孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。
不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有餘。善守者，藏於九地之下，善攻者，動於九天之上，故能自保而全勝也。
見勝不過衆人之所知，非善之善者也；戰勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。古之善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無智名，無勇功，故其戰勝不忒。不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰者，先立於不敗之地，而不失敵之敗也。
是故勝兵先勝，而後求戰，敗兵先戰而後求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。
兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。
故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰，若決積水於千仞之谿者，形也。
鄒景平/總裁學苑專欄作家
最近國外教育學習上出現「翻轉課堂(flipped classroom,或inverted classroom」的觀念，其真髓在於改變教學模式，但它的成敗關鍵在於老師是否願意改變，是否願意放棄傳統的教學思維與習慣？
「翻轉課堂」模式的科學之處，在於打破了教學領域一個長期存在的積習。通常，學生的學習過程總體分為兩個階段：第一是知識傳授的階段，第二是吸收和消化的過程，即知識內化的過程。我們習以為常的老師在課堂講課，都只是第一階段的工作，我們把比較困難和需要協助的第二階段，卻交給學生晚上回家獨自去執行。「翻轉課堂」就是打破這個鐵律！
哈佛大學物理學教授Eric Mazur很受學生歡迎，得到很高的教學評點和優良教師的榮耀，但他發現學生並不真正瞭解所學到的內容，他深感不安，也發現原因出在學生沒有動腦筋思考過所學內容。
他因此改變教學模式，從單向的講授，改為透過在課堂上發問題與小組互動，啟動學生思考與討論所學，結果學生對學習內容瞭解的正確率提高一倍。有關他的教學短片，在youtube上就可找到，例如這個兩分二十二秒的短片「從問題到觀念：物理課的互動教學（From questions to concepts：interative teaching in physics）(http://www.youtube.com/watch?v=lBYrKPoVFwg )就很生動的介紹了Eric Mazur教授的教學特色。
Eric Mazur總結他的教學實驗說：「傳統教學只注重學習過程的第一步─信息傳遞，並把這一過程放在最重要的環節，也就是課堂上；但他們忽略了第二步─吸收內化，傳統上都把這一過程，放在缺少幫助的課後環節中。結果本應用於師生互動、同伴協作和交流的課堂，常常被教師一個人占用來作知識傳授。」
但很多事實證明，由於群體教學和個體差異的矛盾，使得「在課堂時間傳遞知識」注定了是一種有缺陷的方法。Eric Mazur教授提出，由於新網路科技讓知識的傳授變得便捷和容易，教師應該改變教學模式，而把教學重心和時間放到第二步了，換言之，就是把“吸收內化”這一重要的過程放在課堂時間。
Eric Mazur教授在2011年的研究揭示：課堂上，同伴間的互助教學能促進知識的吸收內化過程，使學習正確率增加1倍。而翻轉課堂的實施，正是順應了這一趨勢。
英特爾(INTEL)公司全球教育總監Brian Gonzalez說：「以前，知識內化的過程都是被放在教室外，那個時候沒有老師和家長在場，碰到疑難時，學生容易因無人協助，而產生挫折，喪失學習動機和成就感。但如果把這兩個過程顛倒過來，學習成效就會有一個很大的提高。」他更強調翻轉課堂是可以迅速幫助學生提高學習積極性。
以前，無論大、中、小學，校內的計算機都是學校提供的，但美國教育界現在提出BYOD(自帶設備，Bring your own device)的主張，讓學生自己把平板電腦帶到學校學習，只要學校有無線網路，上網學習就不成問題，如此將使得翻轉課堂的推動更加快速。
翻轉課堂是一種新的教與學的模式，這對於老師和學生都是一種挑戰！推動之前，一定要先做好心理建設，主辦者必須要先對相關的老師、學生、家長說明原因，並鼓勵他們嘗試用新方法來學習！(本文原載於總裁學苑)
孫子曰：凡處軍相敵，絕山依谷，視生處高，戰隆無登，此處山之軍也。絕水必遠水，客絕水而來，勿迎之于水內，令半濟而擊之利，欲戰者，無附于水而迎客，視生處高，無迎水流，此處水上之軍也。絕斥澤，惟亟去無留，若交軍於斥澤之中，必依水草而背衆樹，此處斥澤之軍也。平陸處易，右背高，前死後生，此處平陸之軍也。凡此四軍之利，黃帝之所以勝四帝也。凡軍好高而惡下，貴陽而賤陰，養生而處實，軍無百疾，是謂必勝。丘陵隄防，必處其陽而右背之，此兵之利，地之助也。上雨水沫至，欲涉者，待其定也。凡地有絕澗、天井、天牢、天羅、天陷、天隙，必亟去之，勿近也。吾遠之，敵近之；吾迎之，敵背之。軍旁有險阻、潢井、蒹葭、小林、蘙薈者，必謹覆索之，此伏奸之所處也。敵近而靜者，恃其險也；遠而挑戰者，欲人之進也；其所居易者，利也；衆樹動者，來也；衆草多障者，疑也；鳥起者，伏也；獸駭者，覆也；塵高而銳者，車來也；卑而廣者，徒來也；散而條達者，樵采也；少而往來者，營軍也；辭卑而益備者，進也；辭強而進驅者，退也；輕車先出居其側者，陳也；無約而請和者，謀也；奔走而陳兵者，期也；半進半退者，誘也；杖而立者，饑也；汲而先飲者，渴也；見利而不進者，勞也；鳥集者，虛也；夜呼者，恐也；軍擾者，將不重也；旌旗動者，亂也；吏怒者，倦也；殺馬肉食者，軍無糧也；懸甀不返其舍者，窮寇也；諄諄翕翕，徐與人言者，失衆也；數賞者，窘也；數罰者，困也；先暴而後畏其衆者，不精之至也；來委謝者，欲休息也。兵怒而相迎，久而不合，又不相去，必謹察之。兵非貴益多也，惟無武進，足以併力料敵取人而已。夫惟無慮而易敵者，必擒於人。卒未親而罰之，則不服，不服則難用。卒已親附而罰不行，則不可用。故合之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令素不行以教其民，則民不服。令素行者，與衆相得也。
劉天一/矽谷創業家
在坊間敍述香港首富李嘉誠的成功歷史書籍中曾經提到：用人不能不分對象，須知其所長，再用其所能，這才是優秀領導者的水平。
所謂一種米養千種人，人本來就有天生性質和後天訓練的差異，而各有優劣長短不同的特質。古人有云：「尺有所短，寸有所長，物有所不足，智有所不明，數有所不及，神有所不通。」所以凡物凡人都有長有短，有不足有不明，有不及有不通。所以領導人需要能夠確賣體認手下的種種優劣長短之處，盡量截長補短，人盡其才，才能夠把團隊的功能，發揮到極限。
成吉思汗在統一蒙古戰爭的過程中，分別收服提拔了原來在對手部落的哲別以及木華黎，為自己心腹手下大將。在成吉思汗蒙古的第一次西征，攻擊花剌子模之前，攻陷了金國中都，也就是今日的北京，的時候，雖然木華黎曾經是門戶奴隸的身分，但成吉思汗看重他做事穩重，善於謀畫的才能，提拔他作為國王的身分，囑咐他以當時金國的中都為基地，向金國繼續發動一點一點的進攻。另外，成吉思汗讓是神箭手的哲別，和另外一員大將，速不台率領兩萬軍隊，北邊繞境斯拉夫平原，征服了幾個斯拉夫的大公國。這是因為成吉思汗知道哲別是一個具有快攻快打能力的能將，成吉思汗可說是一個知道如何用人之長的優秀領袖。
曾國藩的用人方略則為：得人不外四事，曰，廣收，慎用，勤教，嚴繩；在此，「繩」就是糾正以及約束的意思。
(本文節錄自《讓你少奮鬥十年的致勝兵法》，聯經，2012年6月8日出版 )
孫子曰：凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。
故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。修櫓轒轀，具器械，三月而後成；距闉，又三月而後已。將不勝其忿，而蟻附之，殺士卒三分之一，而城不拔者，此攻之災也。故善用兵者，屈人之兵，而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全爭於天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。
故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。
夫將者，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱。故君之所以患於軍者三：不知軍之不可以進而謂之進，不知軍之不可以退而謂之退，是為縻軍；不知三軍之事，而同三軍之政，則軍士惑矣；不知三軍之權，而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣。是謂亂軍引勝。
故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝。識衆寡之用者勝。上下同欲者勝。以虞待不虞者勝。將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也。
故曰：知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。
孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然後十萬之師舉矣。
其用戰也，貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。夫鈍兵挫銳，屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其後矣。故兵聞拙速，未睹巧之久也。夫兵久而國利者，未之有也。故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。
善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。國之貧於師者遠輸，遠輸則百姓貧；近於師者貴賣，貴賣則百姓竭，財竭則急於丘役。力屈財殫，中原內虛於家，百姓之費，十去其七；公家之費，破軍罷馬，甲胄矢弩，戟楯矛櫓，丘牛大車，十去其六。
故智將務食於敵，食敵一鍾，當吾二十鍾；萁稈一石，當吾二十石。
故殺敵者，怒也；取敵之利者，貨也。故車戰，得車十乘以上，賞其先得者，而更其旌旗。車雜而乘之，卒善而養之，是謂勝敵而益強。
故兵貴勝，不貴久。故知兵之將，民之司命。國家安危之主也。
孫子曰：凡興師十萬，出征千里，百姓之費，公家之奉，日費千金，內外騷動，怠于道路，不得操事者，七十萬家。相守數年，以爭一日之勝，而愛爵祿百金，不知敵之情者，不仁之至也，非民之將也，非主之佐也，非勝之主也。故明君賢將所以動而勝人，成功出於衆者，先知也。先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度，必取於人，知敵之情者也。
故用間有五：有因間，有內間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀，人君之寶也。鄉間者，因其鄉人而用之；內間者，因其官人而用之；反間者，因其敵間而用之；死間者，為誑事於外，令吾聞知之而傳於敵間也；生間者，反報也。
故三軍之事，莫親於間，賞莫厚於間，事莫密於間，非聖賢不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實。微哉微哉！無所不用間也。間事未發而先聞者，間與所告者皆死。
凡軍之所欲擊，城之所欲攻，人之所欲殺，必先知其守將、左右、謁者、門者、舍人之姓名，令吾間必索知之。敵間之來間我者，因而利之，導而舍之，故反間可得而用也；因是而知之，故鄉間、內間可得而使也；因是而知之，故死間為誑事，可使告敵；因是而知之，故生間可使如期。五間之事，主必知之，知之必在於反間，故反間不可不厚也。
昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。故明君賢將，能以上智為間者，必成大功。此兵之要，三軍之所恃而動也。
鄭志凱/聯訊創投公司(Harbinger Venture)共同創辦人及美國總經理
一個社會精神文明的涵養有它不斷深化、沉澱的次第，
文化的高度與文創的廣度之間的關係有如金字塔，
不追求高度，不會有廣度。
十幾年前，我曾延請一位在資訊界擁有輝煌經歷的高級主管加入經營團隊，他的工作表現非常出色，幾乎無懈可擊，只是衣著不大注意打點，襯衫頭兩顆釦子經常敞著。過了兩三個月，我終於按捺不住，客氣地問他：「不扣第二顆釦子，這是你刻意的風格呢，還是你常忘記？若是風格，我完全尊重，若只是沒留意，讓我提醒你忘了扣釦子。」
一個人不自覺的習慣或是出自品味的抉擇，久而久之便形成他的風格。但是一個組織或一項產品的風格，必然是精心設計的結果。
文創，從品味、風格到時尚之路
現代商業競爭的角力點，近年來逐漸由硬實力轉向軟實力。創造消費者適悅的消費經驗，勝於追求生產效率；產品功能固然重要，究竟不敵令人怦然心動的美觀外型。過去歐美亞三大洲的分工，亞洲致力於效率的創新，美洲在科技創新遙遙領先，歐洲則在形式創新上擁有悠久的傳承。隨著亞洲快速的經濟發展，和內需市場的擴大，亞洲產業升級由硬而軟，創新的主軸由效率、科技而轉向形式，這是一個良性且必然的趨勢。這幾年各地文創產業園區如雨後春筍，風格力競爭或美學經濟的呼籲甚囂塵上，都是令人鼓舞的發展方向。
然而開發風格競爭力和增加生產競爭力完全不同，後者是一種可複製、績效可預測的投資，工廠裡只要架上最新、最自動化的生產線，生產力的增加立竿見影。至於風格，本來最忌諱的就是一窩蜂人云亦云，更何況美學與經濟各有不同的追求，文化和文創發展的仰角也自有其高低。
文化可以寂寞，文創卻需要掌聲。文創的艱難之一是，這條從個人品味到產品風格到社會大眾趨之若鶩的時尚之路，其間曲折無人能夠掌控，終點也沒人可以預見。
論當今經營風格最為成功的企業，非蘋果電腦莫屬，蘋果的成功幾乎完全來自賈伯斯，賈伯斯的招牌是禪風般的簡約風格，這個美學訓練他自己歸功於大學一門美術字體的課程。蘋果的成功大家嚮往，成功的路徑似乎清晰可辨，然而看不清楚的是，需要多少個失敗的賈伯斯才能栽培出一位成功的賈伯斯？什麼樣的社會氛圍才不會早早扼殺了年輕的賈伯斯？如何建立一種組織文化，能夠在信任一個人的獨特品味和掌握社會脈搏之間取得微妙的平衡？
風格，需獨特而有底蘊
風格最重要的成分是獨特，獨特必定得另闢蹊徑，選擇前人未曾走過的、沒有路標的幽林小路。畢卡索說：「吃番茄時我看番茄一如眾人，畫番茄時我跟眾人皆不相同。」獨特縱然追求標新立異，卻不能一無所本，阿姆斯特丹梵谷美術館在寬闊的照壁上用各國語文重複梵谷給他弟弟的忠告：「要多進博物館（Go to the museum as often as you can）。」畢卡索也說，他的每一幅畫裡都有前輩畫家的影子。建立風格，不只是創新，也要有底蘊。
既曰獨特，起初難免受到懷疑和排斥，越是強調團結和諧的社會，獨特越難以存活；反之，一個社會能夠容忍亂度，接受失敗的嘗試，獨特的風格才有呼吸的空間，才有時間擴散，贏得足夠的掌聲。
文創的艱難之二是，創意沒有經濟規模。二十人的創意團隊不見得比兩個人的創意小組更有創意，六個月的開發專案也不可能縮短成兩週。創意的產生既不是全盤複製的無性繁殖，也不能依賴耳濡目染的近親交配，最難得的創意有如基因突變，其來雖然有因，其過程和結果卻隨機而不可預測。因此，文創一如有機精緻農業，不但無法以機械方式大規模耕作，還多少得靠天吃飯。
時尚，在短暫與永恆間烙印
各種不同風格百花齊放，競相爭取青睞，其中稍有成功者即遭受抄襲或模仿（模仿是最真心的讚美），更為成功者成為時尚，領一時風騷，無奈掌聲越多，時尚獨特的魅力也隨之一點一滴消失。當流行的潮水退去，某些時尚猶如留在沙灘的腳印，潮去無痕；某些時尚卻能帶著時代的印記走入人類的集體回憶，像是十八世紀華麗的巴洛克風格，十九、二十世紀之交充滿波動線條的新藝術（Art Nouveau），或是二○年代反映資本主義自信的裝飾藝術（Art Deco，沿上海外灘的許多西式建築多半屬於這一時期的風格），都已經成為人類文明的資產、世世代代反芻的食糧。
現代主義的拓荒者波特萊爾（Charles Pierre Baudelaire）曾經如此主張：構成美的一種成分是永恆的、不變的，另一種成分是相對的、暫時的。文創的艱難之三便是，永恆與短暫這兩種成分如何調配？追求永恆便難以掌握時代脈搏，緊抓時代牢牢不放終究會時過境遷，若調配得宜，成功的文創可以創造時尚（vogue），不然，頂多造就一時的熱潮（fad）而已。
以上述說發展文創產業的種種艱難，不是噓聲，更不是看衰文創，不過提供一些「思之食」（food for thought）罷了。家裡老人家曾說：「富一代會吃，富二代會穿，富三代會送禮。」一個社會精神文明的涵養有它不斷深化、沉澱的次第，文化的高度與文創的廣度之間的關係有如金字塔，不追求高度，不會有廣度。(本文節錄自《錫蘭式的邂逅：我在創意之都矽谷的近距離觀察》，遠流，2012年7月1日出版 )
孫子曰：地形有通者、有掛者、有支者、有隘者、有險者、有遠者。我可以往，彼可以來，曰通。通形者，先居高陽，利糧道，以戰則利。可以往，難以返，曰掛。掛形者，敵無備，出而勝之，敵若有備，出而不勝，難以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支。支形者，敵雖利我，我無出也，引而去之，令敵半出而擊之利。隘形者，我先居之，必盈之以待敵。若敵先居之，盈而勿從，不盈而從之。險形者，我先居之，必居高陽以待敵；若敵先居之，引而去之，勿從也。遠形者，勢均難以挑戰，戰而不利。凡此六者，地之道也，將之至任，不可不察也。凡兵有走者、有馳者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者，非天地之災，將之過也。夫勢均，以一擊十，曰走；卒強吏弱，曰馳；吏強卒弱，曰陷；大吏怒而不服，遇敵懟而自戰，將不知其能，曰崩；將弱不嚴，教道不明，吏卒無常，陳兵縱橫，曰亂；將不能料敵，以少合衆，以弱擊強，兵無選鋒，曰北。凡此六者，敗之道也，將之至任，不可不察也。夫地形者，兵之助也。料敵制勝，計險隘遠近，上將之道也。知此而用戰者必勝，不知此而用戰者必敗。故戰道必勝，主曰無戰，必戰可也；戰道不勝，主曰必戰，無戰可也。故進不求名，退不避罪，唯民是保，而利於主，國之寶也。視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可以擊，勝之半也；知敵之可擊，知吾卒之可以擊，而不知地形之不可以戰，勝之半也。故知兵者，動而不迷，舉而不窮。故曰：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全。
鄒景平/總裁學苑專欄作家
社會化學習有三大特色，一是跟人與人間的互動有關，但沒有具體的老師；二是能隨時隨地進行；三是與工作結合度高，它模糊了工作與學習之間的界線，比較近似非正式學習，即學即用，針對工作或生活中的問題，尋求立即的解答。
社會化學習的應用工具，跟地域的關係很大，像台灣使用最廣的社群網站是MSN、臉書(Facebook)和噗浪(plurk)；大陸則是騰訊、微博和博客，不同的應用方式，也形成不同的網絡文化。
去年，我到北京的一家公司當顧問，才發現大陸的同事之間，喜歡用簡訊聯繫事情，而台灣則直接拿起手機打電話。後來，我也學著發簡訊，發現好處很多，一方面不怕無法送出訊息，另一方面，也不會妨害對方正在進行的工作。因為使用簡訊溝通，能使得訊息即時送達，不會因為對方不接手機，而耽誤工作。而往來訊息都有紀錄，更方便日後查考和引用。
社會化學習可大可小，像英國BBC公司內部，有類似Youtube的平台，讓員工上傳與分享短片，像IBM公司內部有共筆工具wikicentral，使用者有十五萬人，每天有一百萬次瀏覽，這都是大規模的社會化學習，簡訊互動與溝通，不也是一種小規模的社會化學習嗎？
在台北市的基層主管培訓班教課，目的是讓這些新任主管透過專屬的互動平台，分享好的學習資源或公務一點訣，同時能對彼此的生活和思維，有更深入的瞭解。每班學生中，幾乎有四分之一是警察或消防人員，他們就分享很多社會化學習的例子。
一位消防局的小隊長說，十年前，當自己還是基層隊員時，同事之間常常藉著喝茶，來培養同仁之間的情感與合作默契，甚至於把酒言歡，大家無話不說，把不喜歡、難過、不爽的事情，全部一吐為快，因而同仁之間相處和樂。
沒想到，十多年後，自己當上了小隊長，但是年輕一輩的同事，已經不喜歡跟學長或主管一起泡茶聊天了，每天見面，他們的心裡都只想著趕快躲起來，不然就玩時下最流行的臉書，身為主管，也只好順應時下潮流，加入臉書，去看同仁的心情留言，才知道同仁心裡想的是什麼。臉書已經成了現代主管傾聽部屬心聲的重要管道，也是主管從同仁處學習，和獲取情報的橋樑。
另一位在警察分局交通分隊上班的小隊長，每星期一、三、五下午定期要去分局參與會議，由於會議中分局長會指示很多執行、配合或注意事項，所以他都使用智慧型手機(如iPhone或htc)來紀錄，除了節省手寫之外，最便利的莫過於可在會議中，將長官的指示事項，即時以mail、msn或facebook的方式，傳送給相關人員執行或辦理，不用開完會後，再一一口頭交待，且傳送時間均有相關紀綠可稽，亦方便日後督考！
事實上，社會化學習並不難，關鍵在於公司或主管有沒有心去推動，只讓員工看eLearning教材的方式，已經落伍了，外在環境變化太快，企業必須主動定期，最好是每週或每天，把「知識維他命」送給員工，讓員工能即時獲取外在動態，這就是最簡單的社會化學習，智能手機成了最直接好用的平台，簡訊、微博或彩信都是最方便好用的形式。
從智能手機普遍應用之後，企業的社會化學習的推展已經不是技術問題，而是「只要有心，就能做到」的事情，加油吧！企業！
孫子曰：用兵之法，有散地，有輕地，有爭地，有交地，有衢地，有重地，有泛地，有圍地，有死地。諸侯自戰其地者，為散地；入人之地不深者，為輕地；我得亦利，彼得亦利者，為爭地；我可以往，彼可以來者，為交地；諸侯之地三屬，先至而得天下衆者，為衢地；入人之地深，背城邑多者，為重地；山林、險阻、沮澤，凡難行之道者，為泛地；所由入者隘，所從歸者迂，彼寡可以擊吾之衆者，為圍地；疾戰則存，不疾戰則亡者，為死地。是故散地則無戰，輕地則無止，爭地則無攻，交地則無絕，衢地則合交，重地則掠，泛地則行，圍地則謀，死地則戰。
古之善用兵者，能使敵人前後不相及，衆寡不相恃，貴賤不相救，上下不相收，卒離而不集，兵合而不齊。合於利而動，不合於利而止。敢問敵衆而整將來，待之若何曰：先奪其所愛則聽矣。兵之情主速，乘人之不及。由不虞之道，攻其所不戒也。
凡為客之道，深入則專。主人不克，掠于饒野，三軍足食。謹養而勿勞，並氣積力，運兵計謀，為不可測。投之無所往，死且不北。死焉不得，士人盡力。兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則鬥。是故其兵不修而戒，不求而得，不約而親，不令而信，禁祥去疑，至死無所之。吾士無餘財，非惡貨也；無餘命，非惡壽也。令發之日，士卒坐者涕沾襟，偃臥者涕交頤，投之無所往，諸、劌之勇也。故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。
敢問兵可使如率然乎？曰可。夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟而遇風，其相救也如左右手。是故方馬埋輪，未足恃也；齊勇如一，政之道也；剛柔皆得，地之理也。故善用兵者，攜手若使一人，不得已也。
將軍之事，靜以幽，正以治，能愚士卒之耳目，使之無知；易其事，革其謀，使人無識；易其居，迂其途，使民不得慮。帥與之期，如登高而去其梯；帥與之深入諸侯之地，而發其機。若驅群羊，驅而往，驅而來，莫知所之。聚三軍之衆，投之於險，此謂將軍之事也。九地之變，屈伸之力，人情之理，不可不察也。
凡為客之道，深則專，淺則散。去國越境而師者，絕地也；四徹者，衢地也；入深者，重地也；入淺者，輕地也；背固前隘者，圍地也；無所往者，死地也。是故散地吾將一其志，輕地吾將使之屬，爭地吾將趨其後，交地吾將謹其守，交地吾將固其結，衢地吾將謹其恃，重地吾將繼其食，泛地吾將進其途，圍地吾將塞其闕，死地吾將示之以不活。故兵之情：圍則禦，不得已則鬥，過則從。
是故不知諸侯之謀者，不能預交；不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍；不用鄉導，不能得地利。四五者，一不知，非霸王之兵也。夫霸王之兵，伐大國，則其衆不得聚；威加於敵，則其交不得合。是故不爭天下之交，不養天下之權，信己之私，威加於敵，則其城可拔，其國可隳。施無法之賞，懸無政之令。犯三軍之衆，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以害，勿告以利。投之亡地然後存，陷之死地然後生。夫衆陷於害，然後能為勝敗。故為兵之事，在順詳敵之意，並敵一向，千里殺將，是謂巧能成事。
是故政舉之日，夷關折符，無通其使，厲於廊廟之上，以誅其事。敵人開闔，必亟入之，先其所愛，微與之期，踐墨隨敵，以決戰事。是故始如處女，敵人開戶；後如脫兔，敵不及拒。
荷瑪．巴拉密(Homa Bahrami)/柏克萊大學教育家
荷瑪．巴拉密（Homa Bahrami）是世界知名的教育家、顧問及作家，專精領域是提升知識型企業的彈性與創新程度。她同時是研究人員、董事會成員與國際級企業與專業機構的高階主管教練。荷瑪．巴拉密也是《管理心理學》（ Managerial Psychology）及《知識型企業的高速彈性》（Super-Flexibility for Knowledge Enterprises）兩本重要教科書的共同作家。她不但是加州柏克萊大學漢斯商學院的資深講師及教職員董事，同時也是「漢斯傑出教學中心」的董事會會員、史丹福大學商學院研究所的研究員。
我的許多經歷影響了我對學習的看法，有些可以追溯到我的童年，有些則是近期的互動經驗。這些經驗也逐漸和我的教學與學習方式融合在一起。因此，對我來說，影響我成為一個老師與終生職學生的，是來自一連串的個人經驗，而非特定的單一事件。
不管我的頭銜是教授、董事會成員、人生導師或顧問，我始終認為自己是個教育者。我的教育哲學有三個主要觀念：第一是「同理心」，我總是試著去了解每個人的特性，從來沒有「一以概之」的想法；第二是「活力與熱忱」，也就是對所學項目展現高度的興趣或熱情，簡單來說，我不喜歡教我不在乎的課程，我把工作限定在自己覺得重要和好奇的主題；第三就是「專業與不斷學習的意願」。
「同理心」的重點就是從別人的角度看事情，這個想法和我的童年及青少年時期的生活經驗有關。我是在英國長大念書的波斯人。生活在一個國情文化與我原生國家不同的地方，對我產生很重大的影響。當時的寄宿學校讓我有機會接觸不同文化背景的學生，我的同學來自世界各地，我簡直就是在小型聯合國長大的。
我在青少年時期就發現，每種文化對成功的定義都不一樣。十五歲那一年，我的好朋友邀請我去她肯亞的家一起過暑假。我永遠不會忘記自己走進一座充滿僕人的莊園時的感受。直到那一刻我才知道，當時在非洲「擁有僕人」是一種財富與地位的象徵。在英國，所謂的「成功」是由你就學的學校、父母的職業以及社經地位來決定。在美國待了許多年後，我發現美國人的成功則在於從事的職業、薪水以及有形的成就。
我從跨國的生活經驗中領悟到，我們雖然很不一樣，但也非常相似。只要是人，都會重視認同、欲望、自尊，同時希望改善自己的生活環境，並且很重視教育。然而，這些相同的價值會以不同的方式呈現。「同理心」能讓我們擁有多元的視野，並了解到，不同文化背景的人都一樣，都會不斷努力達成類似的目標，只是用不同的方法而已。
那麼，如何把「同理心」運用在不同國家的教學上？我舉個例子。我在亞洲教書時，會把重點放在傳達主要內容上。在亞洲國家，老師是專家，學生希望從他們身上學習和吸收知識。這和我在美國的教書方式很不同，在美國，老師比較像是引導者，學生希望和老師討論，並分享自己的看法。在歐洲，我會強調理論，因為學生很有興趣找出特定觀點的起源。因此我通常會先試著去了解我的聽眾，再找出對他們最有效的方法。我的工作永遠與「同理心」相呼應。
「活力與熱忱」是我教學的第二重點，我有兩個印象深刻的例子。我在英國念中學時，發現了「活力與熱忱」的重要性。當時，我最感興趣的科目是歷史。對許多老師而言，這可能是很無趣的科目，但有兩位歷史老師用非常活潑的方式教歷史，把死氣沉沉的事講得十分逼真、生動，我就好像生活在他們描述的時代背景中。其中一次經驗是，有一年，我正在學二次世界大戰中的一場主要戰役，老師讓我體會到當時人們的痛苦，以及失去許多年輕生命的傷痛。歷史變成了活生生的一場戲，我感覺自己好像也上了戰場，而不是坐在課堂上聽講。從我自己的經驗，我感受到，只要老師充滿活力與熱忱，學生就能感受到他們的熱情，並對課程感興趣，接著才會更投入學習。
一九八○年代，我在史丹佛大學攻讀博士學位時，有兩位象徵活力與熱忱的老師也影響我很深。哈爾．李維特（Hal Leavitt），是一位傑出的教授，他總是透過好奇心來展現他的熱忱。他總是會問我一些尖銳的問題，然後很有興趣地聽我的看法。直到現在，我都還把他的方法應用在我的教學上。
第二個人是李．貝克（Lee Bach），他是一位傑出的經濟學家，他對自己所教的科目充滿熱情。當時我是研究助理，因此有機會和他一起合作。他對找尋不同答案興致高昂，總是嘗試要找出不同的觀點。他對單一答案不感興趣，會不斷問問題、往下探詢。
我一直希望自己是一個終生學習者，不論我是站在教室裡、或以主管的身分教導別人，都希望自己每次都能帶走新鮮的想法、有趣的觀點或例子，然後用最新的發現和觀點來修改教材。這兩位教授激勵我成為求知若渴的老師，不能自滿，並且要不斷找尋新的可能性。
「專業」指的是知道自己的極限，不會在自己不懂的地方假裝是專家。這的想法來自我在矽谷和企業家一起工作的經歷。在知識型企業裡，員工就是有辦法迅速看穿事情的原貌。有個初階軟體工程師問了老闆一個問題，老闆給了一個很模糊的答案。工程師發現老闆不夠專業，這個老闆當場就失去了可信度。
在那段期間，我協助規畫高階主管的會議，這個經驗有助於我了解到專業的重要，也知道何時該應用這些知識、何時應該聽取別人的意見、何時該承認自己並不知道問題的答案。高階主管聚集在一起思考策略時，會從不同的角度深入探討。研究人員就必須在深度討論時有所貢獻，說白一點，知道最新的商業術語並不代表有足夠的專業滿足要求嚴苛的客戶。
我在準備議程時，總是假設自己能夠和客戶一樣，從中學到東西。如果我們能夠在課程結束時，一起擁有新的看法，那這堂課就成功了。我不大遵從所謂的「權威教學」方法，而是把自己當成產婆，幫別人催生出自己的想法。「權威教學」現在已經不重要了，而且已經被「同儕學習」取代了。老師和學生在不斷學習的夥伴關係中，是平等的。
特別是「意見回應」這件事，在這種教學法中十分重要。我在教商學院課程時，經常得到臨時卻珍貴的意見。如果我只從自己的觀點看事情，那麼我身為老師的價值就降低了。如果我能定期尋求意見回應，就可以在學期中做出修正。「尋求回應」是上述三個教學重點的關鍵步驟。
【問一問自己】
1.你最適合的學習方式是什麼？
2.你的學習動力是什麼？
3.在教別人時，你覺得最有效的方式是什麼？
(本文摘選自《成功者的8種練習：不必千辛萬苦，只要用心經歷一種，你就能出頭》，大樂，2012年6月4日出版)
「吳王謂子胥、孫武曰：『始子言郢不可入，今果何如？』二將曰：『夫戰，借勝以成其威，非常勝之道。』吳王曰：『何謂也？』二將曰：『楚之為兵，天下彊敵也。今臣與之爭鋒，十亡一存，而王入郢者，天也，臣不敢必。』吳王曰：『吾欲復擊楚，奈何而有功？』伍胥、孫武曰：『囊瓦者，貪而多過於諸侯，而唐、蔡怨之。王必伐，得唐、蔡。』」
吳王問孫武曰：「散地士卒顧家，不可與戰，則必固守不出。若敵攻我小城，掠吾田野，禁吾樵採，塞吾要道，待吾空虛而急來攻，則如之何？」武曰：「敵人深入吾都，多背城邑，士卒以軍為家，專志輕鬥。吾兵在國，安土懷生，以陣則不堅，以鬥則不勝，當集人合衆，聚穀蓄帛，保城備險，遣輕兵絶其糧道，彼挑戰不得，轉輸不至，野無所掠，三軍困餒，因而誘之，可以有功。若與野戰，則必因勢，依險設伏，無險則隱於天氣陰晦昏霧，出其不意，襲擊懈怠，可以有功。」
吳王問孫武曰：「吾至輕地，始入敵境，士卒思還，難進易退，未背險阻，三軍恐懼，大將欲進，士卒欲退，上下異心，敵守其城壘，整其車騎，或當吾前，或擊吾後，則如之何？」武曰：「軍至輕地，士卒未專，以入為務。無以戰為故，無近其名城，無由其通路，設疑徉惑，示若將去，乃選驍騎，銜枚先入，掠其牛馬六畜。三軍見得，進乃不懼。分吾良卒，密有所伏。敵人若來，擊之勿疑。若其不至，舍之而去。」
吳王問孫武曰：「爭敵，地先至，據要保利，簡兵練卒，或出或守，以備我奇，則如之何？」武曰：「爭地之法，讓之者得，爭之者失。敵得其處，慎勿攻之。引而佯走，建旗鳴鼓，趨其所愛，曳柴揚塵，惑其耳目。分吾良卒，密有所伏，敵必出救。人慾我與，人棄吾取。此爭先之道。若我先至而敵用此術，則選吾銳卒，固守其所，輕兵追之，分伏險阻。敵人還鬥，伏兵旁起，此全勝之道也。」
吳王問孫武曰：「交地，吾將絶敵，令不得來，必全吾邊城，修其所備，深絶通道，固其隘塞。若不先圖，敵人已備，彼可得來，而吾不可往，為寡又均，則如之何？」武曰：「既我不可以往彼可以來，吾分卒匿之，守而易怠，示其不能，敵人且至，設伏隱廬，出其不意，可以有功也。」
吳王問孫武曰：「衢地必先，吾道遠，發後，雖馳車驟馬，至不能先，則如之何？」武曰：「諸侯參屬，其道四通，我與敵相當，而傍有國。所謂先者，必重幣輕使，約和傍國，交親結恩，兵雖後至，為以屬矣。簡兵練卒，阻利而處，親吾軍事，實吾資糧，令吾車騎出入膽候。我有衆助，彼失其黨，諸國犄角，震鼓齊攻，敵人驚恐，莫知所當。」
吳王問孫武曰：「吾引兵深入重地，多所逾越，糧道絶塞，設欲歸還，勢不可過，欲食於敵，持兵不失，則如之何？」武曰：「凡居重地，士卒輕勇，轉輪不通，則掠以繼食。下得粟帛，皆貢於上，多者有賞，士無歸意。若欲還出，切實戒備，深溝高壘，示敵且久，敵疑通途，私除要害之道，乃令輕車銜枚而行，塵埃氣揚，以牛馬為餌。敵人若出，鳴鼓隨之，陰伏吾士，與之中期。內外相應，其敗可知。」
吳王問孫武曰：「吾入圮地，山川險阻，難從之道，行久卒勞，敵在吾前，而伏吾後，營居吾左，而守吾右，良車驍騎，要吾隘道，則如之何？」武曰：「先進輕車，去軍十裏，與敵相候。接期險阻，或分而左，或分而右，大將四觀，擇空而取，皆會中道，倦而乃止。」 吳王問孫武曰：「吾入圍地，前有強敵，後有險難，敵絶糧道，利我走勢，敵鼓噪不進，以觀吾能，則如之何？」武曰：「圍地之宜，必塞其闕，示無所往，則以軍？家，萬人同心。三軍齊力，並炊數日，無見火煙，故？毀亂寡弱之形，敵人見我，備之必輕。告勵士卒，令其奮怒。陣伏良卒，左右險阻，擊鼓而出，敵人若當，疾擊務突，前鬥後拓，左右犄角。」
又問曰：「敵在吾圍，伏而深謀，示我以利，縈我以旗，紛紛若亂，不知所之，奈何？」武曰：「千人操旌，分塞要道，輕兵進挑，陣而勿搏，交而勿去，此敗謀之法。」
又曰：「軍入敵境，敵人固壘不戰，士卒思歸，欲退且難，謂之輕地。當選驍騎伏要路，我退敵追，來則擊之也。」
吳王問孫武曰：「吾師出境，軍於敵人之地，敵人大至，圍我數重。欲突以出，四塞不通，欲勵士勵衆，使之投命潰圍，則如之何？」武曰：「深溝高壘，示衆守備，安靜勿動，以隱吾能，告令三軍，示不得已，殺牛燔車，以饗吾士，燒盡糧食，填夷井實，割發捐冠，絶去生慮，將無餘謀，士有死志，於是砥甲礪刃，並氣一力，或攻兩勞，震鼓疾噪，敵人亦懼，莫知所當，銳卒分兵，疾攻其後，此是失道而求生。故曰：困而不謀者窮，窮而不戰者亡。」吳王曰：「若我圍敵，則如之何？」武曰：「山峻谷險，難以逾越，謂之窮寇。擊之之法，伏卒隱廬，開其去道，示其走路，求生逃出，必無鬥志。因而擊之，雖衆必破。《兵法》又曰：若敵人在死地，士卒勇氣，欲擊之法，順而勿抗，陰守其利，絶其糧道，恐有奇隱而不睹，使吾弓弩俱守其所。」按︰何氏引此文，亦云「兵法曰」，則知問答之詞亦在八十二篇之內也。
吳王問孫武曰：「敵勇不懼，驕而無虞，兵眾而強，圖之奈何？」武曰：「詘而待之，以順其意，令無省覺，以益其懈怠。因敵遷移，潛伏候待，前行不瞻，後往不顧，中而擊之，雖衆可取。攻驕之道，不可爭鋒。」
吳王問孫武曰：「敵人保據山險，擅利而處之，糧食又足，挑之則不出，乘間則侵掠，為之奈何？」武曰：「分兵守要，謹備勿懈；潛探其情，密候其怠；以利誘之，禁其樵採。久無所得，自然變改；待離其固，奪其所愛。敵據險隘，我能破之也。」
孫子曰：「將者︰智也，仁也，敬也，信也，勇也，嚴也。」是故智以折敵，仁以附衆，敬以招賢，信以必賞，勇以益氣，嚴以一令。故折敵，則能合變；衆附，則思力戰；賢智集，則陰謀利；賞罰必，則士盡力；氣勇益，則兵威令自倍；威令一，則惟將所使。
《孫子占》曰：「三軍將行，其旌旗從容以向前，是為天送，必亟擊之，得其大將。三軍將行，其旌旗墊然音店若雨，是為天霑，其帥失。三軍將行，旌旗亂於上，東西南北無所主方，其軍不還。三軍將陣，雨師，是為浴師，勿用陣戰。三軍將戰，有云其上而赤，勿用陣，先陣戰者，莫復其迹。三軍方行，大風飄起於軍前，右周絶軍，其將亡；右周中，其師得糧。」
又按︰《北堂書鈔》引《孫子兵法》云︰「貴之而無驕，委之而不專，扶之而無隱，危之而不懼。故良將之動心，猶璧玉之不可污也。」《太平御覽》以為出諸葛亮《兵要》。又引《孫子兵法祕要》云︰「良將思計如飢，所以戰必勝，攻必克也。」按︰《兵法祕要》，孫子無其書。魏武有《兵法接要》一卷，或亦名為《孫子兵法接要》，猶魏武所作《兵法》，亦名為《續孫子兵法》也。《北堂書鈔》又引《孫子兵法論》云︰「非文無以平治，非武無以治亂。善用兵者，有三畧焉︰上畧伐智，中畧伐義，下畧伐勢。」按︰此亦不似孫武語，蓋後世兵多祖孫武，故作《兵法論》，即名為《孫子兵法論》也。附識於此，以備考。
大前研一/企管大師
要達成業務改革，除了每位業務人員本身之外，也必須提升組織的解決問題能力。毫無預警地，就突然要求員工投入創造力取向的工作，創造新需求，這是有勇無謀的舉動。不是有句俗話，「千里之行，始於足下」嗎？
要強化業務人員的解決問題能力，必須按部就班，依循步驟，分階段來進行。這段過程大略可區分為三個階段。
第一階段——投注心力，思考有效銷售既有的產品與提供服務。在理解客戶所面臨的問題之後，向客戶提出建議，以運用自家產品與服務來解決問題。這個階段的問題解決能力尚低。
第二階段——思考下個階段應該販售何種商品，並進行提案。理解客戶們尚未感到滿意的需求，同時不限定個別客戶，而是提出能適用於許多客戶的具體改善方案與改良方針。這個階段的解決問題能力屬於中等。
第三階段——以創造新需求為目標，開發出條理清晰的觀點架構。透過與客戶對話，構想出過往業務人員，以及客戶未察覺的全新商品與服務。這個階段的解決問題能力已經提升許多。
遺憾的是，現實中所見，日本企業的業務組織，幾乎都還達不到第一階段的水準。
或許大家會覺得很意外，第一階段的「有效銷售」過程，所應仰賴的並非是降價促銷等殺手鐧，而是要讓客戶正確認同既有的商品，以及服務的價值。
偶爾業務人員會碰到窘境。例如，無論如何都必須達成業績目標，絞盡腦汁也要想辦法讓客戶下訂單。即便如此，也絕不能夠削價求售，因為降價打折是一種麻藥。
降價促銷或許能夠確保銷售額。但是，一旦降價就會招來更多要求降價求售的狀況，獲利就會蒙受相當大的損失。更重要的是，降價這種做法只會妨礙業務人員培養解決問題的能力。
當我問業務人員：「你為什麼要降價呢？」
得到的回答都是類似「這樣比較容易賣出去」、「因為客戶會很開心」、「因為客戶也認為應該打折」的說法。歸納理由，就是為了讓客戶覺得「在經濟層面佔到便宜」。既然這樣，應該還能想出擁有同樣效果的方法，而無須藉助降價求售的手段。
當客戶要求降價時，可以改個方式婉轉提出，「要降價是有點難，不過我們可以提供與降價同樣價值，甚至是能夠產生更高價值的其他服務。」
例如，贈送消耗品、提供能夠大幅提升產品操作性能的教育課程、替客戶解決所面臨的真正問題、銷售相關產品的套裝組合、提供包括來自海外的技術資訊等等。調查出對方所期待的，理解對方的需求，能夠運用的方法不勝枚舉。
業務的工作現場，經常會遭遇到被對方要求清濁並存、善惡兼容的狀況。然而為了個人與組織的成長，則必須貫徹正面進攻的作風。透過這樣的對談方式，就能挖掘出顧客真正的需求。(本文節錄自《請問大前研一：業務學 專業的業務團隊－企業唯一的生存之道》，天下雜誌，2012年6月1日出版 )
孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。
道者，令民與上同意也，固可與之死，可與之生，而不畏危；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，高下、遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。
故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。
將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權也。
兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。
夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。
麥可．邁查克(Michael Michalko)/創造力專家
如果你的點子一開始聽起來沒有那麼一點荒謬的感覺，
那就是一個沒希望的點子。
─愛因斯坦
請你的朋友想像一種活在另一個太陽系、不同大氣層裡的生物。然後請這位朋友把想像中的生物畫下來。多數的人畫出來的，都是類似我們世界裡的生物，會有視覺、聽覺和嗅覺器官、也有左右對稱的手和腳。其實沒有人規定應該想出什麼，但多數人就是會想像出和自身經驗類似的東西來。
這是一種我們稱為「結構性想像力」的現象。就連運用想像力來創造新點子時，我們想出來的點子經常還是遵循著某種結構，並且很容易預測；我們的想像力受限於刻版印象、以及固有概念和類別。不論我們是發明家、藝術家、作家、科學家、設計家、商人或只是在單純地幻想更好的生活，這些影響都無所不在。
許多研究顯示：我們比較容易想起符合典型概念的例子，非典型的事件比較不容易被想起。你現在就可以馬上測試這個理論的正確性。快速地寫出你能想到的五種鳥類。你的清單應該幾乎都是像知更鳥、藍鵲和燕子等比較普通的鳥類；而比較不會寫到像是鵜鶘鳥、鴕鳥和企鵝這些比較奇特的鳥類。
因為這些典型概念很容易就跳出來，我們也就很自然地直接用這些典型概念來發展新點子。再者，因為這些典型的事物本身都具有該類別中最典型的特質，就更不容易由此想到任何創新的點子了。鐵道就是一個很好的例子。
有一年暑假我在鐵路局打工，貼補學費。工作內容是汰換毀損的鐵軌。兩條鐵軌之間的距離是四英尺八點五英吋（編按：約一四四公分）。我對這個奇怪的數字感到好奇，就問了上司。他告訴我，這個數字是由總公司的專家們計算出來的。他說：這個領域裡的物理學家和工程師們經過許多研究和鑽研之後，認為四英尺八點五英吋是最完美的軌距。
多年以後，我閱讀過許多關於早期鐵路的報導文章。幾乎所有的文章都從英國第一條長程公路說起。這些文章指出，英國第一條長程公路是在羅馬人征服了英國之後所建。因此，最先馳騁在這條公路上的是羅馬人的雙輪戰車，留下了深深的車輪凹痕。
這些戰車都來自羅馬，兩輪之間的距離則是設計成剛剛好容得下兩匹馬臀部的寬度，也就是四英尺八點五英吋。後來英國的馬車製造者也就沿用了這個輪距，因為不同輪距的馬車行走在公路上時，很容易因為不符合路上的車輪凹痕而損壞。
因此我們可以說：美國的標準鐵路軌距四英尺八點五英吋，是源自於最初的羅馬戰車的規格。下一次你如果又遇到什麼奇怪的規格，心想到底是哪個想出這個規格時，你其實很可能已經猜對了呢。
我們必須學會把想像力解構，才有可能放自己到極限之外去探險，在令人眼花撩亂的各種概念之中自由發揮，也唯有如此，我們才可能超越平凡，創造出獨一無二的新點子。
在這個過程中，你會需要探索似乎毫不相關的主題和概念，這些概念看起來或許很陌生，甚至有害於手上的問題。但事實證明這樣的思考方式有很好的效果。所有的新發明和新發現都是透過思考不可能的事物而來的。(本文摘選自《成功者的8種練習：不必千辛萬苦，只要用心經歷一種，你就能出頭》，大樂，2012年6月25日出版)
孫子曰：凡火攻有五：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。行火必有因，因必素具。發火有時，起火有日。時者，天之燥也。日者，月在箕、壁、翼、軫也。凡此四宿者，風起之日也。凡火攻，必因五火之變而應之：火發於內，則早應之於外；火發而其兵靜者，待而勿攻，極其火力，可從而從之，不可從則上。火可發於外，無待於內，以時發之，火發上風，無攻下風，晝風久，夜風止。凡軍必知五火之變，以數守之。故以火佐攻者明，以水佐攻者強。水可以絕，不可以奪。夫戰勝攻取而不惰其功者凶，命曰“費留”。故曰：明主慮之，良將惰之，非利不動，非得不用，非危不戰。主不可以怒而興師，將不可以慍而攻戰。合於利而動，不合於利而上。怒可以複喜，慍可以複說，亡國不可以複存，死者不可以複生。故明主慎之，良將警之。此安國全軍之道也。
昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝﹔不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝﹔故曰﹕勝可知，而不可為。
不可勝者，守也﹔可勝者，攻也。守則有餘。善守者，藏於九地之下﹔善攻者，動于九天之上﹔故能自保而全勝也。
見勝，不過眾人之所知，非善之善者也﹔戰勝，而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫，不為多力﹔見日月，不為明目﹔聞雷霆，不為聰耳。古之善戰者，勝於易勝者也﹞故善戰者之勝也，無智名、無勇功。故其戰勝不忒，不忒者，其措必勝，勝已敗者也。故善戰者先立于不敗之地，而不失敵之敗也。故勝兵先勝，而後求戰，而後求勝。
善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。兵法﹕「一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝﹔地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。」故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以誄稱鎰。勝者之戰，若決稻水于千刃之谿者，形也。
兵者，國之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索期情；一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者：令民與上同意；可與之死，可與之生，而民不畏危也。天者：陰陽、寒暑、時制也。地者：遠近、險易、廣狹、死生也。將者：智、信、仁、勇、嚴也。法者︰曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。故校之以計，而索其情；曰︰主孰有道，將孰有能，天地孰得，法令孰行，兵眾孰強，士卒孰練，賞罰孰明，吾以此知勝負矣。將聽吾計，用之必勝，留之。將不聽吾計，用之必敗，去之。
計利以聽，乃為之勢，以佐其外；勢者︰因利而制權也。兵者：詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。攻其無備，出其不意，此兵家之勝，不可先傳也。夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況無算乎？吾以此觀之，勝負見矣。
作戰篇凡用兵之道，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧﹔則內外之費，賓客之用，膠遝漆之材，車甲之奉，日費千金，然役十萬之師舉矣。其用戰也，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。夫鈍兵挫銳，屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起﹔雖有智者，不能善其後矣。故兵聞拙速，未睹巧之久也。夫兵久而國利者，未之有也。
故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。善用兵者，役不再籍，糧不三載﹔取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。國之貧于師者遠輸，遠輸則百姓貧。近于師者貴賣，貴賣則百姓則竭，財竭則急于兵役。力屈財殫中原，內虛于家，百姓之費，十去其七﹔公家之費，破車罷馬，甲冑矢弩，戟楯邁櫓，丘牛大車，十去其六。
凡用兵之法，將受命于君，合軍聚眾，交和而舍，莫難于軍爭。軍爭之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途，而誘之以利，后人發，先人至，此知迂直之計者也。故軍爭為利，軍爭為危。
舉軍而爭利，則不及﹔委軍而爭利，則輜重捐。是故卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利，則擒三將軍，勁者先，疲者后，其法十一而至﹔五十里而爭利，則蹶上將軍，其法半至﹔三十里而爭利，則三分之二至。是故軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡。故不知諸侯之謀者，不能豫交﹔不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍﹔不用鄉導者，不能得地利。
故兵以詐立，以利動，以分和為變者也。故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震。掠鄉分眾，廓地分守，懸權而動。先知迂直之計者勝，此軍爭之法也。
故三軍可奪氣，將軍可奪心。是故朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸。故善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待
凡先處戰地而待敵者佚，后處戰地而趨戰者勞。故善戰者，致人而不致于人。能使敵自至者，利之也﹔能使敵不得至者，害之也。故敵佚能勞之，飽能飢之，安能動之。
出其所不趨，趨其所不意。行千里而不勞者，行于無人之地也。攻而必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敵不知其所守。善守者，敵不知其所攻。微乎！微乎！至於無形，神乎神乎，至于無聲，故能為敵之司命。進而不可御者，沖其虛也﹔退而不可追者，速而不可及也。故我欲戰，敵雖高壘深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也﹔我不欲戰，雖畫地而守之，敵不得與我戰者，乖其所之也。
故形人而我無形，則我專而敵分﹔我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡﹔能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣。
吾所與戰之地不可知，不可知，則敵所備者多，敵所備者多，則吾之所戰者，寡矣。故備前則后寡，備后則前寡，故備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。寡者備人者也，眾者使人備己者也。
故知戰之地，知戰之日，則可千里而會戰。不知戰之地，不知戰之日，則左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而況遠者數十里，近者數里乎？以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？！故曰：勝可為也。敵雖眾，可使無斗。
故策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之處。故形兵之極，至于無形﹔無形，則深間不能窺，智者不能謀。因形而錯勝于眾，眾不能知﹔人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰勝不復，而應形于無窮。
夫兵形象水，水之形避高而趨下，兵之形，避實而擊虛，水因地而制流，兵應敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。故五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。
昨天去「小玉山」跟參加今年營隊的學生們聊創業，聊到未來 20 年，會是電子商務大鳴大放的時代，智慧型手機與 Mobile Internet 的普及，將會大幅度改變人們的消費習慣。20 年後的我們，出門大概不會再帶錢包，而所有的消費行為，都將透過 Mobile Internet 來完成，所謂的 Mobile Commerce，翻譯成中文就是「行動電子商務」或簡稱「行動商務」。
其中一位學生問到：「如果我想追逐這樣的機會，是不是要先蓋一個『行動電子商務』平台？」
我想這是許多初次「科技創業」的人，最常有的直覺，似乎所有的網路公司，都是從「蓋一個平台」開始的。但如果你觀察最後真正成功的 Startups，他們卻往往是從蓋一個「殺手應用」開始的。當然在軟體的世界，「平台」與「應用」之間，並沒有非常顯著的界線，所以我在談的是「態度」的問題，還有「市場」的問題。
當大多數軟體工程師在蓋一個平台時，我們在想的往往是「完整」，它必須要符合各式各樣的「Use Cases」(使用情境)，必須要想到所有的「Exceptions」(例外狀況)。這樣的平台，往往需要很長的時間來設計、製作、測試、除蟲，而且當完成時，它往往對於消費者而言，還是沒有任何的價值 — 以電子商務來說，你還必須要經歷漫長的「招商」、「推廣」流程，才能逐漸讓這個平台上有東西被買賣。
這樣的創業模式，固然有成功的案例，但失敗的其實更是多如牛毛。原因往往是平台本身需要太長的時間製作，過程中缺乏好的回饋機制，容易讓團隊陷入閉門造車的情形，最後做出不符合市場需要的東西。更重要的，這個平台最終能不能成功，依賴的其實不是製作的有多好，而是能不能夠吸引到第一流的賣家，來平台上面開店做生意。問題是，第一流的賣家之所以會加入一個平台，平台本身的功能固然重要，但更更重要的是這個平台上面到底有哪些「高消費能力的好買家」。結果問題回到了原點，平台本身還是需要有能力吸引消費者，也就是需要有對消費者的「殺手應用」。所以，搞了老半天，還是得自己把 Killer Application 做出來。
或者我拿「鼎泰豐」來舉例，這個超受歡迎的餐飲集團發展了 30 年，現在已經成為了一個跨國大型平台，除了餐廳，他們還賣紀念商品、伴手禮，也供應飛機上面的餐點。但鼎泰豐的一開始，並不是從全球布局出發的。鼎泰豐的一開始，其實就是一個受歡迎的產品 –「小籠包」出發的。因為小籠包，他們吸引到了一批批忠實的客人，有了這些客人，他們才慢慢發展出了品牌、分店、跨國、多角化經營等平台策略。
當然鼎泰豐不是科技創業，但回到網路產業，無論你去看看 Facebook、Google 或是 Dropbox、Instagram 的創業故事，其實背後都有一樣的脈絡可循。所以，當然最後每個人都可以變成平台，但在那之前，你必須要先找到能夠吸引消費者的殺手應用，你的「小籠包」。
凡治眾如治寡，分數是也﹔斗眾如斗寡，形名是也﹔三軍之眾，可使必受敵而無敗，奇正是也﹔兵之所加，如以碫投卵者，虛實是也。
凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。終而復始，日月是也。死而復生，四時是也。聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，五色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也。戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮之也。奇正相生，如環之無端，孰能窮之？
激水之疾，至于漂石者，勢也﹔鷙鳥之疾，至于毀折者，節也。是故善戰者，其勢險，其節短。勢如張弩，節如發機。
紛紛紜紜，斗亂而不可亂也。渾渾沌沌，形圓而不可敗也。亂生于治，怯生于勇，弱生于強。治亂，數也﹔勇怯，勢也﹔強弱，形也。故善動敵者，形之，敵必從之﹔予之，敵必取之。以利動之，以卒動之。
故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。
凡用兵之法，全國為上，破國次之﹔全軍為上，破軍次之﹔全旅為上，破旅次之﹔全卒為上，破卒次之﹔全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善者也﹔不戰而屈人之兵，善之善者也。
故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已﹔修櫓轒轀，具器械，三月而後成，距閩又三月而後已﹔將不勝其忿，兩蟻附之，殺士卒三分之一，而城不拔者，此攻之災也。
故善用兵者，屈人之兵，而非戰也﹔拔人之城，而非攻也﹔毀人之國，而非久也。必以全爭于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之﹔敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大貶之擒也。
夫將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱。故君所以患于軍者三﹕不知三軍之不可以進而謂之進，不知三軍之不可以退而謂之退，是顯縻軍。不知三軍之事，而同三軍之政，則軍士惑矣。不知三軍之權，而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂亂軍引勝。
故知勝有五﹕知可以戰與不可以戰者勝﹔識眾寡之用者勝﹔上下同欲者勝﹔以虞待不虞者勝﹔將能而君不御者勝﹔此五者，知勝之道也。故曰﹕知己知彼，百戰不殆﹔不知彼而知己，一勝一負﹔不知彼，不知己，每戰必敗。
丹尼爾．迪麥爾(Daniel Diermeier) /IBM規範(管制)與競爭之道講座教授
「說到創新，我想請問各位一個問題：過去二、三十年來，對一般人來說最重要的金融創新是什麼？我認為，是自動提款機。」
──美國聯準會（Federal Reserve）前主席保羅．沃爾克（Paul Volcker）
多年前的一個明朗夏日裡，我和當時擔任凱洛格管理學院院長的迪帕克．詹恩（Dipak Jain）共進早餐。席間，詹恩院長請我擔任新開立的「執行長觀點學程」（CEO Perspective Program）主任。當時，我剛剛休了一段美好的假期回來，就答應了。這套學程現在已經堂堂邁入第七年，我從中學會很多寶貴教訓，其中之一成了發想本書的種子。
這個學程中有門必修課，由全球首屈一指企業的執行長來授課。課程最讓人驚喜的，要算是這些授課者所展現的眾多差異；他們的個人風格、管理取向、企業文化、策略，乃至面對的挑戰都大大不同。問問這些執行長，他們最掛心的是什麼，你就會發現，在各企業和各產業都由兩大重要事項高踞榜首，而且少有變化。第一項是「人」，第二項則有點出人意外─至少對我來說如此─就是「商譽」。某些執行長甚至宣稱，商譽是最能讓一家公司在市場中與眾不同的因素，也是最重要的資產。
針對執行長及企業董事會做的研究，提供了類似的優先順序列表 。對董事會來說，商譽，和選任執行長與獎酬、接班規劃，以及監督等跟人有關的議題一樣重要。確實，許多董事把董事會當成公司商譽的最後防線。當然，對董事而言（對執行長來說也一樣），公司聲譽和他們的個人名譽密切相關，又更提升了這個議題的重要性。
近來，幾乎每天都有公司面臨商譽之戰，而且輸掉這場戰役的代價非常慘重。受到暴衝事件影響，豐田股價掉了24％，股東手上的股票價值蒸發了約330億美元。這個數字接近時代華納（Time Warner）的總市值。在2008到09年金融危機之後與美國政府的攻防戰中，高盛損失240億美元的市值，股價下跌超過26％，已經超過美國運通（American Express）的總值。最後，則有英國石油的墨西哥灣漏油事件，在這期間，公司股價曾經一度腰斬，股東手中的價值少掉900億美元，超過寶鹼總市值。
當然，某些效應是暫時性的，企業可以從商譽損害中恢復過來，他們也確實做到了。再者，影響公司股價的因素，也不光是企業商譽而已。要確實計算出因商譽損害而衍生的成本，實屬不易，堪與大型購併行動出錯或整個市場區塊瓦解相提並論。這樣看來，執行長們和董事會擔心商譽，並非杞人憂天。
或許有人認為，這類事件只是偶發巧合，是正常商業環境的暫時性干擾。本書將會證明，我們已經無法回到「正常」的商業環境了；過去十年，企業面臨的嚴格監管已經成為新的常態。促使企業重視商譽的基本因素並非暫時性的，反而愈來愈重要，將在未來決定全球商業環境。
然而，多數企業極度缺乏有效管理商譽的能力。若把商譽拿來和執行長關心的另一件重要事項─人─來做比較，這點格外清楚。企業不僅專門為這項議題投資完整的企業職能（如人力資源管理），經理人也有大量可茲運用的工具和概念，從獎酬策略、評估與人力發展方法，乃至企業文化與變革管理，應有盡有。最重要的是，執行長也很清楚，他們需要設置相關的流程。(本文摘自《商譽管理：看見危機,穿透危機,決勝於未戰之前》，美商麥格羅希爾出版，2011年10月26日)
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
廣達董事長林百里表示，蘋果公司之所以成功，就是因為他們的產品改變人的行為，改變介面溝通方式，他盛讚賈伯斯是「人性工程師」，善於掌握人性化的簡單哲學，在科技、使用者習性、商業模式帶來「破壞性創新」，霸業無人能及。~取材自2011/10/26台北《聯合報》
短評：
以往工業化時代，從技術出發，工程師思維著重左腦的邏輯分析來解決產品開發的問題，但當前以人性為出發的產品開發，卻必須先從感性(同理心)著手，也就是右腦思考，從人性的角度是思考與設計哪些技術或者系統可以來整合與服務價值，如此才會具有服務創新與感動人心的基礎。
因此要培育這方面適性的人才，所謂標準答案的教育模式勢必要改變，允許放下、彈性而來開發創意將是全面性的。不論是政府教育改革或者企業的教育的方向與內涵必須從右腦思維這方面去改變，提出具體的配套，而不是只注意規模與技術的控管。(黃祖強整理)
羅伯特．史蒂芬．凱普蘭(Robert Steven Kaplan)/哈佛商學院管理實務課教授、前高盛集團副總裁
當領導人拒絕負起責任、撇清關係或把責任推卸給別人時，問題就變得更嚴重了：這會對整個團隊帶來寒蟬效應，導致部屬間缺乏向心力，阻礙他們合力解決問題。
我先前給過一位領導人這方面的建議；他極力撇清「大蕭條」（譯註：二○○七年美國因二次房貸導致的嚴重經濟蕭條）期間所生問題導致的責任。儘管這些問題在他待的業界毫不稀奇，這位領導人向來藏在心中的不安全感與恐懼卻因這段期間的艱困而浮出檯面。他為了不讓大家把焦點集中在他身上，開始將責任推卸到四面八方；他責怪身為他接班人的部屬、責怪特定供應商、甚至責怪他的客戶。他將自己塑造成從前人手中接下爛攤子的「受害人」。
接下來發生什麼事呢？接班人對於領導人把矛頭指向他的報導甚感不悅，決定以同樣方式反擊，藉由媒體捍衛自己的名譽。由於這位領導人在公司中的地位仍備受尊崇，在員工眼中甚至還是傳奇性人物，因此這次事件成為公司內外的關注焦點。
整間公司因此籠罩在寒蟬效應之中。員工的普遍共識是，如今已上任超過一年的執行長應負起最終責任、往前看齊，帶領員工想出接下來的行動步驟。執行長推卸責任的結果，不但嚴重損及自己的名聲、削弱員工信心、更傷害了公司的聲譽。原本想要幫助執行長解決問題的部屬，如今決定與執行長保持安全距離。他們發現如果幫了忙卻沒有正面結果，執行長會因而責怪他們。經過這次事件，該公司的士氣大衰，目前仍在緩慢恢復中。以往景氣好的時候以賺錢為目的，而非以打造、維持企業為目的的公司，在這種極端情況下極度脆弱，容易受到損傷。 (本文節錄自《百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學？》，臉譜出版，2012年3月4日)
鄒景平/總裁學苑專欄作家
最近看到一篇文章，談「比爾蓋茲的數字化學習構想(http://blog.sina.com.cn/s/blog_71ca7f3a010151b3.html ) 」，並由此找到比爾蓋茲的行腳筆記網站，其中內容豐富，是我所見最有價值和創新精神的網站之一，非常值得觀摩。
這個網站主要是針對比爾蓋茲關注的三個議題，亦即能源、扶貧與教育，做深入的報導，另外也扼要報導比爾蓋茲的行程與活動細節，包括大量的相片，演講摘要與視訊。其中還有每年一度的公開信(annual letter from Bill Gates)，報告比爾蓋茲與梅林達基金會的最新工作成果與趨勢觀察。
在2012年度的公開信裡，比爾蓋茲提到美國教育問題的癥結，在於人事系統。他指出目前美國的教育沒有適當的教師評估制度，以及協助教師改進教學的方法，所以老師們高度仰賴校長領導能力，以及透過學生的標準化考試成績，來衡量教學水平。 但這只能衡量一個老師是否成功，卻無法指導老師改善教學。
比爾蓋茲指出大部分教師，都希望能獲得更多針對性的回饋，無論是學生或老師，都會從回饋機制中受益。 公開信中以佛羅里達州坦帕(Tampa)學區為例，該校從教師中安排出百分之二的人，來對同事進行課堂觀察並提出反饋，另外是來自校長的反饋，這些老師與校長在這之前都先經過培訓，這方法實施三年後，效果與反應非常正面。 蓋茲建議這種同行評估與反饋制度，應該成為公立學校的正式事務與流程。
基金會在教育上的另一個工作重點，就是加速開發、尋找與使用創新的教育技術，以提高教與學的效能，而如何能夠讓教師掌握所需工具與資訊，則是基金會的目標。
蓋茲不但在公開信中提到教育技術的方向與許多好的應用案例，同時，他自己也從網上課程的學習中，獲得許多好處。
首先，他跟孩子共同學習可汗學院(Khan Academy)的數學短片，發現主講老師薩爾曼可汗(Salman Kahn)的才華，以及他所錄製的兩千個教學短片。推崇Kahn是網路上最好的老師！並進而由基金會資助可汗學院五百萬美元，鼓勵薩爾曼可汗去實現教育的理想—辦一個全球的兒童都可進入與學習的學校。
經過比爾蓋茲的登高一呼，其他基金會也陸續對可汗學院提供資助，目前可汗學院協助美國西岸的小學使用可汗學院的短片，以及配套的學習管理軟體，來改善數學課的教學效果，成效顯著。
另外，他雖然很忙，還是排出時間來進修，他從麻省理工的開放課程計畫(OCW)中，跟Donald Sadoway教授學電池方面的課程，結果成為Sadoway教授的粉絲，並進而投資Sadoway教授創辦的liquid metal Battery公司，這也是老師透過公開課而獲益的實例。
沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理
前一陣子，我拿壞掉的iPod 到Apple 專賣店修理，詢價後大吃一驚，修理費用竟然是當初售價的九成，而且這玩意兒才用不到一年，銷售人員也解釋不出為什麼會壞，只是勸我買一台更好、更新的。當時我沒買，後來與朋友討論才發現這不是特例，除了疑惑不解外，同時想到了一個問題： iPod 是良率很低的商品嗎？
如果良率低，是否應給消費者補貼？還是因為賣太多，雖然良率不差，但還是會有一定數量的人遇上這個問題？修理費那麼高，是他們解決這種現象的方法嗎？
頓時，我有如丈二金剛摸不著頭緒。台灣是以高科技服務製造業聞名於世界的國家，著名的領導廠商如台積電，製程的良率獨步全球，對良率的要求是在好多個小數點以下才能維持強大的競爭，為何iPod 或iPhone 的良率不高，但競爭力還是那麼強呢？
如果對照到我所從事的旅館服務業來說，情況就更複雜玄妙了！晶圓代工是機器製造商品給機器，由人檢查及控制流程；旅館是人製造商品給人，由人檢查及控制流程。我想，沒有哪家旅館的商品良率可以比得上晶圓代工業，因為旅館業的生產及消費端都是人，人受到國籍、區域、心情、性別、年齡等因素影響，無論在生產商品或消費理解商品時皆會有不同的「觀點」（point of view）。觀點本身，也就形成了服務業良率中的最大殺手。既然如此，服務業要如何解決良率的問題呢？
第一種可以採用iPod 的模式，就是經營者要去塑造迷人的商品，使消費者在未購買前即產生很大的認同與嚮往。這會讓一定數量的消費者，暫時忘記了良率這件事，杜拜帆船飯店就是一個例子。二○○九年某項調查顯示，帆船飯店居然是台灣人最嚮往的旅遊點。根據數位曾至該飯店一遊的友人敘述，不去會終身遺憾，但去了之後︙︙它的良率？再說了！
第二種是台積電模式。經營者儘量讓商品及消費者都處於一個可以控制的環境中，然後很努力地去監測這個流程。此模式主要目的是，確保你飯店的良率是這個行業中最高的。目前，中國的如家快捷連鎖酒店就是這種模式。操作手冊中，連離幾步遠要注視客戶、幾步內要打業，因為旅館業的生產及消費端都是人，人受到國籍、區域、心情、性別、年齡等因素影響，無論在生產商品或消費理解商品時皆會有不同的「觀點」(point of view)。觀點本身，也就形成了服務業良率中的最大殺手。既然如此，服務業要如何解決良率的問題呢？
至於第三種模式，是數學計數模式，也就是大多數旅館追求的「最大公約數」經營方式。每個旅館都有其市場定位，經營者在人力、資金、環境條件、經營技術、品牌、法規等限制條件下，向不同「觀點」的消費者進行銷售及服務。在某些經營的限制下，消費者需求無法被完全滿足，也就是說良率無法有效提升，但良率不提升會影響經營績效，於是數學好的經營會先設定客源在特定區間中運作，接著在此區間中以不同的服務生產技術進行運算，最後才能求得一個良好且數值較大的公約數，以確保經營的良率不致太低。
也許有人希望「一二○%的客戶滿意」，也許有人談一百分的服務，但我覺得如果不界定好目標客層、認清自己的服務定位，是沒有資格討論良率這件事。那個數字一定是低的，不會是一○○也不是一二○。
所以，要談服務業的良率，懂得自己比懂得消費者來得重要。厲害經營者的point of view 可以引導消費者的point of view，不是嗎？
(本文節錄自《非比尋常的一天》，天下雜誌出版 )
拉古拉姆．拉詹(Raghuram G. Rajan)/美國諮詢委員會主計長和審計長
為什麼美國的教育體系落後其它國家？一般仍然認為美國的大學體系是世界頂尖，吸引全球各地的莘莘學子前來就讀，所以出問題的地方顯然不是大學教育的品質。其實，我們在前面已經點出三個明顯的問題。第一，在學校的學習經驗，品質很差，太多學生沒念完中學就輟學；第二，和第一點有關，即使從中學畢業，許多學生也沒有做好準備，接受嚴格的大學教育；最後，隨著大學學位溢酬增加，高等教育的成本也提高。高等教育是由受過很好教育的人所提供的服務，但多年來生產力的上升幅度很小（儘管通訊技術不斷進步，我服務的大學，班級人數卻沒有急劇增加，雖然學習經驗可能有所改善）。儘管各界試圖擴大財務補助，但進入私立大學接受高品質的教育仍然是中產階級家庭可望而不可及的美夢。由於各州的預算緊縮，連州立學校也大幅提高學費。
我們當然不只在課堂上學習。由於營養、學習環境和行為期望不同，孩子很早就展現不同的教育性向。家庭十分重要，孩子們想要效法的榜樣，以及他們的朋友抱持的態度也一樣重要。我女兒所念的大學附設學校會敦促班上最聰明的孩子表現卓越，而且即使人緣不好，也會私底下讚美他或她。成績優異的中學生會去大學上課，甚至會簽約幫教授做研究計畫。但是在美國的太多學校，聰明是非常危險的事，因為孩子們會討厭並捉弄那些敢於爬出低期望陷阱的人。在這方面，占優勢的人得到更多的優勢。有錢人能住在比較好的社區，能給孩子良好的健康照護和飲食營養，讓他們健康長大，也能在孩子功課不好時，提供家教和學習輔助。即使學校教育品質差，對有錢人家的孩子傷害也比較小。正如分析師羅絲‧杜查特（Ross Douthat）和雷翰‧薩拉姆（Reihan Salam）說的：「康乃狄克州的學齡前小孩吸食大麻，卻和他們的父母一樣上大學；印第安那州鄉村的小孩吸食安非他命，書沒念完就輟學；南布朗克司（South Bronx）的小孩吸食古柯鹼，死於幫派火拼。」
家庭失和也會使窮人家的小孩日子比較難過。貧窮而沒有受過良好教育的夫婦比較有可能離異，而當發生這種事時，經濟後果會比有錢人家嚴峻。光是維持兩個住處、在父母之間接送小孩，以及照顧孩子所花掉的錢就占父母所得很大比率，因此能用在其它基本需求的錢就比較少，更別提要繳得起幫助身心受創小孩因應父母離異的輔導和補救學費。因此，離婚對窮人家小孩的健康和受教育的影響遠高於富有家庭。所得不均更會透過社會環境導致所得不均的情況進一步惡化。
我們不必探討所得極度不均的道德問題來了解這是十分不好的狀態。由於所得不均所造成的原因是大部分人因為無法取得高品質的教育，因而無法改善自己所造成的，所以它反應經濟極度缺乏效率。人的心智浪費不得，而美國卻浪費太多人的心智。(本文摘自《金融斷層線：無形裂縫如何威脅全球經濟》，高寶國際 2011年9月16日出版。)
小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事
我認識一家理髮店，老闆告訴我他如何找回差點失去的客人，他所使用的方法，聽起來還蠻有趣的。
許多理髮店與美容院將以前常來、後來卻不再上門的客人稱為「失客」(失去客人)。若一家店失客率高，表示前來消費的客人人數一直減少，店家每月與一年的營收也會隨之減少。然而許多公司對這種狀況卻反應遲鈍，如果不趕緊處理，努力降低失客率，勢必會導致營業額減少的後果。
那麼，我認識的這位理髮店的老闆面對失客率增加時，會怎麼做呢？首先，得先想想到底幾個月不光顧店家的客人，才算是失客？以理髮店而言，半年不上門的客人就算失去了吧。但為了避免產生失客這種窘況，所以，需在陷入那種情不良狀況前，先以「休眠」的想法畫上警戒線。
例如，定義三個月沒來的客人即為「休眠客」，如果休眠客經過店家通知提醒後，仍不前來店裡消費，就會被列為真正的失客。因此，老闆製作了一本名冊，並記載哪些人是休眠客，之後，老闆會寄明信片給被列為休眠的客人，設法喚回他們來店裡消費。
就這樣，老闆很踏實地每個月都這麼做。更重要的是，他在喚回客人的明信片上也下了點功夫。寄給客人的明信片，製作得不像刻板的商品DM，而是加上老闆親手寫的心情敘述，例如：
「沒見到你，店裡覺得很冷清。」同時老闆會根據前一次的髮型為基礎，為客人附上新髮型設計，並寫著：「我幫你想了一個新髮型。」
就在老闆寄出這封親手書寫的明信片後不久，休眠客的回流率竟高達五五％。換句話說，只要寄出兩張明信片，就喚回一位顧客。那麼，如果以一個人一生的消費額計算，一張明信片就等於可以收回數百萬日圓。
一般業者會把注意力放在新客人身上，但理髮店老闆的做法則把注意力放在老顧客身上，因此能從老顧客那兒獲得許多收益，而確保店家的營收。
試著用你獨一無二的提問內容，向顧客問問看？(本文摘自《招福招財：小店大人氣88王道》，遠流 出版，2011年10月1日)
羅勃特．清崎(Robert T. Kiyosaki)/暢銷書《富爸爸，窮爸爸》(Rich Dad Poor D、創投家
奇異公司（General Electric, GE）創辦人暨燈泡發明者愛迪生（Thomas Edison）說過：「我沒有失敗，我找到一萬種不適合做燈泡的發光材料。」
愛迪生說的這句話一針見血地點出，大多數人無法成為成功創業家的原因，也說明大多數創業家無法發展點石成金術的原因。簡單地說，大多數人因為沒辦法堅持到底，遭遇幾次挫敗就放棄，所以無法成功。
以點石成金術做比喻，拇指代表你的情緒成熟度和性格優勢，沒有拇指，其它四根手指就缺乏穩定性，難以處理創業家每天都會面臨的挑戰、情緒起伏和交易成敗。
阻礙前進的絆腳石
許多人表示大多數想創業者都因為兩大阻礙而無法創業，這兩大阻礙就是：
一、缺少資金
二、缺少經營事業的實務經驗
以我的親身經驗來說，我認為還有一大阻礙，那就是：
三、缺少情緒成熟度和性格優勢
我認為在這三大阻礙中，第三項阻礙，也就是缺少情緒成熟度和性格優勢，是人們無法成為創業家的主要原因。
世上受過良好教育又天賦異稟、卻無法充分發揮才能或天賦的聰明人比比皆是，許多被看好最可能成功的學生，最後卻沒有成功，這種事再平常不過。在我們認識的人當中，都有人過著悲慘人生，他們把失敗歸咎到別人身上或抱怨自己出生貧困。在我們認識的人當中，也都有人想出絕佳賺錢構想，卻因為怠惰而無法採取行動；還有一些人只會做白日夢，無法付諸行動。世上有幾百萬人有改變世界的遠大夢想，卻無法改變自己的生活狀況，我們都認識一再說謊欺騙、一再偷竊、也不斷自欺的那種人，他們以誠信人士自居，卻做出有違誠信的行為。如果缺乏拇指代表的情緒成熟度和性格優勢，大多數人根本沒辦法施展點石成金的神奇力量。
成功需要犧牲
對某些人來說，生活和成功似乎是輕而易舉的事，但我可沒有認識這種人，我的富爸爸常說：「成功需要犧牲。」我還沒有遇到不必犧牲就能成功的人，舉例來說，想當醫生的人要投入時間、金錢、精力和關係，付出相當大的代價才能成為醫生；優秀的運動員、電影明星、樂壇巨星、政治領袖和社會領袖也是如此；要在商場中脫穎而出一樣要付出相當大的代價。
犧牲就是為成功付出的代價，可惜大多數人不願意付出這種代價，因為安於平凡、自在過活、追求保障，這種不太成功的日子比較輕鬆。
你不明白自己不知道什麼
富爸爸會說：「人一旦選擇放棄原本的工作，決定自行創業，馬上就會發生自己不知道的事。」為什麼在創業初期這五年內，十家公司有九家公司倒閉，原因就出在創業家無法應付自己不知道的事，就算創業家在學時是高材生，創業時卻會被自己不知道的事，讓事業被搞垮掉。
因為家父的慘痛經歷，讓我急著想學會這項教訓。家父是誠實正直、努力工作、受過良好教育的老師和行政人員，我看到他離開教育體系的保障後，卻在職場中任人宰割。家父代表共和黨參選夏威夷副州長，競選失利後，在五十歲初頭就面臨失業窘境。他以畢生積蓄和退休金買下知名冰淇淋連鎖店加盟權，最後錢都賠光了。簡單地說，如果他繼續待在教育體系工作，就還有工作保障；但是他在五十歲初頭踏出教育體系進入商場，就被弱肉強食的商場淘汰掉，不到一年的時間，就把畢生工作的積蓄賠光。
大多數創業家之所以失敗，只是因為他們不明白自己不知道什麼，無法迅速發現自己必須知道的事。換句話說，失敗是成功之母，明白自己不知道什麼最重要，像求學時期那樣光會死背答案是沒有用的。
這就是為什麼許多像家父那樣受過良好教育的聰明人士，在商場中沒有好表現的原因，他們在課堂上表現優異，卻不懂得經商之道。
念書時，成功的定義是考試不能出錯，成績好才能拿到A+，商場的情況正好相反。要成功創業，尤其是在創業初期不被殘酷的商場淘汰，就必須經歷「失敗、修正、學習、應用」這種一再重複的過程，這也是培養你個人點石成金術的必經之路。(本文節錄自《川普、清崎點石成金》，商周 2012年6月8日出版 )
唐納德．艾特曼(Donald Altman)/路易斯克拉克大學研究所教授、心理治療師
英文的「義工」(volunteer)這個字，起源於拉丁古字「voluntarius」，意思是指「自發自覺」，所以，當義工，就是為了利他、實現我們的自由意志。當義工的這種行為，影響了我們如何規劃自己的生活，也讓我們的生活選擇更充滿自覺與意義。當義工意味著慷慨，在所有的傳統文化中，都代表心性發展與表達的珍貴形式。當義工，就是將我們累積的智慧成果送給他人，藉由強化關係及減輕苦難，提升了自己，也激勵了他人。
甘地曾經說過一番震撼世人的話，「如果你希望世界發生改變，你自己就必須是改變的力量。」我們可以等待別人去努力，讓這個世界變得更理性、慈悲，或者，我們也可以在當下發念，決心要朝利他的方向展開行動。
你現在所做的善行，不可能立刻創造世界和平、終結所有的不公不義，也不可能讓世界發生激烈改變｜｜它只是符合這種概念的某個行為而已。許多人猶豫於出手助人，因為他們誤以為自己行動的力量不足以改變世界，他們以為自己的行為終將徒勞無功，這真是很大的誤解。
有了一分鐘正念法，你就可以投入思變與改造的過程。首先，想想以下這個問題：我是否對於當義工裹足不前，因為我認為自己的幫忙無法產生什麼效果，宛如滄海之一粟？我總喜歡告訴大家泰瑞莎修女的例子，她從小小的善行開始，一次又一次平凡的奉獻行為，逐漸累積為激勵人心、難以磨滅的慈愛宣言，展現了不斷助人的力量。
你是否曾經站在一旁，想要行善卻不敢行動？不管以往讓你總是卻步不前的原因是什麼，一分鐘正念可以立刻改變你的生活，就像泰瑞莎修女一樣，由一點一滴開始做起。現在，請你在心裡想一位以自身能量和熱情幫助他人、令你敬重的人士，他可以是站在世界舞台上的某人，也可以是為善心募款而烤餅乾的鄰居。
當你投入義工的行列，你便與別人產生了和諧的關係。要是你天生是個有福氣的人，當義工，正好給了你一個回饋的機會；如果你正為生活奮戰，那麼，當義工也可以讓你脫離自己的苦境，並且發現幫助別人是一件多麼美好的事。每一天花一點點時間，以充滿正念的心，仔細思索以下問題：
● 如果要立刻當義工，我應該怎麼做？我具備了什麼樣的知識、技能、能量，或是資源，可以與人分享？
● 有哪一位我所敬重的人士正在進行奉獻？我要如何效法？
● 如果我覺得現在的自己勇敢無懼，我可以投入什麼樣的義工活動？
當你希望這個世界有所改變，自己也投身改革的時候，請記得，這樣的付出不但造福了整個地球，也造福了所有的生靈萬物。
練習
建立自己的義工日誌。
運用一分鐘正念，找尋一天當中當義工的機會，並且予以追蹤記錄。
你可以立刻展開行動，或是思索如何在某一特定領域，進行長期的義工計畫。
當義工，能讓你敞開心胸，所以，傾聽你心底的聲音，帶引你進入自己關心的領域，例如小孩、病人、貧困者、老人、身心障礙者等。
此外，將你的義工夢想與他人分享，你可以因此獲得更多的鼓勵，更了解別人的想法。
(本文摘自《只要60秒，甩掉壞情緒：一分鐘速成正念法，讓你少煩、少怒、多快樂》，商周出版，2012年3月11日)
杜書伍/聯強國際總裁兼執行長
進入職場初始階段，絕大多數的人都會戰戰兢兢、用心學習，讓能力儘快從「不會」到「會」進步而到「熟」的階段，以能勝任工作。然而進入熟練階段後，也容易因熟練而鬆懈，不再思考鑽研尋求突破，以為一套功夫在身就萬事OK，不管事物如何變化，凡事「水來土掩、兵來將擋」，都用同樣一套方法處理。一段時日後，能力不僅無法進階到精通，且當時空變化導致原有那一套無法適用時，就易產生處理不當、頻頻出錯的情況。
上述現象，點出了部屬是否具有思考習慣的重要性。培養訓練員工養成思考習慣，是員工不會因熟練而固化、而能與時俱進的關鍵，甚而是培養一流人才最重要的處方。所以主管在日常與員工的互動指導中，如何利用「導引思考」的方法，來刺激、啟發員工的思考，就非常的重要。
「導引思考」就是當員工碰到問題來請示時，主管不要立即給答案。我們經常看到一位能幹且講求效率的主管，對於員工的請示大都不假思索立即解答，而且多半未解釋「為什麼」。這樣的習慣性動作，更助長不擅思考的員工拿著「答案」，不明究理的一味埋頭去幹，員工也往往因為不知道緣由、精神而抓不到執行關鍵。以至於執行結果不是走偏了，就是成效與預期有相當大的落差。
所以，好的主管應該習慣放慢腳步，避免立即給「標準答案」，而是反過來用提問的方式，刺激部屬思考。換言之，主管可用一連串相關的問題，一步一步的引導他應該如何思考的角度、面向甚至學理；這個過程，就是在導引部屬一步步的進入主管的推演脈絡。這樣不但可刺激員工自己動腦，也在幫助他認知到事物的緣由與推論的過程，答案自然也很快的豁然開朗。
而當主管習慣運用「導引思考」時，倘使員工請示前未預先思考，往往會答不完整甚至答非所問；但下次開始，員工就會預先思考，避免被主管問倒。所以，這個方法一方面能促使員工漸漸養成主動思考的習慣，一方面員工也逐漸由主管提問方式與技巧，學會思考的方法，進而整體性的提高員工的思考力。
除了「導引思考」之外，若要進一步提升人才的層次，主管還要養成「宏觀闡述」的習慣。「宏觀闡述」就是在討論過程中，當牽引出一個觀念或者是方法時，主管應憑藉其豐富的經驗及較高較廣的視野，將與此觀念、方法的相關的案例與應用，逐一提示；並藉此將此觀念、方法的應用原則與執行關鍵，做延伸性的補充說明。
「宏觀闡述」這個做法，就是在拉大員工思考的廣度與高度，使員工不會一直陷於自己相對狹獈的職掌範疇內思考，而會養成範疇外思考的習慣，撐大、撐高格局，使能成為將才的潛力人選。同時，這樣的動作也是一個機會，去啟動主管本身對相關事務的連結習慣，增加自己連結的強度，對自我應用能力，以及聯想廣度的能力，都有很大的幫助。
由上述的說明可以發現，不論是「導引思考」或是「宏觀闡述」，都是在日常的工作指導與問題解決的過程中進行，這也是最適切也最有效的人才培養時機。因此，一個好的主管必須改變自己的習慣，平常就投注心力於員工的「導引思考、宏觀闡述」，而非只注重把事情執行出來就好了；假以時日，強兵強將的部門戰力自然就能展現。總而言之，這就是「不要給魚，給他一支釣竿」的意思。
【導引思考問題】
1.對員工的訓練培養，未必是安排上課是唯一途徑；若能利用工作過程點滴之中培養部屬思考習慣，才是最根源也最有效的方法。要能達到這樣的成效，在部屬做中學的過程中，主管必須留意哪些面向？養成哪些習慣？
2.回想自己職涯成長的歷程，對自己幫助最大的主管，是透過什麼方式輔導你？與本文闡述的「導引思考．宏觀闡述」有何異同？
3.身為被輔導的部屬，當你的主管是採用「導引思考．宏觀闡述」的方法在輔導時，同仁本身要具備怎樣的心態與習慣，才能達最好的成效？
4.身為主管，檢視自己目前輔導部屬的方法，有否做到「導引思考．宏觀闡述」？對員工思考與廣度提升，是否有具體的效果？對自身是否有產生「教學相長」的效果？
(本文節錄自《打造將才基因2 將將》，天下雜誌，2012年5月4日出版 )
約翰．史崔勒基(John Strelecky)、提姆．布朗森(Tim Brownson) /激勵演說家、暢銷作家
那些想當快樂有錢人的人，往往有一個很大誤解，他們以為自己需要付出更多，事實上並非如此。快樂的有錢人知道，這與做更多無關，而是盡量花費最少的力氣，把時間和能量集中在少數重要的事上。
大多數人幾乎都在忙著「做雜事」，要每天騰出一小時投注在如何變成快樂的有錢人上，似乎遙不可及。因為一般人認為自己沒有多一小時的時間，他們的生活被塞滿了。這當然也是問題的一部分。
我很驚訝有太多人對我說，他們很想變成快樂的有錢人，「一旦有多一點空檔時間，就會開始學習該如何做。」
他們對空檔時間的理解，就像是一個包裹。他們認為會有一天早上，他們將打開門，往下看，然後發現收到了包裹：「親愛的，你看，亞馬遜書店把我的空檔時間寄來了！現在，我終於可以開始做我想做的事了！」
當還沒收到空檔時間包裹時，他們花費太多的時間和精神在無濟於增加財富和快樂的事情上，所以即便機會來了，他們在心態上或能量上也都還沒準備好。
翻回去看你在前一章完成的行事曆。什麼是占據你最多時間的三大項目？工作、睡覺，還有呢？你花費在三大項目上的時間是否都與財富和快樂相關呢？
快樂的有錢人所洞察到的最大發現之一，就是透過工作的時間來製造做想做的事情的機會；換言之，他們一面領薪水，同時也在做他們想做的事。如果你的生活不是這樣，那麼大把的時間就會永遠流失在讓你不快樂也不有錢的事情上。單單這點就是個問題，而且這個問題還會變得更嚴重。
人們花在他不想做的工作時間愈長，他們回家後覺得被榨乾的感覺愈嚴重。他們得花好幾個鐘頭才能從沙發上站起身，或者在某些我見過的案例，他們根本起不了身，需要一直坐在那裡，什麼也不做，這樣才能在整天的精疲力竭後，重新充電。在這種情況下，不僅工作的那一大段時間流失了，就連下班後的大段時間也浪費了。然後他們直接上床睡覺，但也睡不好。他們在床上輾轉難眠，因為他們知道，再過幾個小時他們就要去做什麼？答對了，他們得回去做讓自己不快樂的工作。那又將使他們深感壓迫，精神緊繃，然後下班又回到沙發上癱著休息等待明天，就像前一天一樣。
當週末終於降臨，他們或者因為一週的精疲力盡而無法做其他事，或者他們覺得應該要盡可能地及時行樂，以便遺忘一週的工作，所以可能會暢飲酒精，作為轉換身心狀態的方法。
問題是，這也有負作用：會進一步在星期一返回工作崗位之前，就先耗弱了他們的精力。這個循環不是很怪異嗎？
快樂的有錢人已經找到跳脫這個循環的方法。
他們還是會工作，但他們堅持做能讓他們當快樂的有錢人的工作。
一旦他們覺得自己的工作是有意義的，他們會比一般人對工作的投入更多，也更有生產力。當人們做不是自己覺得有意義的工作時，他們的的生產力大多介於百分之五十至六十，這意味著他們需要雙倍的時間完成工作。相反的，快樂的有錢人可以在同一時間內完成雙倍的事，這代表他們可以事半功倍，做得比較少，獲得比較多。
如果你的工作無法協助你當一個快樂的有錢人，你就需要改變。切記，如果你沒有改變，就不會有任何事情改變。如果你繼續做一直在做的事，你就只會繼續得到一直得到的結果。(本文摘自《我從人生谷底悟出的快樂致富法》，時報 出版，2011年11月14日)
大前研一/企管大師
在這個客戶莫不看緊荷包的嚴苛環境下，業務部門也瀰漫著一股封閉的氣氛。若是為了客戶著想，應該降價供應，但是，相反地，卻要求對方提高售價。在這種狀況下，即使想要維持工作動力，也常常事與願違。
雪上加霜的是，有不少人都認為，只要鞭策業務人員提升銷售量，就能改善整體業績，他們也認為，透過激勵或斥責業務人員的手段，是改善業績的特效藥。這種想法實在太輕率，這種做法只會使得業務部門更加意志消沉罷了。
按照以往的方式重視來往的客戶，以及透過各種管道、拼命開發新客戶，徹底執行這套業務的基本動作並不是壞事，只不過，光靠這套功夫，並無法走得長遠。
業務人員還有一項重責大任，即解決客戶所面臨的問題。人們很容易就忘記這項任務也是企業肩負的使命，就連業務人員也不例外。事實上，我過去所見的那些堪稱一流的業務人員們，每個人無一例外，都是「解決問題高手」。
業務人員必須解決的課題，會依照國家、地區、業界或市場而有所不同，如今企業所認定的﹁優良產品﹂不一定就能夠順利賣出去。換句話說，即便提供了優質的產品，客戶也不見得會感到驚訝。這正是企業最大的課題吧！
大多數的企業一味地將重心放在拓展產品銷路方面。但是，即使打出了「具備最新技術」、「業界最初的嘗試」等口號，就算大肆宣傳，消費者及企業法人的反應都很冷靜，完全沒有任何回應。不僅如此，他們甚至抗拒這一類大肆推銷的手法。
當然，持續不斷的改善行為及革新活動還是很必要的。製造商若疏於努力，活動力遲早會變得孱弱不堪。不過，我想強調的是，光是仰賴改善產品的手段，效果有限。每個人口口聲聲喊著「東西賣不出去」，既然市場環境改變，就必須採取能夠因應環境的想法與緊急應變措施才行。
這種產品滯銷的時代，正是業務人員上場表現的時候。人們期待業務人員所具備的全新重大任務，就是「創造新需求」。
如今，人們依舊根深柢固地認為：「把滯銷品賣出去就是業務的工作。」或許會有不少讀者質疑：「你說的是什麼外行話啊？」事實上，不少企業的業務部門都認為，銷售量無法提升的責任在於產品開發部門。此外，把業務部門「分公司化」的汽車業及電子業中，認為創造需求與開發產品的任務是「總公司的工作」，業務只是專門負責銷售的部門。
我卻不這麼認為。正因為身為業務人員，才能夠吸取客戶的思考意向，創造出全新需求。業務人員最接近客戶，處於最容易理解客戶的立場。若能投注心力開發其中蘊含的各種可能商機，業務人員也就能夠晉升成為產品企劃或者事業開發的主角。
以實例來說，我所經手指導過的企業中，經營管理階層就在這種期待下，投注心力為業務部門進行了意識改革及鍛鍊，因此開拓出全新的產品市場。
分三個階段達成「解決問題型業務」
話雖如此，很遺憾的是，能夠一口氣達陣，順利完成業務改革的組織並不多。要達成業務改革，除了每位業務人員本身之外，也必須提升組織的解決問題能力。毫無預警地，就突然要求員工投入創造力取向的工作，創造新需求，這是有勇無謀的舉動。不是有句俗話，「千里之行，始於足下」嗎？
要強化業務人員的解決問題能力，必須按部就班，依循步驟，分階段來進行。這段過程大略可區分為三個階段。
第一階段——投注心力，思考有效銷售既有的產品與提供服務。在理解客戶所面臨的問題之後，向客戶提出建議，以運用自家產品與服務來解決問題。這個階段的問題解決能力尚低。
第二階段——思考下個階段應該販售何種商品，並進行提案。理解客戶們尚未感到滿意的需求，同時不限定個別客戶，而是提出能適用於許多客戶的具體改善方案與改良方針。這個階段的解決問題能力屬於中等。
第三階段——以創造新需求為目標，開發出條理清晰的觀點架構。透過與客戶對話，構想出過往業務人員，以及客戶未察覺的全新商品與服務。這個階段的解決問題能力已經提升許多。
遺憾的是，現實中所見，日本企業的業務組織，幾乎都還達不到第一階段的水準。
或許大家會覺得很意外，第一階段的「有效銷售」過程，所應仰賴的並非是降價促銷等殺手鐧，而是要讓客戶正確認同既有的商品，以及服務的價值。
偶爾業務人員會碰到窘境。例如，無論如何都必須達成業績目標，絞盡腦汁也要想辦法讓客戶下訂單。即便如此，也絕不能夠削價求售，因為降價打折是一種麻藥。
降價促銷或許能夠確保銷售額。但是，一旦降價就會招來更多要求降價求售的狀況，獲利就會蒙受相當大的損失。更重要的是，降價這種做法只會妨礙業務人員培養解決問題的能力。
當我問業務人員：「你為什麼要降價呢？」
得到的回答都是類似「這樣比較容易賣出去」、「因為客戶會很開心」、「因為客戶也認為應該打折」的說法。歸納理由，就是為了讓客戶覺得「在經濟層面佔到便宜」。既然這樣，應該還能想出擁有同樣效果的方法，而無須藉助降價求售的手段。
當客戶要求降價時，可以改個方式婉轉提出，「要降價是有點難，不過我們可以提供與降價同樣價值，甚至是能夠產生更高價值的其他服務。」
例如，贈送消耗品、提供能夠大幅提升產品操作性能的教育課程、替客戶解決所面臨的真正問題、銷售相關產品的套裝組合、提供包括來自海外的技術資訊等等。調查出對方所期待的，理解對方的需求，能夠運用的方法不勝枚舉。
業務的工作現場，經常會遭遇到被對方要求清濁並存、善惡兼容的狀況。然而為了個人與組織的成長，則必須貫徹正面進攻的作風。(本文節錄自《請問大前研一：業務學 專業的業務團隊－企業唯一的生存之道》，天下雜誌，2012年6月1日出版 )
史蒂文．強森(Steven Johnson)/創新研究者、專欄作家
編按：二十世紀至今，傳播科技的發展與創新發展超乎預期，但檢視這個過程中的現象，似乎有規則可探尋，以下書摘告訴您：
美國於一九五四年一月一日首次播出彩色電視節目——國家廣播公司（NBC）向全國二十二個城市轉播了一個小時的玫瑰花車遊行（Tournament of Roses parade）。那些有幸看到此節目的人，似乎都對小螢幕上的彩色動態影像效果深感眩惑。《紐約時報》（The New York Times）以典型的口吻說：那是「名副其實豐富的顏色與深度」。「在一個小螢幕的框架內聚集這麼多色彩資訊，即使是最有天賦的藝術家也很難在一張『靜止的』圖畫上辦到。在持續移動的圖像上完成這項工作，簡直是巫術。」《紐約時報》寫道。可惜，這場玫瑰花車遊行的「廣播」其實根本不怎麼「廣」——只有在美國無線電公司（RCA）展示廳的原型電視機上才看得到。直到一九六○年代末，黃金檔節目才普遍都是彩色的。顏色上場後，定義電視影像的基本技術規範維持數十年沒變。
影像傳輸機制在七○年代末隨著錄影機與有線電視的引進開始多樣化。影像本身卻還是老樣子。
一九八○年代中期，一些有權勢的媒體與科技主管以及幾位有遠見的從政人士興起直得喝采的念頭：該是提升電視廣播影像品質的時候了。隨之紛紛出現相關的演說、委員會、試驗性原型。高畫質電視（HDTV）訊號的公開傳送，卻是直到一九九六年七月二十三日，才在位於北卡羅萊納州首府羅利城（Raleigh）的哥倫比亞廣播公司（CBS）分部首度啟動。只是，跟那段玫瑰花車遊行短片一樣，一般消費者的電視機無法展示這場「巫術」。少數電視台在一九九九年開始發送高畫質電視訊號，高畫質電視機卻還要再等五年才開始普及。事實上，美國聯邦通信委員會（FCC）下令所有電視台，自二○○九年六月十二日起停止廣播舊式類比影像訊號後，還有逾一成的美國家庭電視機在那天一片漆黑。
無庸置疑，我們正生活在一個科技加速前進的時代；新的典範滾滾而來，一個個上場的間隔愈來愈短。加速的，不只是新產品的浪潮，還有我們擁抱並使用這些奇異新裝置的意願。海浪湧進的頻率愈來愈高，愈來愈多人成為訓練有素的衝浪高手，會主動划出去、搶第一時間與浪峰會合。然而，高畫質電視的故事顯示：這種加速現象並非普適法則。計算一下一項新科技從初始概念進展到被大眾接受的時間，您會發現，高畫質電視的發展速度剛好與四十年前的彩色電視一樣。彩色電視花了十年時間從邊緣走進主流；過了兩個世代，高畫質電視也花了一樣長的時間才全面告捷。
事實上，回顧整個二十世紀，所有一對多大眾傳播最重要的發展，都被測到同樣的社會創新速度。這個詭異的規律性可稱為10╱10法則：建立新的平台需要十年時間，取得大眾支持也需要十年時間。調幅廣播（AM radio）的技術標準是在二十世紀初逐步成形的。第一家商業調幅電台在一九二○年開始廣播，收音機卻是等到一九二○年代末才成為美國家庭的標準配備。日本索尼公司在一九六九年開始研究製造第一部家用卡式錄影機，第一批Betamax 等了七年才上市；直到八○年代中期，錄影機才成為家庭必需品。數位多功能影音光碟（DVD）播放器上市後，等了九年，才於二○○六年取代卡式錄影機在美國家庭的地位。行動電話、個人電腦、全球定位系統（GPS）導航器，從創新問世到人手一機，也都有相似的時程。
再看看查德．賀利（Chad Hurley）、陳士駿（Steve Chen）、賈德．卡林姆（Jawed Karim）這三位曾是線上支付網站PayPal 員工的故事。二○○五年初，他們認為全球資訊網（World Wide Web；簡稱Web）已夠成熟，應能提升其影音處理模式了。Web 早它十五年問世時，身為學術界分享超文件（hypertext）檔案的平台，還沒見過視訊。隨後幾年，拜多媒體處理程式如Quick-Time、Flash、Windows Media Player 等紛紛出籠之賜，視訊短片才開始稀稀落落地上線。對大多數的一般使用者而言，上傳個人影片與人分享的步驟極為複雜困難。賀利、陳士駿、卡林姆三人設計出一個能修正這些缺陷的簡易機制，籌集了不到一千萬美元的創投資金，聘僱了二十來人，建立了YouTube——一個把線上分享視訊的方法改頭換面的網站。這家服務公司才成立了十六個月，就有每天傳輸超過三千萬則視訊的成績。YouTube 在兩年內就名列Web 十大最常受訪網站。賀利、陳士駿與卡林姆想到要創立這樣一個網站前，Web 的視頻就跟美國電視上的字幕一樣稀罕。在Web 流傳的主要物件是文字，偶爾攙入一些相片。YouTube 將Web 視頻導入主流。
現在，我們來比較一下高畫質電視與YouTube 這兩項創新，如何改變它們的相關平台的基本運用法則。從類比電視到高畫質電視，有所改變的是程度，不是本質：像素增多，聲音讓人較有身臨其境之感，顏色更清晰，可是消費者觀看高畫質電視與舊式類比電視的方式並無兩樣，仍舊是選取一個節目、坐下來觀賞。相對地，YouTube 徹底更改了媒體基本運作規則。首先，它使線上觀看視頻成為普遍的活動。更甚者，在YouTube，不僅可以坐著觀賞一段電視風格的秀，也可以上傳自己的短片、推薦其它短片或給予評價，乃至參與那些短片的相關討論。簡單的幾個滑鼠點按動作，就能從其他使用者的頻道選取一段影片，複製到您自己的頻道。這項技術讓一般熱中此道人士能輕易建構自己的電視網路——把來自全球的視訊短片拼湊在一起。(本文摘自《創意從何而來：讓好點子源源不絕的7大模式》，大塊文化 出版，2011年10月26日)
馬克斯．巴金漢(Marcus Buckingham)/馬克斯．巴金漢公司(The Marcus Buckingham)創辦人
世俗觀點認為，我們要強迫自己離開舒適區，但如果你觀察成功人士的案例，就會發現他們的做法不一樣，會強迫自己留在「能力帶」裡發揮。當然，他們這麼成功，絕不會輕易感到自滿，重點是他們知道唯有善用天生優勢，終生反覆磨練、運用，才能充分提高生產力和創造力，也會變得更寬容、更能與他人合作。
他們是怎麼辦到的？答案就是：善用人生經驗，來增加自己對於天賦能力的了解。上一節我說過，我最明顯的兩個角色是「創造家」和「啦啦隊長」。由於共有七十二種排列組合，來決定測試結果的最明顯兩種角色，所以你的結果可能會跟我一樣，也是「創造家」和「啦啦隊長」。如果是的話，那我們就有很多共通點，比方說，我們都很熱情，對新想法總是樂觀看待，希望帶來能量等。此外，我們都需要深入了解特定專業主題，為自己的構想擬訂一套故事，針對不同「觀眾」來設計故事，才能發揮最好的一面。最後，是的，我們都得小心，不要未經仔細思考，就全力推動某個想法。儘管如此，當我們最亮眼的時刻，都有說服、鼓舞親朋好友和同事的強大力量。
但除了這些共同點外，我們的想法、呈現方式、說書能力，以及最終目的等，絕對都不一樣。各位可以先就自己最明顯的兩個角色為起點，研究這些天賦能力在現實生活中的樣貌，加以磨練。為了幫助各位善用天賦能力，我有個「好惡」練習，可供各位參考。你可以拿出筆記本，從中劃一條直線，在一邊頂端寫下「討厭的事」，另一邊寫下「喜歡的事」，接下來一週都帶在身邊。
每次你只要發現自己很期待某項活動，或因熱中某項活動而忘了時間，或在做完某事之後覺得很有活力，就在「喜歡的事」那欄，寫下你剛才做的事。反之，如果你發現自己正在拖延做某件事、做的時候很難專心，或是做完之後覺得疲倦、空虛，也請記在「討厭的事」那一欄（這裡有個重點，不管喜歡或討厭，都只寫下你做的事，而不是別人對你做的事。）從日常生活中，隨便挑一週來記錄自己的反應，並不會花你太多時間，卻能幫助你注意自己都從事些什麼活動，以及有什麼樣的感覺等。簡單來說，這就是利用生活經驗，來加強你了解自身天賦能力的最簡單方式。
以我為例，我利用「創造家」和「啦啦隊長」的天賦能力，來研究個人特質、設計出「職場天賦能力測驗」、寫書、演講，並成立了間顧問公司，訓練經理人協助屬下發揮所長。我姊姊碧琶的兩種主要角色，剛好也是「創造家」和「啦啦隊長」。她曾以此來呈現芭蕾舞的抒情面，但在舞者生涯結束後，她退休轉任幼稚園老師，卻很不喜歡，後來又利用自己的天賦能力，重新將職業生涯導回舞台上，繼續指導想學習像她一樣優雅跳舞的成人學生。在取得藝術碩士後，她現任教於倫敦現代舞蹈學院（London School of Contemporary Dance）。
邁克因為不清楚自己的天賦能力，而迷失方向，在十五年後，現在他重回學校，學習運用他「老師」和「正義使者」的天賦能力，設計線上軟體教學課程。至於莉莉亞，她會有哪些天賦能力？誰知道？身為她的父親，我只希望她能夠掌握自己的天賦，加以尊重和了解，懂得表達和修煉，然後以自己的方式發揮，選擇適合自己的職業生涯，成為某方面的天才。
那你呢？只有你自己可以決定。(本文摘選自《在每個位子上發光：巧用你的工作天賦》，天下雜誌，2012年6月7日出版)
羅伯．葛瑞德(Robert Grede)/行銷與策略規劃服務顧問
如果你不知道自己要去哪裡，也就不知道到底該走哪一條路，或走不同的路有什麼影響。因此當你找到了自己的核心競爭力之後，就應該拿出紙筆，精確地描述你希望自己的事業該往何處發展，該如何經營這個事業，以及這個事業所代表的意義。
貝恩管理顧問公司（Bain & Co.）調查發現，在全球前五百大的企業中，超過九成以上的企業，明確列出了自己的企業宗旨。說明了企業宗旨的重要性。
每個企業都有自己的使命，設計建築、烤麵包和提供交通工具等等。這些使命在創業初期雖然十分明確，但是隨著時間過去，你的事業將會隨著市場的變化，或者競爭的需要，而產生進一步的發展與變化。
想要確認你的企業宗旨，就必須先找到你的核心競爭力，而就像核心競爭力會隨著時間變化一樣，你的企業宗旨也可能有所改變。就像亞馬遜網站一樣，隨著市場的變化，亞馬遜網站將成為全球最大網路書店的企業宗旨，改變為全球最大的網路商店。
最重要的是，一旦確立了你的企業宗旨，就不要因為經濟的變化、新產品的引進，或單純的迫切感，而每隔幾年改變一次宗旨。只有在你重新定位企業時，決定調整事業的經營基礎，才應該同時改變你的企業宗旨。舉例來說，一九九七年九月二十九日，莎莉冷藏甜點公司（Sara Lee）突然宣布進行企業變革，將製造部門轉為外包生產，而公司本身則將成為品牌的專門經營者。
成功的企業會不斷地檢視彼得．杜拉克（Peter Drucker）所提出的經典問題：
我們的事業是什麼？
我們的客戶是誰？
顧客看重的價值是什麼？
我們的事業展望是什麼？
這些看似簡單的問題，全都是你的公司需要回答的重要議題，而且，你必須將結果記錄下來。有的公司將這些問題的答案當作企業目標，有些企業則稱它們為企業信條，也有的企業叫它們企業宗旨。
不管你怎麼稱呼它們，這些白紙黑字的記錄，就是你的企業的營運指標。它們不僅定義了你的企業，確立了企業的風氣，闡明了企業的文化，同時也將協助你將優良的工作方式傳承下去。簡而言之，它們是你通往成功的漫長道路上的一盞明燈。
對外，企業宗旨會在企業面臨因擴張、競爭壓力或產業政策調整所造成的困難時，指出管理的重點。當變化發生時，經營者只需要參考企業宗旨，就能明白該如何因應變化並管理員工。
對內，企業宗旨具備領導力，能夠啟發員工獨立思考的能力。它賦予員工與高階管理人作出一致決定的權力，並帶領身處不同地區的員工，獨立達成企業的共同目標，節省大量的時間。
如果員工依照這些準則工作，他們就不必在每次做決定之前，忙著在規則說明書裡找答案。他們只需要看看企業宗旨，就知道老闆會期望他們怎麼做（這麼做還可以避免許多惱人的會議）。
在李奧．貝納廣告代理公司（Leo Burnett Advertising Agency）裡的員工，必須知道李奧．貝納的企業宗旨「成為絕無僅有、最優秀的廣告公司」，和它的座右銘「伸手觸摸繁星，即使可能一無所獲，卻絕不會滿手泥濘」。
美國空軍的使命口號，就像B-52轟炸機一樣簡單直接，「以控制和探索太空保衛美國」。
電子港灣（eBay）的企業宗旨則只有簡單的一句，「我們幫你完成世界上所有東西的交易」。
換句話說，好的企業宗旨通常包括以下幾點：
1．關注有限的目標
2．強調企業所尊崇的準則與價值觀
3．業務以核心競爭力為中心
促使你的企業使命成功最重要的關鍵，是以品牌而非產品為重心的態度。
柯達（Kodak）將自己定義為影像提供者而非軟片公司；IBM的定位是網路建設者，而非硬體與軟體的製造商；標準石油公司（Standard Oil）則不再「販賣天然氣」，而是負責「供應能源」。在眾多從以產品為焦點轉向以品牌為重心的公司之中，改變最戲劇化的應該是《大英百科全書》，它由百科全書的販售，轉而成為資訊的提供者。
可口可樂從可樂的銷售商，轉變為軟性飲料經營者，再成為滿足人們口渴欲望的供應商。隨著人們口味的轉變，可口可樂也開始銷售更具市場潛力的飲料。
你的企業宗旨是什麼？任何一個擁有企業宗旨的組織，都必須先找到自己的使命，那個深埋在你的心底，員工不一定能和你分享的使命。將這個宗旨以白紙黑字的記錄下來，不僅能讓大家都知道公司的使命，也能夠支持企業的政策。如果企業宗旨的目的是激勵，那麼你就必須用能使員工感到振奮的方式，傳達你的企業宗旨。你必須吸引員工的注意，啟發他們更努力、更明智地工作，簡單來說，就是將它寫成一句永遠都適用的口號。(本文摘選自《你的獲利模式是什麼？每個主管都必須回答的問題》，大樂文化，2012年3月26日出版)
小倉廣/組織人事諮詢顧問公司Faithholdings及Faith總研董事長
「沒辦法如期交出成果，是因為我負擔的工作太多了。」這種人只會把所有問題都怪罪到他人身上，合理化自己的行為，認為自己沒有錯，錯的全是別人，用許多藉口保護自己。
想當然耳，這類型的部屬很難有所進步，因為他覺得自己沒有改變的必要，自己會失敗全都是別人的錯。
把工作交辦給部屬，原本是為了讓他有所進步，這麼一來卻造成了反效果。
那是在工作壓力下，部屬把責任「歸咎於別人」所造成的結果，身為主管必須阻止這種錯誤的想法。因此，不光是把責任丟給部屬就好，教導對方「必須自己負起責任」，也是教育過程中相當重要的一環。
那麼，究竟要怎麼做才能讓部屬真正地負起責任呢？
這實在不是個簡單的問題，但也不是不可能達成，雖然沒有一招見效的方法，但可以從小地方一步步慢慢著手。
我歸納出「讓部屬對自己負責的方法」如下：
● 主管本身懂得對自己負責，不隨便批評其他主管或部屬。
● 主管不以上下關係強迫部屬接受工作，而是重視對方的個人意願。
● 主管平常就建立好與部屬間的互信關係，因為一個人就算遭遇失敗，也很難怪罪到自己信任的人身上。
● 設法讓部屬累積許多成功的小經驗，以培養他的自信心，因為攻擊別人常是為了保護自己，部屬有可能因為不夠有自信，才會把矛頭轉向別人。
● 告訴部屬人生是可以掌握在自己手中的，把錯誤怪到別人身上，等於是不戰而敗的行為，這樣做雖然可以獲得一時的解脫，但長遠看來，只會讓自己陷入更加痛苦的深淵。
栽培部屬的方式不能一成不變，在交辦工作的同時，必須確認部屬「不會逃避工作責任」。以上提到的每一項引導方法都有關聯，只要善用這些方法，就能夠順利以工作來栽培部屬。(本文摘自《交辦的技術：當主管就該懂的帶人訣竅》，大樂文化，2011年1月16日)
植松 努/
編按:本文作者在北海道的赤平小鎮經營僅二十人的工廠，當工廠多次面臨倒閉危機，他憑藉獨一無二的工作哲學一次次開創新局。正值中年危機的年紀，他不怨天尤人，而是捧著厚厚的企劃書去貸款，展開夢想的第一步─不惜持續投資小型火箭，從事太空開發的計畫。當火箭升空那一刻，他成功證明：夢想不怕遠大，懷抱信念就能實踐！他希望以自身的奮鬥經驗提醒大家，「永不放棄夢想」、「對工作充滿熱情」、「對人生懷抱希望與感動」才是距離成功最近的方法！以下是其心路歷程的書摘分享：
我們工廠中的無重力實驗設備，就目前所知，這套設備是全球第三套，其他兩套分別在德國和日本岐阜縣。為什麼只有三處有這套設備呢？因為製造實驗設備的工程浩大。
實驗的內容是從無重力實驗高塔上方丟下一顆重達五百公斤的艙體，艙體裡放著雞蛋。以時速一百公里的速度讓艙體下墜，和輕型小客車在高速公路上，以時速一百公里疾行的狀態是相同的。接下來，必須在下墜的最後幾公尺內，一口氣將艙體的速度降到零才行。就跟撞擊一樣，唯獨不能讓艙體裡的雞蛋破掉。
傷腦筋的是，這套實驗設備先前全球只有兩套，我們根本找不到有施工經驗的廠商，也沒有參考書指導我們該怎麼做。於是我們幾乎是從零開始，後來還自力打造出艙體。
這套設備有些其他設備所看不到的特色，持有人是「植松努」，我自己。當初為了打造這套設備，我拚命寫了一份厚達十幾頁的企劃書前往銀行貸款。
銀行行員迅速翻閱後，只說了一句話：「有夢最美。」
我問他：「這樣不能貸款嗎？」
對方回答：「不行。」於是，我只好保了壽險，再用保單借款。
我們工廠實驗設備的無重力狀態可維持三秒鐘，但德國的設備可達五秒多一點，實驗費用據說是一百二十萬日圓；日本岐阜縣的設備維持四秒多，花費是九十萬日圓。由於這項實驗，研究者都無法自費，所以可以申請補助。不過，如果申請補助時寫了「不知道會怎麼樣」、「或許行不通」這類內容的話，就拿不到錢了。一定要寫清楚結果會怎麼樣，才可能通過補助。但仔細想想，如果早就知道結果，就不需要實驗了，因為真正的實驗，就是不知道最後會如何呀。
我們自掏腰包做這件事，實驗補助費用幾近於零，自然不可能賺錢。也有人問我們：「這樣該怎麼回本呢？」
●其實我們已經回本了，只不過不是金錢，而是經驗、智慧與人脈。
因為業界相關人士來此實驗可以免費提供場地、人事、設備，所以全球各界研究人士都來這裡做實驗，現在連NASA的人都來了。
NASA雖然走在太空開發的最前端，但組織過大，除了研發部門外，還必須將很多人力花在維持管理的部門上。此外，現在距離他們第一具發射的火箭，已經過了將近三十年，挑戰的精神也逐漸減弱。
●從這一點來看，我們雖然只是二十人左右的小工廠，在挑戰的心態上卻比NASA更接近太空。
此外，公司員工在觀察、協助維修艙體中的實驗設備時，也累積了很多無重力實驗設備的心得與訣竅，並且和世界各地的研究人員建立了深厚情誼。這些都不是花錢就能買得到的。光是擁有這些，就是十分有價值的事。若是只想著眼前的金錢，那就虧大了，因為唯有思考用錢買不到的價值，才能發現這套實驗設備為我們帶來許多機會。 (本文摘自《挑戰不可能！比NASA更接近太空的小鎮工廠
》，野人出版社，2012年2月23日)
歐元區第4大、全球第12大經濟體西班牙面臨的問題不是社會福利支出過高或者是政府預算赤字(公債GDP佔比僅有73.8%)比例太高，而是房市泡沫化。泡沫破裂前的西班牙曾因房地產榮景而成為歐洲經濟典範，如今卻可能成為歐洲下一張倒下的骨牌。美國擁有儲備貨幣地位(短期內不用擔心公債殖利率會飆高)以及自主貨幣政策(FED已經將30年房貸利率壓低至歷史最低水準)都還沒法從走出房市泡沫陰影，更別提是不具上述優勢的西班牙了。
《西班牙(Spain)的痛(Pain)》
(1)IBEX 35綜合指數過去一年(截至4月20日收盤為止)下跌33.17%；19日收盤位置(6,908.10點)創2009年3月9日(6,817.4點)以來收盤新低。
(2)10年期公債殖利率16日盤中升至6.16%(註：19日報5.98%)，創2011年12月1日以來新高，逼近去年11月17日所創的歐元區世代最高點(6.78%)。
(3)2月銀行不良貸款(逾期未還時間超過3個月)比例達8.16%，創1994年10月來新高；金額月增2.7%(37.88億歐元)至1,438.15億歐元。2006年當地銀行不良貸款比例僅有0.7%。
(4)2月失業率達23.6%，居歐元區之冠，高於二度接受外援的希臘(21%)。青少年(15-24歲)失業率也居歐元區之冠，達50.5%。官方預估今年失業率將達24.3%，創20年新高。
(5)2月工業生產年減5.1%(月減3%)，降幅高於1月(修正值)的4.3%(月減2.5%)。除了能源以外，其他產業生產值均呈現月減。
(6)銀行業3月份向歐洲央行(ECB)總計借了3,163億歐元，創歷史新高；較2月的1,698億歐元暴增86%。
(7)經濟三年來第二度陷入衰退，目前僅外銷對GDP帶來正面幫助；官方預估今年經濟將衰退1.7%。
Thomson Reuters Datastream統計顯示，西班牙房價目前大約僅較2007-08年歷史最高水準下跌2成。2008年營建業就業人口約佔西國整體就業人口的逾10%，但目前此一比例僅略高於5%。金融危機前，西班牙民間消費年增率明顯高於德國、法國、義大利；2009年西國民間消費年減率居冠；現在，西國消費成長力道可能又要在歐元區前4大經濟體當中墊底。
《房地產泡沫破裂..西班牙痛苦根源》
英國金融時報引述惠譽(Fitch)研究報告指出，西班牙目前有超過100萬間空屋，這其中包括尚未出售的新屋以及遭銀行沒收的物業。惠譽分析師Carlos Masip指出，西班牙房價還有下修空間，因為許多人的收入依舊買不起房子；房價的修正速度應該是越快越好，因為營建業要等到市場上的空屋出清後才能重拾成長動能。歐洲金融穩定基金(EFSF)提供低利貸款協助西班牙銀行業重建資本可能是解決當前問題的方案之一，但德國向來反對利用EFSF來協助銀行業。
彭博社報導，大和資本市場經濟學家Tobias Blattner預估西班牙房價可能還得再跌兩成。根據經濟學人公佈的房價指數，西班牙房價被高估27%。經濟學人是依據房價收入比(price-to-income ratio)、房價租金比(price-to-rents ratio)這兩項指標的長期平均值進行估算。
房地產市場低迷，銀行業自然成了頭號受害者。西班牙房地產顧問公司RR de Acuna董事長Fernando R. Rodriguez de Acuna告訴Reuters，當地至少有21,000家殭屍企業，總計積欠銀行約1,260億歐元，這當中有許多是連利息都無力償還的房地產公司。
DW.DE報導，科隆大學經濟學名譽教授Jurgen Donges指出，從目前空屋數還高達100萬的情況來看，西班牙房價還有很大的下跌空間。他說，許多西班牙儲蓄銀行基本上已經處於破產狀態。
《人口趨勢不利房地產市場復甦》
根據聯合國的預估，低生育率加上平均壽命延長將使得2030年西班牙平均年齡從現在的40歲攀升至48歲。日本央行(BOJ)副總裁西村清彥(Kiyohiko G. Nishimura)去年9月發表演說時指出，聯合國世界人口展望2010年版修正人口資料庫數據顯示，日本逆扶養比(Inverse Dependency Ratio)在1990年左右觸頂，隔年(1991年)日本房地產泡沫也達到最高峰。美國逆扶養比在2005-2010年間到達最高峰，而次級房貸泡沫則是出現在2007年。西班牙實質房價在2007年9月觸頂，而當地的逆扶養比則是在此之前達到高峰。所謂逆扶養比是指每一位受扶養人口對應的工作年齡人口。
《西班牙想趁LTRO偷懶、義大利跟進，ECB陷入兩難》
ECB才在2月29日實施第二回合的長期再融資操作(LTRO2)，西班牙總理Mariano Rajoy隨即在3月2日宣布今年西國預算赤字GDP佔比不會是原訂的4.4%、而是5.8%。歐元集團雖隨後在3月12日宣布西班牙2012年預算赤字GDP佔比必須自去年的8.5%(2010年為9.3%)降至5.3%，但歐元區威信已經受到傷害。違反財政紀律國家或許不會受到歐盟太大的懲罰，但債市投資人決不會輕易放過他們(註：西班牙10年期公債殖利率自3月初起已上漲逾1個百分點)。喔，對了，2013年的預算赤字GDP佔比是3.0%，這是一個可能達成目標嗎？
眼見事態嚴重，西班牙經濟部副部長Jaime Garcia-Legaz 4月13日拋出風向球(ECB若不提供資金，西班牙就死定了！)對此，荷蘭籍ECB執行理事會成員Klaas Knot說，西班牙當局做出必要的結構性改變，市場似乎有點反應過度；ECB沒有必要重新啟動證券市場計劃(SMP)或啟動第三回合長期再融資操作(LTRO3)。德國央行總裁Jens Weidmann在接受Reuters專訪時直接明講，西班牙不該期待ECB進場買債；決策者不該因為長天期公債殖利率短暫突破6%就認為世界末日已到。ECB執行理事會成員Benoit Coeure則是認為西班牙政府已經啟動改革計畫，債市不該給西國如此巨大的壓力；如有必要ECB將透過SMP購買歐元區國家公債。
義大利總理Mario Monti 3月24日說西班牙在預算控制方面進度明顯落後，歐洲主權債務危機隨時可能再度爆發；3月27日改口說他對西國政府的財政管理有絕對的信心。Monti 3月28日在訪問東京時說，歐元區主權債務危機的根源部分得歸咎於德國、法國在2003年違反舉債上限規定。他說，當歐元區父母(暗指德國、法國)違法時，你不能期待希臘能夠守法。4月18日，義大利內閣發表「國家改革計畫(National Reform Plan)」，將2012年GDP萎縮幅度從去年12月預期的0.5%修正為1.2%。義大利內閣預期2013年將無法如原先預期地實現預算平衡，預估該年度預算赤字將佔GDP的0.5%。
歐元區四大經濟體當中的第三名、第四名預算赤字控制支票相繼跳票，排名第二的法國可能會是下一個！CIBC匯率策略分析師Jeremy Stretch告訴CNBC，法國社會黨總統參選人Francois Hollande如果真如民調預期地勝出，那他很可能會在上任後說前朝政府赤字高於預期(一如Rajoy去年12月上台時的作為)，減赤時間點必須延後。
《野村辜朝明：無須財政聯盟也能根治歐債危機》
日本野村總合研究所首席經濟學家辜朝明3月16日在新經濟思維研究所(INET)發表研究報告指出，歐元區目前存在兩種不同的總經問題，西班牙、愛爾蘭、葡萄牙所碰到的是不動產泡沫破裂。他說，歐元區當初成立時體制存在最大的缺陷之一就是讓經濟體質懸殊的會員國可以在單一貨幣體系(無須擔心匯差問題)內自由買賣公債。歐元啟用之初資金從德國、法國大量流入西班牙市場、炒高當地房價，但當景氣轉向時資金回流到最安全的德國公債，使得德國10年期公債殖利率迭創歷史新低的同時西班牙殖利率卻節節上揚。如果歐元區能夠針對此一資金流動問題找出對策，即使沒有成立財政聯盟也能根治歐債危機。
全文網址: http://www.moneydj.com/KMDJ/Blog/BlogArticleViewer.aspx?a=09a03094-02b4-4eb1-8982-000000015240#ixzz1yZYynfW8
MoneyDJ 財經知識庫
漢克．摩爾(Hank Moore)/企管顧問暨趨勢專家
編按：本文作者認為任何企業或組織都像一棵大樹，每天看起來好像都一樣，其實有些葉子掉了，有些樹枝腐爛了，最後發現時就用急就章的做法，想拯救已經千瘡百孔的大樹。這樣做不但沒辦法讓大樹生長茂盛，反而讓大樹枯萎並提早凋零。以此提出他的理論。
企業樹理論包含「七」大分枝，企業日漸壯大並邁向成功，也必須經過「七」個階段。
一、小心擬定創新策略，讓企業得以穩定成長。
二、分析及調整產品和流程。要讓企業永續發展，最可行的做法就是通力合作。
三、人才是企業最重要的利器，要保護企業商譽，就要愛惜員工，因為員工是企業最寶貴的資產。企業必須培養人才，獎勵員工並充分授權。
四、培養專業技能、進行績效評估、制定道德規範、建立企業價值觀與責任感，同時傾聽民意，這些事情都很重要，必須利用策略規劃妥善處理。
五、做生意仰賴的是可貴的互信，明白這個道理又把它發揮到極致的企業就能日漸壯大，不懂這個道理的企業就會走向滅亡。
六、打造一個實事求是又活力十足的企業，用心培育企業願景，終究能享受到豐碩的成果。
七、不停止思考、不中斷規劃、不放棄夢想、不輕忽團隊合作的力量。
我決定將企業比喻成一棵大樹，因為那是我們日常所見之物，企業跟樹木十分相似，樹木的主要分枝就代表企業各個組成部分，包括：核心事業、營運作業、財務、員工、業務發展、企業的知識體系，以及企業願景。
儘管大多數企業沒有規劃能力，但是遠見之士還是努力想辦法，讓企業得以有效運作。他們努力工作朝目標邁進，參加研討會並閱讀相關書籍，也向顧問請益。當管理高層無法重視他們發現或建議的改善方針時，就會讓他們備感挫折；他們知道企業墨守成規，管理階層安於現狀，整個狀況讓他們覺得深陷困境、動彈不得。
定期進行檢討評估，就有助於避免這種狀況。管理階層往往被日常瑣事所困，誤以為策略規劃是自己不可奢望之事。必須有人點醒企業主管，讓他們知道自己真的可以成為遠見之士。定期進行檢查評估，就能讓企業挖到寶藏，讓企業邁向卓越。因此，管理高層必須堅守這項原則，為員工樹立榜樣。 (本文摘選自《企業樹法則：讓你節省六倍成本，創造無限獲利！》，商周出版，2012年1月8日)
這是最壞的時代，也是最好的時代！油價、電價再也回不去了，但消費者也不會回去那個還要付費傳簡訊的年代！對全球8.5億網友來說，在這物價一漲就不頭的年代，他們的共同心聲是：還好，我們有臉書(Facebook)。這是一篇「臉友」以及臉書概念股(宏達電、聯發科、開發金)投資人不可錯過的文章。
《成績》
預計於5月以「FB」代號掛牌的臉書在上市公開說明書(S-1)中指出，截至2011年12月31日為止臉書每月平均8.45億活躍用戶，較2010年12月31日的6.08億增加39%。2011年12月，臉書的月度平均活躍行動產品用戶超過4.25億。截至2011年12月31日為止的3個月期間臉書用戶平均每天創造27億個讚與評論。如果臉書是一個國家，那麼其人口數排名將居全球第三，僅次於中國大陸(13.5億)、印度(12.1億)。
臉書年營收一路從2007年的1.53億美元、2008年的2.72億美元(年增77.8%)、2009年的7.77億美元(年增185.7%)、2010年的19.74億美元(年增154.1%)到2011年的37.11億美元(年增88%)。2009年開始轉虧為盈的臉書過去3年(2009-2011年)的純益成績依序為1.22億美元、3.72億美元、6.68億美元。2009-2011年廣告佔臉書營收的比重分別達到98%、95%、85%。
臉書執行長馬克佐克伯(Mark Zuckerberg)日前在東京宣布，臉書的日本用戶數已突破1千萬，較6個月前呈現倍增。彭博社報導，根據Nielsen的統計，今年2月臉書的日本不重複用戶數達1,350萬戶，較一年前的600萬成長125%。這意味臉書在日本社群網站市場首度擊敗Twitter Inc. 、Mixi Inc.等競爭對手。
根據臉書公佈的文件，今年1月旗下用戶平均每天停留在網站的時間達105億分鐘，年增57%；每人每天停留時間亦年增14%。根據奢侈品協會、Plastic Mobile聯手作的調查，臉書是高收入智慧機用戶最常使用的軟體，同時也是最受這個族群歡迎的軟體。
《價值》
臉書普通股在美國次級市場交易的最高價為44.10美元，以23.3億在外流通股數來推算總市值相當於1,028億美元。以2012年4月2日收盤價來計算，臉書的總市值高於麥當勞(1,001.9億美元)、亞馬遜(901.3億美元)；大約是谷歌(2,103.4億美元)的一半。與「經濟學人(The Economist)」去年5月發出網際網路公司股價再度出現泡沫化跡象的市值相比，臉書的市值增加了35%(268億美元)。
截至2011年底為止臉書的全職員工人數達3,200人，年增50%。以2011年的37.11億美元年營收來計算每位員工可創造出116萬美元的營業額，幾乎與谷歌(116.7萬美元)並駕齊驅。臉書2011年每股稀釋盈餘為0.46美元，雖較2009年成長了360%，但遠遠不及谷歌2011年(30美元)的成績單。
臉書的市值(1,028億美元)大約相當於去年度營收(37.11億美元)的27.7倍。相較之下，谷歌僅有5.6倍；今年以來股價漲勢傲視美國大型股的蘋果(Apple Inc.)也僅有5.3倍。
forbes.com報導，里昂證券(CLSA Asia Pacific Markets)分析師James Lee發表一份長達56頁的臉書)研究報告，預估全球社群網站龍頭市值將介於1千億至1,300億美元之間。Lee預估臉書2012-2015年營收將分別達到56.02億美元、81.82億美元、110.02億美元、141.59億美元；本業每股盈餘依序為0.66美元、0.87美元、0.97美元、1.19美元。Lee指出，即便臉書的廣告營收在2015年逼近100億美元，但佔當時全球網路廣告市場的比重預估僅有6.5%。
臉書已表示在可預見的未來都不會針對Class A普通股發放股利。擁有22%股權、57%投票權的佐克伯告訴股東：「我們不是打造服務來賺錢的，我們賺錢是為了要創造更好的服務。」
《機會》
根據Gartner, Inc.發表的報告，2011年全球行動廣告營收達33億美元；預估2015年將成長至206億美元，不到5年的時間可望成長520%。此外，根據研調機構The Creative Group所進行的逾500通電話調查，53%的受訪廣告行銷主管表示今年會增加在臉書平台的廣告支出；預期在Twitter、Google+、LinkedIn、YouTube增加廣告支出的受訪廣告行銷主管分別為43%、41%、38%、36%。
華爾街日報報導，根據eMarketer的估計，美國行動廣告預算將從今年的26億美元跳增至2016年的108億美元。英國金融時報報導，英國廣告集團Aegis Group旗下單位Carat預估，今明兩年全球廣告市場預估將分別成長6%、5.8%。其中，數位廣告今明兩年預估將成長16.5%、13.5%；2013年全球廣告市場佔比預估將達15.5%，首度超越報紙(14.3%)。
《挑戰》
當下投資臉書的著眼點應該是其龐大的會員資料會為它賺進巨額的廣告收益。不過，社群目前還沒超越電視節目躍居民眾娛樂的首選，而且臉書的產品黏著度也有待時間考驗。行動裝置的螢幕小，如何設計出讓消費者可以接受的廣告方式，各家廠商都還在摸索中。
臉書在上市公開說明書(S-1)中提到，公司在幾乎每個營運項目都面臨強勁競爭，對手企業包括谷歌、微軟(Microsoft)、推特(Twitter Inc.)以及傳統/線上媒體企業。此外，臉書在美國以外地區也面臨諸如Cyworld(南韓)、Mixi Inc.(日本)、巴西/印度Orkut(隸屬谷歌)以及vKontakte(俄羅斯)。
從「Google Plus(Google+)」在Larry Page回鍋接掌執行長(CEO)回顧公開信中出現11次就可以看出谷歌最高領導人對社群服務有多重視。Google+活躍用戶已超過1億，較1月增加1千萬。Experian Hitwise統計顯示Google+絕非鬼城：今年3月美國地區造訪次數月增27%至6,100萬次以上。
Page日前在接受彭博商週(Bloomberg Businessweek)專訪時也毫不掩飾他對臉書的不滿，批評臉書從Gmail匯入許多資料卻不允許用戶將資料匯出的作法。可以想見的是在臉書股票掛牌上市後，媒體、投資人將會以放大鏡檢視它與谷歌之間的實力(股價、市值、營收、用戶數...等等)消長。
全球行動裝置巨擘三星電子(Samsung Electronics Co., Ltd.)預計在今年下半年推出的行動廣告競標交易所「Samsung AdHub Market」採用的是OpenX Technologies, Inc.技術，廣告商可藉由此一平台鎖定三星智慧型手機、平板用戶的眼球。臉書在上市公開說明書(S-1)中已指出，包括谷歌在內等競爭對手可能會利用其市場領導地位取得競爭優勢：例如，在搜尋引擎、網頁瀏覽器或行動裝置作業系統整合競爭對手所提供的社群平台。
2011年臉書有12%營收(包括直接、間接廣告收益以及虛擬寶物的拆帳收入)來自社群遊戲開發商Zynga Inc.。如果Zynga遊戲在臉書平台上的使用頻率下滑或將遊戲移植到其他平台，亦或兩家公司的關係生變，臉書的財務成績都將會受到影響。根據Booz & Company的預估，社群網站的虛擬產品銷售額將由2011年的50億美元跳增至2015年的300億美元。
《隱私權》
透過應用程式(App)跟親朋好友分享訊息是件令人感到愉悅的事。但是，許多人也許沒有特別注意到這些App會要求使用者必須同意提供許多個人資料(例如：生日、宗教信仰與政治立場)。華爾街日報報導，如果網友想透過臉書帳號登入廣受歡迎的Skype服務，必須同意提供臉書照片以及自己、朋友的生日給Skype。隱私服務公司PrivacyChoice發現，App不僅可直接自臉書取得用戶個資，部分App也允許未經臉書允許的廣告公司追蹤用戶動向。
臉書在上市公開說明書(S-1)中提到，公司業務受複雜且不斷變化的美國/外國隱私、資料保護相關法律的規範，隱私，這些法律和法規當中有許多會隨著時間而改變或出現不同的解讀，進而損及公司業務。
美國民主黨參議員Al Franke上個月在美國律師協會(ABA)發表演說時指出，臉書應該修改規定，不要再讓App廠商擁有取得用戶個資的權力。他說：「當越來越多普通美國人每天依賴谷歌和臉書，這些公司被迫尊重用戶隱私權的壓力也隨之降低。」
網友從臉書服務得到的(更密切的人際互動)比失去的(隱私權)還多嗎？相信這會是越來越多人認真思考的問題！
《官司》
雅虎(Yahoo! inc.)在3月12日指控臉書涉嫌侵犯10項專利。臉書在3月底向IBM購得750件專利後，於4月初向美國加州北區地方法院遞狀反控雅虎侵犯10項專利。華爾街日報部落格報導，部份市場人士原先認為臉書為了要讓IPO順利進行可能會選擇低調地與雅虎和解。臉書是打算以戰逼和？亦或有十足的把握？
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MoneyDJ 財經知識庫
盧希鵬/臺灣科技大學資訊管理系教授兼管理學院院長
設計未曾經歷過的驚奇，才是令人快樂的來源！
我在美國玩過幾次主題樂園，一次是在北卡羅來納州的卡州風潮（Carowinds），另一次則是在田納西州的大煙山（Smoky Mountain）國家公園，以及佛州迪士尼樂園。
在卡州風潮主題樂園的那次經驗讓我至今心悸猶存。每一件遊樂設施都讓人驚心動魄，像是躺著玩的雲霄飛車「夜鷹」（ Nighthawk ），玩了之後讓我搞不清現在是躺著、站著、還是倒立著。也有站著玩的雲霄飛車「旋風」（Votex），以時速五十英哩的速度三六Ｏ度地打轉，讓你雙腿發軟卻無法坐下。還有倒退走的「眼鏡蛇」（Carolina Cobra ），就像蛇一樣地把你扭曲地提升到一百二十五呎高，再幾乎直線的下降、翻轉、離心力到另一個高點，然後倒著再來一次。
這個主題樂園提供數十種沒有玩過的整人雲霄飛車，就像滿清十大酷刑，無所不用其極地讓人們扭曲變形，但是遊客在經歷種種虐待之後，幾乎每個人都大呼過癮，說好玩極了。
在大煙山國家公園的主題樂園感受則不一樣。那是一個滑雪場地在夏天經營的主題樂園，遊客要先坐纜車上山，再做滑雪用的吊車（Lift）上更高的山峰，從那裏乘坐單人駕駛的下滑軌道車順坡而下，這讓人有夏天坐滑雪車的感覺。
在佛州玩了四個主題樂園之後，我問兒女哪一項最好玩？呵呵，竟然是「史迪奇逃跑了」（Stitch's Great Escape）。這項遊樂設施的內容主要是在外星球實驗室製造星際寶貝史迪奇，後來史迪奇逃跑了，竟然跑到你椅子後面拍打你的頭，並在你頸後哈了一口熱氣，打了一個嗝，隨著熱氣而來的是一陣超噁心的嘔吐味道，原來座椅後面有一個噴氣孔，直到散場，那個味道還久久無法散去。我兒女一邊走一邊喊著好噁心、好噁心，但是還想再玩一次。
另一天我們到Epcot看了一場「親愛的，我把觀眾縮小了」（Honey, I Shrunk the Audience ）的3D影片，劇中有一場景是科學家複製了上千隻老鼠，結果一不小心都逃跑了，跑到會場到處都是，接踵而來的是全場觀眾真實的尖叫聲，原來真的感覺到腳上與褲管理有老鼠在竄跑，讓人不太舒服。最後螢幕裡還有一隻狗被放大，竟然向觀眾們打了一個大噴嚏，還真的有水噴得我滿臉都是。
散場後，我觀察椅子，發現前排座椅的靠背有一個噴水孔，瞭解了狗噴嚏的來源很清潔，儘管心理上還是覺得很怪。也發現地上有一個盒子，可能是製造老鼠竄動感覺的來源。不知什麼時候，迪士尼樂園開始販售這些噁心的感覺，讓人覺得好好玩。
什麼是快樂的來源？服務本身不能帶來快樂，只是讓人「不會不快樂」，而這種刺激、噁心、未曾經歷過的驚奇，反倒是快樂的來源。
在這次的迪士尼之旅中，發現很多服務人員都是退休老年，很親切，但也談不上周到。許多時候，太周到的服務反而讓人覺得不自在。客戶喜歡DIY（Do It Yourself）的服務，因為自己參與，有一種操之在我的掌控感，也是一種快樂。
標準化的服務給人有安全感，但是在追求變化的今日，驚奇的設計，反而能喚起顧客心中沉睡已久的麻木記憶，歷久彌新。
（原載於《經濟日報》副刊 2010.04.21）
延伸：
服務品質已經不夠，人們還要驚奇。
東海大學蔡禎騰教授是我的恩師，我除了從他身上學到很多有價值的知識，也聽過很多笑話。有一則笑話是說從前有一個人很不快樂，想尋求快樂的感覺，於是買了一雙比較小的鞋子，因為穿了一整天，回家把鞋子脫掉的剎那，感覺很快樂。
我也聽過拓墣科技股份有限公司董事長杜紫宸講的另一個笑話，說芝加哥熱浪來襲，賣場上完全買不到冷氣機。有一個店員建議客戶乾脆買一個暖氣機回去，為什麼？店員說，晚上你們可以先待在開著暖氣的房間，等熱得受不了的時候，再回到自己的寢室，就會覺得很涼快。
許多時候，客戶的感覺是被設計出來的。說個動人的故事，是創造感覺的方法之一。
最後，只要有需要的時候，繼續保持練習，享受呼吸帶來的無窮好處。 (本文摘自《大排長龍更快樂：快樂經濟學的50堂課》，天下雜誌，2012年3月28日出版)
是什麼樣的產業可以在金融風暴後連續9個季度呈現年增(並且連續5個季度呈現兩位數增幅)？是哪個產業成了債務纏身的歐盟希望之所在？今年大推內需的中國大陸，政策力挺的是哪個行業？這些問題的共同答案是：電子商務！
根據全球企業管理顧問機構波士頓顧問集團(Boston Consulting Group；BCG)發表的《4.2兆美元機會：G-20的網路經濟》報告，二十國集團(G20)的網路經濟(Internet Economy)預估將在2016年貢獻4.2兆美元的年產值。這篇報告的共同執筆人David Dean表示，如果這是一個國家的話，那麼它在全球GDP排名將位居第五，僅次於美國、中國大陸、印度、日本，排名高於德國。
研調機構comScore, Inc.統計顯示，2011年第4季美國線上零售交易(排除旅遊、拍賣、汽車、大企業採購相關項目不計)金額年增14%至496.98億美元，為連續第9個季度呈現年增，並且是連續第5個季度呈現兩位數增幅。comScore指出，2011年美國線上零售交易金額年增13%至創紀錄的1,615億美元。美國商務部統計顯示，2011年電子商務零售額佔整體零售額的比重為4.6%，高於2010年的4.3%。
歐盟執委會(European Commission)在1月11日公佈16項行動計畫，目標是在2015年讓電子商務(e-commerce)零售佔比(目前為3.4%)、網際網路佔歐洲GDP比重(目前不到3%)倍增。執委會在這項名為「數位單一市場(Digital Single Market)」的計畫書中指出，網際網路對歐洲整體經濟來說是具有正面幫助的：實體零售業每裁掉一個工作，網路業者可在同一時間創造2.6個工作。
中國大陸商務部2月6日宣布，未來將鼓勵大型零售企業開辦網路商城，重點支持以中小零售企業為服務對象的第三方平台建設。商務部在《十二五(2011-2015年)時期促進零售業發展指導意見》中指出，要優化零售網布局、促進業態協調發展；增強中低階百貨店競爭力，穩步推進無店舖銷售；促進網路購物、電話購物、手機購物等無店舖銷售業態規範發展。
《美國篇》
電子商務雖然還沒像MP3、網路新聞或者是串流電影一樣把實體對手打得落花流水，但也已茁壯到讓全球零售業龍頭沃爾瑪(Wal-Mart Stores Inc.)不敢小覷、誓言要全力迎戰的地步。五年前，網路零售業龍頭亞馬遜(Amazon.com)年營收大約僅有沃爾瑪的3.9%；現在，這個比例已經擴大至10.8%。
根據財星雜誌(Fortune Magazine)公佈的2012年全球最受尊敬企業名單，亞馬遜從第7名竄升至第3名，排名僅次於蘋果(Apple Inc.)、谷歌(Google Inc.)。與電子商務有密切關連的聯邦快遞(FedEx)排名第六，勝過股神華倫巴菲特(Warren Buffett)所執掌的波克夏海瑟威(Berkshire Hathaway)。附帶一提的是，美國市場三成(耶誕節等旺季時比例升至五成)營收來自電子商務的全球最大快遞公司優比速(United Parcel Service Inc.；UPS)甫於19日宣布以51.6億歐元(68億美元)併購歐洲競爭對手TNT Express。
亞馬遜憑甚麼成為全球最受尊敬企業的第三名？為何可以享有高達150倍的本益比？根據Thomson Reuters的調查，分析師平均預估亞馬遜今明兩年的平均營收成長率將達34.3%，遠高於沃爾瑪的4.55%。巴克萊資本分析師Anthony DiClemente說，有人認為如果有一天亞馬遜成為網路世界的沃爾瑪，那麼現在給的高本益比就值得了。Reuters統計顯示，過去五年(截至3月23日收盤為止)亞馬遜股價漲幅高達400.36%，遠高於沃爾瑪的26.8%。
彭博社報導，研調機構Kantar Retail預估亞馬遜將在明年超越沃爾瑪成為美國人假期購物的首選。該機構指出，5年前沃爾瑪根本不需要將亞馬遜放在眼裡，因為當時僅有四分之一的客戶會上亞馬遜網站購物；現在，高達五成的沃爾瑪客戶說他們也會到亞馬遜買東西！Kantar統計顯示，沃爾瑪去年僅有不到2%的比重是來自線上交易。沃爾瑪去年依舊是美國人假期購物的首選，但比例從2009年的59%降至53%。同一時間，亞馬遜則是從38%跳升至46%。
亞馬遜財務長Thomas Szkutak曾說，網路零售業的成長速度是實體零售業的五倍快，而亞馬遜的速度又是整體網路零售業的兩倍快。當然，亞馬遜也為高成長付出了代價！過去五年亞馬遜的毛利率(22.44%)僅略低於沃爾瑪(25.02%)，但其營益率(1.79%)則是明顯遜於後者(5.94%)。想提升營益率，就得先從提升生產力著手！亞馬遜的最新佈局動作是在19日宣布動用7.75億美元現金買下物流自動化設備公司Kiva Systems, Inc.所有在外流通股票。Kiva的自動化設備可將產品直接送到員工的面前，讓人力處理後續的選取、包裝、裝箱工作，進而提升物流中心的生產力。
MarketWatch.com 1月將2011年「年度執行長(CEO of the Year)」頭銜頒給的亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)。1994年創辦亞馬遜的貝佐斯被華爾街日報譽為「下一個賈伯斯(Steve Jobs)！」紐約時報曾說，「放長線釣大魚」是貝佐斯的經營哲學。貝佐斯在接受「Wired」雜誌專訪時曾指出，如果企業是以3年來作為投資計畫的回收評斷基準，那麼競爭對手將會非常多。不過，如果能夠將回收期拉長至7年，潛在競爭對手就會減少許多。貝佐斯說，亞馬遜通常都是以5-7年的眼光來評斷重大投資計畫。亞馬遜的市值(截至3月23日收盤為止為887.6億美元)會有超越沃爾瑪(2081.3億美元)的一天嗎？
《日本篇》
被譽為「日本亞馬遜」的樂天2011年(1-12月)營收年增9.8%至3,799億日圓，創歷史新高；營益年增11.9%至713.43億日圓，連續第4年創歷史新高；營益率為18.8%，高於2010年的18.4%；資產報酬率達3.6%，高於2010年的3.4%。樂天2011年營運成績部分得歸功於311災後日用品需求暴增。
日經週報指出，樂天市場店家2011年營業額預估年增16%至1.1兆日圓，為1997年上線以來首度突破1兆日圓大關；幾乎與三越伊勢丹控股今年度(截至2012年3月底為止)百貨公司營業額(1.09兆日圓)相當。樂天市場店家2011年大約有20%的營收是來自智慧型手機以及其他行動裝置。日經週報報導，根據野村綜合研究所的預估，2016會計年度日本網路消費金額將達16.1兆日圓，較2011會計年度成長60%。
儘管有上述亮眼的營運成績，但成立於1997年的樂天目前(截至2012年3月23日收盤為止)市值為1.13486兆日圓(相當於137.6億美元)，不到亞馬遜(887.6億美元)的五分之一。日經新聞指出，樂天的年度營益(2011年為713億日圓或8.64億美元)於去年首度超越了亞馬遜(8.62億美元)。不過，樂天去年僅有7%的營收比重來自日本以外市場，而亞馬遜則是有44%的北美以外營收；樂天的國際化腳步(2005年才開始進軍海外市場)明顯比亞馬遜緩慢。樂天執行長三木谷浩史(Hiroshi Mikitani)已誓言要讓樂天在今年成為真正全球化的企業。
《大陸篇》
中國大陸甚麼樣的產業可以比較不受土地、工資飆漲的衝擊？沒錯，就是「電子商務」！波士頓諮詢集團(BCG)預估中國大陸的網購人口將由目前的1.48億跳增至2015年的3.56億；預估屆時(2兆元人民幣)將超越美國成為全球最大電子商務市場。BCG並且預期電子商務佔大陸零售額的比重將從目前的3.3%跳升至2015年的7.4%。根據艾瑞諮詢集團的統計，大陸2011年網購金額年增68%至人民幣7,700億元。
大陸商務部在《十二五時期促進零售業發展指導意見》中指出，十二五末規模以上企業應用電子商務比例要達到80%以上；應用電子商務完成進出口貿易額佔當年進出口貿易總額的10%以上；網路零售額相當於社會消費品零售總額的9%以上。此外，十二五期間社會消費品零售總額和零售業增加值年均增長以15%為發展目標，相當於到2015年時社會零售總額及零售業增加值大致實現倍增。
日經新聞報導，中國互聯網絡信息中心統計顯示，截至2011年底為止網購人口約達1.94億，幾乎較兩年前呈現倍增。網購人口雖僅佔整體網民的37.8%，遠低於美國、南韓、日本的逾60%，但與2007年相比增加了15.7個百分點。
中國證券報報導，摩根士丹利(大摩)董事總經理季衛東22日在艾瑞高峰論壇上表示，電子商務是網路業當中成長最快速的次產業；過去五年大陸電子商務產業成長6倍以上，最具代表性的就是淘寶。季衛東指出，大陸電子商務規模大概是網路廣告產業的15倍、遊戲產業的20倍、電影產業的60倍以上；大陸人均支出還不到美國的5%，電子商務還有很大的成長空間。
大陸目前主要的B2C網站包括天貓(Tmall；原名「淘寶商城」)、京東商城(360buy.com)、當當網、亞馬遜中國、凡客誠品、一號店、蘇寧易購；主要的互聯網第三方支付廠商包括支付寶(目前與玉山銀行合作)、財付通、銀聯網上(目前與中信銀合作)。
華爾街日報(WSJ)年初公佈的2012年值得關注12位國際級企業執行長(CEO)名單，阿里巴巴集團(Alibaba Group)執行長馬雲是唯二入榜的華人之一。阿里巴巴(截至3月23日收盤為止市值為660.6億港幣或85.04億美元)旗下擁有Alibaba.com(B2B網站)、淘寶網(Taobao)、支付寶(Alipay)。
成立於2003年的淘寶網(個人網路交易；C2C)擁有超過8億款線上商品，號稱是亞洲最大網路零售商圈，掌控大陸超過80%的電子商務市佔率(艾瑞諮詢集團資料)。天貓(B2C)官網表示已擁有逾4億的買家、逾5萬戶商家、逾7萬款品牌。大摩董事總經理季衛東指出，淘寶B2C加上C2C交易規模可望在不久後達到人民幣1兆元，接近中國大陸GDP的2%。
當當網(E-Commerce China Dangdang Inc.)財務長Conor Yang本月在接受彭博社專訪時指出，中國大陸多數電子商務企業可能都無法在當今市況下籌資，預估今年底產業將出現許多整併案。同業間激烈的價格競爭使得當當網連續3個季度繳出虧損成績單。當當網執行長李國慶表示大陸電子商務產業存有泡沫，今年公司將策略性地收縮戰線。
大陸電子商務的爆發力自然也吸引了全球零售業龍頭的目光。沃爾瑪2月19日宣佈計畫將中國大陸「一號店網上超市(yihaodian.com)」的持股比例提高至51%左右。一號店在2011年榮獲中國大陸企業家頒發「21未來之星--2011年度最具成長性新興企業」，並獲得「2011年德勤高科技、高成長亞太區500強」第一名。
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蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/
編按：穆卡伊(Anne M. Mulcahy)於2001-2009在全錄(Xerox)擔任CEO，身為知名企業的女性執行長，格外引人關注。在接任初期，當時公司動盪不安，大家預期全錄無法生存，甚至就連她自己，有時也認為公司可能會破產；不過她不因此氣餒喪志，抱著一線希望提出變革計畫，並尋求其他人的支持，首先由團隊中最有價值的成員開始：員工，一步步轉危為安，將不可能變為可能。以下是她接受本文作者訪問的書摘。
穆卡伊努力爭取員工的信任，向他們保證過去的問題未來不會再重複或容忍。作為領導者，她必須讓員工知道他們在價值和行為方面有什麼樣的期待。為了建立情感的聯繫，增進追隨力，穆卡伊必須保持透明，願意讓別人知道她是誰和她代表什麼。另外，她不能只是夸言空談。她到世界各地，與全錄公司員工會面，她的領導方式是針對員工的特點、個性，做到要求最高而表現最好的成果。
「即使在可以多種方式溝通的世界裡，也沒有任何東西能取代當面接觸，你必須親自到員工面前去。如果你經營全球性的大公司，就必須到全球各地去，而且我認為你必須經常去。你的訊息必須一致，而且相對簡單，」穆卡伊說。「你的挑戰是要能夠以和全公司形形色色員工都相關的方式傳遞訊息，PowerPoint幻燈片不能傳遞這樣的訊息。我確實認為，你必須要講述可以讓員工建立關聯的故事，看到並感受到他們對組織的歸屬感。他們明白我們在做什麼，也瞭解該如何作出貢獻。他們對自己可以參與的事實，會感到公平。」
穆卡伊認為，為了傳遞這樣的訊息，領導人應該要「記錄哩程」─意思是親赴各地，與員工開會。否則動態的問題，尤其是困難或具有挑戰性的問題，就不是員工和高階管理人的對話，而是來自頂層的命令。「不是光說不聽，而是去交談，要讓溝通發生。雖然這可以透過偉大的科技和工具及通訊載具加強，但我認為員工如果不能在個人的基礎上接觸到、看到、和進行互動，那麼他們就得不到領導活力的感受，」她補充說。
轉化否定：每一個no都是新機會，讓你去反思如何拿到yes
雖然穆卡伊不是經多年培養而成為執行長，但她也並非沒有這方面所需的經驗。第一，她在人力資源部門曾待了數年的時間，這雖不是培養執行長的典型訓練場，但穆卡伊說這方面的訓練是寶貴的經驗，教她「透過人的眼光來看企業……爭取人才、留住人才、保持人才。」
「我們認為人力資源是一種功能和技術能力，與你在公司所管理員工資產的策略重要性相對立，其實優秀的領導人往往恰巧就是優秀的人力資源經理，儘管他們可能沒有在人力資源的技術層面下過功夫，」她補充說。「我們必須對人力資源作更深層和更策略性的思考。」
但也許她最好的訓練，是來自於她擔任十五年的業務工作，這樣的訓練使得她不會因追求成功過程中的失敗而氣餒。「業務工作每天都有得有失，而若你敗了，就是讓你適應和學習在下一次做得更好的機會，」穆卡伊說：「每一個no都是新的機會，讓你去思考和反問『你要如何拿到yes？』」
身為領導者，穆卡伊依靠她在銷售時所培養的能力，聽取客戶的意見，瞭解決定誰是輸家，誰是適應改變的贏家，其間的區別。在面對較大的客戶，和涉及高階領導的重要交易時，靈活和毅力就更加重要。在全錄喪失一家已經有十年業務往來的銀行大客戶時，這一點十分明顯。「這非常痛苦。當時我們已經不能再損失一塊錢，但卻喪失了這筆交易。這個客戶已經和我們打了十年交道，而我們最終卻把它拱手讓給我們的競爭對手，」穆卡伊回憶道。
她的首要任務是重整團隊，協助他們理解即使在挫折──比如失去重要客戶之後，未來依舊有成功的可能。「我記得我與全錄公司的工作團隊見面，說，『我們要反敗為勝，這個客戶已經和我們合作了很長一段時間，因此首先你必須感謝他們的惠顧，然後要聽取他們的意見，瞭解什麼地方出了錯──因為它出了問題。』」
在穆卡伊的督導下，員工的注意力很快由喪失客戶轉移到由其中學取教訓，並擬出贏回生意的計劃。穆卡伊帶頭，寫信給銀行的執行長。「我基本上是說，我想要感謝您十年的惠顧，我們有此榮幸為您服務，但我們搞砸了，沒有達到您的期望。我們將開始傾聽和學習，即使我們今天沒有與您生意往來，也將努力爭回您的業務。」
這封信反應絕佳，對方銀行的執行長送了一份副本給所有的業務人員說：「我一直在尋找輸家風範，這就是結果，這就是你應該要有的輸家風範，」穆卡伊回憶道。全錄花了幾年的工夫，但它成功了，它爭取回這家銀行的生意。在這個過程中，穆卡伊讓她的團隊上了寶貴的一課。「這是化失敗為成功的途徑，」她解釋說，「這非常重要。你要深呼吸，並克服失敗，重整旗鼓，並確保你獲勝。」
穆卡伊展示如何把挫折轉化為學習的機會，她形容自己是「由痛苦而非成功學習的人。」正如她說，「我是那種可以讀自己六頁的生平履歷，卻只記得其中一行負面敘述的人。」
經過艱苦的努力和頑強的毅力，穆卡伊的計劃成功了。到二○○六年，全錄公司賺了逾十億美元。而它的反敗為勝不僅限於鞏固財務，還重擬了業務策略，提高競爭力，投資研究發展部門，並提供新的產品和服務。這樣的成就已經遠遠超過了只專注在短期上的轉變，而是長期計劃的執行。「我們對轉變的定義，往往就像某人進入公司粉刷牆壁，然後在兩三年內再把這些粉刷都清除乾淨。這顯然不是我們所達成的，我們讓全錄轉變嗎？是的。但我也認為，我們在使全錄轉變的過程中，也使全錄轉型。光說轉變，不足以解釋我們讓全錄公司達到長期成功地位的事實，」她解釋說。
另一個有趣的觀察是，穆卡伊絕不讓失敗的可能性阻止她接受適度的風險。她知道無論公司多麼保守，如果不接受一些風險，就會停止成長。「承擔風險是領導者為使公司朝一定方向前進所必須做的，」她說，「我為此憂心，因為我們有時只由壞的一面而非好的一面來看風險。我認為，優秀的領導者必須願意投身好的風險，承擔風險，雖然偶爾也可能會失敗，但必須要做這種決定。」(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)
