼓勵。換言之，他的成長過程中，有許多良好的榜樣，可以觀摩和學習。

　張群先生(1889-1990年，曾經擔任總統府秘書長)晚年時，為鼓勵後進，曾寫了一本「談修養」，深受當時社會推崇。他認為一個成功的領導者，必須有五養，也就是養身、養心、養慧、養量、養望。這其中，學校沒有教，最為年輕人忽略的就是「養心」。

　張群認為養心有四大要點，就是虔誠的信仰、澹泊的胸襟、堅毅的意志、永恆的熱忱，這四點，林書豪都做得非常好，他表明自己打球，不是為名為利，而是為了上帝，為了要彰顯上帝的榮耀。這就是澹泊的胸襟。

　2009年四月，美國總統夫人歐巴馬‧密雪兒對英國女子中學（Elizabeth G. Anderson school）學生的演講(http://www.ted.com/talks/michelle_obama.html )，講題是「重視教育」，其中談得最多，最讓我感動的，是她的成長環境和許多生命榜樣。

　密雪兒說自己來自工人家庭，父母既沒錢，又沒勢，更沒有學歷。父親在芝加哥市政府的自來水廠當幫浦操作員，母親在家照顧兩個兒女。他的父親患有多發性硬化症，因為行動遲緩，每天都要提早上班，但他從不抱怨，非常感恩上天所賜與的一切。

　密雪兒的父母雖然窮，但非常重視教育，他們認為教育會為兒女帶來成功的機會，兩個孩子都進入普林斯頓大學就讀，密雪兒的哥哥目前是奧勒根大學籃球隊的教練，備受愛戴，密雪兒大學畢業後，進入哈佛大學法學院就讀，然後取得律師資格，回到芝加哥擔任企業的法律顧問，在那遇到歐巴馬之後，轉而擔任公務員，為芝加哥市政府和芝加哥大學醫療中心服務，擔任企劃和推動社會服務工作。

　密雪兒認為父母給她最寶貴的禮物，就是愛、強有力的價值觀和信念，這個信念就是無論任何人，都可經由良好的教育和辛勤的工作，開創自己璀璨的人生。

　依據天下雜誌(2009)對十五至廿二歲高中職及大學生做生命教育調查，當問到「你的人生典範是誰？」時，絕大多數回答「沒有」，其次才是父親、自己、母親，或老師。「林來瘋」(Linsanity)為我們這個社會，帶來新的學習典範，林書豪的旋風，不但為藍球運動帶來活力，也為年輕人帶來一個值得效法的人生榜樣。而您呢？是否有找到自己的學習榜樣？(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。

職場專題：你自己不亂，問題就不會是問題_小眼睛貓頭鷹 EMBA

吉田典生/DreamCoach.com公司董事長、人際溝通顧問

　不管是在生活上的私人領域，或是工作上的辦公場所，一遇到問題，一般人第一反應都想要趕快解決，還以快速採取行動自豪，深信「快，總比不行動好」。

　但是，真正有能力的人，絕不會只是急著想趕快解決眼前看到的問題。因為他知道，問題出現的時候，就像是冰山一角，其實在海面下還有一整座巨大的冰山。

　當人們感覺「有問題」的時候，常常只是發現其中一個跡象而已。

　所以就算你能夠一眼看穿問題，也不要輕易認為這就是全部的問題，要進一步想想：之後還會發生什麼事？有這樣的思考習慣，才不會被表面問題困住。

　就拿減肥和學英文，這兩個常見的切身問題來說吧。

　這兩種需求永遠不會受景氣好壞的影響，因為不管什麼時候，到處都有人覺得自己胖到不行，或是覺得自己英文爛到不行。而且，不管什麼時候，也都有人覺得「無法解決」這兩個問題，或者「嘗試解決但卻失敗」。其中失敗的大多數人，都是因為急著要「馬上解決」。

　看看坊間的減肥廣告，廣告詞上一定寫著「一個月瘦五公斤！」或「讓你一個月內擁有名模身材！」等字眼。

　再來看看英文教材和補習班，又是怎麼宣傳的？也是類似的宣傳：「每天三十分鐘學會英語對話」、「不必拚命Ｋ書就能學會英文」等等。

　不管是減肥還是學英文，市面上的商品常打出「簡單、快速、成功」的口號。

　想趕快減肥的人，一定是覺得自己胖得受不了；想要趕快學會英文的人，一定也是覺得不會講英文很糟糕。所以一看到這些廣告，就急著報名參加，希望趕快瘦身成功，或趕快學會一口流利的英語。

　令人遺憾的是，報名參加這些減重課程與英語速成班的人，很少人能成功。為什麼呢？因為當事人對這個問題本身的態度，就注定了他們的努力一定會失敗。

　首先，先來弄清楚，這些問題真的是問題嗎？這些問題有多嚴重呢？ 

　真正重大的問題，比如面對有關健康、生命安危、人身安全的事，一般人都會變得很嚴肅很認真，而且會不斷持續注意相關的資訊。相對於減肥和學英文這類問題，並沒有危及性命這麼嚴重，一般人常常一時衝動就去上課，因為一開始也不是很認真，所以也常常動力不足，做到一半就想放棄。(本文摘自《急著成功的人的不急的技術：行動快反而沒成果，我該如何更有效率？》，大樂文化出版，2012年3月5日)

專題：服務業的規矩

沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理

　台灣人在走路、騎車或開車時，對紅綠燈的功能及解釋大有不同。台灣的父母看到自己的小孩或別人的小孩在公共場所喧鬧時，聽力及視力也會做出不同的判斷。台灣的政治人物在朝、在野、做小官或做大官，對於一個相同的政策或社會事件也會做出截然不同的詮釋及理解。這就是今日的台灣。我們充分發揮了所謂「多元」文化的特質，多元教育、多元媒體、多元族群認同、多元主流民意。任何一個東西，方的可以講成圓的，圓的也可以變成方的。

　在台灣，要講「規矩」這二個字還真難。對服務業來說，更是難上加難！服務業是種因應客戶需求而存在的行業，所以服務業訂的規矩要聽誰的？當然是聽客戶的。但在多元的背景之下，當不同客戶對同一件事有不同解讀時，規矩要怎麼訂？以下舉幾個簡單的例子，來進一步討論這個議題。

　規矩一、法國餐廳規定不接待十二歲以下的兒童。餐廳的本意是希望維持用餐的品質與氣氛，才立了這樣的規矩。在國外，消費者都能理解且視為理所當然，會設法找到褓姆或是婉拒出席。但在台灣，就會有很多消費者與餐廳業者理論，或者不理會業者的解釋、直接把小孩帶到現場，看看你敢趕我出去嗎？

　規矩二、五星級酒店拒絕穿短褲及拖鞋的客戶入內。飯店的本意是，希望出入公共場所的客戶都能維持基本的dress code，以維護飯店本身的定位及風格。這在國際是很普遍的情況，本地若有業者敢這樣規定，絕對是「台灣第一勇」！如果當場向客人說明這種「荒唐的」規定，可能會招致群眾示威的後果、登上晚間某電視台的無聊新聞片段。

　規矩三、以人數計費的旅館規定每間客房皆有住宿人數限制。旅館的用意，是希望本身服務的客人數量或各項設施的使用量，有個適當的控制。但客戶在認知上，往往覺得「這間客房我今天租了就是我的，愛住幾個人、愛怎麼吵鬧，都是我的自由」，業者無權規定這種無聊的東西。規定別人可以，但規矩用在我身上就是不行，因為我只接受自己訂的規矩。

　dress code ？台灣大概只有時尚圈的人才認得這二個字吧。

　上述例子只是一些比喻，卻是稍有「規矩」的同業確實面臨的困難。

　在台灣，付一樣金額消費一項商品的客戶，對於「規矩」的定義，濁水溪以南與以北看法不同，前山與後山看法也不同，經營者要如何訂「規矩」呢？到了最後，就是各地都沒有規矩，隨消費者高興。但是，A客戶的高興會影響到B客戶的安寧，C客戶的希望會造成D客戶的困擾。業者該如何自處？

　孟子有曰：「離婁之明，公孫之巧，不以規矩，不能成方圓。」經營理念與商品內涵往往都是針對特定消費者需求，所規劃出來預設的想法，沒有一定的規矩就無法維持品質、傳達商品的本意。儘管「人各有一把尺、嘴各有一把號」，經營者仍應相信，先有規矩才能成方圓，一味配合表面的消費需求，最後恐怕落得「方不成方、圓不是圓」。謹提供淺見，供大家共同討論。
(本文節錄自《非比尋常的一天》，天下雜誌出版 )

CEO專題：聯想柳傳志談審慎創新

蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/

編按：聯想集團有限公司創始人柳傳志在一九八○年代懷著美夢有可能成真的願景成立公司，後來成為中國最大的個人電腦製造業者，也是舉世成長最快的個人電腦廠商。二○一○年，聯想名列世界第四大的個人電腦廠商，營收將近一百七十億美元。以下是書摘是他接受本文作者訪談的內容......

　一九九○年代初期，中國放寬規定，允許較自由的貿易。於是，包括電腦公司在內的外國公司蜂擁而來。雖然外商製造的電腦與中國製相比價格較高，但品質也較好。柳傳志決定研究外國的競爭對手，向他們學習，而不是默許他們搶占市場。

　「當時我們在中國的市占率只有二％，」柳傳志回憶說。「在我們與外國企業競爭時，對個人電腦產業做了深入和完整的研究，比如研究該如何開拓市場，如何降低成本，如何控制壞帳等等。」

　學習的靈活度和隨時可調整應變的領導力，是追求成功的重要先決條件，而柳傳志就展現出這種特質。他提出了一項計畫，從西方競爭對手那裡，獲得深入的產業知識。聯想是惠普的經銷商，而它也從惠普那裡學會了如何行銷並組織銷售管道。聯想也從英特爾和微軟那兒，了解西方科技公司如何運作。

　這個策略反映出柳傳志在領導力上的主要教訓：熟悉你的行業。除非領導者及其團隊了解企業的每一個層面—技術的進步、客戶的需求，和競爭對手，否則就無法有效的競爭。

　雖然所有產業都面臨改變，但在技術方面的變化更是日新月異。電腦的速度變得更快、更強大、更便宜。柳傳志把科技產品比喻為新鮮水果：趁現在趕快賣掉，否則它們很快就會失去價值。聯想藉著創新獲得競爭優勢。一九九六年，該公司頭一次成為在中國市占率最高的個人電腦，也首次推出了自家品牌的筆記型電腦。聯想為了降低零組件成本，與產業巨頭如英特爾進行談判。雖然聯想的規模太小，沒有多大的談判能力，但聯想能夠改善供應鏈、減少成本、降低價格，因此提高了銷售量。此舉既有象徵性，也有策略性。在柳傳志的領導下，聯想的供應鏈的效率，比起通常較關注關稅或外匯風險的中國公司來，更像跨國公司。

　這家現在以Lenovo名號知名的公司不僅對中國，而且對全球的個人電腦產業都有全盤透徹的了解，因此準備採取大膽的行動：以十七億五千萬美元買下IBM個人電腦事業。這項交易宣布的時間是在二○○四年十二月，《紐約時報》說聯想是「新興中國產業巨頭雄心的象徵，要在其國境之外，創建全球品牌，瓜分市占率。」在中國，這項交易被人比喻為蛇吞象，因為當時聯想的年營收不到IBM個人電腦部門及其ThinkPad品牌的二五％。

　在收購IBM個人電腦業務後，聯想不斷擴大自有品牌產品，並開拓新產品線，以LePhone打入新興的行動上網領域，這是對蘋果iPhone的回應。LePhone先在中國市場推出，等到產品站穩腳步，再擴大到其他地方。這個新產品是聯想設在中、美、日等地研發團隊的結晶—柳傳志所謂的「技術累積」的成果。

　公司在二○一一年推出另一個行動上網產品： LePad平板電腦。雖然聯想面臨缺乏新產品創新的批評，不過柳傳志說明了公司的謹慎態度：「中國有句諺語：『三思而後行。』如果你沒有三思而行，就可能會失敗或者遭淘汰。」在他看來，創新必須有周密的計畫，以避免產品失敗付出高昂的代價。「我們累積資本，尋求目標，並朝著目標堅定地前進。」柳傳志說。「你必須三思，才能避免被淘汰。」(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)

CEO專題：接班規畫與工作授權

羅伯特．史蒂芬．凱普蘭(Robert Steven Kaplan)/哈佛商學院管理實務課教授、前高盛集團副總裁

滑入未來 

　或許可稱為史上最偉大的冰上曲棍球員──韋恩‧格烈斯基﹝Wayne Gretzky﹞曾說過後來廣為流傳的一席話，他說他的挑戰不在於滑向球的所在，而是預期球的去向，再朝那該處滑過去。領導好比打冰上曲棍球，領導人需要用心打造他們的公司，才能在變化萬千的市場中與他人競爭。因此領導人需要有預見世界動向的能力。 

　一流的領導人會知道不論他們多有才能，都無法獨自完成這項挑戰。他們知道必須要招募到一群才能多元的人，再根據這些人各有的不同技能與志向，逐步培養他們的能力，並將他們安放在公司的重要位置上，如此一來他們才能對公司有所貢獻。我堅信越早培養這套思維模式，年輕領導人成功的可能性就越高。 

　接班規畫，便是發現與培養關鍵人才過程中不可或缺的一環。健全的公司會發展出全公司的接班規畫流程，幫助各級主管學習如何有效發現與培育重要人才。這對新進經理人來說格外重要，因為他們可能還不習慣將主動發掘、培養人才當成重要工作。 

　假如善用接班規畫流程，部門領導人便能在深思熟慮後，將責任授權給他們發掘的新興主管，而該部門乃至整間公司也能因此打造出一群能力優異的領導階層。此外，如果能好好發展人才庫、充分授權責任給部屬，領導人還能因此從原本的雜務中脫身，抽出時間處理公司目前所面臨最重大的挑戰。(本文節錄自《百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學？》，臉譜出版 ，2012年3月4日)

銷售服務專題：利用現有客戶來創造新客戶

 葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家

問題就是機會所在，征服機會就等於賺取錢財。
－葛蘭特．卡爾登

　大多數從事銷售的人員，在他的銷售生涯中只靠剛入行前三個月所學習到的功夫過日子，而且一旦拿到訂單後，幾乎之後都用一樣的招數闖江湖。不是說這樣不好，只是這樣的方式通常對新客戶有用，但卻很難網住舊客戶。不是說「80%的利潤來自於20%的既有顧客」，那麼大家不就只是在賺取那微薄的20％嗎？

　再說，人都有個盲點，老客戶拒絕你一次、二次，你就會以為他討厭你，或是對產品沒有興趣，所以直接在名單上打叉；其實他搞不好是因為那天小孩太吵不好意思說，或是剛挨老闆罵。不要怕找客戶的麻煩，根據研究，不管是從事哪一種行業的銷售人員，共同的問題就是「太早宣布放棄」，很多人都不知道八成以上的生意都是拜訪第五次之後才敲定的，但只有一成的人願意對客戶這樣做。可能是你覺得沒有面子、覺得常常去拜訪客戶會打擾他、覺得沒談成這筆生意又不會餓死……事情沒有那麼嚴重，而且人都是感情的動物，你越積極、越主動，客戶只會越記得你，下次有需要一定會選擇經常「煩」他的那個人。

　那麼，要怎麼「煩」的有技巧、有創意？舉作者教的其中一個方法，拿起你近六個月的客戶名單，打通電話過去，如果客戶拒絕你，就接著說：「那你有沒有認識的人，可能會需要我的產品或是服務？」相信他會在腦袋裡想一圈後告訴你答案。

　要做銷售，就得做出不一樣，要比競爭對手更靈活、更敢說，更不要怕沒面子，記住，沒有人會因為你說錯一句話就跟你翻臉。以及，不要吝於給你的客戶「刺激」，搞不好他正有一筆生意要介紹給你。所以，現在快去拿出客戶名單，照著作者的話做，你一定會因此拉出一長串訂單的。

　第二次銷售才是你賺錢的機會

　記住！第二筆錢永遠都要比第一筆錢容易到手，而且可以讓你把時間、精力，以及已投注的努力發揮至最大的功效。如果說你是賣服飾的，有位買家要向你購買一套西裝、一件襯衫和一條領帶。當銀貨兩訖並且在對方道別返家之後，你可以打個電話給他，同時這樣向他表示：「恭喜了，我知道你一定很喜歡那些衣物，不過我建議你最好再添購一雙皮鞋、第二條領帶，以及第二件襯衫，好讓那套西裝看起來永遠都是新的，而且也會讓你看起來永遠都是那麼的清新、有朝氣，這樣一來，就可以讓你一下子擁有了三套服裝，而不是原先的那一百零一套。」說完這些話後，就靜待對方的詢價。在絕大多數的情況下，你都可以得到對方第二次的訂購，他或許會依你的建議照單全收，也或許只添購其中的一部分。

　換句話說，在不必增加顧客總數的情況下，就可以讓你的銷售額增加，尤其在顧客人數較少的時候，這種做法更顯得重要。

　利用現有客戶來創造新客戶

　你可以試著這樣說：「約翰！拜託你幫我一個忙，你有沒有什麼朋友、家人或同事等，會用到我所提供的那些產品和服務？甚至只要有人對它們有興趣也行！」說完後就靜待對方的答覆。如果他不認識什麼人的話，不妨客氣的對他說：「這我了解，不過我還想要知道，你有沒有認識哪些可能會成為我們客戶的人？」乍看之下這好像會讓我們有些摸不著頭緒，但是，第二個問題所可能牽引出來的人名，往往會多得嚇你一大跳，再者，也會有很多人名是你第一次聽到的。甚至有些客戶會這麼告訴你：「還真湊巧呢！幸虧你有問，……今天我跟某某人談話時，他還問我的那些產品是從哪兒買的呢？」這時，你可以這樣回答他們：「太棒啦！你知不知道他的姓是怎麼拼的？名字呢？打哪支電話可以聯絡到他？他的電子郵件郵址呢？……對啦！為什麼你認為他會對我們的產品有興趣？」

　舊瓶新裝，讓產品再次加值

　當競爭對手們開始「闖入我的地盤」，或是景氣開始下滑時，我會立刻評估起自己的產品線，看看有什麼方法可以把它們重新包裝，並且主動因應人們在思維或是改變預算。儘管這樣會對客戶的資源產生新的限制，但卻能保重顧客會繼續和我們做生意。總之，要找到具有創意的方式，以隨時掌握市場上的變化，並順勢而為。比方說我會把原本每包五百元的產品重新捆成十束，每束五十元，或是將付款計畫給重新包裝，而變更成分三次繳納，每次繳交一百七十元。一旦做出的承諾，把你的產品介紹給大家、維持自己的客群、不斷的進步，並且繼續與人們保持聯繫，好讓大家隨時掌握你所做的東西，那就一定可以提出一些創新的解決方案。(本文摘選自《想要成交，拿出你的口袋名單：銷售翻五倍、顧客不流失的神祕回籠術》，高寶國際，2012年4月11日出版)

職場專題：付出是快樂競爭力的來源

盧希鵬/臺灣科技大學資訊管理系教授兼管理學院院長

　你愈付出，得到的不是愈少，而是愈多。
　許多時候，你愈付出，得到的不是愈少，而是愈多。

　這是一個奇妙的邏輯。以自我為中心的人，世界是小的，因為太在乎自己的得失，反而不快樂。關心他人的人，常常能在一次次付出中，忘記自己的得失，反而得到快樂的祝福，是快樂競爭力的來源。

　當一個人開始注意到自己以外的他人感受，才算真正地活著。如果你在乎周遭人的感受，你就會付出。同樣的，如果你在乎付出人的感受，就要學習接受。因為懂得付出與懂得接受，都是成熟人的表現，也是一種人生的意義。我們應該養成每周反省最近做了哪些「有意義的事」的習慣。

　不要拒絕周遭人對你的付出。因為施比受更為有福，當你接受別人的付出時，也就是在祝福對你付出的人。有一年前陣子台科大資管EMBA尾牙，看到主辦人員淑美、立鈞、瑞華等人熱心付出，老師們對他們最大的祝福就是出席與支持。我出席了，看見他們開心，也感染了他們的開心，開心是有感染力的。人們愈捨得，不論是付出或是接受，常常得到的報酬也愈多。

　也有付出是不求回報的。舉例來說，這幾年天災很多，你是否曾經捐一些錢關心世界？你捐的錢可能沒有回報，可能只是張被你支助兒童的照片與謝卡，但是最大的回報，卻是自己的快樂，繼而成為對自己的祝福。

　不僅個人，快樂企業也要開始學習付出，講求「願景與使命」，強調賺錢不應該是企業存在的唯一目標，而應該要有企業社會責任（Corporate Social Responsibility，CSR）。

　企業不應只重視股東價值，還要兼顧客戶價值與社會價值，帶領員工做一些對社會公眾或自然環境有意義的事。許多研究顯示，當企業愈重視社會責任，反而更能建立企業形象，獲得社會大眾與員工的好感，增加社會資本，繼而提升經營效率。

　趨勢科技董事長張明正先生目前花很多時間在東南亞種樹，幾年前
他也開始倡導社會企業（Social Enterprise），強調要尋找與協助設立自給自足的公益事業。公益事業一般靠捐款，許多單位活得很辛苦，如果公益事業能夠自給自足，像是陽光洗車或是喜憨兒烘培，用可以賺錢養活自己的方式尋求人們的公益，也是一種快樂主張。

　寫到這裡，讓我想到電影「蜘蛛人」中的名言：「能力愈強、責任愈大」。有能力的人，所應負的社會責任也愈大。可是，蜘蛛人可能活得快樂、活得有意義，但也活得辛苦，因為忙著幫助別人，他曠課、失業、繳不起房租、得罪女友。或許，當我們愛地球、愛別人之前，應該要先愛自己，學習先過平衡的生活。幫助朋友與捐錢需要靠熱情，但是社會責任不能只靠熱情，還要有方法，有策略，這樣大家才會都快樂。
（原載於《經濟日報》副刊 2010.02.03）

延伸：
付出是讓自己有價值的最簡單方式。
我在管理學院也在推廣社會責任的理念，社會責任不是捐錢，而是一種付出，這種付出是一種關心、行動、當然也是捐錢。但是付出有兩種，一種是被迫的，一種是心甘情願的，前者有礙健康，因為帶來的是抱怨。後者有益健康，因為是陽光、活力、快樂向前行。
這兩者之間，卻只是一念之間。
(本文摘自《大排長龍更快樂：快樂經濟學的50堂課》，天下雜誌，2012年3月28日出版) 

CEO管理專題：省錢要有良心，花錢要有頭腦

張榮發/長榮集團總裁

有的「省錢」其實是一種「貪」的偽裝、變形。
關於安全的錢，再多也不能省。
取捨之間必須用頭腦精打細算，不能盲目節省。

　我對於用錢的想法，可能和一般企業家不相同。遇到要用的錢，我絕對不會捨不得，但是該省的錢，我一定省。

　我們看到新聞，有些大公司的工廠發生火災，造成商譽和實質的損失慘重。就我看來，可能部分原因是他們太過節儉，把該換的材料錢都省下來，而且到期之後還硬撐著不換，結果當然釀成工安意外。

　絕對不能將零件逼到最後一刻

　長榮堅持不同的做法。我常叮嚀同事，就算零件規定的使用年限未到，我們就要先定期汰換。特別是長榮航空，假如某一項零件保養的安全期限是兩百小時到期，我們往往在一百五十小時，最多一百七、八十個小時便趕緊更換，絕對不超過安全期限。這個並非製造商要求的時限，而是我對長榮各集團額外規定的通行做法。

　有的員工會說：「啊，總裁，這樣就『嘸彩』（可惜）！」因為零件看起來還很新、很好，還能夠用，就這樣換掉不是很可惜嗎？但是，我堅持要換就得換，這種錢是省不得的。

　表面上這樣很傷本，但是安全遠比一切都重要。零件壽命都有臨界點，它什麼時候壞掉都不知道。飛安事故之中有一種叫做「金屬疲勞」，原本我們以為只有生命體才會疲勞，沒想到無生命的金屬材料等，也像人一樣會「疲勞」，但人疲勞會抱怨，需要休息，否則會過勞死，但金屬等材料又不會講話，即使它衰弱到受不了，產生龜裂、斷裂時，也悶不吭聲。這時候，你硬要用它，它不就死給你看！所以，我們絕對不會將零件逼到最後一刻，「緊繃」了才換。 

　因為此事深涉安全，別人性命交付給你，人命關天，不可以為了省一點點錢，而傷害了無價的生命。有的人很省，即使用到了兩百小時，還偷偷加用一些時間，也照樣睡得著。

　這種「省」，其實是一種「貪」的偽裝、變形，但我不是，我比較「膽小」，我自己曾經形容航空事業是一種「連續的緊張、緊張的連續」，我的手機二十四小時開機，有時半夜突然聽到手機的鈴聲，心中不禁會緊縮一下，可以想見我心裡承受的壓力有多大。

　省小錢，萬一發生什麼大事，你反而會煩惱不完，吃不好，睡不著。我都是提前換，絕不會超過時間才換，只有確定夠安全了，我才睡得著。 不只航空，我們長榮海運也是這樣，所有的零件沒有超過它的使用期很，一定比規定時間提前。小小的不同是，船隻的零件如果是兩百小時壽命，我們大約會用到一百八十小時，也就是比較接近零件本身的壽命。因為船如果故障，至少還可以飄浮在海面上，但飛機故障，那就沒得救了。

　省錢不能只看表面，要用頭腦省大錢

　除了當用不省，遇到有什麼必須要省的，我們也想方設法，絕對會省下來。 好比飛機在空中飛時，駕駛員有很多省油的飛法，航線要切得好，抓最有效率的航線走，這裡面有很多小細節，也考驗機長的技巧、經驗及隨機應變的能力。至於海運那又是另外的學問，通常船隻航行的「course」（航線），由船長決定，之後由大副、二副、三副當班的人，依照這個路線來走。 現在油價愈來愈貴，省油要靠頭腦。依我多年累積的船長經驗，船開得慢，比較省油。日本時期，一般的船能夠開十節（knot，一節就是一海哩／小時，一海哩為一‧八五二公里）。就很厲害了。現在，船的引擎很有力，可以到二十五節。假設一艘船的最高航速是二十五節，有的人沒有思考太多，船既然可以跑二十五節，那就馬力全開，跑到最高速，其實這樣油燃得最快。但是，即使船可以跑二十五節，實際只用十八節速度前進，這樣便可以省很多的油。

　船速要達到二十五節，假設耗油五十噸，船速十八節的耗油卻只需要三十噸，兩相對比，開船時應該選擇馬力大、卻耗油，還是馬力稍小、但省比較多油呢？長久來看，當然跑十八節速的船比較省。

　再者，如果航速要到二十五節，船隻引擎至少要三百匹馬力，連帶提高造船的成本。如果航速只到十八節，引擎只要兩百匹馬力就足夠了，造船的成本跟著降低。 這當中學問很多，有人會認為，如果最後只要跑十八節，為何不乾脆在造船時，就造只能跑十八節馬力的船，這樣不是省更多嗎？然而，事實不然，只造十八節船速的船，實際航行時，就必須馬力全開，引擎必須百分之百的運作，才能跑得出十八節的速度。這樣又反而更吃油，沒有比較省。

　這些簡單的解釋，其實累積很多專業知識，所以我們長榮的船造得很大，但實際航行只用掉七○％或六○％的馬力，這樣不管對船的造價以及實際省油，都有很好的結果，這是經過精算出來的結果。

　所以，省不省不能看表面。好比早年我們公司以香蕉和木材為主要業務，買了很多中古船，後來發現問題非常多，耗時費力、花大把錢來維修。所以我力主要買全新的船，當時很多人以為舊船才能節省成本，紛紛嘲笑我自以為是。但實情並非如此，新船雖然投資金額較多，但在保養、燃油、操控、安全性及人員配置上，長期來看，不僅節省維修的金錢和時間，也創造長期更高的經濟效益，所以造新船成為必要的投資，事實也證明我的看法是對的。

　還有，我們飛機上及貨櫃船上的人員，比例都是最少的。長榮海運大型的S型、八千多T E U的貨櫃船，上面的人員最多也只要十七個人，甚至最少十四個船員就可以調度這艘大船，其他都用電子化的方式管理，這些都是用精確的管理控制出來的。(張榮發口述，吳錦勳採訪撰文。本文節錄自《鐵意志與柔軟心》，天下文化出版 ，2012年1月31日)

E流企業學習第358講：以做中學為特色的學徒學校_小眼睛貓頭鷹 EMBA

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　你的孩子不喜歡端坐在教室中聽講，在學校學得很痛苦，考試成績又不如理想，你很氣孩子不努力向學，但這並不是他們的錯，而是學校的教學方式不適合他們，要如何為他們打造合適的學習環境呢？英國青年基金會(Youth Foundation)推動的學徒學校(Studio School)就是專門為他們設計的！

　有些孩子透過聽講來學習，有些則透過人際互動或實作來學習，許多孩子喜歡動手遠勝過動腦，喜歡從人際接觸與操作事物中學習，這些喜歡動手的孩子在教室中，很容易感到無聊、枯燥與失落，精力無處發洩，因而輟學或走上街頭鬧事，但這不是他們的錯，而是單一的教育方式出了問題，如何讓他們也能獲得學習的喜悅與成就感呢？

　主流的教育模式太偏重靜態知識的傳輸和記憶，換言之，就是偏重孩子的認知能力，使得孩子動腦不動手，卻忽略了培養同樣重要的非認知能力，例如工作與學習動機、團隊合作及面對挫折的忍受力等等。這兩種能力對於傑出的工作表現，都同等重要。

　英國的青年基金會(Youth Foundation)執行長Geoff Mulgan，原先在政府的策略部門工作，離職後，專門推動與扶植社會型企業，以解決最迫切的社會與教育問題。他在TED的演講「學徒學校(studio school)的簡短介紹」 (http://www.ted.com/talks/lang/en/geoff_mulgan_a_short_intro_to_the_studio_school.html )，雖然只有六分鐘，卻生動詳盡的介紹了「學徒學校」，這是一種專門為喜歡動手的孩子們而設計的學校型態。

　他首先以「對於英國教育來說，最迫切的改革是什麼？」的提問，來找出最關鍵的要優先處理的事項，結果發現有兩項，第一是，廣大的青少年對於上學提不起興趣，他們找不出課堂所學的內容與將來工作之間的關聯性，第二是，廠商抱怨畢業生尚未做好就業準備，缺乏所需的態度、知能與經驗。

　在「什麼樣的學校會讓孩子搶著去報名，而不是費盡力氣避開？」的議題之下，Geoff Mulgan與大量的學生、老師、社區、企業互動之後，研擬出「學徒學校」的新模式，並在兩所學校進行實驗，結果不但大受學生歡迎，學生畢業後的考試成績與表現也很優異，受到教育首長的認可與推崇，將先在英國各地建立十所學校，明年擴展到三十五所，之後再擴增四十所。

　Mulgan舉出「學徒學校」的特色如下：

1.學校規模小，學生人數少，大約三百人到四百人左右
2.學生的年齡在14-19歲之間
3.學生有八成的學習內容，是以實際的專案參與和執行為主，只有兩成是靠課堂學習
4.每個學生除了老師之外，還有個人的教練
5.學校屬於政府公共體系，由政府資助，但獨立營運
6.沒有額外收費
7.不對學生進行甄選
8.學生能達成政府既定的學業要求，並以之申請進入大學就讀

　總而言之，學徒學校是英國的一種新型態學校，是不喜歡侷促於課堂聽講的學生的新選擇，學生透過專案及同學間的合作而學習，孩子們分作小團體研習於某些專案，這些專案與企業的互動和合作密切，而且是來真的。

　相較之下，美國Khan Academy所要推動的夏令營，也是以專案為主的學習，英美兩地，不約而同的提出以專案為主，以做中學為理念的新學習機制，可見這是教育的大趨勢，這些都是教育創新的先鋒，尤其是學徒學校在英國的擴散極為快速，值得我們關注和借鏡。(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。

孫子兵法軍爭第七

孫子曰：凡用兵之法，將受命於君，合軍聚衆，交和而捨，莫難於軍爭。軍爭之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途，而誘之以利，後人發，先人至，此知迂直之計者也。軍爭為利，軍爭為危。舉軍而爭利則不及，委軍而爭利則輜重捐。是故卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利，則擒三將軍，勁者先，疲者後，其法十一而至；五十裏而爭利，則蹶上將軍，其法半至；三十裏而爭利，則三分之二至。是故軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡。故不知諸侯之謀者，不能豫交；不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍；不用鄉導者，不能得地利。故兵以詐立，以利動，以分和為變者也。故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震。掠鄉分衆，廓地分利，懸權而動。先知迂直之計者勝，此軍爭之法也。《軍政》曰：「言不相聞，故為之金鼓；視不相見，故為之旌旗。」夫金鼓旌旗者，所以一民之耳目也。民既專一，則勇者不得獨進，怯者不得獨退，此用衆之法也。故夜戰多金鼓，晝戰多旌旗，所以變人之耳目也。三軍可奪氣，將軍可奪心。是故朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸。善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待亂，以靜待嘩，此治心者也。以近待遠，以佚待勞，以飽待饑，此治力者也。無邀正正之旗，無擊堂堂之陳，此治變者也。故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿從，銳卒勿攻，餌兵勿食，歸師勿遏，圍師遺闕，窮寇勿迫，此用兵之法也。

孫子兵法九變第八

孫子曰：凡用兵之法，將受命於君，合軍聚合。泛地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰，途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。故將通於九變之利者，知用兵矣；將不通九變之利，雖知地形，不能得地之利矣；治兵不知九變之術，雖知五利，不能得人之用矣。是故智者之慮，必雜於利害，雜於利而務可信也，雜於害而患可解也。是故屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利。故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待之；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。故將有五危，必死可殺，必生可虜，忿速可侮，廉潔可辱，愛民可煩。凡此五者，將之過也，用兵之災也。覆軍殺將，必以五危，不可不察也。

周末文選：虛心和用心

陳敏慧/台灣萊雅總裁

植村秀：「我最討厭不進步的人。」

　在彩妝的領域中，植村秀總是有著許多突破與創新，他不但是第一個把彩妝搬上舞台、變成表演秀的幕後推手，也是第一個將彩妝與藝術結合的人。對他而言，彩妝師就如同演員，在彩妝櫃檯上扮演著重要的角色；而彩妝師也是藝術家，女人的臉就是任其揮灑的畫布。

　台灣與日本地域相近，我們向來容易接觸到日本的文化，在和日本友人的互動中，特別可以感受到日本文化精緻的一面。同樣是彩妝，日本的包裝可以非常精細。不論是眼影或蜜粉，日本廠商製作粉末之細緻，也令人訝異。從這些細節中，可以體會到日本人要求「不斷進步」的精神，在植村秀身上，這種精神更是展露無遺。

　植村秀先生有一個小地方，讓我感到既有趣又難忘。植村秀的口袋中，隨時有「寶」可獻。只要是他覺得好奇、想要進一步做研究的小東西，他就會隨時放進口袋，好方便他隨時可以取出來思考與研究，不論是睫毛膏的刷頭，或是一塊小小的海綿，只要引起他的興趣，他就會隨身攜帶。而每次見面，也都可見到他從口袋裡掏出新奇的寶貝。這種追求突破與創新的精神，總讓我感動不已。和植村秀的互動愈多，對他愈是了解，令我愈是佩服。他彷彿有著無限精力，無時無刻不在動著腦筋，讓人看到他擁有一顆年輕且好奇的心。每次植村秀大師親自來到台灣時，都會對專櫃彩妝師們說說話、打打氣。我還記得他曾經向大家表示：「我最討厭『不進步』的人。」

　植村秀大師，雖然極具國際聲望，但為人謙虛隨和而體貼。每次來台訪視或參與品牌活動，他也從來不會挑剔飲食居所的安排，總是顯得開心而滿意，一切以簡單為原則，最愛吃的就是台灣米粉。和他在一起時，不必隨時抱持戰戰兢兢的態度，他總能讓人輕鬆自在。自從我們認識以來，每年都會收到他寄來的耶誕卡，讓我相當感動。

　植村秀大師的生活經驗和哲理，頓時令人生出「爬得愈高，愈應謙遜」之感。所謂「未到雲端，不知天空之廣闊」，我以前不是很能體會那種感覺，一直到認識植村秀之後，才真正能感受到這句話的深意。

　在我看來，植村秀先生不只是一位藝術家，也像是一位極具深度的哲學大師。他對生活的理念，話語之間，總是令人打從心底敬服，那都是他多年來人生歷練的累積，是一般人刻意模仿也學不來的。這些互動的經驗，無形中都深深影響了我，讓我多了另一種刺激與學習。我在辦公室裡掛了一個植村秀大師寫的書法「心」字，隨時提醒自己凡事「虛心和用心」。(本文摘選自《妳和成功只差16步：萊雅首位台灣女總裁教妳事業&家庭處處圓滿》，圓神，2012年6月25日出版)

孫子兵法虛實第六

孫子曰：凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。

故善戰者，致人而不致於人。能使敵人自至者，利之也；能使敵人不得至者，害之也。故敵佚能勞之，飽能饑之，安能動之。出其所必趨，趨其所不意。行千里而不勞者，行於無人之地也；攻而必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。

故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。微乎微乎，至於無形；神乎神乎，至於無聲，故能為敵之司命。進而不可禦者，沖其虛也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲戰，敵雖高壘深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也；我不欲戰，雖畫地而守之，敵不得與我戰者，乖其所之也。故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。則我衆敵寡，能以衆擊寡者，則吾之所與戰者約矣。吾所與戰之地不可知，不可知則敵所備者多，敵所備者多，則吾所與戰者寡矣。故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。寡者，備人者也；衆者，使人備己者也。故知戰之地，知戰之日，則可千里而會戰；不知戰之地，不知戰日，則左不能救右，右不能救左，前不能救後，後不能救前，而況遠者數十裏，近者數裏乎！以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益於勝哉！故曰：勝可為也。敵雖衆，可使無鬥。故策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有餘不足之處。故形兵之極，至於無形。無形則深間不能窺，智者不能謀。因形而措勝於衆，衆不能知。人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰勝不復，而應形於無窮。夫兵形象水，水之行避高而趨下，兵之形避實而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。故五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。

服務態度專題：做出令人印象深刻的服務

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　什麼樣的服務可以讓顧客留下深刻印象？如果我們的同仁具有高情緒智慧（EQ），以及高度的彈性，能夠針對顧客當下的需求，做出立即的應變，甚至打破「企業服務守則」的限制，即能做到超越顧客期待的服務。

　過去我常舉一個例子，我到美國的餐館用餐，看了菜單之後，發現沒有我想吃的東西，所以我就突發奇想的對服務人員說：「菜單上沒有我想吃的東西，是否可以為我組合一個我想吃的東西呢？」這時我指著菜單說：「我要這個加上這個」，結果服務人員很為難的看著我說：「先生，對不起，我們沒有辦法做這道菜」，我說：「材料上不是都有嗎？」，服務人員說：「是的，但是我們不知道如何算錢」。

　最近，我到中國大陸的一家餐館用餐，我們在點飲料時，其中一位朋友說，他要一瓶可樂，服務員說：「對不起，我們沒有可樂」，但是沒過有幾分鐘的時間，服務員竟然送來了一罐可樂給那位朋友，朋友問他：「妳不是說餐廳沒有賣可樂嗎？」，服務員說：「是的，但是我去隔壁商店為您買了一罐」。

　還有一次的經驗是，我因為感冒的關係，喉嚨發不出聲音，同桌的友人說，有一種保養品對喉嚨非常好，於是他就跟服務員說：「請幫我叫領班過來，我有事情請她幫忙」，領班過來之後，他告訴領班：「我想買一個東西，是否可以找一位服務員幫我去買？」這位領班說：「對不起，現在所有的服務人員都在忙，沒有辦法請人去幫您買，這也是餐廳的規定」，等待領班出去之後，服務我們的服務員就主動的說：「先生，對不起，我正在服務你們用餐，所以無法外出幫您買，是否這樣，我請正在休息的同事幫您買好嗎？」，友人很驚訝的說：「當然好啊！我先給妳錢」，服務員說：「沒關係，我請同事開了收據之後，您再給我就好」。

　每一個人都希望受到重視。我們喜歡跟熟悉的人做生意，願意一再的光顧同一家店，理由是對方瞭解我們的需求，我們在對方的眼裡很不同，甚至就像VIP，如果我們喜歡這樣的感受，為什麼不能提供這樣的服務呢？

　我舉出以上三個的例子，想分享的是，企業要做到超越顧客的期待，其實並不困難，有時它根本不需要企業額外的負擔，而只要有我們的同仁關心顧客的一份心。沒錯！真的只要有心就會動腦筋，也就能產生行動力。

　服務應該順應顧客不同的需求而展現出個性化，而非僅是制式化的動作，如何做到？就是企業必須選擇與培育我們的同仁，讓他們具有高EQ、高彈性。(本文原載於總裁學苑)

 

孫子兵法兵勢第五

孫子曰：凡治衆如治寡，分數是也；鬥衆如鬥寡，形名是也；三軍之衆，可使必受敵而無敗者，奇正是也；兵之所加，如以碫投卵者，虛實是也。

凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江海。終而複始，日月是也。死而復生，四時是也。聲不過五，五聲之變，不可勝聽也；色不過五，五色之變，不可勝觀也；味不過五，五味之變，不可勝嘗也；戰勢，不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端，孰能窮之哉？

激水之疾，至於漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至於毀折者，節也。是故善戰者，其勢險，其節短。勢如張弩，節如發機。

紛紛紜紜，鬥亂而不可亂也；渾渾沌沌，形圓而不可敗也。亂生於治，怯生於勇，弱生於強。治亂，數也；勇怯，勢也；強弱，形也。

故善動敵者，形之，敵必從之；予之，敵必取之。以利動之，以卒待之。

故善戰者，求之於勢，不責於人；故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。

經營課題：不論規模大小，地方依然重要

約翰‧奎爾奇(John A. Quelch)、凱瑟琳‧喬茲(Katherine E. Jocz)/上海中歐國際工商學院(CEIBS)副院長、哈佛商學院助理研究員

編按：星巴克(Starbucks)遍布全球，從台北到布達佩斯，到處都有。但對顧客來說，決定到星巴克和其在全球總共開多少家分店沒甚麼關係，顧客在意的是在當地店裡能否享受到最棒的咖啡體驗(不管你是從口味、價格、環境、...等服務元素來定義這種體驗)。由此看來，雖然星巴克是一個全球品牌，但無數的在地服務競爭將能左右其成敗。

　所有的專家和評論家總能很快指出商業情勢，將這樣或那樣變化，也總是預言老舊的想法將一一被淘汰：數位化會取代實體通路；全球化會取代在地化；然後，新的一切會取代所有老舊的東西。

　不過，我們一路觀察下來發現，所有的潮流都不是那樣非黑即白；迎向新潮流，並不總是代表舊的潮流會完全退去。

　行銷商現在面對一個複雜的情勢。那就是，沒有顧客會純然地傾向全球標準化，或適應在地的服務，也沒有顧客只在實體商店或只上網買東西。雖然我們越來越常接觸到相同的想法、產品和服務，但這並不表示我們都想要同樣的東西。

　我們每一個人都是獨立的個體，對待事物各有各的態度和看法。在某些情況下，我們會因為家人、朋友或人生經驗，和遙遠的地方產生聯繫，而覺得自己是世界公民。

　但同時，我們還是參加自己社區裡的活動，支持本地的商家和產品。在其他情況下，我們會覺得自己是個狂熱的愛國分子，不過，我們也可以完全不在意品牌的原產國，只要我們能買到最有價值的品牌來滿足個人的需求。

錯誤的經營策略代價是很高的。

　二○一一年，百思買在全球人口最多、消費者市場成長迅速的中國，關掉了全部的店；這九家分店，自開業到結束營業不過幾年時間。顯然這家美式商店不能迎合中國消費者的需求，也無法和中國的對手競爭。

　家得寶量販店也結束了北京所有的分店，不過在間接成本較低的二、三線城市還留有據點。二○○六年，全球排名第一的零售商沃爾瑪，也因銷售成果令人大失所望，而離開德國和南韓。多年來，沃爾瑪在中國一直落後家樂福，而到目前為止，也只在那裡擁有少數一些合資分店。一般認為，家樂福在適應在地需求上做得最出色。

　儘管形成全球化的因素再多、影響再大，都還不足以使在地變得毫不相干。民族國家至今還是世界人口的基本組織。現代通訊雖然能讓人跨越國界建立或加入虛擬社群，但我們多半只會用這些資源來和隔壁的鄰居聯絡，而不是和地球另一端的某某人建立關係。

　即使是全世界走透透的人，他們大部分的時候還是待在一個小的地區裡。我們對在地的感受，隨著身為社區一分子的經驗而來，而這個社區不是地球村，而是你我居住的街坊鄰里。這種對在地的感受是你我心靈重要的一部分，而這種感受的延續，也是你我身心得以舒適和安康的源泉。

　我們對地方的直覺還是更傾向於在地，而不是全球。當全世界的聯繫變得更加緊密、糾結，就有更多人會強調在地化比全球化更重要。這樣的趨勢為大大小小的行銷商提供了商機。從各地方的角度來看，進入市場的障礙很少，而且很多消費者都渴望有機會支持在地的供應商。

　任何人只要有與眾不同的點子，就能在市場裡擺個攤位。對跨國行銷商而言，他們可以充分利用其全球規模和視野等種種效率，不論是從這個社區到那個社區，從城市到農村，從發展中國家到新興經濟體，或是跨越不同洲際，調整產品以符合所有消費者的各種偏好。總之，不論規模大小，地方依然重要。 (本文摘選自《Google為何打不進中國》，時報，2012年7月16日出版)