2012年4月30日 星期一

開放式服務創新個案:來自音樂產業的啟示

亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)/加州大學柏克萊分校開放式創新研究中心執行長


 把共同創新應用於整個產業,發揮的效益更大,可重振失敗的事業,開闢新市場,提供更好、更有意義的顧客體驗。音樂產業提供了一個明顯的例子。 

 唱片業在過去十年歷經巨變,CD的銷售量明顯下滑,唱片公司虧損,盜版猖獗,許多使用者非法免付費下載音樂。合法的線上通路銷售更多的歌曲,但這些業績不足以彌補CD銷售量的流失,據指出,唱片公司的線上通路利潤較低。此外,線上通路通常銷售的是單曲,不是整張CD,因此,每單位音樂銷售的價格也遠遠較低。 

 這些變化已經導致傳統唱片公司面臨危機,市場衰減,獲利下滑,不知該如何扭轉逆境。更基本層面的影響是,唱片公司表示,新藝人受此境況衝擊最大,有名氣的藝人作品可在線上銷售通路賣得不錯,但這種好景未來能否持續,誰也拿不準,例如,滾石樂團(Rolling Stone)團員也許到了八十多歲仍會灌製新唱片,但誰知屆時還有沒有人想買呢?當企業發現自己的業績嚴重下滑時,就該採行新思維和試驗了。光是認知到現狀已無法再支撐下去,並不會幫你找到新出路。在這種情況下,你可以回溯思考創造價值的源頭——顧客,研究與思考如何為顧客創造新的、更具吸引力、更有價值的體驗。可能的答案很多,最佳解答通常不會在一開始就很明顯,你必須冒險,進行試驗,注意觀察結果。 

 另類樂團「電台司令」(Radiohead)在二○○七年秋季推出最新專輯《彩虹裡》(In Rainbows)時,做出了很不尋常的新嘗試:只在該樂團的網站上發行。基本上,它告訴樂迷:「這是我們的新專輯,你想付多少錢,就付多少錢。」「由你決定。」該網站是這麼說的,決定價格的是顧客,不是樂團,當然也不是唱片公司。 

 從傳統唱片公司的角度來看,這是瘋狂之舉,優質音樂隨便使用者付費,等於是招徠合法盜版,將摧毀專輯的商業前途。一些唱片公司的主管表示,更糟的是,這項嘗試貶低了所有藝人的音樂價值,破壞音樂產業的體制。 

 但實際結果並非如此。有些使用者支付高達四十英鎊購買該專輯的限量特別版,許多使用者支付的金額高出一般的CD零售價,該樂團網站收到的平均下載價格是六美元,發行的第一天,下載次數超過一百二十萬。根據ComScore的調查,最終有38%的使用者付費,62%的使用者未付錢。 

 兩個月後,電台司令樂團終止其網站下載發行,在一般商業通路推出此專輯,雖然,第一週的銷售量低於該樂團以往專輯的初始銷售量,但《彩虹裡》這張專輯在商業通路的第一年總銷售量,是以往專輯銷售量的五到六倍。商業通路銷售量的激增,部分得歸功於該樂團在其網站上發行所贏得的知名度,以及「Last.fm」之類左右熱門潮流的音樂網站的大力播放。相較於該樂團以往的推銷行動,這些新形式的推銷使得更多市場和更多人聆聽該樂團的音樂。 

 總之,這是一場成功的實驗。電台司令樂團在其網站上獲得所有下載營收,沒有任何中介費用,若是透過中介者,得售出許多倍的下載人次,才能獲得相同金額的收入。儘管專輯發行初期,很多人在該樂團的網站上未付費下載,但最終,商業通路的銷售業績仍然非常亮麗。 

 此外,電台司令樂團的推銷巡迴演唱非常成功,每場的門票近乎售罄。酷玩樂團(Coldplay)也做了類似的嘗試;早在數位音樂技術問世之前,死之華樂團(Grateful Dead)就已鼓勵聽眾錄下其音樂,該樂團的收入來源是演唱會、商品及銷售錄音品質更佳的實體唱片。 

 這項實驗在音樂產業引發爭議,德傑唱片公司(DefJamMusic Group)董事長抨擊此實驗為「不負責任」的行為>,英國作曲家布朗特(James Blunt)認為此概念將對藝人造成傷害,他告訴《泰晤士報》(The Times):「我認為不應採取這種降價行為,我得支付一個樂團、一位製作人和一名混音師,若是我的專輯一張只賣一便士,我不知道要如何付得起這些費用。」但是,知名搖滾樂團謬思(Muse)的鼓手霍華(Dominic Howard)認為,電台司令樂團的實驗「證明唱片公司漸漸變得無用了」。 

 唱片公司的論點主要聚焦於下列問題: 

● 若沒有唱片公司作為後盾,未來的藝人要如何找到聽眾和立足? 

● 在各類音樂充斥的市場上,誰要栽培未來的藝人,為他們灌唱片,推銷他們? 

● 在如此擁擠混亂的市場上,新藝人如何出頭? 

 雖然,傳統的唱片公司本來就是一個服務業,但其基本心態仍然是產品導向:製作唱片或CD。再者,音樂公司裡的創新流程是垂直整合,他們尋找初出茅廬的藝人或樂團,投資資金讓樂團灌唱片,花錢及心力於推銷這些新唱片,在電台和電視節目中打歌,安排報章雜誌訪談,向全世界介紹此樂團。 

 在這種模式下,消費者是被動的音樂產品接收者,所有工作都已經做好,他們只是被動地得知此新樂團,並開始購買CD。典型的產品導向事業就是對消費者抱持這種觀點,認為消費者能盜就盜、能免費下載就下載,唱片公司必須阻擋CD或唱片進入線上世界,才能迫使他們到商店裡掏腰包購買。(本文節錄自《開放式服務創新》,天下雜誌出版,2011年11月30日) 亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)


職場專題:你自己不亂,問題就不會是問題_小眼睛貓頭鷹 EMBA

吉田典生/DreamCoach.com公司董事長、人際溝通顧問


 不管是在生活上的私人領域,或是工作上的辦公場所,一遇到問題,一般人第一反應都想要趕快解決,還以快速採取行動自豪,深信「快,總比不行動好」。

 但是,真正有能力的人,絕不會只是急著想趕快解決眼前看到的問題。因為他知道,問題出現的時候,就像是冰山一角,其實在海面下還有一整座巨大的冰山。

 當人們感覺「有問題」的時候,常常只是發現其中一個跡象而已。

 所以就算你能夠一眼看穿問題,也不要輕易認為這就是全部的問題,要進一步想想:之後還會發生什麼事?有這樣的思考習慣,才不會被表面問題困住。

 就拿減肥和學英文,這兩個常見的切身問題來說吧。

 這兩種需求永遠不會受景氣好壞的影響,因為不管什麼時候,到處都有人覺得自己胖到不行,或是覺得自己英文爛到不行。而且,不管什麼時候,也都有人覺得「無法解決」這兩個問題,或者「嘗試解決但卻失敗」。其中失敗的大多數人,都是因為急著要「馬上解決」。

 看看坊間的減肥廣告,廣告詞上一定寫著「一個月瘦五公斤!」或「讓你一個月內擁有名模身材!」等字眼。

 再來看看英文教材和補習班,又是怎麼宣傳的?也是類似的宣傳:「每天三十分鐘學會英語對話」、「不必拚命K書就能學會英文」等等。

 不管是減肥還是學英文,市面上的商品常打出「簡單、快速、成功」的口號。

 想趕快減肥的人,一定是覺得自己胖得受不了;想要趕快學會英文的人,一定也是覺得不會講英文很糟糕。所以一看到這些廣告,就急著報名參加,希望趕快瘦身成功,或趕快學會一口流利的英語。

 令人遺憾的是,報名參加這些減重課程與英語速成班的人,很少人能成功。為什麼呢?因為當事人對這個問題本身的態度,就注定了他們的努力一定會失敗。

 首先,先來弄清楚,這些問題真的是問題嗎?這些問題有多嚴重呢? 

 真正重大的問題,比如面對有關健康、生命安危、人身安全的事,一般人都會變得很嚴肅很認真,而且會不斷持續注意相關的資訊。相對於減肥和學英文這類問題,並沒有危及性命這麼嚴重,一般人常常一時衝動就去上課,因為一開始也不是很認真,所以也常常動力不足,做到一半就想放棄。(本文摘自《急著成功的人的不急的技術:行動快反而沒成果,我該如何更有效率?》,大樂文化出版,2012年3月5日)


2012年4月29日 星期日

專題:服務業的規矩_小眼睛貓頭鷹 EMBA

沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理


 台灣人在走路、騎車或開車時,對紅綠燈的功能及解釋大有不同。台灣的父母看到自己的小孩或別人的小孩在公共場所喧鬧時,聽力及視力也會做出不同的判斷。台灣的政治人物在朝、在野、做小官或做大官,對於一個相同的政策或社會事件也會做出截然不同的詮釋及理解。這就是今日的台灣。我們充分發揮了所謂「多元」文化的特質,多元教育、多元媒體、多元族群認同、多元主流民意。任何一個東西,方的可以講成圓的,圓的也可以變成方的。

 在台灣,要講「規矩」這二個字還真難。對服務業來說,更是難上加難!服務業是種因應客戶需求而存在的行業,所以服務業訂的規矩要聽誰的?當然是聽客戶的。但在多元的背景之下,當不同客戶對同一件事有不同解讀時,規矩要怎麼訂?以下舉幾個簡單的例子,來進一步討論這個議題。

 規矩一、法國餐廳規定不接待十二歲以下的兒童。餐廳的本意是希望維持用餐的品質與氣氛,才立了這樣的規矩。在國外,消費者都能理解且視為理所當然,會設法找到褓姆或是婉拒出席。但在台灣,就會有很多消費者與餐廳業者理論,或者不理會業者的解釋、直接把小孩帶到現場,看看你敢趕我出去嗎?

 規矩二、五星級酒店拒絕穿短褲及拖鞋的客戶入內。飯店的本意是,希望出入公共場所的客戶都能維持基本的dress code,以維護飯店本身的定位及風格。這在國際是很普遍的情況,本地若有業者敢這樣規定,絕對是「台灣第一勇」!如果當場向客人說明這種「荒唐的」規定,可能會招致群眾示威的後果、登上晚間某電視台的無聊新聞片段。

 規矩三、以人數計費的旅館規定每間客房皆有住宿人數限制。旅館的用意,是希望本身服務的客人數量或各項設施的使用量,有個適當的控制。但客戶在認知上,往往覺得「這間客房我今天租了就是我的,愛住幾個人、愛怎麼吵鬧,都是我的自由」,業者無權規定這種無聊的東西。規定別人可以,但規矩用在我身上就是不行,因為我只接受自己訂的規矩。

 dress code ?台灣大概只有時尚圈的人才認得這二個字吧。

 上述例子只是一些比喻,卻是稍有「規矩」的同業確實面臨的困難。

 在台灣,付一樣金額消費一項商品的客戶,對於「規矩」的定義,濁水溪以南與以北看法不同,前山與後山看法也不同,經營者要如何訂「規矩」呢?到了最後,就是各地都沒有規矩,隨消費者高興。但是,A客戶的高興會影響到B客戶的安寧,C客戶的希望會造成D客戶的困擾。業者該如何自處?

 孟子有曰:「離婁之明,公孫之巧,不以規矩,不能成方圓。」經營理念與商品內涵往往都是針對特定消費者需求,所規劃出來預設的想法,沒有一定的規矩就無法維持品質、傳達商品的本意。儘管「人各有一把尺、嘴各有一把號」,經營者仍應相信,先有規矩才能成方圓,一味配合表面的消費需求,最後恐怕落得「方不成方、圓不是圓」。謹提供淺見,供大家共同討論。
(本文節錄自《非比尋常的一天》,天下雜誌出版 )


2012年4月28日 星期六

服務業專題:讓顧客感覺「下次還要再來」的服務_小眼睛貓頭鷹 EMBA

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事


 一天深夜,我獨自從東京市區搭計程車回家。我告知司機先生目的地後,車子開始行駛。司機先生忽然問我:「你要喝冷飲嗎?」我反問:「有什麼飲料?」沒想到什麼都有,包括果汁、茶,甚至啤酒。我選了啤酒之後,他還要我打開後座前方的置物箱,裡面裝滿了多種適合下酒的零食,而且全部免費招待。

 雖然我經常搭計程車,但這樣的經驗還是頭一遭。於是我好奇地問他, 為什麼要提供這些服務。他回答說:「客人搭計程車時,大多數的人都想放鬆一下。然而,如果能讓這些客人有個驚喜,他們會覺得搭這輛車真幸運, 接著就有可能成為我的固定客戶。事實上,現在已經有很多固定乘客指名要搭我的車」。

 計程車司機就是自營商,這麼一想,就非常符合邏輯,然而,我們平常卻很少看見計程車司機有這種想法。不只計程車,其實很多生意人對於眼前的顧客總是隨便應付,另一方面,卻又為了提升業績而積極尋找新客戶。

 還有一次,我在外地投宿一間頗負盛名的酒店,其內部從裝潢到設備都非常豪華精緻。但在櫃檯等待訂房確認手續時,.枯等了十分鐘以上,接著又為了等待行李,繼續枯等。我站在豪華大廳的角落許久,不知為什麼,這裡卻只擺放了幾張椅子,原本訂房時聽說有迎賓飲料,但進了房裡卻沒看見,而服務人員就像什麼事都沒發生過的一樣,大大方方地從我房前經過。

 雖然我到現在還是非常喜歡那間酒店的裝潢,但未來若考慮到底還要不要再度投宿時,難免有點複雜情緒。這和前面所提計程車的例子,正好成了明顯對照。

 對於現在既有的顧客,一定要讓他們覺得「下次還要再來」,唯有做到這一點,才是確保業績的最佳途徑。(本文摘自《招福招財:小店大人氣88王道》,遠流 出版,2011年10月1日)


CEO專題:公益創投家布落德談激勵改變_小眼睛貓頭鷹 EMBA

蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/
編按:依萊‧布落德(Eli Broad)這位白手起家名列富比世排行榜的億萬富翁,如今雖已不再領導他所創立名列全球財星五百大企業的這兩家公司(KB Home、SunAmerica),但仍然以公益創投家的身分非常活躍;他不僅只是霧裡看花,開開支票,而要真正看到他所投入的資金怎麼開花結果。他與妻子艾迪絲(Edythe)所共同創辦的布洛德基金會一直是促進許多領域變革的催化劑。基金會擁有二十一億美元資產,重點放在基礎教育改革、科學和醫學研究,以及藝術。 
七十七歲之齡的布洛德有旺盛的精力和好奇心。身為熱切學習者的他談到自己每天閱讀四份報紙──總是費心尋覓想法、靈感,或新的途徑。他就和任何開明的領導者一樣,對於學習和資訊的胃口永不饜足。以下為本文作者訪談他的書摘...。

 領導者最棘手的工作,就是讓員工改變。這項任務十分艱鉅,因此我問布洛德該如何達成時,他搖頭晃腦了一會兒才回答。「這因人而異,」他最後說道,然後重提他最喜歡的例子,教育制度。

 他談到試圖激勵根深柢固安於現狀者—無論是教育工作者、學校董事會成員,或管理者的挫折。「有時候你運用財務手段讓他們改變,但這在教育界很難辦到;有時你用輿論讓他們改變……用競爭讓他們改變,比如拿特許學校(charter schools,註:公費補助的民營中小學特許學校,屬於不同的管理制度或組織型態)和公立學校來比較,以顯示特許學校有多麼成功;有時改變的力量來自高層;有時是迫於聯邦政府壓力……沒有簡單的方法。」

 領導人由此得到的教訓是,他們必須找到激勵他們團隊的誘因是什麼,無論是金錢獎勵、歸屬感,還是共同的目標。不過,勝利絕不只是和獎勵有關。布洛德探索自己工作的動機,說他從不是為了錢而工作。一旦累積到一定數量的財富,達到某一種生活水準之後,無論財富倍增多少,都不會再產生多大區別。他的驅動力是來自於好奇心和不耐。「每當我達到了某個程度,就永遠都不想停止,我想知道『我們下一步要做什麼?我們下一步要實現什麼?』我喜歡工作,我滿懷熱忱;我有競爭力。我想讓我周遭的人也具備相同的屬性,如同我一般瘋狂。」他說。

 這種要有所成就的動力有其代價,這點布洛德很快地承認。「你沒有足夠的時間與家人相處,你不是這世界上最面面俱到的人,就我所知,幾乎沒有領導人有時間能每週上球場上兩三次,或者度個不錯的假期等等。」

 布洛德直到四十多歲的時候,才開始有較平衡的生活。對此,他歸功於藝術和他妻子艾迪絲的影響。艾迪絲多年前就開始收藏當代藝術作品。「那時我說:生命中有比和銀行家與其他商人打交道更有意義的事,我開始對藝術發生了興趣。」

 布洛德在一九九九年離開商界。他說,他現在比當年經營兩家財星五百大企業時,工作得更加勤奮。

 在其整個職業生涯中,布洛德都表現出贏家的領導力:支持一個大膽的願景,衡量風險且毫不畏懼,並挑戰其他人,讓他們達成超乎自己想像的更大成就。回首來時路,布洛德說,從來沒有任何導師在他耳邊「神奇叮嚀」,他認為這是因為他並沒有加入任何公司,並循序漸進攀登企業階梯,同時由某位執行長指導與扶植之故。

 然而在提到慈善事業時,布洛德很快就提出了他的榜樣:企業家安德魯.卡內基(Andrew Carnegie ;美國鋼鐵大王),他積聚了大量財富,繼而捐出大部分財產。「我一直很欽佩卡內基的所作所為,尤其是他『鉅富而終,乃是恥辱』的哲學」。

 身為強大的競爭者,布洛德已經看到能把握新機會、或尚未開發的市場的創新者,所享有的回報。但是,只有願景是不夠的;領導人還必須有勇氣把計畫付諸實現。領導人從不單獨行動。他們刻意地建立並加強團隊,追求共同的目標,比如創造產品、涉獵新領域,提高消費者的生活品質。就像高效率團隊的教練一樣,有競爭力的領導人知道在前進的道路上肯定會有失敗和挫折,但他會希望成功多於失敗。(本文節錄自《大無畏》,時報 2012年3月9日出版)


2012年4月27日 星期五

E流企業學習第353講:Goggle是什麼呀?_小眼睛貓頭鷹 EMBA

鄒景平/總裁學苑專欄作家


 史丹佛大學的Sebastian Thrun 介紹人工智慧時,強調Goggles是一個有名的人工智慧應用,但Goggle跟Google只差一個字母,是不是拼錯了呀?

 沒拼錯,他們指的是兩種不同的搜尋方式,我們習慣用Google作文字搜尋,但Goggle則改以圖片來搜尋網頁,是Android手機上的一個可用App.

 Youtube上有一個短片,名字叫「Google Goggles」,只有兩分鐘長度,介紹Goggle的由來和使用時機。從2009年12月上傳至今,已有超過兩百萬人瀏覽過。

 Goggles是在Android平台上使用的,例如你想找一本書的書評,只要開啟Goggles,把手機對準這本書的封面,拍下相片,就可搜到相關的資訊。你不用打字,也不必說出任何聲音,只要拍照,就可完成搜尋的工作。

 Goggles也可應用在名片上,當你找出一張經銷商的名片,想到跟對方通話時,只要把手機對著明片上的名字或其他關鍵字,Goggles就會幫你找出他的資訊以及電話號碼,你只要點下Call鍵,就可跟對方講話了!

 假如你看到一張名畫非常喜歡,只要對著它拍下照片,Goggles就會告訴你這張畫的名稱和作者,以及它的歷史與相關評論。假如你對著有名的地標名勝像101大樓,舊金山大橋等拍照,Goggles也會即刻幫你尋出相關資料。

 Goggles也會替主人做出貼心的服務,例如我們逛接的時候,碰上一家館子,看起來很不錯,但卻擔心餐點的價格貴不貴,這時你假如對著飯店照相,Goggles可能就會把他們的菜單顯示給你看,讓你心裡有數。不會讓你進餐廳之後,才出現進退兩難的尷尬場景。

 目前Goggles的應用還在最初階段,所以他們對於比較細緻的圖片辨別還有困難,像食物、車子、植物、動物等的辨識和搜尋,就無法做到。假如你在路上看到一株野花,也還是無法靠Goggles來告訴你她的芳名。

 但Google公司負責Goggles專案的經理們允諾我們一個遠景,當你下棋跟對方殺得難解難分時,你只要把棋面戰況照張像,Goggles就會成為你的參謀,當你拍下一片葉子,Goggles就會告訴你它來自那種植物。

 2010年11月,Google又上傳一隻新影片「Google Goggles Experiment Video」,片中的Google經理發現網友很喜歡用Goggles探究廣告,所以他們就針對廣告行銷就了一些實驗,例如當使用者對著紙面上的汽車廣告做Goggles時,汽車商就會引導他進入該公司的行動網站 (mobile web),提供他更多深入的內容。

 網路搜尋的歷史,也不過短短十五年,搜尋的方式就進了三個階梯,從文字輸入到聲音再到圖片,讓我們無時無刻都可利用,大大落實了移動學習的便利與成效。 (本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。


專題:專案投資組合矩陣— 怎樣維繫和監督?_小眼睛貓頭鷹 EMBA

麥克.克羅格魯斯(Mikael Krogerus)、羅曼.塞普勒(Roman Tschappeler)/自由新聞工作者、媒體代理公司guzo執行


 你們是否身兼許多專案計畫而疲於奔命?那你們就是所謂的「身兼數職族」(slasher)。這個名詞是紐約作家瑪希‧埃爾博爾(Marci Alboher)所創,這是形容那些在面對「你以什麼維生?」這個問題時說不出單一答案的族群。

 假設你是教師/音樂家/網站設計人員。這樣的組合聽起來或許很精彩,可是你要怎樣才能悠遊於各項專案計畫之間?怎樣才能確保有穩定的收入進帳?

 各位可根據成本和時間的專案投資組合矩陣(參考模型),把目前從事的專案計畫區分為工作相關和私人領域。除了金錢的成本之外,也要考慮到朋友的人脈、耗費的心力和心理承受的壓力。

 成本和時間只是兩個例子而已。你們可以自身處境之中任何相關的指標來衡量,譬如,x軸可以是「我的專案計畫對我達成最終目標有何助益?」,y軸則可以是「我從這項專案計畫學到什麼?」。現在把你的專案計畫根據「達成的目標」和「學到的程度」來進行衡量。



怎樣解讀分析的結果

• 如果這項專案計畫無助於你們的學習,和最終的目標也沒
有關係,那就可以排除。

• 如果這項專案有可以學習的地方,可是和你的願景並沒有
關係,所以雖然有趣,但無助於最終目標的達成。那麼試
著改變這項專案,讓它可以對你的願景產生助益。

• 如果專案和你的願景相符,可是你學不到什麼新東西,那
麼可請別人來執行。

• 如果你們有東西可以學,又可以實現願景,那就是中到大
獎了!

對於大多數人而言,最大的風險不在於設定的目標過高、難
以達成;而是設定的目標過低,而且還達成了。

— 米開朗基羅(Michelangelo)
(本文摘自《如何下決定:史上最簡單的問題解決手冊 讓任何人不再難以下決定》,大塊文化 出版,2012年3月5日)


2012年4月26日 星期四

MR JAMIE - 《科技想要什麼》– 你又想要科技做什麼


從小,我就是一個很爛的「歷史」學生。我永遠背不起來漢朝皇帝的順序,要不是因為潘迎紫,我大概也很難記得武則天跟唐朝是有什麼的關係。我一直以為歷史,就是一個需要背誦的資料。它像是你的祖譜一樣,背好它是你的責任,但背不好,似乎也跟你的生活沒什麼關係。


直到我去了 NYU Stern,修了一門「經濟史」的課程,那才讓我大開了眼界。原來,「華爾街」之所以是「華爾」街,只是因為美國獨立初期,聯邦政府選擇了透過紐約州發行第一次 8,000 萬美金債券。後來因為財務管理的關係,這批債券持有人需要交易手上的票券,所以就在依附在紐約市港邊的貨品市集開始買賣 — 沒錯,華爾街就在河邊走路 5 分鐘的地方 — 接著再經過幾十年的演變,市集消失了,但「華爾街」卻成了全世界的金融中心。(參考)


1990 年代末期的 Internet 所帶來的「新經濟」泡沫,其實也不是人類史上第一次發生。事實上,1800 年初期,當「電報」第一次被發明時,由於它大大改變了跨區域企業總部與子公司間溝通的效率,也被所有的媒體冠上 New Economy 的稱謂,並且帶來了「交換中心」的過度投資,最後當然也引發了大規模的經濟泡沫。


所以歷史其實是很有用的東西– 所謂「以史為鏡」、「鑑往知來」,端看你用什麼角度去了解這些發生過的故事。我在 Stern 修的是「經濟史」,而 Kevin Kelly 的這本《科技想要什麼》,說穿了,就是一部以「科技史」。謝謝貓頭鷹的厚愛,我有幸搶先讀到了這本書的初稿,讀完之後也有一種豁然開朗的感覺。


第一部,KK 從很宏觀的角度,先把百萬年來科技與人類的關係,從頭描述了一次。接著在第二部,KK 抽絲剝繭,把這麼長一段時間的科技發展,它背後共同的邏輯清楚的描述出來。第三部,KK 舉了武器發展以及美國「阿米緒人」兩個極端的「科技哲學」為例,討論科技發展過程中值得我們思考的面向。最後,KK 再看向未來,提出他看到的科技發展軌跡,以及這場無止境活動的延續。


這本將會厚達 430 頁的書,可能要花上你一、兩周,甚至長達一個月的時間去讀,它有時候像是輕鬆的科幻小說,有時卻充滿非常非常深的哲理 — 記得嗎?Kevin Kelly 希望你大量閱讀,養成獨立思考的能力。所以重點不是書裡面的內容到底是對是錯,而是你從中得到了什麼啟發。


跟大家推薦 Kevin Kelly 的《科技想要什麼》,我想它會讓你更知道,你想要科技做什麼。


團隊合作專題:犧牲觸擊理論

後田良輔/日本大型廣告公司的廣告業務兼超級副總監


 刻意不強調自己的功勞時,不知為何事情就特別順利。 

 棒球比賽裡的「犧牲觸擊」指的是,以自己出局為代價,讓跑壘員前進到下一個壘包的擊球方式。為了球隊,必須壓抑想要「打得又高又遠!」的心情,砰一聲地輕輕讓球滾出去。為了讓在壘的選手能夠有機會得分,要犧牲自己。這種捨身的姿態,有時就會成為得勝的契機。 

 工作也與打棒球一樣。需要的與其說是個人技術,不如說是團隊精神。 

 有一次,我和同為業務員的前輩(S先生),以及創意人員(T先生)一起去拜訪客戶,進行廣告設計的提案。 

 當時,我就聽說S先生是一個「犧牲觸擊的名手」。 

 我們帶去的設計案共有A、B、C三案。對方負責人注意到的是C案,但其實C案不是創意人員想出來的,而是來自S先生天外飛來一筆的靈感。 

 沒想到,這時S先生用手指著C案說:「這是T最有自信的設計」當場說了一個謊。 

 我內心非常驚訝,「為什麼要說謊呢?為什麼不驕傲地說『這是我想出來的!』呢?」我感到相當不可思議。 

 然而,客戶接下來的一句話,才讓我突然發現S先生是故意「把功勞讓出來」=「犧牲觸擊」。 

 「真不愧是T先生啊!果然創意人的想法就是不一樣呢!」 

 對客戶而言,聽到眼前的設計案是專精設計的創意人員講究、堅持的成果,絕對遠勝過我們毫不隱瞞地表示「這是業務人員的突發奇想」,而且,這種說法也一定比較能讓客戶信服。因此,為了讓T先生能夠得分,S先生才拱手讓出自己的功勞。 

 考慮到「要以團隊形式得分」(提升公司的利益)時,並不一定要由自己擊出全壘打,也不一定要是自己返回本壘。當時,S先生一定是認為「犧牲觸擊(說成是T的功勞)比較容易獲得得分的機會」,才做出這樣的反應吧(犧牲觸擊理論)。 

 不出所料,S先生的犧牲觸擊果然成功了。 

 當時,T先生就順著S先生的謊言,繼續把構想補充得更豐富,甚至在最終提交成品時還提出了更優質的設計。 

 後來,當我帶著董事(H先生)去和客戶打招呼時,我故意說:「H董事總是教我『工作不可以只顧自己的方便』,我就是因為謹記董事的訓誡並加以實踐,所以才能拿到貴公司的生意」也做了一個「犧牲觸擊」讓董事得分。 

 日本人喜歡「謙虛」「清貧」,認為犧牲是種美德。所以,用犧牲觸擊把董事送上壘的我,才能在客戶眼中(還有董事眼中)成為一個以他人為優先的「利他員工」。(本文摘選自《谷底翻身的38個訣竅》,天下文化際,2012年4月23日出版)


主管學:應用於主管的三大要務_小眼睛貓頭鷹 EMBA

琳達.希爾(Linda A. Hill)、坎特.林內貝克(Kent Lineback)/哈佛商學院講座教授、企管顧問


 加強自我管理 

 每天的日常工作可以為你提供許多行使權威、與部屬建立正確關係、讓大家信賴你的能力及品格的機會。 

 要在日常工作中把握這些機會,請問自己以下這些問題: 

◆身為團隊中的權威角色,大家期待我做什麼?提供保護、資源?設立標準與界線? 

◆此刻我是否太想樹立「老闆」的權威? 

◆我如何利用這個機會來創造或加強與部屬之間的正確關係? 

◆我如何表達關懷,但又不致於創造出不合宜的個人關係? 

◆我可以如何利用這個機會來創造信任,表現出自己的能力或重申自己的價值觀及出發點?

 加強人脈管理 

 你的日常工作中有太多機會可以讓你為自己建立人脈、加強人際關係。要掌握這些機會,問自己以下這些問題: 

◆這件事幫我發現或接觸到一些應該列入我人脈網中的人嗎? 

◆這件事幫我加強與現有人脈成員之間的關係嗎? 

◆我應該把這份資料轉送給哪一些同僚參考嗎? 

◆這件事有助於我從自己的人脈網絡蒐集資訊嗎? 

◆這件事有助於我對組織及其他人或團體的需求,產生更多的了解嗎? 

◆我應該把這件事告訴上司嗎?至少轉寄個「請參考」給他?他是否可能透過提供建議、支持或資源來協助我完成這件事?我是否應該在採取行動之前,先與他討論可能的選擇方案?他會希望親自處理這件事嗎?他是否可以透過這件事來幫助我成長或發展? 

 加強團隊管理 

 這項主管要務有許多不同的面向。 

 我們如何改善或推動計畫?請把握機會來推動或改善你的成文或不成文的計畫。你可以自問: 

◆我們可以利用這個機會蒐集到所需要的資訊,以便更清晰地定義未來願景或改善計畫嗎?

◆我可以利用這個機會來加強計畫的進展嗎? 

◆我可以利用這個機會來了解或解決某些一直阻礙計畫進展的問題嗎? 

◆這個機會是否有助測試我們計畫背後的假設與前提? 

◆我可以利用這個機會來請求協助或爭取支持嗎? 

◆我可以利用這個機會來影響能支持我們計畫的人、提升大家的重視程度、激起某種急迫感嗎? 

 我如何建立或強化團隊文化?日常工作常可用來定義或強化團隊運作及彼此合作的規範。自問: 

◆這件事能幫助我們討論或學習如何發揮團隊精神、彼此合作,或如何改進工作績效嗎? 

◆這件事能幫助我們釐清或強化每位成員所扮演的角色,以及不同的角色應該如何彼此互助互賴嗎? 

◆這件事能幫助我們創造或強化團隊的價值觀及工作標準嗎? 

◆這件事能幫助我們建立或強化彼此的連結,或是讓平常比較沒有機會共事的成員,產生更為緊密的合作關係嗎? 

◆我們能利用這件事來鼓勵建設性、工作相關的不同意見,或化解某些個人之間的衝突嗎?

 我如何協助同仁進步或強化工作關係?許多主管都以為教育訓練一定得特別撥出時間,讓同仁去參加訓練課程或接受工作指導,而這些功夫卻不見得能夠產生立即可見的工作成果。日常工作應該才是學習與發展最主要的場域。你可以透過以下這些問題來掌握這些機會: 

◆我們如何利用這個機會來建立團隊成員的知識、技能及自信? 

◆這是肯定團隊成員的好機會嗎? 

◆這是授權的好機會嗎?若是,應該授權給誰?如何進行授權? 

◆這件事是否提供了為同仁進行工作指導的機會? 

◆這件事可以用來反映或釐清工作績效的問題嗎? 

◆我可以利用這個機會與某位同仁產生更好的連結嗎? 

◆這件事能否幫助我更加了解某位部屬的背景、目標、需求及表現? (本文節錄自《Boss學:自我對話 超越盲點》,天下雜誌出版 ,2012年2月23日)


2012年4月25日 星期三

數位經營者專題:創業者該怎麼理解投資人(三)有關團隊_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 數位之牆創辦人/數位之牆網站總監/


編按:本文所述案例全為虛構,主要是為了幫助讀者理解創業風險。

◎問:都說投資要看團隊,問題是什麼樣的團隊才會拿到投資?

 年輕人遞上來的商業企劃書,寫得可謂周詳實在。這個創業計畫打算在大城市的公園裡,放置大型數位看板(Digital signage),夢想成為戶外的分眾傳媒。企劃書裡詳細的分析了數位看板與傳統看板的優劣,以數學公式算出數位看板因為可以輪播,所以能提升多少收入。

 市場調查也很詳盡,把上海的大公園裡目前有多少戶外廣告,每個公園的日均人潮流量有多少,並算出要放置多大的數位看板多少個才能達成最佳的銷售數字,企劃書後面還附上了詳細的財務計畫。然而,這一份堪稱完美的企劃書,投資人最後卻決定了不予投資。

答:創業要成功的關鍵在哪裡?在那個關鍵上有沒有優秀的人?

 數位看板本身是一項技術創新,但是這個創新卻是對任何人來說都一樣的,誰都可以去買一堆數位看板回來,號稱要裝在公園裡然後賣廣告。而這個事業要能成功的關鍵,在於能否取得獨佔性的資源(成為公園裡獨家經營的企業),以及最重要的,廣告銷售能力。

 簡單來說,這個創業團隊中如果有分眾傳媒的某個大區的銷售總監在內,會幫這個創業計畫加分很多,因為馬上能帶進來一堆廣告客戶。投資人總是希望能找出一個創業計畫的成功關鍵,並且在那個關鍵上看到有擅長這件事情的人,或者對這件事情有著優勢資源的人。

◎問:我確實沒做過我正要創業的事情,這很重要嗎?

 投資人認識這個創業者已經有三年時間。第一次見面時,創業者說想做一個積分通兌的生意,讓銀行信用卡積分跟電信運營商通話積分可以互相流通轉換。因為他目前工作跟運營商經常交流,關係很好。然而,這個商業模式沒有得到認可。而銀行那一端他也沒有資源。

 第二次見面,創業者說,由於他跟某政府單位關係很好,他正在做一個校園的社交網絡。透過政府有關部門的支持,未來在校園裡做推廣將有各種資源。然而,這個商業模式也沒有得到認可。投資人依然沒有投資,因為覺得純網際網路服務不是這個創業者擅長的。

 第三次見面,創業者開辦了一間電子商務公司,依託淘寶商城,迅速成為自創品牌服飾的領跑者。銷售量爆增的情況下,雖然還不打算融資,公司大門卻快被聞訊而來的投資者們擠爆了。這位做貿易出身的創業者感嘆到,只有最後這個創業計畫自己覺得做起來很順手。

 問:做一個你沒做過的事來創業,投資人的錢估計都被你浪費了?

 不能否認,有某些天縱英明的人,很快的抓到了事情的訣竅,雖然他沒做過那件事,卻依然取得了成功。但在大部分情況下,投資人很難判斷創業者是否真的那麼天縱英明。創業者進入了一個自己沒有經驗的領域,很顯然投資人前期投入的錢,都在幫創業者繳學費了。

 做社交網絡的網際網路公司高管,離職後做輕博客拿到了投資;知名電子商務公司高管,離職後在電子商務領域創業拿到投資;做遊戲出身的創業去搞電子商務,普遍被業界不看好。人都有慣性,在一個領域泡太久意味著轉到另一領域的成本更高。而投資人並不想為此買單。

 ◎問:為什麼有人憑著一本商業企劃書就拿到了投資?

 這個創業團隊的技術背景堅強,清一色都是名牌大學理工科系畢業,正在開發一個手機應用 APP,主要是讓用戶可以搜尋附近同樣下載了這個 APP的人,彼此約見面聊天。他們認為,這個功能對於出差在外的商旅人士是相當有用的。然而,投資人對於這樣的想法並不認可。

 創業者對此非常疑惑,問投資人,你們不是號稱投資就是投人嗎?或許你們覺得目前的想法不靠譜,但是我們都是很優秀的人,情況不對的時候我們會改。更何況有很多的創業成功企業,成功之時跟他創業之時所做的事情並不相同?

 與此同時,有間美國網際網路初創公司打算做類似產品,但僅憑著幾頁商業企劃書就拿到投資。創業團隊是黃金陣容,Google和Facebook的高管,投資商也來頭不小,引起廣大關注。然而,半年後產品被證明無法引起用戶興趣,創始人紛紛離職,公司搖搖欲墜。

 頂級的黃金團隊能靠企劃書拿到投資。

 你一定看過這種號稱黃金組合的團隊,吸引了大批投資結果樹倒猢猻散的情況。事實上,由於創投的投資總是失敗的(投資十家有一家成功就很萬幸了),所以這種案例絕非少見,只是因為失敗的案例不會見報,投資商也不會大做宣傳,一般人很少關注罷了。

 上面的案例只能證明投資人很容易被背景給蒙蔽。然而,平均來看,去投資沒有背景的團隊要更加靠不住。投資賭的是一個機會,投資人會想盡可能的降低風險。簡單來說,知名企業高管出來創業,融資可能只要商業企劃書。而沒有背景的團隊,更需要在實績上證明自己。

 此外,投資大公司出來的高管創業團隊,風險在於這些人順風順水慣了。靠著大公司的品牌,組織,這些人站在頂峰。但是創業很多時候需要親力親為,要打游擊戰而不是打需要消耗大資源的正規戰,這些人反而不會打了。投資確實是投人,但投什麼人,都需要更深的了解。


2012年4月24日 星期二

把玩模型 親身體驗勝過紙上談兵_小眼睛貓頭鷹 EMBA

華特.艾薩克森(Walter Isaacson)/國際非營利組織亞斯本研究院(Aspen Institu執行長暨總裁


 蘋果設計團隊負責人艾夫掌理的設計部門,位於蘋果園區「無限迴圈」二號的一樓,整個大樓外圍是一圈反光玻璃窗,以及一道緊閉上鎖的厚重金屬大門保護。走進去先是一個玻璃接待室,裡面是兩位接待助理,看守通往內部的入口。就算是蘋果員工,大多也不得其門而入。 

 為了寫這本傳記,我與艾夫的專訪多數在別處進行。直到二○一○年某一天,艾夫忽然安排一個下午,讓我參觀他的設計工作室,同時聊聊他和賈伯斯在這裡的工作模式。 

 入口左方是一整排辦公桌,坐著許多年輕設計師。右邊則是一間大展示室,裡面擺了六張長長的鋼鐵桌子,上面展示了正在醞釀的各項產品,可以讓人拿起來把玩。 

 展示室後面是電腦輔助設計室,裡面全都是電腦。再後面則是一間模具機工作室,可以把螢幕上的設計圖變成發泡塑膠模型。最後面則是一間機械控制的噴漆室,好讓模型看起來更真實。 

 整個設計部門看來很空曠、工業味十足,裝潢基調是金屬灰。大樓外樹木扶疏,綠葉隨風搖曳,在反光玻璃灑下跳動光影。電子音樂與爵士樂四處流瀉。 

把玩模型 親身體驗勝過紙上談兵 

 賈伯斯只要人在公司,體力允許,他都會和艾夫共進午餐,然後在下午晃進設計工作室。一進門視野所及,就是桌上一系列的產品。賈伯斯會停下細看,思考它們如何融入蘋果的策略,他會用手指仔細撫觸每一項正在逐步成形的設計。這時通常只有他和艾夫兩人單獨互動,其他設計師只會偶爾抬頭看看,但通常都會保持距離,以示尊重。如果賈伯斯有什麼特別的想法,才會找來機械設計主管或艾夫的任何一位副手。如果某一項產品讓他特別興奮,或觸及某些重要的企業策略,他就會請營運長庫克或負責行銷的席勒,過來一起討論。 

 艾夫形容他們平常的工作流程: 

 在大展示間裡,你可以一眼看到蘋果正在開發中的所有產品。史帝夫進來後,他會找張桌子坐下。比方說,假如我們正在研發新的iPhone,他可能會自己拉過一張椅子,開始把玩不同的模型,在手上掂一掂感覺一下,然後告訴我們,他最喜歡的是那幾項。 

 然後,他會再晃到其他幾張桌子前面——就只有我們兩個人,看看所有那些產品的進展。這樣,他就可以了解整個公司所有正在開發的產品,包括iPhone、iPad、iMac,還有筆電,以及所有我們正在醞釀的東西。這幫助他了解公司都把精神和時間放在哪些事情上,而這些事情如何互相串連。 

 他可能會提問,「做這件事情有道理嗎?因為我們在那個區塊的成長力道強得多……」或其他類似的問題。他可以看到每件事情的關連性,對一個大型企業而言,這種本事相當難得。從桌上這些模型,他可以看到公司未來三年的發展。 

 我們的設計過程多半來自對話,就在我們繞著每張桌子、把玩模型、反覆討論的過程中慢慢成形。他不喜歡讀複雜的設計圖。他喜歡親眼看到、親手摸到產品模型。他自有道理。有時我們做出模型後,才訝然發現那根本是廢物,但原本在電腦設計圖上看來,可是棒透了。

腦力激盪 從不開愚蠢的提案會議 

 他非常喜歡來我們這裡,因為這裡非常寧靜平和。如果你是個視覺型的人,這裡簡直是天堂。我們這裡沒有所謂正式的設計審核會議,所以也不會有什麼偉大的決策要做,事實上,我們的決策多半是水到渠成。由於我們每天不斷檢視這些設計,而且不會召開愚蠢的提案會議,所以也不會出現任何重大歧見。 

 這一天,艾夫正在察看麥金塔的新型歐規電源插頭、以及連接器的設計。設計團隊製作了好幾十個各有些微差異的發泡塑膠模型,還噴上了顏色,讓艾夫檢視。有些人或許會覺得,這種事還要勞動設計部門的大頭出馬,實在有點奇怪,但是在蘋果,這種事情連賈伯斯本人都會參與。 

 自從賈伯斯為蘋果二號特別創造了一個電源供應器之後,他就開始非常注重這類的零件——不僅是工程上的創新,還包括外觀的設計。蘋果筆電MacBook使用的白色變壓器、以及磁性連接器的發明專利上,就有賈伯斯的大名。事實上,截至二○一一年初,他總共列名二一二項美國專利的共同發明人。 (本文節錄自《賈伯斯傳》,天下文化 ,2011年10月24日出版)




2012年4月23日 星期一

E流企業學習第349講:人工智慧公開課的創新_小眼睛貓頭鷹 EMBA

鄒景平/總裁學苑專欄作家


 公開課不但免費讓你看,老師還透過證書來證明你的學習成果,讓你花費最少,卻能得到高品質的學習,這不是夢,而是即將到來的現實!

 Sebastian Thrun 和 Peter Norvig兩人都是人工智慧領域的專家,執教於史丹佛大學,他們二人即將在十月進行一個大規模的線上教學實驗,課程名稱是「人工智慧」,為期十週,開放給全球的人申請,不到兩週,註冊人數已超過五萬四千人,我幾經考量之下,為了想瞭解這個線上教學的實況,也報了名,老師預計學生人數可多達十萬人。

 這門課也在史丹佛大學正式開課,課程代號是Stanford CS221,課名是「人工智慧導論Introduction to Artificial Intelligence」,線上課程比教室課程晚兩週開始,教學內容與教室課程近似。課程內容介紹人工智慧基本原理,包含機器學習、或然率推理、機器人與自然語言處理。像用圖片來搜尋的Google Goggles以及自動駕駛的汽車等,都是人工智慧的應用。

 該門課提供給學生兩種學習模式,一種是基本型,另一種是進階型。基本型只要聽課和做測驗就可以,進階型則要交作業和考試。基本型的學生也可在保密期限過後,看到作業與考試題目和解答。兩種模式的學生,只要完成學習,都可獲得證書,進階班學生的證書還附上成績單。

 線上學生的主要學習來源是老師的教學視訊,老師會每週上傳教學視訊,視訊已經被切割為1到15分鐘的模組,以方便學生瀏覽。學生除了觀看視訊之外,還要做作業,做小測驗,參加考試,參與跟其他同學的討論,也可向老師提問。

 針對每個主題的教學,除視訊之外,老師還會提供小測驗(qizz)讓學生做做看,以檢核他們對講授內容的瞭解程度,針對答錯的部份,還會建議學生該複習那些視訊。這些小測驗的作用是協助學習,所以不計算分數。

 課程網站會提供一個論壇,學生可以在上面向老師提出問題,也可看到其他學生提出的問題,大家針對問題的重要性來投票。老師會解答選票最多的幾個問題。所以學生最好提出大家都有興趣的問題,才更有被老師回答的機會。

 課程網站也會提供一個討論區,讓學生彼此間研討與互動。但老師規定學生不可在此預先刊登自己對作業或考試的解答。但當老師公佈解答之後,學生可以自由討論或分享自己所寫的程式碼。

 成績分數的計算分為三大類,即作業、期中考與期末考,作業佔成績的百分之三十,老師預定給八個作業,要學生獨自完成,不可以小組方式完成,老師會從八個作業中,剔除最低分的兩個,然後再計算平均分數。

 期中考佔百分之三十,期末考佔百分之四十,兩次考試的時間都是四小時,學生只可在此時限內送交與修改答案,學生要在公佈的考試日當天二十四小時內完成,這是因為考量到世界各地學生的時差,老師再三強調考試必須獨自完成,不可作弊。

 若是依照規定完成作業與考試的學生,會得到老師電子簽名的證書與成績單,附上學生的原始分數與在同班同學間的排行百分比。

 外國學生可能會擔心的是,聽不清楚老師所講的內容,這是有解的,因為視訊會附上英文字幕,因為該課程與dotSUB公司合作,dotSUB提供字幕自動翻譯的功能,假如有心人願意翻譯,我們也可看到中文字幕。

 這是授課老師發心所推動的公開課第三波,最大的特色是它不再只是寂靜的內容,而是生動的教學流程,它不但提供學習和成績證明,而且一次就針對數以萬計的學習者開課,讓學生獲得最前瞻的、踏實且有系統的學習經驗,這個實驗,真值得我們興奮和觀察。(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。 


勤勉是競爭力之根_小眼睛貓頭鷹 EMBA

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長


 在美國國力陷入持續衰退的憂慮中,輿論出現一片對中國的責難聲。但「時代」雜誌專欄作家柯萊恩(Joe Klein)撰文指出,過去人們談到美國衰落的原因時,多數人都說是來自中國的競爭、失去製造業工作和國家福利增加。但現在很多人開始意識到真正的原因在美國人自己,「懶惰」是最常聽到的一種說法。~取材自《Time雜誌》

啟示:

 景氣不好時很多人都會把罪過歸咎於環境或者競爭者,但事實上這是找藉口的做法。

 記得二十年前,我曾應尼泊爾政府邀約,前往該國協助發展經濟。尼泊爾的風貌尤如「歐洲的瑞士」,所不同的是,尼國屬於開發中國家,人們的生活極度貧窮。我觀察四天之後我向他們的副總理及部會首長和企業領袖,提出發展經濟的看法。

 我說你們最需要的是企業家精神。他們的工業部長說一點都不錯,他繼續說在1953年時他到過台灣、韓國、日本,當時的尼泊爾和台灣、韓國的生活水平是完全相當,但台灣和韓國都有外在的生存壓力,而尼泊爾完全沒有外來壓力。結果,在悠哉悠哉的環境中,很自然的和台灣的差距就拉大了。他並且語重心長地說了個故事:

 有位年輕的尼泊爾人,躺在果實累累的芒果樹下,恰巧一位企業家經過了,就好心問那位年輕人:「你躺在這裡幹什麼?」年輕人說: 「等芒果掉下來吃啊!」企業家說:「為什麼不爬到樹上將芒果摘下來,不但可以吃而且可以拿到市場去賣。如此可以賺很多錢,改善生活品質,還可以享受悠閒!」那年輕人竟笑著回答:「你認為我現在在做什麼?我現在就在享受悠閒啊!何苦花這麼大的心血,採芒果到市場賣了錢,才有悠閒的生活呢?」

 想想,倘落人民普遍缺乏責任感與企圖心的價值觀,要改善個人與國家環境,談何容易?在這可以借用19世紀英國首相狄斯雷利(Benjamin Disraeli,1804-1881)所說:「好運道的根本在於勤勉。」來呼應柯萊恩(Joe Klein)文章所言。

 同時,企圖心也要用於對自已競爭,思考怎為顧客提出他們有所要的願景,而非是滿足於和同業競爭的零和遊戲。(黃祖強整理)(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)




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2012年4月22日 星期日

創新課題:讓創意開花結果的程序_小眼睛貓頭鷹 EMBA

羅傑.馬丁(Roger Martin)/多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Ma


 公司的兩大程序──財務規劃和獎勵制度──都嚴重傾向執行既有的啟發或演算法,唯有經過重大調整,才能在可靠性和有效性之間取得平衡。和公司階級一樣,財務規劃以及獎勵制度形成了組織的隱性基礎架構,對於促進或扼阻設計思考有著無形的影響力。

 財務規劃

 財務規劃、預算編列和預算管理,基本上都是可靠性導向的流程。它們利用歷史資料預測未來,為經理人設定前往的目標,而且配備了高階主管和董事用來評估管理績效的基準參考。績效最佳的人會執行啟發或演算法,以達到預算設定的結果。如果一項作業遭遇阻礙、無法達成預算,經理人就會勒緊褲帶,採取其他措施以重回預算目標。就短期而言,指導原則是持續創造董事會和股票分析師所要求的結果。

 問題出在長期的情況。為了維持長期的榮景或長久經營,公司需要源源不斷的見解,在知識漏斗中推進。唯有這樣,公司才能獲得探索新謎題所需要的效率。但是,將謎題轉化為啟發以及將啟發轉化為演算法的工作,很難有完整的財務或預算規劃。過往的歷史不太有用。解決特定謎題是一項獨特的活動,就像皮爾士說過的,這項活動需要「邏輯式的心智躍進」。同樣的道理也適用於將啟發推進為演算法的見解。邏輯式的心智躍進不能事先排定,也很難預先規劃所需要的資源。雖然有時候很快就能找到解決方案,但是沒有人能事先提出保證。

 企業真的想從有效性導向的活動獲得報酬,就必須採取非傳統的財務規劃方式。我們已經看到,傳統的方法是針對那些涉及現有啟發或演算法的活動所量身訂做的,公司要嚴格規劃、預算、和管理那些活動,才能達到高度的可靠性。然而,如果想要推動知識的進展,財務規劃就應該只包括設定目標和支出上限。目標界定了公司所追求的突破,支出上限則反映公司總共只能負擔多少創新上的支出,以及每一項知識進展對公司有多少價值。支出上限必須配合公司的整體活動範圍以及創新的預估價值。

 本質上來說,現有的啟發和演算法,以及執行相關工作的主管,都必須維持一定的獲利能力;這樣一來,才有足夠的費用發展必要的創新活動。

 獎勵制度

 財務和非財務獎勵是培養雄心壯志者的蛋白質,非財務的獎勵主要是表現優異所換得的社會地位。一般來說,最高獎勵是提供給掌握大型組織龐大預算的人。規模和地位之間的關係很直接明確:營收越高、員工愈多,身分就越高;地位愈高,財務和地位收益也就越大。高階主管通常以兩件事來評估自己:直屬部屬的人數和他們每年提供的年度損益表──「我對公司很重要,因為我有五千名員工,每年創造二十億美元的收益」。當然,這些數字是愈大愈好。地位來自掌管大型、高營收的事業單位,這些單位的運作已經簡化為相當可靠的演算法,可以即時創造成果和達成預算。那些是最高的目標,亦即掌握最高薪酬的目標;這也是大多數主管偏好已知而非未知事件的原因。經營一家價值十億美元的企業,遠比新創一家公司更簡單、更安全、報酬更高。

 經營大型事業單位是很重要的工作。企業如果無法大規模運用和一再改進已知的啟發和演算法,就很難產生用來創造未來的資本。但是如果運用那些啟發和演算法,是獲得貨幣性獎勵和地位的唯一方法,公司就無法吸引能在知識漏斗中推動知識以便創造未來的人才。

 在獎勵分配方面,設計工作室有一套截然不同的方法。他們獎勵的對象,不是掌管大型部門和眾多員工的經理人,而是能解決怪問題(沒有固定定義和解答的問題)的人。觀察明星設計師的工作環境,他們的辦公桌、書櫃、以及架子都擺滿了自己的最佳設計,用最簡練的方式解決了最困難的設計挑戰。這些設計師受到明星般的禮遇,是因為他們所面對的挑戰,而不是他們所創造的收益。在商業界,哈姆特.艾斯林格 (Hartmut Esslinger)是青蛙設計(frog design)的創辦人暨執行長,這家國際性的創意顧問公司有很多大名鼎鼎的客戶,包括惠普、迪士尼和耐克斯通訊公司(Nextel)。但是在設計界,艾斯林格被推崇為蘋果第一部手提電腦Apple IIc外觀和感覺背後的核心人物;Apple IIc現在由惠特尼美國藝術博物館(Whitney Museum of American Artt)收藏。IDEO的布朗說:「成功全都是關於影響力。如果無法向世界傳達想法,設計師就會失去動力 。」

 吸引艾斯林格和布朗這類人才的組織,會對解決難題的人提供崇高的地位。但是,地位不僅僅是位階和職稱。為了讓同仁持續做好成長的準備,寶僑引進了設計師「從事有意義工作」的風氣。一九九九年成立的全球企業諮詢服務群,本質上就是對資訊科技團隊變成問題解決者所構成的一項挑戰。寶僑資訊長菲利浦.帕塞里尼(Filippo Passerini)接受《電腦世界》(computerworld)雜誌的訪問時說,資訊科技團隊「就是要指出商業價值所在,並且決定科技如何能夠協助提供那種價值 。」現在這群超級技客(geek)運用虛擬實境的技術,加快了產品的上市速度,並改善了顧客關係管理(CRM)系統。

 建立了解決問題的文化後,帕塞里尼將他的組織轉型為內部創業家(intrapreneur)群,他們為寶僑創造了龐大的價值,也因為整合吉列體系等專案而贏得讚賞。吉列專案總共需要全球企業諮詢服務群七百五十位主管,負責建立業務解決方案的副總裁馬爾塔.佛斯特(Marta Foster)說,該專案「非常能夠激勵人。當我們的工作與公司策略密切配合時,那就更有意義了。同仁就像經營自己的事業一樣談論自己的專案 。」

 財務規劃和獎勵制度以強化可靠性而非有效性的方式交互作用,財務規劃流程嚴格界定預算,並且建立了獎勵制度的基礎。當傑克.威爾許接管奇異時,他一眼看穿了預算和獎勵制度的問題。在某次訪談中,他向我解釋道:「如果你達成預算,就會得到獎金,老闆也會拍拍你表示獎勵;但是如果沒能達成目標,你可能會被刺上一刀或者更慘 。」奇異的獎勵制度完全是搭配預算數字,而不是看你為公司創造價值的實際成功率。可靠性才是贏家。設計思考型組織必須讓財務規劃流程和獎勵制度變得更靈活,才能顧及和促進探索活動。否則的話,永遠都是可靠性和開發活動勝出。 (本文節錄自《設計思考就是這麼回事!》,天下文化 ,2011年9月23日出版) 


專題:新星設計師的創作理念_小眼睛貓頭鷹 EMBA

編按:日昨電子報提到服務設計的個案-iPod,今天我們來看台灣學生的設計展現:一群大學生從去上海看世博;旅程中,每一餐的飯後水果清一色都是西瓜,讓他們懷念種類多樣又好吃的台灣水果,最後林育如、詹威誠同學在經過老師的指導下,選擇了和水果一樣有日常生活感的T恤,再加上包裝盒和海報,來呈現台灣水果王國的文化,取名「果然台灣」並一舉得到蕭壠設計新人獎首獎。以下的書摘,精彩紀錄這創作的過程。

 觀察中找創意 

 我們是在畢製過程中,才慢慢去了解台灣水果王國文化的內涵究竟是什麼?大街小巷隨處可見的水果攤,成了就近的觀察站,在裡頭發現了使用過就被壓扁回收的水果紙箱,其實很有趣。它和水果一樣是來自產地,打開會有水果的香氣,仔細看上面的元素很豐富。有水果圖案、一個紅色的圈圈印個「熊」字,代表是哪一家果農的產品,有「多吃水果有益健康」之類的標語,也有手寫的筆跡,像是幾公斤要送去哪裡,在「特肥」、「特美」的分級處打勾勾。這些一般人吃水果時不會看到的過程,都在一個紙箱上被記錄下來,直接回收掉還滿可惜的。




 我們覺得拿來做T 恤的包裝可能別有一番感覺,剛好再生利用也很符合環保意識,於是設計將回收紙箱裁切紮型成果汁盒形式大小,用來裝T 恤,重新把水果意象包裝起來,也讓更多人注意到水果從產地來到都市的過程。在T 恤的設計拿捏上,就繞了一大圈。最初的設定是以傳統手工刺繡,秀出台灣二十二個縣市表性的水果,評審老師一致認為刺繡太精緻,與台味包裝不MATCH,包裝完全搶了衣服的風采。回頭重新構想T 恤,我們更認真地逛水果攤,也跑去大型的水果市場。發現插在水果堆裡的叫賣標語很有創意!老闆利用紙箱割下來的紙板,以麥克筆親手寫的「廣告文案」,每一家都不一樣,經常有讓人會心一笑的台式幽默。像是「不甜不賣」、「打折到骨折」、「不純砍頭」等,甚至有老闆以台語直翻「蓮母(霧)好吃哦!」,反而讓人印象深刻。而且台灣水果品種特多,像是「檸檬王子」、「海波浪鳳梨」、「小聖女(蕃茄)」、「蜜世界(哈密瓜)」、「台灣老椰(椰子水)」等,從這些有趣的命名中,發現台灣真的超級會種水果。

 最後我們決定借用這些可愛的水果語言,擷取老闆的「真跡」重新修潤設計,並加上羅馬拼音,讓外國人士也可以感受到台灣特有的水果攤販文化,六款不同顏色的水果標語T 恤,包括「今日特價」、「超大粒」、「妖受甜」、「黑金剛」、「太甜了」、「請試吃」,背面還有紙箱上特殊的水果圖案和標籤。

 水果魅力 獲得熱烈迴響 

 我們最開心的是台灣水果甜蜜蜜的魅力,在新一代設計展中迴響熱烈,年齡不同,反應也不一樣。

 年輕人覺得我們能夠把水果文化挖掘出來,很有創意;媽媽們則是很高興地告訴我們,她們每天都有買水果,表情好像有點感動;也有大盤商過來說:「這個……這個可以跟我合作嗎?」有位資深的設計人表示,逛了四天,只想買我們的包裝紙箱,覺得這是真正被忽略的東西。還傳授紙箱如何收邊會更好看。從設計、行銷、量產、通路的建議,引發我們去思考,是不是可以用自己的創意去幫助農民?像日本就有放單根香蕉的設計,為什麼別人想得到?台灣水果那麼多種,

 自己可以做些什麼?水果攤有沒有可能像便利商店一樣,用行銷整合的創意,變得很吸引人、很有趣?


 要有實際體驗 才能產生共鳴 

 在畢製過程中體會到,設計不是自己喜歡就好,更要讓大家一起有共鳴,但是如何找到那個感動的點是很難的,不能只是在家裡想怎麼和大家共鳴,必須真的出去接觸,才會知道別人原來有這樣的生活與想法。當我們自己從水果攤老闆身上感受到一種市井買賣的智慧與幽默,真的有體驗後,才能夠透過我們設計,讓人感同身受。回想整個畢製過程最難忘的畫面,就是騎著機場到處找尋、運載廢紙箱,甚至半夜跑到資源回收場。做一百件T 恤,得蒐集一百個紙箱,不但要挑乾淨的,而且圖案不能重複。由於要等水果賣完才有空箱,所以每天早、中、晚都要去學校附近的水果攤巡一遍;如果下雨,紙箱會潮濕,品質不好,所以還要看天氣、看運氣,到了最後階段都快得了紙箱焦慮症,每天扛著紙箱在校園出沒,很怪異。蒐集回來的紙箱,必須再加工。一個紙箱其實是好幾層的瓦楞紙組成的,太厚沒辦法直接重新塑型,得徒手把紙箱表層撕下來,才能拿去工廠裁切紮型。接近展覽的時候,半夜跑到學校去撕紙箱,撕到雙手紅腫,指甲快翻起來,一邊聽周杰倫的〈超人不會飛〉,還滿想哭的(笑)。雖然也有人建議乾脆買全新的紙箱,或是另行印製,但我們還是堅持一個個親手回收加工,無論如何想把紙箱中殘留的水果香氣一起收藏進來。

 不過,痛苦就是有趣的地方。很感謝陳俊良老師,以前總是聽老師說:「要陪台灣走一段路」,無法理解老師到底是衝著哪一點,那麼愛台灣,現在終於知道,很多平凡的事物走過去就忽略了,但不是自己想像得那麼簡單,必須身體力行去了解。沒有體驗過,也就不會真的聽懂,所以請大家不要再坐在電腦前,出去走走吧!

 我們發現台灣人真的是太有福了,在這塊小小的土地上,卻孕育著豐沛甜美的水果,還有著「水果王國」的驕傲,不論到哪,都能嘗上一口最道地的香甜!台灣的水果已經深根在每個人的生活中,處處可見的水果小攤,總有著可愛的叫賣標語,這家的西瓜超大粒;那家的香蕉腰瘦甜,這樣特有的台灣水果文化,既甜蜜又有趣,因此我們將這些水果攤的手寫標語收集、節錄,製作成為「果然台灣」作品中的甜蜜Slogan T-shirt,並利用每一個來自產地直送的水果瓦楞紙箱作為包裝,每個水果紙箱,不只有著最道地的情懷,還記錄了果農與豐收的對話,俗俗的圖案與標語,可愛又熱情,正是台灣最甜美的寄託,我們將這些水果紙箱回收重新再利用,永續這珍貴的水果文化,將台灣一整個甜蜜打包。


 如何詮釋「真惜」?我們認為「真惜」就是看見台灣的真,疼惜台灣的美,想保留住台灣甜滋滋的水果文化,因而回收每個道地的水果瓦楞紙箱,上面還留有著膠帶的痕跡,農人的筆記,以及水果的香氣,將這珍貴可愛的箱子直接回收重新再利用,設計成為創作包裝,希望從環保出發,讓台灣的真與美永續發光。

 什麼是綠設計?綠設計應該就是能讓地球舒服一點的環保設計吧!對於環保,我們作品中的包裝設計,就以資源回收利用的概念來執行,希望能不浪費更多的資源外,也讓資源中的美好文化被欣賞,並在環保中綻放。

 台灣新世代的設計的原創力是什麼?新世代的創意就是敢做自己啦!在還沒有社會束縛的時候,盡自己一份心力來讓這個社會看見,可能不夠成熟,但這是訴說著新一代的精神與態度,相信有著每個前輩大師的模範榜樣,能讓年輕的學子有更大的憧憬向前邁進。

 對於未來的設計工作有何夢想或期許?面對職場是很令人興奮的,相信在職場中的學習會是學生階段的雙倍份量,在既期待又怕受傷害的心情中,期許自己能更加快速地進步!我們都牢牢記得陳俊良老師的一句話:「堅持離夢想最近」,希望能發掘更多大家身邊美好的事物與文化,用設計來溫暖這個社會。

 若有機會再做一次畢業製作,會選什麼樣的題目? 還來一次?那就再次找尋台灣的一切美好事物吧!台灣是我們的根,不僅有著許多美好的文化還有著大家共同的記憶,這樣的創作才擁有最棒的意義。(本文節錄自《酷設計100III》,天下雜誌 ,2011年9月16日出版)(本文╱駱亭伶 攝影╱黃大川)


2012年4月21日 星期六

周末文選:解放創意

唐納德.艾特曼(Donald Altman)/路易斯克拉克大學研究所教授、心理治療師


 創意是心靈的天生狀態,有了創意,沒有不可能的事。創意讓我們找到不同的

 觀點,發現新的問題,而且願意變得柔軟靈活。創意並非一成不變,它像河水一樣不斷流動,為靈魂源源注入新的養分。

 歷史之所以充滿許多創意天才的故事,正因為他們膽敢用「如果?」兩個字挑戰自我,如同愛因斯坦一直問自己光的本質問題,不斷找尋新的思考方式。跳脫傳統的作法與思維,只是在當下問自己「如果?」,這個問句,正是通往創意的大門。

 我也以此和珍妮分享,希望她能探索新的想法。擔任法官助理的珍妮,聲淚俱下地告訴我,她覺得自己沒有發揮潛力,而且讓家人失望了。我在自己辦公室的白板上,寫下了這兩個字問珍妮。我請她寫下她可以勝任的其他工作,找出背後代表的意涵,也請她不要先預先篩選或遽下評斷;想到什麼就直接寫下來,不管多無聊或多麼不切實際,也不要管家人可能會有異樣眼光,把那些工作全寫下來。我之所以強調不做評斷,是因為創意需要自在悠遊的空間,完全不受拘束。而後,珍妮給了我一連串很有意思的答案:「陶工、蛋糕設計師、廚師、專業登山人,還有導遊。」從這些答案中,顯然可以發現兩大主要概念,連她自己也嚇了一跳||她對於旅遊有強烈興趣,也渴望以雙手工作、從事需要體力的活動。第一次,珍妮對自己的未來有了想法,而不再是依循別人的期待。

 你自問自答的這些問題,未必要與人生重大轉折有關,無論在任何方面,發現自己陷入泥沼,想要找尋創意時,就可以好好利用這個創意寶庫。

 創意是勉強不來的,所以丟出問題之後,想要立刻找出完美的答案,反而會適得其反。有兩個方法,能讓你可以在當下進入創意更加豐沛的領域裡:其一,先讓腦袋短暫休息;其二,改變所在的位置。試著聽聽音樂,或是在大自然的環境中散步,暫且放下心中煩惱的問題,任由各種想法天馬行空,享受這一分鐘的喘息時間。須知,鞠躬盡瘁和工作過度,絕對無法發想創意。

 只有在充滿激勵與熱情的氣氛當中,創意才能源源不斷地滋長。如果你的工作處所裡有好發議論者,或是你自己正在與「住在內心裡的批評家」持續奮戰,請去找一個有創意、又願意為你釐清新想法的朋友;但最重要的是,你自己才是最好的創意之友。隨時為自己的創意與新鮮想法下判斷,並且召喚耐心與信心,一起做為你的創意之友吧。

練習

在自己工作的地方,做一件有創意的小事。
或者,在前一晚入眠之前,好好下定決心、要變得柔軟靈活,抑或要拋卻過往加諸在自己身上的限制。
你可以利用肯定的話語鼓勵自己,例如「創意的寶庫隨時為我而開」,或者「暫且放下期待,讓創意出現在我的身邊」。
(本文摘自《只要60秒,甩掉壞情緒:一分鐘速成正念法,讓你少煩、少怒、多快樂》,商周出版,2012年3月11日) 


商譽管理個案:嬌生和湯瑪士小火車_小眼睛貓頭鷹 EMBA

丹尼爾.迪麥爾(Daniel Diermeier) /IBM規範(管制)與競爭之道講座教授


編按:商譽之於企業,就像健康之於人。商譽危機幾乎等於企業的存亡關頭。倘若面對重大關鍵時刻,領導者該怎麼做?從以下兩個案例嬌生和湯瑪士小火車的危機事件,我們可以去檢視自己公司對於商譽的處理能力。

 過去,很少人聽說過RC2(RC2 Corporation)這家公司。這是家位於芝加哥的中型玩具公司。2006年,年營業額約為5.19億美元,員工有八百多人。如果你有小孩的話,一定知道什麼是湯瑪士小火車(Thomas the Tank Engine)。透過一系列的童書、電視節目、網路及玩具店,湯瑪士和它的火車同伴駛進了千百萬個家庭中,為全世界的孩子帶來歡樂。這些會說話的火車歷經一連串的冒險旅程,了解友誼、誠實等的真諦。一切是那麼順暢美好,直到2007年夏天,湯瑪士出軌了。

 6月時,RC2自動召回150萬組湯瑪士小火車玩具(約佔美國總銷量的4%),原因是中國工廠用來彩繪火車玩具的紅、黃色顏料都含有鉛成分。含鉛顏料會造成腎臟及神經損害、學習失能、注意力失調及智力退化,對小孩的影響尤其嚴重。這些危害促使全世界的監理機關出面因應,例如美國政府在1978年就制訂了關於使用含鉛顏料的相關法規,並且定時公布可能的暴露情形。美國消費產品安全委員會(U.S. Consumer Product Safety Commission)從這個事件當中學到教訓,對家長發出嚴重警告,要他們「別延遲把這些玩具從小孩手上拿開的時間」。

 2007年8月,RC2再次召回另外五種影響數量達20萬組的湯瑪士小火車產品。即使如此,仍於事無補。

 雖然這個產業普遍都有類似問題,RC2因為召回行動而付出的代價卻特別沉重。從宣布召回那一天算起,三年內這家公司的股價共掉了60%。

 召回不一定都會帶來這種持續性的負面影響。比方說,嬌生的泰諾(Tylenol,止痛藥)危機就是一例。1982年秋,7位芝加哥地區的居民在服用泰諾後致死。這個藥在當時是最佳的止痛成藥。當時,泰諾的市場佔有率約有37%,比其他三大競爭對手加起來都大,約佔嬌生總營收的8%、總獲利的19%2。

 警方的調查結果很快出爐。種種證據顯示,有不明嫌犯至少從店裡拿走3瓶泰諾膠囊,加入少量氫化物後再放回貨架上─在發明防開啟容器之前,這是很容易做到的事。沒錯,正是泰諾危機促成了防開啟技術的誕生。這個事件引來大量的媒體關注,報導超過12萬5千篇,成為在甘迺迪總統遭刺後最著名的新聞事件。

 1982年10月5日,嬌生下令召回全美的泰諾產品,這是死亡事件曝光後的第五天。這家公司透過全國性的公共服務廣告,協助醫療部門警告民眾不要服用泰諾膠囊,並設置了一支免付費專線。除了召回超過3,100萬瓶泰諾膠囊外,嬌生也提供民眾將已經購買的泰諾膠囊拿回來換藥錠。

 召回的直接成本高達上億美元。這場危機的總成本(包括衰退的營業額及公司責任險的損失),估計約在5億到10億美元之譜。整場危機中,嬌生的執行長詹姆士.柏克(James E. Burke)成為公司對外的發言人。一個月之後,他在衛星現場轉播的媒體記者會中介紹了防開啟包裝。新的包裝在膠封盒裝、瓶頸處有塑膠封印,並在開口處加上錫箔封印。

 以上兩個事例的說明重點不在於有沒有出現危機,而在於如何管理危機。有時候,了解有效、無效管理商譽危機間的細微差異,極為重要。(本文摘自《商譽管理:看見危機,穿透危機,決勝於未戰之前》,美商麥格羅希爾出版,2011年10月26日)




濃濃「鄉」愁的坪林 (25).jpg 濃濃「鄉」愁的坪林 (28).jpg  


華頓商學院談判課:把焦點放在人身上,可以幫你爭取更多_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 史都華.戴蒙(Stuart Diamond)/Global Strategy Group顧問公司總裁


本文作者史都華.戴蒙教授的談判課,連續13年都是華頓商學院最搶手的課程。戴蒙教授強調,無論是要求店家折價100元,還是要求廠商降價1萬元,所使用的談判工具都是一樣的。以下書摘即是他講授如何做好談判的觀念!

 即使是在交易中,如果你把對方當成「個人」看待,他幫你的機率會比平常高出五倍,那數字很驚人:九○%與一五%的差異。

 即使你不認識對方或不喜歡對方,和對方建立關係通常可以幫你達成目標。無論是面對愛理不理的公務員、電話公司冷漠的客服人員或是敵國的領袖,這點都是成立的。你不該指責對方故意刁難或很可惡,指責對方只會讓你更偏離目標,善待對方才能拉近你和目標的距離。

 艾麗莎.賴達搭美國航空半夜的飛機,從舊金山飛往費城,航程是五小時,她的座位剛好在中間,那班飛機只剩下中間的座位,一些乘客在登機門旁邊向服務人員抱怨這件事。艾麗莎走到服務臺時,注意到服務人員一邊咳嗽、一邊應付大家的抱怨,似乎身體不太舒服。

 艾麗莎剛好多帶了一瓶水,她把那瓶水連同止咳藥片送給服務人員並問候她,對方欣然接受了。這舉動完全不是刻意的,艾麗莎(現在是匹茲堡的顧問)說:「那只是舉手之勞,無論如何,我都會做。」

 艾麗莎後來客氣地詢問服務人員,如果等一下多出靠走道的位置,能否給她一個機會。她沒給對方壓力,也不抱怨,就只是把機票交給服務人員,然後就坐著等候。幾分鐘後,服務人員叫了她的名字。艾麗莎說:「她給我一個靠近出口的走道座位,那位子的空間比較大。她怕我餓著肚子睡覺,還送我一份免費的機上餐點,我再次謝謝她,她又給了我一份耳機,方便我在機上看電影,好心有好報。」

 你可能會說,如果每個人都這樣做,談判工具就沒效了。或者,你可能會說,這是耍心機。也許吧,但不是每個人都會這樣做,多數人只會抱怨,只想到自己,不會想到別人。況且,這世上如果有太多人都是好人,那也不是什麼壞事,我很想活在那樣的世界裡,你不想嗎?

 如果你是和一個團體的代表談判,所謂「把焦點放在人」,也是指把焦點放在團體的「個人」上,而不是放在公司或企業文化上,也不是放在他們的性別、種族或宗教上。每個人都是不同、獨一無二的,你應該以面對個人的方式和他們對話。」(本文摘自《華頓商學院最受歡迎的談判課》,先覺 2011年9月26日出版。)


2012年4月20日 星期五

穿上客戶的鞋子

聰明人在哪裡工作,那裡的門就是敞開的。
─蘋果電腦共同創辦人
史蒂夫.沃茲尼克(Steve Wozniak)


 你聽過醃牛肉三明治的故事嗎?

 故事是這樣的:有個女人跑進小吃店,迅速點了份三明治。在等待的同時,她的眼睛緊盯著手中的黑莓機,手不停地捲動著螢幕,並不時看著錶。此時,櫃檯人員正把醃牛肉夾到三明治上。女顧客趕著回去工作,所以迫不及待想早點拿到三明治。

 反之,下一個顧客就沒這麼匆忙了。他有一個小時的用餐時間,所以想要悠閒地享用午餐。事實上,他做了個大膽嘗試,他沒有像平常一樣點烤牛肉三明治,而是點了醃牛肉三明治。除此之外,他還點了其他東西,所以等了好一會兒,但他有一小時的時間可以好好品嚐。

 最後是第三個顧客,他一點都不趕時間。他沒有吃午餐的習慣,就算有也吃不多。但今天在行乞時,有人給了他一張十美元的鈔票,對他說:「去吃頓好料的吧。」於是他握著鈔票,在街上徘徊,他不知道哪間餐廳提供的食物好吃,而且對他比較友善。最後他決定到小吃店。他點了餐,付了錢,坐下來享受美味的醃牛肉三明治。

 這則故事源自約書華.費德曼(Joshua Feldman)的演說,並被羅恩.卡爾(Ron Karr)引用在「銷售守則電子報」。當時費德曼才13歲,他在自己的猶太教成年禮上,用這則故事說明每個人對成年禮有不同看法。在現實生活中,我們做事時也各自有不同的動機。

 了解對方點醃牛肉的動機

 身為銷售專家、經理人與領導人,我們愈了解其他人做事的動機,就愈能透過信件達成目的。問題是,大部分的業務員太愛自家的產品或服務了,我們總以為自己的產品或服務非常特殊,所以迫不及待想和大家分享。但是,唯有把重點放在產品或服務對收件人的好處上,才能引起對方興趣。成功的銷售專家會以客戶利益為重,而不是從自己的角度或需要出發。

 每次我問研討會成員:「客戶為什麼想跟你買?」他們都是以產品功能來回答我。飯店人員說是:「空間寬敞、時間搭得上和房價合理。」金融業的業務員說是:「我們的金融專業。」而藥房員工則說:「為了買藥。」(至少這讓我笑了)

 客戶實際上買的不是產品,而是這項產品能帶來的效用。不論賣什麼,客戶要的是產品對他們的好處。即使是冬天外套,沒有人需要「冬天外套」,他們需要的是「保暖的方法」。除了保暖,客戶需要的還可能是時尚感、可愛、性感、富有、年輕、優雅、專業、時髦、酷帥的外表等等。而你賣的冬天外套可以幫他們達成目的。如果他們只要冬天外套,那麼任何一件外套都可以,即使是衣櫃裡那些老舊、脫線、過時的外套。

 再舉個例子。雖然我的產品是業務訓練,但這不是客戶要買的東西。他們並不想花錢買訓練,而是希望藉由訓練獲得更多銷售技能,然後靠這個賺大錢。他們買的是更好的結果:更高的業績或利潤、更多客戶成交、獲得更多潛在顧客。我愈能讓客戶預見這樣的結果,他們就愈會跟我交易。客戶買的是更專心工作、更努力提升自我、更能幹的員工。他們買的是員工的成功,而不是我的課程。

 因此,在寫信之前,先評估你賣的東西能提供什麼樣的結果或解決方案,這樣才能輕鬆成交。(本文摘自《寫出好業績》,美商麥格羅‧希爾 出版,2012年3月8日)


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經理人專題:預算觀點_小眼睛貓頭鷹 EMBA

愛德華‧菲爾斯(Edward Fields)/在美國管理協會(American Management Assoc教授


 企業所要做的種種規畫,包括預測在內,最後的結果都必須是做出決策。這許許多多的決策,關於支出分配、產品和市場等,都反映在一本大部頭的報告裡,就叫做「預算」。因此,預算其實可說是管理階層所作的所有決策的紀錄。

 衝突點

 會計部門和公司的其他部門之間,常常會產生文化衝突。這是因為錯誤假設,以為會計所要具備的哲學和態度,也適用於商業分析和決策。預算不是會計活動,是一種管理流程,可能可以由具會計背景的人來協調。預測不需要遵守會計原則。會計訓練之中沒有一項教導會計師去處理行銷和營運預測,以及決策方面的議題。除此之外,未來未必是過去的延伸,因此我們可以相信過去狀況(會計)未必是非常相關的。

 會計講究的是精確,而預測,從本質上來說,是非常不精確的。當預算的編列變成了「會計導向」,編列的過程就會著重於不存在的精確,卻忽略掉預算真正的效益,以及預算對整體大局的影響。
會計還講究審慎保守,必須對所呈現的狀況做最不利的詮釋。經營預測則必須某種程度的樂觀。運用保守的銷售預測通常表示,最後的預算只會達到期望的較低標準。如果實際情況超出預測,其實原本就會如此,那麼公司就無法做好萬全準備去生產產品或達成服務。簡單來說,保守對於會計來說是必要的,而在營運決策上保守,則可能造成相當大的傷害。

 經營事業是有風險的,而且充滿不確定性,而會計則是要規避風險。

 解決辦法

 要排除文化衝突,會計人員必須更了解事業的經營——舉凡市場、顧客、競爭壓力以及營運的問題——而其他領域的經理人也必須更了解事業的財務面向。這包括會計和財務所使用的語言、公司必須處裡的財務壓力,以及有哪些財務策略可用以提昇公司的競爭地位、營運效率,以及最終的獲利能力。(本文節錄自《當主管必修的第一堂財會課》,美商麥格羅‧希爾 ,2011年10月5日出版) 


2012年4月19日 星期四

故事讓你的公司活起來

戴夫.可本(Dave Kerpen)/討喜媒體公司(Likeable Media)執行長


 當你聽了一家公司的創辦故事、組織對某位客戶生活帶來的影響,或是某集團員工或合作夥伴的獨特經驗時,你會覺得自己和那家公司產生了情感共鳴。社群媒體,尤其是部落格和網路影片,讓你可以和顧客、潛在顧客、全世界分享故事,建立更深厚的關係。過去,向群眾說故事的成本昂貴,只能靠電視廣告或公關經理遊說各大報章雜誌。

 現在,透過社群媒體,說故事幾乎是完全免費的。

 律師、創業家兼部落客魏斯說:「大家都愛聽故事,就像以前在原始部落,大家習慣圍著營火,席地而坐。有了社群媒體以後,消費者可以完全掌控時間。如果你講得不夠吸引人,隨時都可能失去聽眾。我以說故事的方式,吸引大家的注意力,讓他們持續關注。」

 每家公司至少都有一個故事可以分享,大多數公司能分享的故事很多。你可以自問以下的問題,來幫你獲得一些點子:

成立公司緣起?
如何度過最艱難的時刻?
主要客戶是誰?
這些年來,顧客或員工發生過什麼好笑或有趣的事?
員工到你公司上班後,生活有什麼轉變?
公司或員工支持什麼慈善機構?


 故事讓品牌更人性化,讓品牌在線上或離線時,都有更多話題可談。故事可用文字敘述,但用照片和影片來描述的效果最好。故事可由顧客、員工或管理高層來說,只要講究真實就行了。(本文摘自《「讚」起來,開始拉攏顧客變粉絲》,美商麥格羅‧希爾 出版,2011年12月24日)






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搶救火線上的企業:豐田召修危機的真相及如何運用企業文化轉危為安_小眼睛貓頭鷹 EMBA

傑弗瑞.萊克(Jeffrey K. Liker)、帝摩斯.歐格登(Timothy N. Ogden)/密西根大學工業和作業工程系教授、Sona Partners 創辦人
出版公司:麥格羅‧希爾國際出版公司
出版日期:2011-09-27
導讀:黃祖強


 長期以來,豐田(Toyota)一直是企業經營的模範生,其著名的精實生產並被視為世界級產品品質的標竿;但在2009~2010年間卻面臨了最嚴峻的挑戰—包括經濟大蕭條和大規模汽車召修。這兩大危機可以說是在豐田毫無防備的情況下來襲,不僅讓業界與消費者吃驚,更成為專家想探究的:到底是發生怎樣的問題?

 危機中,豐田至少召回850萬輛車;社長豐田章男破例親自出席聽證會,向社會道歉;然而,美國主流媒體不斷用「失控、懷疑、無力」來質疑豐田的危機處理;許多分析師和專家都指控豐田領導人應變太慢,或者說他們拒絕承認甚至設法隱瞞真相。

 為了找到真相,本書兩作者獲得唯一授權可貼身觀察豐田的上上下下,上至領導人豐田章男,下至Call Center的小職員。經過他們深入調查發現:關鍵不在企業領導人於意外發生後如何做出回應以及外界指控的原因;而是,企業文化如何應對。

 作者認為嚴格來說:豐田的最大疏忽是未能實踐自己的管理原則而已。

 本書詳細記錄和分析了豐田召修危機的來龍去脈,也得出了一道經營的通則結論:「『文化』才是轉危為安的利器,不是公關策略、魅力領導、願景,或任何個人的特定行動。轉危為安也與政策、程序或風險緩和流程無關,它所牽涉的反而是深植於個人和工作小組的觀念和行動,而且這些觀念的灌輸必須遠在危機發生之前就一直在進行中。」

 對於其他企業來說,有以下值得借鏡的重點:

 一、危機處置的本領必須啟始於建立堅實的企業文化,而且必須遠在危機來襲之前就已建立起來。

 二、文化的重要性遠大於高階主管所做的決策。

 三、投資員工,縱使身陷經濟大蕭條的深淵中,是確保企業長期獲利的最佳途徑。

 如同作者所說的,豐田的努力遠在危機發生之前就已開始。危機當頭時,領導人的關鍵角色不在於自己親身去解除危機,而在於展現出領頭羊角色,清楚地告知員工:在面對挑戰時,公司最重視什麼樣的價值觀和企業文化。本書值得企業團隊當為案例研究取經。



2012年4月18日 星期三

主管思考:確實做到別人的期許

 井上和幸/經營者JP公司董事長、杜拉克學會會員


 明白別人的期望,並切實做到,就是一種執行力。

 光有遠大的理想抱負,不能成就未來,決策需要靠堅定的毅力去執行才能實現。大部分的工作並不一定能如你所願的順利進行,遭受過幾次挫敗後,有些主管選擇放棄,有些主管則怪罪別人提供的意見不好,只想趕緊把責任撇清。

 有能力的領導者,不會讓自己一直鑽進牛角尖,他們願意面對問題,找出改善方法,並迅速調整步伐,全力改善。

 磨練「執行力」的方法,可先從大目標分割出小目標來進行。其實工作目標不需要從一開始就期望一次達成,最好是分階段逐步完成。像是每週設定一次業績目標,比每個月設定的目標更容易達成;或是規劃好每天的工作完成數量,都是比較有效率的方式。如果能按部就班依照預定計畫執行,即使困難度較高的目標,也能利用這種方式順利完成。

 前瞻力、決策力、執行力,這三種能力是經營者必備的基本能力。(本文摘自《不想在公司升遷,你才會成功:讓年薪倍增的工作態度》,大樂文化 出版,2011年11月30日)




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當責專題:怎樣進一步說明「承諾」?_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 張文隆/當責顧問公司(AccountaBility Consulting)總經理


 很多公司的價值觀裡都列有「承諾」,伊梅特的GE 公司有八個新價值觀中,有「當責」,也有「承諾」;台積電五個價值觀裡,也有一個「承諾」。據說,全世界公司中,對「承諾」最認真推動、最大量使用、最有效運用、並且收效最宏的,當屬高森主政下的日產汽車!在日產,「承諾」是不折不扣、第一重要的詞,也是主管日常使用最頻繁的詞。在他們內部的「英語關鍵詞典」裡,「承諾」的正式定義是這樣的:「承諾是一種將被完成的目標(objective),這種將被完成的目標是以數字化的數值展現與盟誓的。只要一經承諾,就必須達成;除非有特殊意外事件發生。如果目標不能達成,那個人就必須承擔後果(consequences)。」

 日產另一個更實務的現場定義是:
「承諾就是:經理人對高森所做出的個人許諾(personalpromise):商定後的目標,將被完成—交出成果或付出代價。」

 日產的製造執行副總高橋先生(Tadao Takahashi)回憶說:「開始時,這個觀念很難接受;但,日復一日、日積月累,現在我們都已能瞭解承諾的真諦了。」承諾也不是一頭熱,或兩頭熱;仍應裡應外合、也有環境配合,員工在什麼狀況下才會做出承諾?有一份缺了來源的資料如此建議,它的戰術運用稱為“VOICE”:

 V: 指Vision;工作要有意義、有目的、有價值、有願景;要知道「為何而戰」,不是只為「上級交辦」。
 O: 指Opportunity;要有成長與學習的機會,這種機會的提供可以抵銷許多對環境與待遇的不平。
 I: 指Incentives;可以分享工作與公司的成果,有公平的獎勵系統。
 I: 指Impact;能加入有意義的專案,參加與自己有關的決策,形成影響力。
 C: 指Community;讓工作環境成為一個能合作、能分享、能協同的共同體社會。
 C: 指Communication;公司內充分溝通,瞭解公司真實狀況及自己的真實處境。
 E: 指Entrepreneurship;宛如內部創業般地擁有工作的「所有權」,及方向的自由度。

 “V - O - I - C - E ! ”⋯⋯發聲吧!

 每一個字母及其所合成的一個字,都足以打通工作者、尤其「知識工作者」的心靈;雖然每個人對“VOICE” 中各項,可能有不同的權重!

 許多公司不願在“VOICE” 與「承諾」上用心經營,仍願回到「棒子與胡蘿蔔」的原始捷徑。於是,傳統工作人員的心態總是:老闆有令,令出必行,做了就是;或是,老闆有難,拿人錢財,與人消災;或者,道不同,不相為謀,一走了之。

 如果你不能許下承諾⋯⋯
 會在團隊的方向與優先性上,有意無意地創造模糊。
 眼睜睜地讓良機在「過度分析」與不必要耽擱中流失,或流入競爭者手中。
 讓缺乏信心與害怕失敗,在團隊中,滋生迷漫。
 不斷重複討論與決議; 過度分析形成議案癱瘓(paralysis by analysis)。
 間接鼓舞團員間的二心與猜疑。
 縮回「我盡力而為」,不想承諾的世界了。 (本文節錄自《當責》,商周 ,2011年9月18日出版) 


2012年4月17日 星期二

客戶需求,你使命必達嗎?

 井上和幸/經營者JP公司董事長、杜拉克學會會員


 經營者對自己公司經營的事業,所懷抱的各種夢想和目標,必須由自己去開創,並鼓舞員工跟隨自己的腳步。經營者扮演的角色,是打通每個關節的「前導職」,以激發每位上班族的特質和主動積極的能力。事實上,不只是企業經營者,那些年薪不斷增加的高階主管們,也都能盡力完成他們的職責,他們也都具備了「達成力」。 

 具備「達成力」的領導會大聲疾呼:「這件困難的任務就由我來和夥伴們來達成!」這種力量就像是把手指用力張開,拉動周圍的人往前進。如果領導者缺乏達成力,組織就沒辦法順利運轉。

 在這個經濟不穩定的時代,企業內既有的工作規範、組織、經營策略已逐漸失去功能,經營者及幹部自己必須先樂在工作,跑在最前線率領團隊。所以,決定經營者最後的勝負關鍵,就在於擁有多少願意跟著你打拚的人。

 做到超出客戶的期待

 另一方面,如果經營者過於短視,每天只想看到公司有多少業績,這種心態對於組織和幹部來說,都會變成沉重的負擔及壓力。最近在職場上有一位優秀的外商總裁新將命先生,曾這麼說過:「疲勞感、苦悶感正在企業中蔓延。」這種現象無論身處在任何業界或職位的企業人,都能感受得到。解決這個問題的方法,就是磨練達成力,以提高身為領導的存在價值,這點和年薪的成長與否,有直接的關係。因此,領導者和高階主管可以試著練習以下的「達成力實踐法」:

1. 想想
自己平時與顧客應對時,是否試著了解客戶的需求與夢想,並能提供願景與協助支援。
2. 檢驗
自己對達成理想和目標的付出,是否能讓客戶產生印象,並使客戶感到期待。
3. 保持行動力、積極改善問題,提供顧客更多的服務。
4. 持續向顧客說明未來達成目標的決心,並努力去實現。
5. 對於沒辦法實現的目標和執行上的困難面,持續與客戶溝通。

 在這個經營面臨嚴峻挑戰的時代,如何讓自己感受到工作價值,以及讓別人感受到你的工作價值,顯得格外重要。當你樂於分享自己未來的夢想,在工作上積極表現時,就更能明確地看到自己的目標。到那時你不但有能力提供他人夢想,還必須站在領導的舞台上散發魅力,讓周圍的上班族都感受到你的影響力,這就是領導者需要的存在價值。(本文摘自《不想在公司升遷,你才會成功:讓年薪倍增的工作態度》,大樂文化 出版,2011年11月30日)


職場態度專題:讓主管覺得你辦事牢靠_小眼睛貓頭鷹 EMBA

井上和幸/經營者JP公司董事長、杜拉克學會會員


 想想看,主管對你的工作抱持什麼樣的期待?答案是「約束力」。公司主管對於組織範圍內必須承擔的工作責任,會用職務分配的方式讓自己及部屬去執行完成。也就是說,主管的工作責任,有一部份是授權交由部屬去處理。因此,主管在考核上班族的工作績效時,必定會列入這個項目「交付給你的工作任務,是否能準時在規定期限內完成?」如果上班族的工作成效總是符合主管的期待,主管就會重視你。

 所以,不妨試著站在主管的立場去思考,自己是不是一個能讓主管信賴,把工作確實做好的部屬?絕不能因為個人對主管的好惡,就把主管交給你的工作隨便敷衍了事。無論在任何狀況下,請牢記,上班族的職責就是把主管交給你的工作百分之百達成。這也是讓你提高年薪的捷徑。 

 那些只會抱怨主管的不是、公司的缺失,卻又不肯把份內工作做好的人,絕不會有領高薪的機會。如果要讓主管認為你是個遵守承諾的部屬,就要用對方法做事。對的方法就是:培養自我約束的習慣。例如,主管沒有特別要求工作的完成期限時,自己可以主動向主管提出完成的日期和時間。而且,答應主管的事,要比預期做得更快、更好。例如你答應主管一月底做到一百分,那麼在一月二十五日時就要先做到一百五十分,如此一來,一定會加深主管對你的印象。

 每天持續對主管信守承諾,主管一定會看得見。相反的,如果你總是沒辦法依約定交出工作成果,主管不但對你的能力不放心,還會留下負面的印象。

 總之,向主管提出保證和如期完成約定的工作,就是讓主管看見你的方式之一,主管也會因此對你將產生較高的評價。(本文摘自《不想在公司升遷,你才會成功:讓年薪倍增的工作態度》,大樂文化 出版,2011年11月30日)


2012年4月16日 星期一

周伯通的左右手—天下究竟有沒有白吃的午餐?_小眼睛貓頭鷹 EMBA

美西豪宅第一高樓_SFO千禧_ 大師房屋 (20).JPG    


熊秉元/台大經濟系暨研究所教授

 周伯通,是金庸筆下的人物,為無數的讀者所喜愛,他的性情模樣,由外號「老頑童」可見端倪。老頑童除了嗜吃之外,無聊時喜歡自得其樂—左手和右手對打,不亦樂乎!周伯通,是武俠小說裡的人物;自己打自己,是金庸生花妙筆下的想像。然而,在真實世界裡,真有這種自己打自己的事!

 弗利德曼(Milton Friedman),是一九七六年諾貝爾經濟獎得主,他的名言「天下沒有白吃的午餐」(There is no free lunch.),無人不知,無人不曉。薛凌(Thomas Schelling),是二○○四年諾貝爾經濟獎得主;他的名言「天下有白吃的午餐」(There are free lunches.),引人遐思,令人嘴饞。

 兩位都是經濟學界的頂尖人物,都拿到經濟學的桂冠;然而,兩人對經濟學的一言以蔽之,卻是不折不扣的自己打自己。經濟學令人著迷和困惑,真是有以致之。無論如何,兩人說話的背景,值得稍稍交代。

 據說,有天弗利德曼碰上一位猶太教牧師,年高德邵,滿腹經綸。牧師說道:耶和華的教誨一以貫之,就是「己所不欲,勿施於人」;經濟學似乎博大精深,能不能也如此這般的一針見血?弗利德曼不假思索,脫口而出:天下沒有白吃的午餐!

 薛凌的典故,稍稍曲折。一九九四年五月二十日,他受加州柏克萊大學之邀,對經濟學系的畢業生致辭,題目是「經濟學者知道什麼?」(What do economists know?)。他的開場白,是典型的美式幽默:

 四十年前,我參加晚宴時早到了一些,和一位劍橋經濟學者閒聊。他說,經濟學裡真正重要的道理,屈一手的手指而可盡數。我滿心期待,等著他告訴我是哪幾個道理。可惜,其他的客人陸續來到,我們談話中斷,而我從此陷入永無止境的困惑和猜疑之中!

 笑聲過後,他自問自答,提出他認為經濟學裡真正重要的道理—天下確實有白吃的午餐!

 左手右手各擅勝場

 弗利德曼和薛凌的說法,都言之成理。天下確實沒有白吃的午餐—家庭和事業、健康和財富、環保和經濟發展、人權和法治,往往不能兼得;得到其中之一,必然意味著另一方面要受到抑制。而且,要享受鮮美的果實,自然需要付出汗水和心思。然而,相對的,天下也確實有白吃的午餐—酪農生產一瓶牛奶,成本十元,以十五元出售;消費者買回家享用,得到三十元的快樂。因此,成本十元的東西,一經轉手,增值為三十元;透過交易,憑空創造出二十元的價值,酪農和消費者均蒙其利。還有,薛凌強調,社會主義國家裡,貪污腐敗盛行,私有財產權脆弱粗糙;但是,這同時意味著,還有很大的改善空間,大家可以同享其利,有許許多多免費的午餐和盛宴,正等著被創造和攫取!

 分開來看,周伯通左手和右手的招式,各擅勝場;弗利德曼和薛凌的鐵口直斷,也各有所據。可是,左手打右手,自己打自己,到底勝負如何呢?或者,至少該如何自圓其說呢?

 兩位經濟學諾貝爾獎得主的針鋒相對,也許最好由經濟學的老祖宗亞當.斯密(Adam Smith):來化解。在開山之作《國富論》(TheWealth of Nations)裡,斯密反覆論述:貿易上採取閉鎖政策,看似保護國內產業,其實有害於社會大眾;保障貿易商的利益,是以犧牲大眾、社會、和國家的利益為代價—天下沒有白吃的午餐!

 另一方面,斯密念茲在茲的,也是《國富論》的精髓所在,就是如何透過經濟活動(國內和國際間),透過那一隻看不見的手,使社會的資源愈來愈多,國家也愈來愈富強—享受白吃的午餐。而且,白吃的午餐,所在多有:交易,合則兩利;社會主義國家,有鉅大的潛力。歐盟,更是眼睜睜、活生生的例子—千百年來不共戴天的世仇,整合之後,交易成本大幅下降,經濟活動大為活絡;規模上,歐盟一躍而成為世界第二大經濟體。把無中生有的歐盟,看成是到目前為止、人類歷史上最耀眼的免費盛宴,並不為過。

 自話自說,自娛娛人

 抽象來看,天下沒有白吃的午餐,是強調「成本」這個概念;天下有白吃的午餐,則是強調「效益」這個概念。成本,是人類選擇的本質;被放棄的可能性,就是成本。效益,則反映了人類舉止的可能性;選擇之後所攫獲實現的,就是效益。成本和效益,是經濟分析的中心思想;兩位經濟學菁英各抒己見,各有所重,而由經濟學的奠基祖師化衝突於無形,不亦宜乎。

 這麼看來,周伯通左手打右手,弗利德曼和薛凌的午餐之爭,其實都有道理。不過,亞當斯密的兩本傳世鉅作《國富論》和《道德情操論》(The Theory of Moral Sentiments)分別闡釋自利和利他。自利心,是市場經濟和資本主義的基礎;沒有自利心,不會有誘因和動力求好求變。利他心,是倫常關係和人際網絡的特質,沒有利他心,家庭組織和人類社會無以為繼。然而,自利和利他,又是左手打右手。斯密過世之後,其他的文稿都依遺囑銷毀。自利和利他如何調和,似乎又令經濟學者陷入永無止境的困惑和猜疑之中!

 還好,江山代有才人出。斯密留下的終極難題得到解決之前,不斷有經濟學者著書立說,自說自話,自娛娛人。英國專欄作家大衛.斯密(David Smith)的近作,書名是《白吃的午餐》(Free Lunch,中文版《天下真有白吃的午餐》商周文化出版,而副標題是兩行小字:入口即溶的經濟學,為什麼天下沒有白吃的午餐(Easily digestible economics; why there's no such thing as a free lunch)。

 所以,在書的封面上,作者就左手打右手,自己打自己。午餐倒底白吃與否,作者的解釋不同於弗利德曼和薛凌,他引用的典故,主要和英國有關。不過,他所希望闡揚的理念,確實是亞當.斯密以降,世世代代經濟學者所希望闡揚的理念。

 那麼,大衛.斯密是周伯通嗎?還是周伯通身後的金庸?(本文摘自《吃魚的方法:熊秉元笑談經濟》,時報2010年07月出版。)


科技是個人化學習的護照

鄒景平/總裁學苑專欄作家


 大學教育真的會改變嗎?去年比爾蓋茲說「2015年時,最好的大學是在網路上。」我還不太相信,但是參加了由史丹佛大學知名教授主持的「人工智能」線上課程之後,才開始相信,蓋茲說的是真的。

 我因為十月底到北京兩週,中斷了「人工智能」線上課程的學習,但我還是不時會到課程網站,看看最新狀況,最近看到老師講「電腦視覺(computer vision)」,激起我的求知慾,也想看看大師怎麼教一竅不通的新手。

 沒想到,居然學得津津有味,在老師一步一步的帶領下,很快掌握電腦視覺的要素,老師不厭其煩的從最基礎的相機成像原理說起,適時的加上一些小測驗,當我送出答案後,馬上得到正確與否的回饋,讓我不感覺單調和孤寂,同時逐步克服恐懼,建立起學習的自信與興趣。

 「電腦視覺(computer vision)」一共有三個講次,第一個講次有三十三個視訊,第二個講次有二十個視訊,第三個講次有六個視訊,如今,兩天下來,我已看到第二講次的第十一個視訊,每個視訊最長也不過三分鐘,視訊播完後,下一個會自動連續播放,除非碰到老師出測驗,才需要學習者介入,來啟動下一個視訊。換言之,學習的進度與速度完全由學習者來控制。

 這個課程雖然目前已無法註冊,但有興趣一窺究竟的人,可以從Youtube上觀看(http://www.youtube.com/watch?v=AXx0H_kBCPE&feature=player_embedded ),只是缺少互動的測驗,老師不會給你學習證明而已。

 這門課,讓我回想起以前在美國唸書時,老師在課堂上的教學,基本型態相似,但線上學習卻讓我學得更深入和徹底。大班上課最大的苦惱,就是不能叫「暫停」,老師無法為某個學生做特別服務,然而線上課程卻做到了,我可以按照自己的瞭解程度做反覆或暫停學習。

 學「電腦視覺」,讓我感到驕傲與幸福,你想想,世界一流的人工智慧專家為你講課,還不收學費,而且你不但聽懂了,還越學越有趣味,原來這麼枯燥的主題,你也可以輕鬆學會,增加不少自信,但也瞭解,要深入學習,還是要有紮實的數理基礎。在科技帶來許多環保和生態浩劫的威脅下,這卻是科技可以造福人類的地方,我們要善加珍惜呀!

 今年十二月五日,紐約時報登出一篇文章,標題是「教室講課的喪鐘—科技是個人化教育的護照(Death Knell for the lecture: Technology as a passport to personalized education )」,作者是史丹佛大學人工智慧實驗室的Daphne Koller教授,她就以Khan Academy和今年秋季史丹佛的三門線上課程公開課為例子,說明從歐洲文藝復興以來,就從未改變的教室授課模式,已經敲起了喪鐘。

 明年春季,史丹佛大學還要開辦公開的線上課程,這次的課程數目更多,共有十四門,除了科技相關課程外,還包含更多領域,如微型創業、機器人學習、解剖學、綠建築建造等等,現在就可以註冊,詳情可見此網頁(http://www.openculture.com/2011/11/stanford_launching_14_free_online_courses_in_januaryfebruary_enroll_today.html)。

 這些課程的註冊程序非常簡單,只要填入郵箱及姓名即可,有興趣瞭解它們的效能、衝擊和影響的人,不妨親身一試!(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。


2012年4月15日 星期日

讓好點子源源不絕的7大模式

 史蒂文.強森(Steven Johnson)/創新研究者、專欄作家
出版公司:大塊文化
出版日期:2011-10-26
導讀:黃祖強


 很多書與研究都提到創意和創新的重要與成就,然對於創新背後形成的模式,卻鮮少出現深入具體的研究。

 本書作者有感於此,開啟了創意的起源的探索並進一步研究如何建造能促進創新的環境與網絡。

 從所有創新與發明找到共同的特質,如詩人與工程師這兩種專業技能型態是八竿子打不著的,但其好點子問世過程卻有可能相似的發展與協作模式。因而從近代創新史的脈絡中,分析跨領域的諸多例子,比方科學典範、音樂類型軟體平台到新的政府模式,最後歸納出獨特創新背後的七個關鍵模式:

1.比鄰的可能性─人們需要更多工具,以探索更多邊界。
2.液態網絡─點子喜歡能流動、碰撞、彼此連結的環境。
3.緩慢的預感─點子需要養分和時間,才能完整成形。
4.機緣巧合─結合幸運與智慧,發現原本沒有特別探究的事物。
5.生成性錯誤─從錯誤中汲取養分,雜訊讓人變得更有創意。
6.功能變異─借助其他領域的點子,產生意料之外的新用途。
7.堆疊平台─其他使用者能在前人建立的結構性基礎上,創造新作品。

 回顧自然與人文的創新,作者也發現:築牆圍住好點子的環境,長期而言,其創新能力比那些較開放的環境低。好點子不一定想要擺脫束縛,但的確想與其他點子連結、融合、重組。它們想要跨越概念邊界,重新改造自己。它們不單想。

 亦即,開放與連結最終還是比純競爭性的機制更有益於創新的發展。

 藉由資源共享、多人共同協做的環境,最有利於創意和創新。不論您從事什麼行業、擔任何種職位,從本書的七大模式中,可以協助思考如何提昇自己的創意能力,創造出可促成更多好點子的優勢環境。


教練式領導應有的行為模式_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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何文堂/群文國際顧問有限公司總經理

 教練式領導已經成為經營管理上的顯學,許多的企業和組織開始有系統的去學習和推展,主管們開始改變過往慣用的控制和命令式的管理方式,而改採用教導的方式去協助成員能夠發揮工作潛能並對自己的工作當責,給予適度的空間,讓他們可以更有效的去完成工作和目標。

 主管要在組織中要充分發揮出這種教練式的領導的效果,就必須先展現出下列的行為模式。

 高度認可成員的價值,相信每位成員是團隊中重要份子。在平日的互動中能表現出對員工作價值的肯定和認可,不隨意抵貶成員的工作表現,不斷地的透過言行來讓成員自己感受到自我的價值和重要性。當成員知道自己的重要性就會更努力的增強和保有自己的重要性。

 開放溝通,和成員之間建立良好的互信基礎。教導的核心在互信,教練在與成員的相處上要能展露出信任,相信成員對工作的付出,給予適當的權限和空間,自主的去規劃和完成任務。

 積極傾聽,有效提問,促進意見交流和剌激思考。傾聽是教導中與成員溝通的重要技巧,也是教練展現教練風格的具體指標,能真心聽出話中的意思才能正確的回應。而提問是探詢意圖和鼓勵思考之良器,有結構有系統的提問才能激發成員的潛能,讓他們認清自己的責任,教練懂得用這兩項技巧才能有良好的教導成效。

 及時的正向回饋來肯定成員的貢獻,分享你的正面感受(Positive Felling)。一般而言,主管們通常較不習慣於立即給成員正向回饋及肯定,要扮演好教練的角色就好自我要求用心的點出成員的優良表現之處,分享你的正面感受,既使是一句話、一個手勢或動作,都是傳達你對他們的稱讚和肯定。最後不要忘了要鼓勵他們持續保有這些好表現。

 充分瞭解和確認成員的工作目標和績效衡量標準。成員的努力必須要有明確的方向,主管要協助成員訂出個人工作和發展的目標,並且要能夠與組織、團隊目標做明確連結,訂出合理且具挑戰性的工作目標,是剌激成員有更佳的表現的動力。所謂「願大力大」,教導成員訂出挑戰性的目標的目的就是如此。

 耐心地與成員共同探索解決問題的途徑和方法。克服問題障礙是最佳的實務學習和教導的課題,教練不只要讓成員看清自己的問題,也要能促使他們自己找出原因,耐心的引導和提醒才能讓成員有勇氣去看自己的問題。讓成員能夠自己訂出解決問題的對策才是最能有效執行的對策,因為人們對自己所提的對策(不是上級交代的 )會更加用心和負責任的去完成它。

 持續支持與有效激勵,調動工作的積極性。人會依據行為的結果或影響來決定行為表現,教練要支持和激勵成員具有正面成果的表現,你愈是鼓勵的行為成員就愈會努力的去重複的展現。教練也要以身作則的展現出正向積極、勇於面對問題的態度,借由自己的樂觀態度來感染成員、來激勵和影響成員的行為,調動成員對自己工作的積極性。

 教練的行為就是成員的榜樣,在教導的過程中實際去做比說有效,身教永遠比言教重要。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)


2012年4月14日 星期六

華頓商學院談判課:如何化解溝通的隔閡_小眼睛貓頭鷹 EMBA

史都華.戴蒙(Stuart Diamond)/Global Strategy Group顧問公司總裁


 我在哥倫比亞大學商學院上課時,一開始我會問學生:「我從這裡怎麼走去百老匯?」有人說:「沿著一一八街一直往下走,就會走到百老匯。」

 接著我問:「我怎麼走到一一八街?」他們說:「穿過校園往北走。」我反問:「我怎麼走到校園?哪個方向是北方?」他們:「嗯,走出這棟樓就是。」我:「我怎麼走出這棟樓?走哪個出口?」他們:「搭電梯到一樓。」我:「電梯在哪裡?」他們:「教室外面。」我:「教室有兩個門,從哪個門出去?」

 我們辛苦做了一遍這樣的練習後,大家就明白為什麼誤解會那麼頻繁,導致衝突和協商失敗,因為我們以為對方腦中有特定的想法和情境,但事實上那些想法和情境往往是不存在的。如果你想說服對方,就必須從頭開始,以對方的速度一步一步來,而不是按你自己的速度。

 有效溝通的根本要件是:(一)持續溝通;(二)傾聽和提問;(三)重視對方,別怪罪對方;(四)常做歸納和摘要;(五)進行角色對調的練習;(六)保持冷靜;(七)闡明目標;(八)堅定立場但不破壞關係;(九)尋找微小的訊號;(十)討論知覺印象的差異;(十一)了解對方如何給承諾;(十二)決定之前,先諮詢;(十三)把焦點放在你能掌控的事上;(十四)避免爭論誰對誰錯。

 首要之務是溝通

 這和一般看法迥異,大家因為忽略了這點,而產生不良的影響。除非是很極端的情況(例如對方傷害你摯愛的人),否則你再怎麼討厭對方,也應該盡量和他溝通。

 因為如果你不和對方好好談,那表示你不夠重視他,不想聆聽他說什麼,才會導致協議不成、訴訟或戰爭。如果你和對方交談,就可以得到你能運用的資訊,那資訊也許可以達成協議,或是變成反駁第三方的說辭。

 無論你對對方(包括你的敵人)有什麼看法,即使你後來的決定是展開攻擊,在決策以前,先了解對方在想什麼不是比較明智嗎?說話是一種力量,不說話則顯現出你的怯弱,偏偏這和一般的看法相反。許多勞資談判、體育協商、律師、外交官、領導人的談判常在談判不順時,直接退席抗議,每次我看到這種情況總是很訝異,因為那樣做絕對會把事情鬧僵,怎麼會合理呢?

 然而,世界各地的談判者常以退席的方式破壞談判,他們以為那樣做是對的。如果你怕對方覺得你很軟弱,為什麼不乾脆說:「嗨,我來這裡是想聽你們是否想做讓步。」一切端看你如何表達。(本文摘自《華頓商學院最受歡迎的談判課》,先覺 2011年9月26日出版。




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內容積釀(Content Curation)

鄒景平/總裁學苑專欄作家


 Content Curation是歐美最近兩年新興的一個趨勢,但是卻未被兩岸關注和重視,美國最紅的網路學校Khan Academy的負責人,在最近的媒體訪問中,屢次提到這個名詞,例如他說Smarthistory(http://smarthistory.khanacademy.org/)網站,他自己的兩千個教學短片,都是很好的curation,但它究竟是什麼意思呢?

 網友Oliver Ding說:「我不知道如何簡短地翻譯Content Curation這個術語為中文。這個術語源自博物館界的Curator(策展人),在web內容領域裏,這個詞的意思包括了“收集”,“整理”和“展示”等多層意義在裏面,和bookmarking書簽有很大的不同。」,像台北的歷史博物館今年舉辦的「世紀大師--畢卡索特展」,就是一個很成功的策展活動。

 Ding目前先把Content Curation翻譯為「內容歸納整理」或「內容集展」,都是很樸實的直譯,但因為太平凡了,容易被人忽略,字數又稍多,我改動一下,暫時把它翻為「內容積釀」。用「釀」這個字來凸顯集展人的重要性,他不但要努力,更要有眼界和慧思,才能釀造出最佳品質的成果。

 網路書簽像是一片樹葉,「內容積釀」則是累積和梳理許多樹葉,讓它變成一棵有生命、更有能量、更能涵括知識領域的大樹。知識地圖是「內容積釀」的基本架構,社群的願景、目標、分工、互動與維護,則是讓「內容積釀」生生不息的動力。依此類推,維基百科就是一個巨無霸的「內容積釀」。

 這是一個碎片信息滿天飛的時代,網友在討論區的一則發言或回應,好友在臉書塗鴉牆上留個言,甚至按個讚,都是一個新碎片,我們就像走在秋天的樹林中,大風吹起滿天落葉,伸手一撈,就有一大把,但是它們有生命嗎?除非我們能化腐朽為神奇,把它們組合成一幅有藝術氣息的成品!

 「內容積釀」就是有效的運用與組合信息碎片,最早期論壇的精華區,就是一個簡單應用,我們透過Tag(標籤)方式來註記內容,或是寫一篇博文來整合自己的博客文章,都是一種「內容積釀」的簡單型式。

 我每年替公部門做基層主管的網路應用教學,學生在論壇中分享許多管理案例,若不加以歸納和整理,實在可惜。我就運用Google Sites,一邊閱讀他們的發言,一邊就為該班整理出精華文章,一年九個班,三個年度下來,就是一個寶貴的知識庫,凡是戶政、警政或學校總務、會計業務人員面臨的處境和問題,以及應對管理之道,都能找到一些實務經驗。

 最近,這個公部門的主管,跟我討論發行電子報的問題,我就告訴他,很多內容都可利用資料庫中的現成素材,我們只要畫龍點睛,導引出討論的深度,就可以了!

 Ding說:「目前歐美除了使用現有的一些工具,例如blog, wiki等來做Content Curation(內容歸納整理)之外,也有專門的一類Content Curation工具網站,包括bagtheweb.com、Storify.com、 Scoop.it等,最近由Youtube創辦人陳士駿收購的Delicious,所主推的新功能Stack,也是在走這個方向。」

 碎片學習是一種隨機的、無目標的信息吸收方式,但台機電董事長張忠謀先生認為「活到老、學到老」是一種浪漫的、無效的學習概念,他說:「終身學習必須有目標、有系統、有紀律」,內容積釀就是幫助我們朝向「有目標、有系統、有紀律」的學習方法邁進。

 這大概也是,內容積釀在歐美走紅的原因吧!(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。


2012年4月13日 星期五

成為一家帶給客人幸福的商店

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事


 如果您在年底收到由顧客贈送表達謝意的玫瑰花,會有什麼想法?

 日前,某家鞋店老闆向我報告了一件事。這位老闆擁有鞋子專門家證照,外號是「提供適足鞋子的傳道士」。但這家具備專業技術、堅持選鞋品味的店舖,卻是一家位於地方小鎮的普通鞋店而已。十二月的某日,店家收到兩個細長的盒子,老闆邊猜邊拆,拆開後發現竟是一束玫瑰花。除了老闆,另一位員工也獲贈一束。因突如其來的驚喜而稍微恍神的老闆,看到盒子裡有張卡片。寫著

 「託兩位的福,我才能買到適合的鞋子。在聖誕季節裡,致贈這份禮物以表謝意」。

 聽老闆說,他和這位客人往來不過兩、三年,而且,那一年也沒有替他做什麼特別的服務,就像對待其他客人一樣,只是仔細地聆聽他們的需求,然後再找出接近需求的鞋子並加以調整而已。老闆表示,客人願意經常光顧鞋店,感謝都來不及了,結果反而是對方送花束來致謝。說到這裡,老闆感動得掉下淚來。

 這家鞋店的商品既非特別低價,也不是位於黃金地段的旗艦店。但是在不景氣中業績還算平穩,儘管該店具備技術,也有品質優良的商品,但是能與客人維持良好關係,才是促使店舖穩健經營的要素。

 老闆說這是寶貴的經驗,還說這種時候會讓他覺得做生意真好。這則故事告訴我們,唯有讓顧客感到開心,同時受顧客珍視的店,才能在這種時局下成為人氣店舖。(本文摘自《招福招財3:不景氣正好賺88祕笈》,遠流 出版,2011年12月1日)


仿傚創業天才的特質就能成功嗎?

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長


 最近一位朋友轉寄一篇文章給我,主旨為「賈伯斯給主管的五堂課」,我從網路上找到出處為《Cheers》雜誌,全文請參考:http://www.cheers.com.tw/doc/page.jspx?id=40288ab21bfdcf68011c1c154a467dc8。 

 文中從Inside Steve's Brain一書整理出賈伯斯(Steve Jobs)給主管的五堂課,分別為:

 「第1堂課:學會說「不」 ─ 和其他科技品牌大廠如新力(SONY)或三星(SAMSUNG)比起來,蘋果電腦的產品種類並不算多,這是賈伯斯專注的結果。他堅持蘋果電腦只需專注在他們擅長的領域,把這些產品做到最好。」 

 「第2堂課:顧客放最後 ─ 很多企業喜歡聲稱他們是顧客導向,產品行銷人員謙虛地使用問卷或焦點團體訪談(focus group)來接觸使用者,直接問他們到底需要什麼。賈伯斯卻不信這套,他只專注於觀察使用者經驗,而且是他自己的使用經驗。」

 這點我則無法認同,大家公認Steve Jobs是創業天才,這是因為他有洞察市場與顧客所需的能力,他知道既有的產品欠缺什麼,而且是顧客無法知道的必要功能,不管其他企業用品質機能展開(QFD)或其他科學方法,也無法得到顧客真正地需求,所以他才是最為顧客導向的先知者。

 「第3堂課:不計成本追求完美 - 不計成本地追求完美,是賈伯斯的信念,也是蘋果電腦傑出設計的秘密。」

 「第4堂課:只用最頂尖聰明的人 - 賈伯斯有個令人走避的惡名:地獄來的老闆。他對團隊的要求很高,也無法忍受不夠聰明的員工。」

 「第5堂課:創新=借用與連結 - 談到創新,賈伯斯總愛引用畫家畢卡索(Picasso)的名言:「好的藝術家懂複製,偉大的藝術家則擅偷取。」他從不認為借用別人的點子是件可恥的事。賈伯斯給的兩個創新關鍵字是「借用」與「連結」。但前提是,你得先知道別人做了什麼。」

 過去我寫過幾百篇談到創新(Innovation)的文章,一再強調的是,創新並非無中生有,而是因為知道顧客的不便,而利用現有已經存在的知識與技術去改良,或是發展出新的產品與服務,換言之,以顧客導向為出發地創新才有意義與價值。

 即便是發明(Invention)也是同樣地,愛迪生在發明燈泡的過程中,經歷了9999次失敗的經驗才成功,可以說天才都是偏執狂,他們擁有比一般人更堅持地信念與不斷研發與嘗試地精神,而在別人不認同地情況下,最終取得成功。

 最後,我回覆轉寄郵件給我的朋友,我說,Steve Jobs是電子產業界真正的天才,但天才的一切是他人無法全部學習(模仿)的,學他的經驗與邏輯當然不是壞事,但若無視於本身的條件與狀況,僅刻意想複製反而會招致失敗,因為有太多DNA是你所無法真正知道的。因此,我認為知道就好,千萬別認為學他就會馬上成功!


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2012年4月12日 星期四

什麼是藍色經濟

剛特.鮑利(Gunter Pauli)/零排放研究創新基金會創辦人


編按:倘若綠色環保是降低資源浪費,藍色經濟則代表學習地球生態平衡的零廢棄環境;本文為上述觀念的創始者之作,希望使大家了解其中的零浪費祕訣,改變生活中、飲食中PH酸鹼值,讓自己及地球更健康。

 我想引領你進入我們的藍色世界,討論我們所不知道的生活,哪些是顯而易見,哪些又是每個人應該當下就知道的。我要講的是出現在你我眼前但卻沒被注意到的機會。我希望利用像是吃早餐這類的日常活動,向你說明,一旦看到這些連結,你就能讓自己與同住在這顆星球上的人,生活變得更加美好。我要說的不是教條或信仰,我的理論是奠基於上千個的科學觀念與洞察力。這些觀念人人皆知,但不知為何卻從未讓我們更加了解生命與關係。

 所謂藍色經濟,不僅談保育,也談再生,目標可以說是為了讓生態系統能永續發展,維持演化的路徑,讓萬物都能因自然永不停歇的創意、調適、豐足而受惠。透過關係與網絡的三稜鏡、看到萬物如何運作的新鮮觀點,可以提供我們一個平台,發揮自己所擁有的一切智慧。這也可以讓人們僅僅是使用目前可應用的資源,就能回應每個人的需求。

 早餐可以讓我們發現什麼樣新的機會?一杯咖啡或是泡在脫脂牛奶中的玉米片,有什麼科學可言?喝冰水跟一般常溫水,有什麼特別之處?早餐跟身體健康、本地農民與季節性收成緊密相連。

 吃早餐 也愛地球

 你今天早餐吃了什麼?咖啡、柳橙汁、水、熱茶、水果、鬆糕、麥片、蛋、吐司。雖然說美國人傾向根據時下流行的健康觀念來選擇吃什麼,例如高蛋白、高纖、低脂、低碳水化合物、零膽固醇等等的食物;然而,早餐的選擇基本上仍舊是大同小異。重點是如何串起連結,創造一個空間讓你反思:什麼是與你切身相關的藍色經濟思考。

 看著早餐盤上的食物,其實是看到一個相互關聯世界的顯微鏡。我們來看一個很基本但很有趣的科學觀念:將早餐與世界連結起來的是「胃酸」!有關胃酸的一切,我們大致上都知道。每個人都嘔吐過,嘔吐物令人作噁的味道,就是來自於酸性物質。打嗝也會有點酸味。酸是串起這些連結並且與世界串聯起來很好的出發點。

 胃酸與早餐、世界、創新和進步、更快樂、更健康的未來,有什麼關係?我們就從pH值這個簡單的概念開始談起。幾乎所有的早餐食物,例如牛奶、奶油、咖啡、果汁、水果,都屬於酸性。事實上,大部分我們所吃的東西都是酸性的。人們不斷用酸性物質來餵養自己的身體,讓身體變更酸!

 一些早餐中的食物比較酸,一些則沒有那麼地酸。吃酸性食物不是壞事,只是需要攝取其他食物來達到均衡。所以,我們必須結合這樣的食物;或者,換句話說,我們需要串起連結。選擇正確食物來抵銷讓胃受傷的酸性,例如酪梨、木瓜,找出哪些食物會讓身體趨向鹼性,要注意吃進體內的食物,學習如何建立均衡飲食。

 pH值有什麼關聯? 

 身體內部怎麼會跟外界有關聯?身體與海洋同時遭遇一項大問題,就是兩者都愈來愈酸。我們將許多酸性食物吃進體內,而因為燃燒像石油與煤碳這樣的石化燃料,高度酸性的物質也被排放到空中。我們不僅呼吸酸性空氣,雨水變酸,飲水與空氣也都因此變酸。如果要保持健康,就必須避免這樣的情況。 

 你知道嗎?癌症滋生於酸性體質。身為所有生命起源的海洋,pH值高達八.二。如果我們的身體狀態像是海洋一樣,癌症很難生存,更別說繁衍。對地球生命平衡的一大威脅,不僅是導致海平面上升的氣候變遷,其實還有海洋pH值的變化。海藻釋放出大部分我們所需的氧氣。事實上,根據科學家的研究,海洋釋放出的氧氣,是樹木釋放出的十倍之多。二氧化碳被視為是氣候變遷最主要的罪魁禍首,而海洋正是二氧化碳最大的吸納者。所以,如果海洋釋放氧氣與吸收二氧化碳的能力衰退的話,就表示地球上的生命平衡將會有根本性的大轉變。一開始,地球上只有厭氧生命,它們視氧氣為毒素。然後,當藍綠藻(cyano-bacteria)開始將氧氣釋放到空中,生命型態被迫劇烈改變,厭氧性細菌也開始演化。人類就是氧氣演化的結果。你可以想像,如果現在開始降低海洋的pH值,因而降低其釋放氧氣的能力,那麼我們就是在對生命開玩笑。 

 即便是我們保存了亞馬遜河與東南亞的熱帶雨林,人類似乎也注定會比預期還更快地將氧氣消耗殆盡。所以,如果想要改變這個世界,就讓我們跟隨甘地的智慧,從自己開始做起。(本文摘自《藍色經濟 我的零浪費小革命》,天下雜誌出版2011年2月1日)


莫非定律──情況愈壞,愈要樂觀以對

珍娜.羅渥(Janet Lowe)/商業作家


 大部分的人都聽過「莫非定律」:任何可能出錯的事情,大概就會出錯。位於市郊的「莫非法律事務所」就不斷上演著莫非定律。在事務所裡,當麵包掉在地上時,永遠是抹了奶油的那一面著地。等到維修人員到達時,故障的電腦就會恢復正常。專打人身傷害官司的律師,則總是會被辦公室裡的地毯絆住而摔倒。

 這個星期一上午發生的事情,更是比之前來得刺激。一位好心但不太聰明的臨時接待員,因為上週看錯了律師的日程表,於是將每一位客戶安排與正在休假的律師面談。當客戶一一跑到事務所來見律師時,卻發現他們的律師根本就不在,事務所的大廳裡逐漸充滿了不滿的爭論聲及嘆氣聲。

 這個時候,史瓦密醫生拄著拐杖,蹣跚的走進事務所。史瓦密醫生穿著印度服裝,前來約見律師討論他在度假中心滑倒的事。當他走近櫃台時,接待員不耐煩的看著他,然後把對之前二十位客戶說的話,一模一樣的再重複一遍:「先生,你今天是見不到律師了,他休假去了。」

 史瓦密醫生平靜的微笑,並說:「天底下沒有永遠不變的事。」
 接待員厭倦的看著他,然後說:「那你想要重新安排時間嗎?」
 「我想要幫助妳找到內心的平靜。」
 她嘆了口氣回答:「我們都需要一點平靜,先生。」說完她忽然變得認真起來,然後問他:「你要如何幫我找到平靜?」
 「深呼吸,然後想像一下客戶。」
 她回答:「嗯…我看到一個生氣的人。」
 他客氣的笑了一下,說:「不對不對,妳看到的是一個容光煥發、快樂的客戶。妳會對這位客戶說什麼?」

 史瓦密醫生繼續說著,事務所裡其他的員工也開始漸漸圍了過來,專心聽著他說話。絕無僅有、史無前例地,有位客戶進來發現律師事務所擺了個大烏龍,不但沒有生氣地對事務所的人大吼大叫,居然還試著幫忙事務所的員工!過沒多久,史瓦密醫生就讓所有人圍坐在地上,讓他們冥想自己超越客戶的怒氣,學著說哪些話可以讓客戶覺得他們的利益被關注,從而安撫客戶的情緒。

 過了沒多久,每一個人都開始說一些話,例如:「我了解您的感受」、「我會盡一切可能來解決這個問題」、「我們來看看有沒有什麼替代方案」之類積極、正面的話。然後他們睜開眼睛,彼此相視感到莫名的驚喜,好像發現了什麼價值連城的東西。史瓦密醫生站起來,拿著拐杖準備離開。

 所有員工送史瓦密醫生走到門口並揮手道別,史瓦密醫生忽然摔倒在人行道上。他站起來拍掉身上的灰塵,然後微笑指著太陽穴對事務所的員工說:「記住,快樂的客戶是由你的腦袋所決定的」,然後史瓦密醫生就離開了。

 寓意:情況愈壞,愈要樂觀以對

 我們普遍認為,客戶服務就是要「友善待人」,但這個觀念其實有一個很大的問題:大部分的人早上開始上班時,都已經準備好要和善對待客戶。但是一整天下來,許多事情難免會出錯,客戶會開始不耐煩、質疑客服,於是不知不覺中,我們又會開始恢復本性。當客戶質疑我們時,我們會出於本能地為自己辯解,於是對別人懷有戒心。

 想要解決棘手的問題,關鍵在於學著表達你關心對方的利益,學會說話的技巧。請注意,我並不是要你去做一些不應該做、犧牲自己利益或是尊嚴的事。舉例來說,如果客戶沒有權力要求退款,就不要退款給他,也不要讓客戶覺得他可以侮辱你。你要學著做到的是,讓客戶知道你了解他們所受到的委屈,或是告訴他們你會盡最大的努力幫助他們,或是找一些替代方案以保住雙方的面子。這些方法絕對比你說:「對不起,但是你的要求不符合我們的原則」要來得好太多了,不是嗎?學著在不利的情況下說話的技巧,你就會發現你和客戶之間的關係會出現什麼樣驚人的變化。

 問題討論
*當工作發生問題時,你可以做哪些事來改善情形?你們又是如何練習?
*發生問題時,你可以說哪些話來安撫客戶?
*遇到棘手的客服問題時,你的團隊可以做哪些事來管理這些緊繃的狀況?(本文摘自《別和刺蝟亂說話:20個讓顧客開心買單的關鍵服務》,遠流 出版)




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2012年4月11日 星期三

把會議室當圖像來用

大衛‧斯貝特(David Sibbet)/管理顧問公司The Grove Consultants Intern創辦人兼總裁


 會議室的安排本身就是一種視覺陳述,說明它要如何使與會者投入。很多種讓大家立刻認識彼此的活動都把會議室當做3D的空間展示,這類活動可適用於任何規模的團體,不過大規模的會議特別好用。

 ● 把會議室當做地圖:把桌子拉開,並宣布某一面牆是北方,它對面的牆是南方,另外兩面牆則分別是東和西,然後告訴大家邊界在哪裡。我曾看過有人用這個方法來介紹一個區域,或是一個省份,或甚至一整個國家。首先請與會者站到他們居住的地方,並向住在附近的人自我介紹。接著請大家移到他們工作的地方,並做同樣的事情;再下來則是請他們到想要去度假的地方,這類活動保證能讓每個人都參與。



 ● 用會議室當做心智模型:把會議室想像成一個分成4大區塊的模型,並敘述分割這些區塊的軸線。我曾參加過一場會議,會中邀請到亞特‧克萊納(Art Kleiner)簡報組織裡的「重要人物」,他的研究顯示,組織是依據能否為重要人士創造美好生活來做決策。在一場後續的研討會中,他要求與會者根據他所下的定義,自行站到適當的地方。其中一條軸線是你的組織規模有多大,從一到數千不等,另外一條軸線則是你在組織中擔任「重要人士」的時間,占你整個職業生涯的百分比。而排隊的結果就會形成一個強而有力的圖像,並趨動後續的交換。

 ● 用身體作畫︰我與我的同事艾德訓練中國大陸某個團體提升其團隊績效,它的成員來自各個不同國家。艾德想要讓受訓者明白每個人都有不同的工作風格,所以他示範了一項活動,讓與會者能夠跟他們的團隊一起探索。艾德請大家按照他所定義的幾個不同方向排隊,例如首先他要求大家表明自己在一天中最有活力的時刻,是一大清早還是愈晚愈來勁。當每個人都找到自己所屬的隊伍後,就會互相看看其他人排在哪裡,這時會場不斷因為看到某個同事屬於某類人而響起驚嘆聲或是笑聲。接著他又請大家重新排隊,看你在遇到問題時,是喜歡自己先行解決再與別人合作,還是你一開始就會先請教別人。同樣地,在看到別人的屬性後,與會者又再度發出笑聲與露出恍然大悟的表情。接著艾德又請大家重新組隊,這次是要看你是個喜歡一次只專心做一件事的人,還是喜歡多頭併進,像這樣「用身體作畫」的方式多的不勝枚舉,而且效果都很棒。(本文摘自《畫個圖講得更清楚》,時報 2010年12月17日出版。)


「做什麼」「做多少」「做到什麼時候」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

中野明/關西學院大學兼任講師、非小說類作家


杜拉克說:人應該考量自己可自由支配的時間,重要的工作,必須自己給自己設定完成日期。《杜拉克談高效能的5個習慣》 

 通常無法達成的目標,其「完成日期」也很難具體訂出。沒有完成日期的目標只是個單純的夢想而已。 

 此外,即使訂出完成期限,但這個期限若拉得太久也失去意義。若是長期目標,頂多也應在一年或兩年之內完成。 

 唯有在訂出時間緊迫的期限之後,才能刺激提升達成目標的動力。而且在為目標明訂完成日之後,才可能制訂下節所要談的「計畫」。 

(幹勁的來源-「做什麼」「做哪些事」「什麼時候完成」) 

 以上談了目標的基本條件,這些內容還可以將之整理如下。 

○1目標必須能拉近願景與現實之間的距離 

○2目標必須難以達成 「做什麼」 

○3目標必須能夠實現 

○4目標必須帶來具體的成果 「做哪些事」 

○5目標必須有達成期限的限制 「什麼時候完成」 

 前面三項○1至○3闡述的是應該設定什麼樣的目標,思考目標時應注意的內容。○4指出了目標的達成水準。最後的○5正如字面的意思,「在什麼時候完成」,也就是期限。 

 設定目標的五項要素可以再濃縮為「做什麼」「做哪些事」「什麼時候完成」的三要件,這三要件缺一不可。你在訂定目標時,必須牢記前面這段內容,清楚地訂出適合自己的目標。有目標的人生和沒有目標的人生,其間的成就可是有天壤之別的差異! (本文摘自《17歲那一年,我們開始讀杜拉克》,天下雜誌出版 ,2011年9月28日)


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2012年4月10日 星期二

世界上20%的人,掌握著80%的財富_小眼睛貓頭鷹 EMBA

曾小哥/


編按:陳婉芬從一個離島馬祖的貧戶,保送到台灣唸師專,從小學老師蛻變為年收入上億的安麗頂級業務員,本文作者側面觀察紀錄與了解陳婉芬對財富的想法,提供讀者參考。

 在現實生活中,「八二」定律隨處可見:20%的業務骨幹帶動80%的工作業績;20%的重點商品、重點用戶帶來了企業80%的利潤;將80%的資金投到重要的20%的業務上,就能達到綱舉目張的效應。19紀末、20世紀初的義大利經濟學家和社會學家維弗烈度•帕累托提出的「馬特萊定律」把80:20作為確定比值,說明提倡的經營指導思想,就是「有所為,有所不為」的經營方略。國外許多知名的大公司以馬特萊定律作為企業的因應法則,都績效卓著。簡單地說,世界上20%%的人,掌握著80%%的財富。現在的問題是:求財的人,如何成為那百分之二十的人中之一呢?

 要想成為那百分之二十的人,重要的是得改變我們自己的思維。因為億萬財富買不到一個好的觀念,好的觀念卻能讓你賺到億萬財富。沒有目標的人,永遠為有目標的人去努力。

 有什麼樣的想法,就有什麼樣的未來;有什麼樣的觀念,就有什麼樣的結果。我們不是沒有好的機會,而是沒有好的觀念。有許多人不是不願接受新觀念,而是不願拋棄舊觀念。當別人成功的時候,他才說:「我也會啊!」

 問題是當初他為什麼抱殘守缺?觀念一直不肯更新呢?我們甚至可以說,窮富的差距只在於觀念的不同。

哥倫布發現新大陸後,返回英國,女王為他擺宴慶功。
酒席上,許多王公大臣、紳士名流都瞧不起這個沒有爵位頭銜的哥倫布,紛紛出言譏諷:
「沒什麼了不起的,我出去航海,照樣也會發現新大陸!」
「駕駛航船,只要朝一個方向前進,就會有重大發現!」
「太容易了!這種事讓誰碰上,誰都會出名的!」
「哥倫布,好小子,這傢伙運氣真好!」
哥倫布微笑著聽完了大家的諷刺和挖苦,起身說:「各位尊敬的女士、先生,現在請大家做一個遊戲,看看哪一位貴賓能把雞蛋在桌子上立起來?」
許多人躍躍欲試,但最後仍沒有人能夠把橢圓形的雞蛋立在桌子上。
於是有人說:「我們立不起來,你也不可能立起來!」
哥倫布拿起雞蛋在桌子上輕輕一磕,雞蛋的大頭就凹了下去,哥倫布從容地把雞蛋立在桌子上。
「這太簡單了,誰不會呀!」大家嚷嚷著。
「是的,這個方法的確很簡單,可是我說過了,這僅僅只是一個小遊戲而已。」哥倫布笑著說:「問題是:在這之前,為什麼沒人想到這個方法呢?」

 在實際生活中,我們經常會聽到人們對有錢人的評論,語氣和王公貴族們對哥倫布的評論非常雷同。但問題是,在他們用那種方法賺到大錢之前,為什麼沒人想到呢?

 我們的腦袋可以長皺紋,但觀念卻不能長皺紋。換句話說,一個人貧窮,是因為腦袋貧窮;一個人有素質,是因為有觀念。大凡好的教育家,都會告知下一代要有創新的精神。當家長的,也是一樣。給孩子食物,孩子會變大人;給孩子觀念,孩子會變偉人。因為父母的觀念,是孩子的起跑點。

 從另一個角度來說,衣服過時,是因為人過時;人過時,是因為觀念過時。所以,給人金錢是下策,給人能力是中策,給人觀念是上策。畢竟我們的行為,都是從觀念來的,觀念則是從學習而來。

 不過,觀念的新舊,意味著是否接受新生事物。一個人的觀念最難扭轉,而觀念扭轉要靠氣氛。我們要告訴學習者:不要抱著過去不放,拒絕新的觀念和挑戰。縱然生命有死亡、國家有興衰,但一個好的觀念卻可以永世保存。

 向成功的人學習,最重要有效的方法,就是學習他們的觀念。如果只是「能力領先」,遇到荊棘,仍可能寸步難行;而「觀念領先」卻能行遍天下,無往不利。(本文摘自《陳婉芬行銷密碼:小成功靠自己,大成功靠團體》,時報出版,2011年12月26日) 


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2012年4月9日 星期一

不要成為你的決定的奴隸

 艾瑪.迪維塔(Emma De Vita)/英國《今日管理》(Management Today)」月刊資深撰稿人


 大部分的決策都是仰賴以下這兩個過程來決定的。第一個是「模式認定」,人們會先參考過去的經驗做決策;另一個則是「情感投射」,也就是會投射某些情感在特定的結果上。

 開始。先自問在當時的時點與情境下,你是否能解決這個問題。如果可以,就做;如果不行,就照著愛因斯坦的方法:「盡量簡單化」。

 界定問題。寫下你要做跟什麼有關的決策。
會涉及哪些人事物。有哪些人或事情會受到影響、要於何時及何處導入最後的決定,甚至要問一下,你為什麼一定要做這個決定。

 考慮不同人的觀點。你的主管會怎麼處理?你的競爭者會怎麼做?從不同的角度思考這個問題,將能幫助你客觀地了解所有狀況。

 描繪出理想中的最後結果。不管你面對的,是要簽下大筆金額的合約,或是展開自己的事業,你都應該想想你所做的決定,如何連接到你理想中的完美結果?

 挑戰你的假設。你的決策品質的好壞,是根據假設而來的,因此務必確保你的假設是「合理」的。

 逼自己做決定。將所有的資料整理在一起,並列出其利弊得失。然後做出決策,而且自己要支持這個決策。天底下沒有百分之百的完美,因此請從眾多選項中選出看起來最好的那一個。
保持彈性。採取有彈性的做法,並在計畫與執行間取得一個平衡:

 你只是要簽一份合約,不是要簽下你一輩子的賣身契。尊重你的決定,但不要成為它的奴隸。(本文摘自《成為好主管,抓緊關鍵:90天 要「那樣」的位子,你必須「這樣」準備。》,大是文化 2010年12月出版。) 


 


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CEO專題:創造協作文化_小眼睛貓頭鷹 EMBA

唐.泰普史考特(Don Tapscott)、安東尼.威廉斯(Anthony D. Williams)/「nGenera Insight」智庫董事會主席、里斯本智庫資深研究員


 對於想要改變組織以適應網路化時代的每一個人或組織而言,最困難的挑戰是拓展與加深協作文化。為應付這項體制,你必須展現十足明顯的協作傾向與作為,這意味的是:真誠地開放擁抱新創意,不管它們來自誰或何處;停止本能地保護地盤與施加控管,建立動態賢能制,讓創意與資訊可以在組織中自由暢通地流動。你必須拋棄舊形式的層級制度,鼓勵組織裡的人員(就算是不同部門的人員)彼此直接交談;最重要的是,執行長及其他的組織領導人必須在領導組織的作為中,以身作則地展現及鼓勵這些價值觀。

 該如何起步呢?你可以向外尋求創意。例如,寶鹼透過意諾新網站的平台,向外徵求新點子,而非只是仰賴內部的研發部門。不過,最明顯的起始地是自家:你的組織內部還有你自己。你可能會乾脆購買一套協作工具(如今,這種工具非常多),但我們的經驗顯示,自外引進的工具(例如維基平台)不可能在一夕之間使你的組織變成熱鬧的協作場所。事實上,若組織有非常僵化的層級制度文化,恐怕在買了這類工具之後,完全不會去用。建議最好先從小規模做起。若你發現一位熱忱者(潛在的先鋒群成員),就為他(她)提供支援,讓他(她)推動先導試驗計劃,這麼做可以示範協作及協作工具的價值。或者,也可以使用「反向教導」(reverse mentoring),讓年輕員工教導較年長的員工,如何更有效地使用新工具以從事協作活動。適當的獎勵誘因也很重要。例如,相較於個人表現,更著重獎勵團隊的績效,可鼓勵員工通力合作以提高生產力。若你是領導者,應該透過本身分享資訊與通力合作的行為來樹立榜樣。

 其實,在訴諸維基經濟原則以改變組織時,高階主管的領導最為重要。不論其他人有多大的抱負、企圖或決心,沒有誰比執行長更能勝任,因為最終定義與形塑組織文化的人,就是執行長。話雖如此,首創「組織型學習」(organizational learning)概念的彼得.聖吉(Peter Senge)認為,最高位階者,不論智商多高,無法為整個組織學習。全球最酷、最具創意的設計公司之一IDEO的執行長提姆.布朗(Tim Brown)說:「把人們聚集起來,讓他們在有成效的網絡進行協作,就能得出嶄新、比以往更大、更好的東西,這是非常強而有力的催化效應。」不過,這必須有正確的心態為起點。「你必須堅定相信,以啟發激勵的方式連結大家,就能獲得更好的績效,」布朗說。在他的領導下,九成的員工擁抱該公司的協作平台「The Tube」,相較於多數公司中只有大約一成的員工使用協作工具,IDEO員工的協作參與率著實驚人。布朗指出:「若你的公司是一個層級制公司,員工害怕在協作平台上張貼東西,這恐怕將是一段緩慢且漫長的旅程。」

 英國廣播公司是這種漸進轉型的最佳例子之一。這是一家專業的廣播公司,旗下有六家電台品牌、兩家電視品牌,以及一個全球性網路。但在十年前,該公司散布全球各地的員工彼此間沒有分享打造資訊的管道。一九九九年,伊旺.山普(Euan Semple)接掌知識管理解決方案總監,他沒有砸大錢購置傳統的知識管理工具,只花四百美元購買讓使用者彼此詢問問題的簡單工具。他認為,員工之間分享知識比儲存知識來得重要。可想而知,此舉必然在公司內遭到一些抗拒,尤其是中階管理層級。

 經理人與員工要如何在協作及浪費時間兩者之間做出區分?這是經理人常問的問題。但對於英國廣播公司而言,分享知識的好處很快就顯現了。高階主管發現,可以使用協作工具來爭取員工支持新方案和建立影響力;記者發現,可以使用這些工具來分享知識與技巧、發掘隱藏的才能,以及利用集體智慧。現在,英國廣播公司在全球各地有超過兩萬五千名員工,內部網路上的部落格每個月吸引八千多名員工閱讀。這麼多的讀者,自然產生影響力,有影響力就能促發行動。在別人的部落格上發表意見的讀者,本身也吸引他人的注意,若他們以自己的思想為主題而形成社群,這又是另一項行動的促發劑。交談與溝通使廣泛的問題快速浮現,很多針對問題提出的構想,在尚未花錢和動員資源之前就已經付諸行動。英國廣播公司的管理階層也有所改變:它放寬了,也變得更有彈性。但是,該公司的管理層級並未消失,反而變得更加強化,因為許多以往必須向上協商談判的問題,現在可以在水平層級快速且靜悄悄地解決,這讓較高管理階層有更多時間投入於管理和發展業務。這就是協作型工作場所的效能。

 為轉變成協作型工作場所,組織的領導階層必須決定協作是不是事業或組織使命不可或缺的一部分,並引導組織朝向此共同目標邁進。你必須撥出最適當的資源,以專職方式推動協作。你也必須持續不懈地溝通協作的必要,以維持動能,並說明接下來的行動。不同於以往的資訊技術化行動,你將會發現,協作的推動工作重心主要並不是工具或是在整個公司實行協作的成本,而是群落、互動及文化變革,這意味你必須針對涉及人員和流程的特性與需要而量身打造方法。也就是說,是為了特定目的而協作,不是為了協作而協作。

 協作型工作場所的早期採行者通常以一或兩種協作工具起步,它們先創造一次的成功,再以此為基礎,追求下一次的成功。過程中,不同部門或團隊的某人出於興趣而加入社群,再帶進其他同事,社群便如此漸漸成長而擴及整個組織。每個組織的協作採納與推廣途徑不完全相同——這不是學習如何使用技術,而是把協作文化和組織文化融合起來,兩者一起成長與變化。(本文節錄自《打造維基型組織:集體協作的威力》,天下雜誌出版 ,2011年11月30日)


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2012年4月8日 星期日

E流企業學習第311講:高貴的心靈

鄒景平/資訊科技專欄作者


 雖然我讀的是電機系,但對電與磁這些抽象的東西,一直退避三舍,自然不會對電學之父法拉第有好感,可是當我的學生和好友都推薦他的傳記時,好友還說感動得流淚,我的理性告訴我,該買來看一看了!

 這是1999年由文經社出版的「法拉第的故事」,由台大教授張文亮撰寫,幸虧我買來看了,看完之後,很後悔為何晚了十年,才看到這本書!假如當初我進大學時,先看過這本書,我學電磁學的動力,會高出千百倍,因為太喜歡法拉第這個人,愛屋及烏,自然就會想去瞭解他所發現的電磁感應現象。

 法拉第是窮苦出身,只有小學畢業,雖然經歷許多挫折,但天資聰穎,力爭上游,透過跟朋友組成的讀書會,以及科學教室,逐漸累積自己的實力,得以進入皇家科學院工作。

 由於出身寒微,缺乏顯赫的學經歷,當法拉第在科學季刊發表震撼全球的電磁轉動實驗的論文後,卻招來許多無情的詆毀和批評,其中最嚴重的,是認為他抄襲老闆歐勒思頓的研究實驗,這些閒言閒語,對法拉第造成很大的傷害。

 法拉第要求他的上司戴維教授和歐勒思頓幫他澄清,卻招來冷淡的回應,只因為法拉第的論文上,沒有提到上司諸人的大名,以及感恩上司協助的詞句,在世界上很少有一個科學家,在提出重大發現之後,得到的卻是委屈與侮辱。

 也就因為法拉第經歷過這種被人打壓和歧視的日子,所以他特別能細膩的感受到被壓迫者的心情,當年輕科學家走投無路時,法拉第就會扶他們一把,像電磁學大師馬可斯威爾,發明絕對溫度的凱爾文以及焦耳,都曾受到法拉第的提攜。

 法拉第除了追求科學真理的動力和熱情之外,最讓人感動的是他高貴的心靈,他不重視金錢,經常施捨窮人,假日還在窮人教會講道,為兒童舉辦聖誕演講,都長達四十多年,在他眼裡,英國女皇並不比貧苦婦人重要。

 有一次,法拉第在一家大戲院演講,台下坐滿了重要人物,包括女皇、首相,他們在法拉第演講完之後,拼命鼓掌,期盼他再次出場謝幕,但卻久久不見法拉第出現,原來他講完後,就馬上離開戲院,搭驛車到一位彌留的老婦人家,去讀聖經給婦人聽。

 很多人寫信給法拉第,其中一封來自關閉拿破崙的勝赫勒拿島,信中寫到:「當我讀到您在科學上的重要發現時,我深深地感到遺憾,我過去的歲月都浪費在太無聊的事情上。」原來寄信的人,就是拿破崙!

 這本書還很詳細的介紹法拉第的學習方法,包括他如何記筆記,對學習的看法,心目中的老師形象,他說:「老師上課,就像帶學生到一條花香滿徑的地方散步,因此,講話速度不宜太快,....,也不宜太慢,....,老師不是木頭人,因此上課時,要用動作來加強語言,用語言來產生動作。...其實,身體也是一種教學工具。」

 法拉第是情理兼備的絕頂天才,他淡泊名利,卻對上帝虔誠堅貞,有堅固不移的信靠,他說:「我的內心是一場永無止息的爭戰,我知道我的驕傲、易怒,我的心需要有個必要時可以勒緊的嚼環。」

 法拉第發現「科學使人有知識,知識使人自以為是。」他晚年回顧此現象時有了很深的感觸與領悟:「教育的開始與結束,都是謙卑。謙卑是深深地感覺自己的不足。......那真正的,毫無瑕疵的智慧,只屬於上帝,人類所有的知識都攙雜了正確與錯誤,人類最好的判斷,也只能將錯誤減到最少,而無法完全消除錯誤。即使在最嚴謹的科學領域,每個判斷依據事實,仍然無法避免錯誤,所以,真正的教育在於自我反省,這種自覺,就是教育的真諦。

 這本書中,處處閃耀著法拉第的真知灼見,值得我們去探索和依循!!(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)


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挖掘商品的潛在價值_小眼睛貓頭鷹 EMBA

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事


 發現一位客人說的話很有啟發性。那位客人表示,孩子的運動服實在起太多毛球,即使還能穿也會因為不好看而想丟掉。後來把毛球去除後,運動服看起來好多了也能穿得更久。老闆從這件事獲得靈感,於是以「讓衣服回春的機器」為訴求,在商品DM上大作宣傳,果然又讓「除毛球機」再度大賣。

 從這則小故事,可以學到兩件事。第一、商品其實具備各種「購買價值」,必須加以發掘並廣為宣傳。此外,從客人不經意的一句話,可以從中發現商品的新價值。

 這個商品後來又因老闆不斷地發現新用法,而持續地熱銷。例如,客人的一句話:「刮毛球的時候,好像連壓力都消除了。」

 所以,商品又被以「解除壓力的機器」為名大肆宣傳一番。(本文摘自《招福招財3:不景氣正好賺88祕笈》,遠流 出版,2011年12月1日)




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2012年4月7日 星期六

周末文選:用一分鐘正念心法培養好心情_小眼睛貓頭鷹 EMBA

唐納德.艾特曼(Donald Altman)/路易斯克拉克大學研究所教授、心理治療師


 你是否覺得自己經常過得渾渾噩噩?每天都在努力對抗排山倒海而來的所有事情?該繳的帳單、未回覆的電子郵件堆積如山,忙著接送小孩,總是得拚命追趕著最後期限?如果你捫心自問,就會知道應該放緩這種匆忙的心情,但是,真能有安心平靜的時刻嗎? 

 答案是肯定的。在關鍵的一分鐘當中,這種讓你的腦袋難以負擔、過度緊張又繁忙的焦慮狀態,絕對有機會可以反轉,而且,操之在你。 

 待在佛教修院的時候,我曾經從某位老僧身上學到了一個簡單的技巧。他給了我一串有一百零八顆珠子的念珠,要我閉上眼睛,每一次呼吸數一顆珠子,然後把這整串念珠數息完畢。 

 乍聽之下,這個技巧似乎很簡單,但並非如此。這個練習不但可以培養專注,凝神的能力也可更加敏銳,同時,也能學會珍惜這短暫片刻所帶來的安寧、喜樂,以及活力的精髓。 

 不妨自己試試,看看是否就算無法達成數息一百零八次的目標,態度也能因而變得從容平和。不需要念珠,每一次呼吸即可當成一顆念珠,每一次呼吸就數一下,閉上眼睛,效果應該會更好。大多數的人一分鐘會呼吸八到十次,如果忘記數到哪裡,不需要擔心,從頭再來一次就好,來,現在就試試看。 

 現在覺得如何?數息的時候,如果出現紛亂雜念,沒關係,花一分鐘調整呼吸與專注力,仍然有其效果。當你疲憊不堪、陷入焦慮,或者憂心忡忡的時候,我建議可以多加練習此一技巧,只要持續練習,一定會讓你感覺神清氣爽,精神專注。 

 對你而言,「激勵」的意義為何?你可以在許多地方找到激勵,它也會有不同的呈現方式。現在,請花一分鐘的時間環顧四周,找找看是否有讓你開心、具有激勵效果的事物,像是你喜歡的顏色、材質、聲音、物體,或是形狀等。選擇不必設限,也可以看看外頭,透過窗外看看後院或是街道。 

 另外一個激勵自己的方法,就是設下與健康有關的界限,包括限定看電視與使用高科技的時間。還有一個確定自己是否需要改變作息的簡單方法,就是注意自己在何時會出現無聊、疲倦、悲傷、生氣,或是覺得動輒得咎的狀況。很可能,你只需要在環境中做一點改變即可。舉例來說,要是有新聞節目讓你看了之後擔心或生氣,下一分鐘,立刻採取行動,轉換電視頻道,不然乾脆關掉電視。 

 只要一發現自己手中在做的事令人悶悶不樂,請立刻在一分鐘之內轉換方向,改而從事更激勵人心、更能帶來滿足感的事情。人類的神奇之處之一,就在於只要能在當下專注於激勵人心的事物上,所造成的任何不快也會同時消散無蹤。讓下一分鐘完全操之在我的感覺,是不是讓人信心大增? 

練習 

 首先,找出一個你自己不甚滿意、想要有所改變的習慣,因為你認為自己不是這樣的人。習慣的範圍無所不在,像是抽菸、衝動大吃大喝、頑固,或是拖拖拉拉。 

 接下來,寫出幾個能激勵自己的活動,藉以更替原有的習慣,而且,要確定這些項目都可以立即施行。例如,閱讀、散步、伸展身體、打電話給朋友、聆聽振奮心情的音樂,或是做幾次冥想式呼吸。 

 最後,在心裡演練細節,看看自己能否根除舊習,投入新活動。實際操演,讓新的習慣變得更加自然;持續個幾分鐘,改變可以隨時開始。恭喜你,找到激勵自己的步驟了。
(本文摘自《只要60秒,甩掉壞情緒:一分鐘速成正念法,讓你少煩、少怒、多快樂》,商周出版,2012年3月11日)