2012年3月31日 星期六

優秀的經營者,釣魚前會先看池裡有幾條

 鈴木信行/《日經Business》專欄作家


 大部分釣客在釣魚之前,都會先確認釣場有沒有魚。如果熟悉的釣場沒達到預期,就會在釣魚途中向人打聽消息,或使用魚群探測器確認魚蹤。

 沒有人會笨到明明釣不到魚,又不確認眼前的釣場有沒有魚,就只是每天癡癡地等魚上鉤。

 但經營世界中,確實有不少守株待兔的奇人。

 明明經營環境已經改變,再也賺不到錢,卻還是遵循古法苦撐。以往確實有賺錢,但顧客退去時,依然緊抓著舊手法不放,不知變通。

 這樣的公司當然虧損連連。

 有兩種人不會去算「魚」。一種是沒發現魚已經跑了;另一種是知道魚已經跑了,卻不肯去數。實際上,後者占了大多數。

 「溫水煮青蛙」的故事警告我們,人類能感受環境的急遽變遷,卻不會發現緩慢的惡化。青蛙掉進熱水裡會立刻跳起來,但若在冷水鍋裡慢慢加溫,青蛙就不容易察覺,乖乖被煮成熟蛙。

 人與青蛙不同,大多會發覺自己身邊的環境正漸漸惡化。

 但人們發現,也不想動手改善,因為人們害怕確認狀況變化。

 讓公司壯大的經營者,會先數眼前有多少「魚」,沒有魚就立刻換釣場。平凡經營者,則只會待在沒有魚的釣場,等待不上鉤的魚。(本文摘自《為什麼努力沒有成果?日本Top Leader用40個逆思考,扭轉你的迷思與錯覺》,臉譜出版,2012年2月10日)




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要有所求,欲望在磨練之後便成大志_小眼睛貓頭鷹 EMBA

佐佐木常夫/日本東麗經營研究所特別顧問


編按:本文作者以寫信給剛踏入職場的姪子「小遼」的方式,傳達給剛出社會的年輕人一些建議。

 我聽說最近的年輕人都「無欲無求」。 

 是不是真的如此,我不知道。然而,確實也曾經聽你說過「我並不特別想出人頭地」、「錢賺夠用就好」這樣無所求的話。說到「欲望」,聽起來好像是什麼不好的東西,然而欲望是人類活下去的原動力。因為有所求,所以我們努力工作、努力讀書。 

 在工作的過程中,有辛酸也有痛苦。我年輕的時候,工作非常繁重。有一段時期,不但沒有週末,醒著的時間也幾乎都花在工作上頭。正因為經歷過這樣的時期,我才能體會工作的有趣之處,也才能成為一個獨立自主的上班族。而我之所以能夠在遇上艱苦的工作時,仍然不服輸地面對挑戰,也是因為我有所他求。 

 我希望藉著努力工作,將來可以過著富裕的生活,我也希望聽見別人說「他啊,真是個了不起的傢伙」。我希望能夠擺脫為人所用的身分,早日位居眾人之上、成就大事。我也很想升官,雖然不曾有過「當上總經理」這麼大的夢想,但我可是曾經期盼能夠坐上相近職位的哦!所以才會一直這麼努力。 

 不過,年輕時候的欲求都容易流於自我中心——我想要升官,我想要加薪,我想要立下功勞……,大概都是這些。正因為所求之事都流於自我中心,所以一定會遇上瓶頸。 

 跟你說一個小故事,讓你知道我是如何深切地領悟到這一點。 

 那是我三十幾歲的事。當時,東麗關係企業之一的一村產業經營陷入困境, 如果繼續惡化而演變成倒閉的下場,東麗將面臨數百億日圓的損失。當時,東麗派出包括我在內的十二名員工,到一村產業支援企業重建。 

 這家公司經營不善的狀況真的非常嚴重,包含潛在損失的調查、重建計劃的擬定、管理制度的完備等等,待處理的工作堆積如山。再加上已經瀕臨倒閉,挽救的工作刻不容緩,每天業務量非常繁重。 

 我在那家公司待了約三年半的時間,有一件事讓我感到納悶:被派到這家公司支援的員工,無一不是東麗最能幹的精銳,卻有一半左右的人無法展現工作績效。這是為什麼?仔細觀察一段時間之後,我明白了根本的原因。 

 這些員工可以分為兩大類:一類是採取「在這裡立下功勞,然後回東麗求得相對報酬」的立場;另一類則是優先考量「該如何帶領員工,才能改善公司的經營狀況」。能成功創造工作績效的,是後者。 

 讓我們試著站在這些經營不善的企業員工的立場來看看。對他們而言,從東麗派來的人一看就是執行裁員的先鋒部隊,當然會有戒心,同時也會本能地啟動防衛機制。在這樣的心態下,他們根本不可能接受「想要在這裡立下功勞」的人。 

 說到這裡,你明白了嗎?「想要在這裡立下功勞」是一種自我中心的欲求, 所以才會遭遇阻礙。那麼,「想要改善公司經營狀況」又是什麼樣的心態呢?是大志。 

 我認為,所謂大志,指的是許多人共同抱持的強烈願望。為了實現這個願望,我們可以名正言順地請求眾人合作、貢獻一己之力,也因此才有可能完成困難的工作或是較大規模的任務。 

 實際上,在東麗和一村產業的有志員工團結合作及努力之下,雖然耗費了十年的歲月,但總算還是成功地重新讓一村產業再站起來。 

 可是啊,小遼,從一開始就能秉持大志的人寥寥無幾。即使理智上知道應該這麼做,實行起來卻相當不容易。這是因為自我中心的欲望是源自於人的天性。 

 以小孩為例,他們如果想要朋友手中的玩具,是不是會使出力氣搶奪?而後雙方會大打出手,彼此都吃上苦頭。幾次相同的經驗之後,他們總算才學會先開口問問對方:「你玩完了借我好嗎?」像這樣一步步慢慢成長。 

 長大成人之後也是一樣的。當你遇上阻礙時,試著先問問自己:「為什麼工作會不順利?」然後自己尋找答案。藉由這樣的過程學會超越自我中心的欲望。 

 我自己也是這樣。 

 剛當上課長時,我一味地灌輸部屬「提升自我工作技能」的觀念。雖然我的私人因素——必須儘早下班、照顧家庭。這讓我不得已必須想盡辦法提升業務效率。然而,如果說當時我沒有一點點的私欲,想以課長之姿做出一番成績,那是騙人的。 

 可是部屬的反應總是不如預期,我也遇上了瓶頸。不過,在幾次煩惱之後, 我深切地體悟到,如果我沒有抱著打從心底期望部屬成長的心態(也就是大志),部屬是絕對不會真心與我站在同一陣線的。 

 想要成就一番事業,度過美好人生,最重要的就是要胸懷大志,這一切都必須在碰壁、吃苦的過程中才能獲得。 

 無欲無求,就沒有機會遇上瓶頸。因為心中有志,有想做的事,人才可能會狠狠地遇上瓶頸。也就是說,欲望在磨練之後便成大志。 

 確實,無欲無求或許就能過著風平浪靜的人生。因為不需要努力以滿足欲望,也不會在追夢過程中受傷。不過如此一來,就無法真正做到胸懷大志了。

 所以,小遼,我希望你有所求。 

 因為欲望將成為磨練你的原動力。 
(本文摘錄自《25句話語送給年輕上班族的你》,天下雜誌 出版,2011年12月7日)


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問「WHY?」讓問題更清楚、答案更明白_小眼睛貓頭鷹 EMBA

Isao Hosoya/管理顧問、QUNIE股份有限公司常務董事


編按:只知道「是什麼」(What)卻不知道「為什麼」(Why)的What型人,只看到事物表象,卻從不追根究柢,造成凡事依循既有慣例、無法突破現狀的結果。因此作者希望喚起更多讀者關心Why型思考的議題,親身體驗這種思考所帶來的「美麗新世界」,進而讓身邊的事物產生一些正面的變化。

 所謂Why型思考,是指自己本身具有仔細思考事物的能力。「思考能力」又是什麼呢?最具代表的思考方法,就是針對所有事物追問「為什麼?」的精神。

 長期以來,整個社會對於愛問「為什麼?」的成年人是很感冒的,因為普遍認為,愛問「為什麼?」是小孩的專利,大人只要凡事「做就對了」,不要追問原因。但是,現在缺乏的不就是這種「好奇寶寶」嗎?

 現代人需要的不是只會上網搜尋答案、然後「照抄」的能力,而是知道如何簡單蒐集資訊,同時「思考」的人。

 用腦筋思考與不用腦筋思考的差別在於是否「凡事追根究柢」的習慣,而這種習性最後會濃縮成「為什麼?」三個字。換句話說,這個習性會在「為什麼?」這三個字上集大成。

 事實上,我也不是天生就知道怎麼活用Why型思考的人。

 嚴格來說,在我還是學生與社會新鮮人的那幾年,都還是從What型思考的觀點看待事物。讓我完全改為Why型思考的契機,是我三十多歲從事管理顧問開始,所以,我算是那種大器晚成的Why型人。

 我認為,正因為上述的背景,讓我了解這兩種立場的不同;因此,我不僅了解如何從What型思考轉型為Why型思考,也知道轉型之後,伴隨而來的是擴展視野、個人成長,同時,更令人振奮與快樂(當然也有麻煩的時候)。所以,我想由我來介紹如何培養Why型思考,會更具說服力。

 What型人認為,同樣一件事不論由誰來做,都是相同的結果;但是,Why型人認為,能藉由一己之力突破現狀、扭轉乾坤。因此,Why型人與What型人看出去的世界截然不同。(本文摘自《為什麼你不再問「為什麼?」》,經濟新潮社出版,2011年1月13日)


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搶先一步解決客戶難題_小眼睛貓頭鷹 EMBA

彭芃萱/財經專業作家


 「與客戶站在一起」、「解決客戶的問題」聽起來似乎不是一件困難的事,實際落實卻得花費相當多的時間及精力。在3M台灣有一項運用「保溫棉」做為汽車隔音效果相當經典的案例,業務團隊在替客戶解決了競爭力的問題後,將產品行銷出去,替公司創造極佳的營收。 

 3M相當早就介入汽車產業,在上世紀二○年代就已推出兩項與汽車相關的產品:水磨砂紙及遮蔽膠帶。由於這兩項跨時代的革命性商品,在不景氣的年代,替公司帶來無比豐厚的營收,自此奠定成功基業。以膠為主的產品,隨著不同時代衍伸出許多新的商品,「汽車圖飾貼紙」是其中一項應用,也是3M「運用一種技術衍生千種商品」的力量。

 汽車圖飾貼紙隨著台灣汽車產業的蓬勃發展,很快地在市場上搶得極高的市占率。尤其是在九○年代中期,國內外車廠來台紛紛設立設計中心後,僅僅3M台灣交通運輸部門,就需要動用多條生產線,由幾十名印刷工人日以繼夜趕工才得以應付源源不絕的訂單。
當時3M不僅替車廠生產圖飾貼紙,也聘請兩位正式設計人員,為不同汽車廠牌量身打造專屬的貼紙樣式。因3M黏著劑的品質與持久度優於其他品牌,讓這項業務的優勢得以維持。但在一九九七年實施週休二日後,汽車市場有了靜悄悄的革命。因應全家人出外旅遊市場的出現,休旅車取代了房車,成為消費者購車時的主流。對於汽車圖飾貼紙來說,代表著以往的圖飾商品不再適合消費者,轉而推出其他規格及尺寸的圖飾貼紙,以吸引顧客,例如休旅車後攜帶的笨重備胎,若是能貼上美麗的圖飾貼紙,就能轉換它的外觀。這項轉變,吸引不少車主及汽車廠商。

 但是不可否認,汽車圖飾貼紙市場正在萎縮,這一點從生產線人員可以看出,過去3M楊梅生產線光是印刷工人就有三十多位,一九九七年後逐年遞減,迄今包括領班,只剩下十幾個人。為了因應業績衰退的衝擊,交通運輸部門只能跟著車廠一起轉型,甚至搶在車廠之先,將以往工業用產品思考,轉成消費者導向,延伸更繽紛多元的汽車圖飾貼紙應用,例如與日產(Nissan)、三麗鷗合作的HELLO KITTY限量車,就是藉由3M ODM的設計實力,和客戶共同打造品牌的最佳案例。

 只是這些新穎設計創造的附加價值,短期內仍無法補足流失龐大圖飾貼紙的業績缺口。「就3M來講,待在業務部門最重要的工作就是,業績要能夠不斷地成長。當圖飾貼紙業務受到影響時,必須想辦法去解決這項難題。即使這項難題是因為產業開始轉型,我們也必須思考,接下來該怎麼辦?」在交通運輸部門擔任業務的游凱智,當時正苦於思索如何解決業績衰退的困境。

 他的做法是回到公司內部,看看有什麼樣的產品,可以用在車廠,開發新的商機?3M業務同仁在公司不斷教導「由外部向內思考」、「勵行創新」等訓練下,已將創新及創意的思維,內化為日常生活的一部分,此時他將眼光轉到汽車的內裝上。

 ThinsulateTM是3M一項防寒保暖的科技材料,主要用於保溫用品,包括雪衣、雪靴等產品。游凱智發現美國將這項材料用在車子的局部內裝上,例如輪胎、底盤等,目的是「吸音」,防止車子在路上行駛時,噪音傳到車內。他揣想著,能不能將這項產品運用在台灣的車廠?

 與此同時的某天,他看到一則報導,文章是關於兩大日系車廠相繼推出一款小車。雜誌針對這兩款車做出專業評比,分析後指出,A牌的車較省油、隔音度較高,開起來較安靜,推薦客戶購買。因評比結果對B牌車不利,銷售成績自然較A牌車差了許多。游凱智靈機一動,何不協助B牌車廠改善噪音問題,兩相互利?

 首先,他向長官爭取購買測量分貝數的儀器經費,再向B牌車廠客戶積極遊說:「我有一種產品,能讓你用很少的預算,改善這款車的噪音問題,甚至做到比客戶要的還安靜。」聽到游凱智這麼斬釘截鐵的保證,該車廠主管半信半疑地問道:「真的嗎?你怎麼證明?」「簡單!只要給我兩台車!」靠著與車廠多年的合作默契與信任,車廠決定提供兩台新車讓他測試。

 拿到兩台車後,游凱智協同一位技術部襄理,帶來一大捆ThinsulateTM保溫材料來到車廠,將其中一台車拆了,用報紙將頂蓬、兩側車框柱、儀表板和引擎的接觸面、底盤及後行李箱等位置逐一打版,再將裁剪好的保溫材料一一裝到車子裡。
測試的過程,是個大工程。

 因為當時還沒有車測中心,兩人只好將車子開到機場聯絡道,花了整整一天進行測試。測試的結果卻很令人沮喪,不甚理想的路況,加上分貝器不夠精準,取得的數據無法證明這樣的裝置可以達到預期的吸音效果。

 即使如此,游凱智仍然堅信,他的想法是對的,只是礙於設備不齊全,無法以精準的數據向客戶證明產品的效果。回到公司後,他將測試的過程一一報告主管,並爭取更佳的測試配備。一個月後游凱智帶著原班人馬重回路上時,測量的配備已經升級為六十萬元的頻譜儀。

 精良的儀器,加上找到一段封閉且夠安靜的道路,這次隔音效果測試得到精確的數據,他們向客戶證明ThinsulateTM具備吸音效果,成功地解決B牌車的問題。順利將產品推展出去、補足了流失的業績。

 其後這項業務不僅在其他日系與美系車廠中順利推行,在歐美休旅車大舉進軍台灣後,發現原有規格的冷氣根本不敵台灣的酷熱,導致第三排的乘客常有中暑之虞,ThinsulateTM在「吸音」外,竟被挖掘出有「提升冷氣效能」的特點。

 這兩項創新應用,不僅在二○○四年拿下總公司國際行銷卓越獎的肯定,更陸續被多國所沿用,嘉惠各地車主及汽車廠商。」。(本文摘自《你不知道的3M:透視永遠能把創意變黃金的企業傳奇》,商周 2010年12月10日出版。)


2012年3月30日 星期五

銷售服務課題:超級銷售員以客為尊

哈維‧麥凱(Harvey Mackay)/美國著名商業專欄作家、銷售專家


 多年來,企業無不爭相宣稱它們以顧客為尊。現在,大公司紛紛把雄厚的力量用在實踐這個口號上。最新、最熱門的高階主管職銜是客戶長(Chief Customer Office, CCO)。

 客戶長的工作整合了攸關企業生存的客戶相關活動,例如銷售、行銷、客戶服務,甚至是廣告。這個新趨勢稱為「客戶經驗管理」。近來的研究顯示了預料之內的結果:滿意度改善、忠誠度提高,以及更多的推薦新客戶。

 知名的高階主管獵才公司孔恩裴瑞國際(Korn/Ferry International)全球市場管理總監泰爾妮‧蕾米克(Tierney Remick),一直是我書中的受訪貴賓。泰爾妮很清楚大企業在暗中尋找高階主管時想要的是什麼,以下是她與我分享關於高階銷售主管的新趨勢。

 新一代的高階銷售主管應具備哪些特質?
今日的高階銷售顯然牽涉到過去所沒有的企業策略。企業策略思維是必要條件,這種思維能更了解視聽大眾的觀點,目的是創造更富建設性的商業對話與關係,而不只是建立在人格的基礎上。

 高階銷售是否已超越個別交易的成交?
絕對是。今日的一切都是整合的:客戶、客戶,甚至是競爭者。只看交易是否成交,會讓你錯失許多機會。

 成功的高階銷售員的個人前景有什麼改變?
除了須具備關鍵的策略本能外,還必須專注於解決廣泛的商業問題。除了專注於商業問題如何影響我的組織,也要注意它們如何影響我們與客戶所培養出的商業關係。例如,我們如何在必要時確保透明的客戶商業關係。

 至於識人、談判管理、留下深刻印象這類技術優勢呢?
過去,對於成功的定義往往是「我贏,你輸」,今日則是「雙贏」。這有賴雙方都了解何時改捨何時該取,以及取捨之間會如何影響談判桌上對手的個性。你必須能直覺地理解到對手來自什麼背景,也必須能感同身受他們的觀點。
高階銷售員兼具高度同理心和高智商。如此可以創造出一種夥伴感,而能更進一步擴展彼此的交易。許多執行長是效率驚人的銷售員,而最成功的執行長則會讓人感覺到他們真的關心客戶。

 隨著同理心愈來愈重要,這是不是很自然為女性高階銷售創造了優勢?
你當然會這麼認為。因為許多特質,例如:高度同理心、高直覺力和高明的雙贏談判能力,通常被視為女性特質。還有,多文化、多性別的敏感度,也在今日的世界裡很有用。這種情形可能與十到十五年前不一樣,我們現在是在全球村工作。在許多社會中,女性從事商業的人口和男性一樣多,而且分布在各種年齡。

 高階銷售員完全成為公司整體認同的一部分……彷彿整個人是從公司網站跳出來一樣,有多重要?
這個人的一言一行必須就是公司的策略性大使——不管公司希望自己如何被呈現。但是,這對今日所有高階主管來說都是如此。隨著商業的科技性日趨複雜,像是企業資訊長(Chief Information Officer)也肩負相同的責任。

 高層的重大銷售案是否更有賴團隊合作?
在最好的組織裡,客戶長與其他部門的高層坐在策略領導會議桌。所有活動都從整合的觀點被徹底思考:「不管我賣什麼,都會影響客戶關係,包括科技與營運。」這有賴持續不斷從廣泛的觀點看待業務。
舉例來說,一家成長迅速的消費商品公司,正對一家大零售商進行銷售簡報。賣方的客戶長很可能陪同執行長和資訊長赴會。所以,部門的整合非常重要。
似乎有愈來愈多高階主管,包括最高層主管,透過黑莓機和智慧型手機處理生意的後勤事務。每天有這麼多交易透過行動電話管理,

 是不是需要一種不同的準備和心態?
科技經常是單向的互動。我們很輕易就想當然爾地以為科技可以做所有的事。主管如果保有在面對面或聲音對聲音接觸時必需的扛責勇氣和溝通效率,就能出類拔萃。如果高階銷售主管喪失與合作夥伴接觸的技巧,那一定行不通。
你必須配備科技武器,但不能讓它破壞你的個人風格。你當然不能仰賴科技裝置來取代人性的溫暖。
只依靠科技會貶抑個人,反而偏離你的目標。

 二十年前,典型的銷售主管,甚至是極高層,都以具備人際激勵者的技巧而備受讚賞。今日的高階銷售員是否比過去更具分析傾向?
當然,現在對分析能力的要求應該比過去更甚。銷售主管必須為他們的決策影響投資報酬率負責。既然銷售案有大有小,有輕有重,高階銷售員必須具備財務判斷力,足以區別好交易和壞交易。這樁交易的投資報酬率能為公司賺錢嗎?如果不能,而你還是選擇接下生意,你就必須很清楚對公司獲利的影響,以及你這麼做真正的原因。

 這對邁向執行長的工作生涯有什麼影響?在行銷/銷售領域的重大資歷,是否被視為未來出任執行長/營運長的重要預備經驗?
是的,因為與客戶和潛在夥伴的互動是執行長的例行活動。一家公司再也無法靠單打獨鬥存活了。

麥凱箴言:如果你一心追求高階銷售主管職務,以客為尊就是以你的前途為尊。
(本文摘自《麥凱銷售聖經:輕鬆教你賣動全世界,活出贏家人生》,時報出版,2012年2月17日)


品牌研究第42講:落實訓練實踐品牌_小眼睛貓頭鷹 EMBA

高端訓/王品集團品牌總監


 八年前我剛加入王品集團時,訓練總監張勝鄉就跟我說:「我幫你實現你的想法」。

 初來乍到著實有點不能理解,開始OS:我的想法如何由你來實現?原來他的意思是,透過訓練,可以幫助我達成我想做的事情!

 的確,再多的想法,再多的品牌策略,要讓6,000多位(當時900人)分散各地的同仁理解、貫徹執行是一件大工程,而落實訓練是唯一的途徑。

 時至今日,在訓練部的協助下,我們發展出了「品牌階梯課程」,將品牌的信念傳遞至基層的每一位同仁,形成全員經營品牌,創造差異化的優勢。

 品牌階梯課程的設計概念,可用「三分天下」來說明:即分資歷、分職務、分內容,因材施教發展品牌訓練教材。

 分資歷:首先分新進同仁與資深同仁,新進全職同仁於一個月內須回總部完成第一階課程「你該知道的品牌知識」,授予品牌的基本概念、品牌在公司的角色,以及品牌與你的關係。由於公司擴展迅速,新人愈來愈多,原來回總部上課的新進同仁,從每月一班到兩班,最後全部發展為線上教學了。

 分職務:由於每一職務的管理權責與對營運的影響力不一樣,能吸收及須知道的品牌知識也不同,因此依職務權責分為接待員、管理師及經理人三種對象,課程則按需求由淺入深設計。

 分內容:接待員在第一線接待顧客,一舉一動都是顧客焦點,授予第二階品牌課程「你該知道的品牌行動」,課程較偏重操作面,有三個重點:認識「十大品牌行動」、如何閱讀「企劃案」、與顧客溝通「SP訊息」。

 管理師從幹部至店長,為店鋪的管理階層,負責經營店鋪及開發商圈,授予第三階的品牌課程「你該知道的品牌定位與商圈行銷」,課程也有三個重點:如何讓自己更像個品牌人、商圈行銷與商圈拜訪。

 經理人課程,則是針對有潛力晉升成為區經理的資深店長,所設計的先修課程,著重在品牌觀念的教育,為第四階的品牌課程「你該知道的品牌定位與菜色研發觀念」,強化產品的發展要用品牌定位檢視,以免菜色研發失焦。

 以上四階課程,無論是新人或資深人員訓練,都有一個共同章節,就是「品牌是什麼」以及「品牌紅三角」(王品集團定義的品牌定位),對不同職務的同仁於不同階段,不斷灌輸同樣的觀念,一直到品牌成為每一位同仁的DNA。

 只有當品牌信念植根於每一階同仁,品牌的實現就不遠了。實踐品牌,透過訓練,而不是光靠理論!(王品集團官網)。


2012年3月29日 星期四

努力會讓運氣變好_小眼睛貓頭鷹 EMBA

市村洋文/FIRST VILLAGE執行長、企業諮詢顧問


 常常有人會說自己「不走運」或「沒運氣」,但我是這麼想的:「雨水只會降在你身上嗎?」「大雨只會集中落在你站的地方嗎?」

 我們都在同一個運動場上互相競爭,在名為現在的同一個時代、在同一個經濟環境當中經營生計。如果雨水只降落在運動場上某一個人的身上,那麼我會說:「他真的好可憐喔。」「他的運氣太差了吧。」然而,雨水是公平地降落在大家身上。

 競爭對手和自己是在同一個競賽場上戰鬥的,當自己感到疲憊時,對手也會跟著感到疲憊。

 對任何人來說,下雨就是下雨。如果只有自己運氣差,問題就不是出在運氣,而是出在自己身上。

 或者有人會這麼說:「大家明明累得要命,只有他特別好運。」

 「他是個好運的傢伙。」然而事實真是如此嗎?如果真是運氣的關係,這種碰巧受到幸運之神眷顧的人也不會好運太久。如果只有一個人不被雨水淋濕,也就是存在能夠不斷維持獲利狀態的人,那麼就不是運氣的關係,而是他勤奮且踏實地苦幹過。

 由於他勤奮地埋頭苦幹,因此大家想要幫助他,也會因為他踏實的態度而願意給予支持,所以他有很多啦啦隊。雖然也可以說是他的運氣好,不過那也是他周圍的人替他帶來的好運。

 另一方面,得不到旁人幫助的人運氣就會變差,因為可能他做人不踏實、說謊騙人,所以沒有人願意向他伸出援手,也只能說是他自作自受。

 如果認為自己的運氣不好,不妨先暫時停下腳步,冷靜分析問題來源並且自我反省。這是很重要的事。接著改正自己不好的地方,再繼續朝目標前進、努力不懈。如此一來,運氣一定會扭轉變好的。
 
 要是有時間去嫉妒運氣好的人,就應該在工作上多做努力。看起來幸運的人只是他對外顯得很幸運而已,實際上背後不知做了多少努力。

 要知道,努力才是「運氣」的真實面貌,知道這一點,就可以從凡事歸咎於周遭環境且抱怨連連的惡性循環中掙脫出來。(本文摘自《天下沒有坐著吃的午餐:我要成功,我甘心地做》,遠流 出版,2012年1月1日)




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「關鍵客戶管理」一對一服務_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 彭芃萱/財經專業作家


 九○年代末期,隨著通路及產業分工愈來愈精細,3M台灣團隊發現業務及組織架構必須隨著客戶做出調整,例如公司的業務同仁是以事業群來區分,3M台灣有七個事業群,若是每項商品都要賣到相同的通路,那麼通路勢必得認識3M各部門不同的業務人員,最多時高達十多個業務人員拜訪同一家通路負責人。
 
 「我們去拜訪客戶時,曾經有一位採購,從口袋裡拿出十幾張3M台灣業務同仁的名片。他語帶無奈地說:『我很想向你們購買產品,但實在是找不到對的業務,打電話到公司,電話轉來轉去,就是無法找到正確的人,能不能請你們先幫我解決這個問題。』」3M台灣總經理趙台生表示,由於通路商的反應,3M台灣開始整合業務人員,並引進「關鍵客戶管理」,讓一位業務負責一個通路或公司,由他整合客戶的需求,即時做出最迅速回應。
 
 3M台灣於近年開始推動「關鍵客戶管理」主要是從客戶的角度出發,負責這些關鍵客戶的業務則擔任「關鍵客戶經理人」(Key Account Manager),他們經常到客戶公司走動,從中尋找出相對應的價值與合作內容。

 關鍵經理人的設置,對3M台灣來說是一項制度的革新。自從九○年代初期,台商陸續赴大陸設廠,中國成為製造工廠,由於與台灣同文同種、語言相同,人才與技術更容易外流,當台商向中國移動,對台灣的影響愈來愈大,甚至產生掏空產業的現象。即使生產線流向中國或印度等新興國家,3M台灣仍然堅守住核心價值,也就是掌握產品規格的主導權,並且運用「關鍵客戶管理」,在消費品、電子、光學等事業部門,有相當好的成效。
 
 范植純表示,在科技廠的部分,雖然3M台灣的關鍵客戶管理無法照顧所有客戶,但是至少能照顧到台灣頂尖的客戶群。他曾經針對十四位關鍵客戶以及關鍵客戶經理人進行訪談,讓公司在落實這項政策時,有更多理論依據。透過他的研究,3M台灣的關鍵客戶經理人的編制更加完善,也因成功處理關鍵客戶管理的關係,進而複製此模式與其他客戶開展合作關係。
 
 在他的研究中,對於關鍵客戶經理人應具備的能力,客戶提供不錯的建議,例如A科技廠工程師表示:「關鍵客戶經理人在為客戶解決問題時,要先對公司有全盤的了解,除了對產品的認識;還要有『熱忱』,讓客戶感覺到,今天只要有問題,找他就對了;『人緣』也很重要,當需要公司其他部門的協助時,要具備內部資源整合能力;對公司本身的文化要有相當程度的了解,包括組織架構、營運狀況;最後是需要具備耐心,去處理工程師提出的各式問題,讓對方感受到你的誠意,讓他願意與你合作。」
 
 客戶為何願意與關鍵經理人合作,B科技廠工程師表示:「產品品質、技術,以及研發能力強,是我們願意與3M合作的原因。以我們的產業來說,最重要的就是速度,發生問題時就需要協助我們快速地解決問題。當能夠幫客戶解決的問題愈多,市場價值就愈高。如果市場價值夠高,客戶會願意花較高的成本來使用產品。另外,客製化的產品,讓我們更有特殊性,最好是能夠提供客製化的想法,並經由大量生產來平衡客製化的成本。」

 3M透過關鍵客戶的經營,除了提供客戶有效的聯絡窗口,另外希望藉由3M豐富多元化的技術平台,能在客戶端扮演「解決方案」專家,協助客戶共同開發產品,由於台灣IT產業雄踞於全球市場,也因此一開始是從IT產業尋求具創意研發的新思維。舉例來說,台灣IT電子業向來仰賴低價競爭優勢,往往認為3M的產品售價太高,彼此的合作不符合自己的低價策略,然而以3M擁有創意研發的能力與條件,能夠因應客戶需求,創造出畫龍點睛、意想不到的效果,相較於其他供應商,更能突顯實力,大幅改善客戶競爭力。
 
 「即使客戶仍認為我們的價錢不便宜,我也有信心讓客戶認為3M提供解決方案的價值是值得的,我是用『解決客戶問題而非銷售產品』去跟客戶接洽,因應不同客戶的需求,滿足客戶的期望,以創造價值。」范植純說明。
 
 因此,3M台灣必須證明自己擁有研發實力的價值,能夠替客戶提供最佳解決方案,甚至讓台灣的科技技術引領世界潮流。二○○九年,3M台灣和廣達的一項合作,證明了這件事。廣達邀請3M台灣共同合作開發新一代觸控技術,以更直覺式的觸控操作介面,為消費者創造更佳的未來電子產品使用經驗。在這項技術研發結盟中,廣達希望結合3M廣泛的觸控相關技術與產品商業使用經驗,包括導入3M從單點到多點的一系列觸控技術解決方案,並提供手指輸入及筆式輸入的觸控功能,以更優越的光線穿透率、更自然的色彩表現、更簡單且先進的手勢輸入能力,以及領先業界的快速觸控反應時間,導入該公司多項可攜式產品,包括小筆電(Netbook)、筆記型電腦,以及消費性電子產品。目前這項研究已有顯著的成果,成功地解決客戶的問題,並超越他們的期待。(本文摘自《你不知道的3M:透視永遠能把創意變黃金的企業傳奇》,商周 2010年12月10日出版。)


2012年3月28日 星期三

職場態度專題:單調的工作更需要「程序化」「遊戲化」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 岩瀨大輔/Life Net生命保險公司副社長


編按:進入職場,有人決策有人執行,瑣碎的部份也是工作不可漠視的細節,如果你碰到所謂無聊的工作,該如何去界定找到它價值的部分呢?以下書摘觀點可以參考。

 要是能了解「為了什麼而做」的目標在哪裡,單調的工作也能變得有趣。方法並不僅止於此,「程序化」也是其中之一。

 「把這資料輸入Excel!」
 上司指著厚厚一大疊資料說道。

 於是你擷取出需要的資料,輸入Excel的計算表裡。過程中必須要仔細確認資料的內容,再把所需的數字挑出來,正確無誤地輸入。

 如果只把它當做打字工作而埋頭苦幹,那只會是一項痛苦又麻煩的苦差事。

 像這種情形,要不要試著想像一下資料輸入完成後的使用途徑呢?首先仔細瞧瞧資料內容。慢慢觀察它,究竟要輸入哪些資料?
是要做成圓形圖?直條圖?還是折線圖?是不是也會和其他業界或競爭對手進行數據的比較分析?

 一邊思索一邊輸入,單調乏味的打字工作也能呈現出不同的面貌。此外,順著數字一筆一筆輸入時,數字會因時序而產生什麼樣的變化?規則的還是不規則的?將每個欄位裡的數字並列觀察,有時候也會掌握到某種趨向或整體形勢。

 如果覺得這是一項工程浩大又單調無聊的工作,請想出一套更有效率的作業模式,讓下一個人更容易接手。輸入之前,請先用麥克筆把數字標記起來。再準備好預先輸入單位、品目等資料欄位的版型。諸如此類,應該多少會有一些點子。

 在投入工作之餘,若是能想辦法改善枯燥的工作、乏味的工作,單純的工作也會顯現出不一樣的感覺。有沒有其他方法呢?真的有必要做這項作業嗎?改善這項工作並將它程序化之後,或許也該想想這項工作是否有存在的必要。

 對新進職員來說,旁人會一再指派他們進行單調乏味的工作。遇到這種情形,不妨把工作「遊戲化」。

 一開始花一個鐘頭輸入的資料,可以試著想辦法提高效率,讓輸入時間縮短五分鐘。之後繼續思考該如何改善,才能加快速度,再把時間縮短五分鐘。

 其實我並不排斥這種單調的工作,反而還樂在其中。

 以輸入參議院選舉時各都道府縣的投票率為例。反正都要輸入,所以首先要考慮的是如何把工作做得乾淨俐落。

 單純輸入投票率的數字實在很沒意思,因此在專心輸入資料時,可以試著依照年代順序來比較。要是這樣還是很無趣,也可以按照投票率高低順序,製作能綜觀高齡化與投票率之間相互關係的資料。

 不管是什麼樣的工作,負責處理的人一定都能找到屬於他的附加價值。交件的時候如果能附帶上司並沒有交代的相關資料,這樣的工作態度肯定會與其他人有極大差異。指派工作給你的上司,對你的觀感也會因此改變。

 「怎麼做才能更加一目瞭然?」
 「怎麼做才會更有效率?」

 總是自動自發地動腦筋、提案、實行,並且持續交出與其他人不一樣的成果,下一項指派給你的工作,就不再是單調乏味的了。
(本文節錄自《能被小用,才是大才:27個不可不知的服務關鍵》,天下雜誌出版 ,2012年1月10日)




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如果把一件事情放大,會怎樣?_小眼睛貓頭鷹 EMBA

小時候,我就習慣從大的角度來想事情。 

 我對讀書沒什麼興趣,數學也不怎麼樣,直到數學課我看到那個「躺下來的8」──數學裡代表「無限大」的符號∞──我就好高興。這,正是我要的。 

 現在大家在談全球化,其實,我很早就有全球化的概念。從少年時代,我面對一件事情時有一個習慣,就是先去想像「如果把它放大以後,會變成怎麼樣?」然後用那個放大以後的結果,來思考現在的事情。 

 最早,我是在台南市區做塑膠,奇美創業以後就考慮移往另一個地方設廠。當時,我大哥建議隔壁一塊百坪的土地。但我心裡想,一百坪如果用掉了,接下來呢?那時候,台南市鹽埕一帶整片都是雜草,放眼看去盡無人煙,等於想買多少就有多少,地價又便宜,我就決定選在那裡,買了七百坪。那個時代大家都拚命往市區跑,只有我往郊區發展,大家就很納悶:「你明明住在市區,為什麼要跑到那裡設廠?」 

 後來工廠不斷擴張,我前前後後在那裡買了上萬坪土地。經過十年、二十年以後,那裡已經成為黃金地了。 

 同樣是買地,早期還有一個例子。我事業發展到一個時機以後,台北有需要設事務所,就想買大樓。那時候我看忠孝東路整片都是田,一坪才幾百塊錢,我就跟我大哥說,我們來買,可以買一大片。 

 可是,我大哥幫我去下訂金時,卻買了另一棟很貴的,在那時候的黃金地段,就是現在台北的奇美大樓。 

 他去買時,也沒跟我說。所以在奇美的歷史裡,這一段是有夠慘,我的資金整個緊縮起來,那是我人生過程裡真正擔心事業會倒閉的時候。你看,那棟大樓的價值跟忠孝東路根本不能比,當時那筆錢在忠孝東路至少可以買到五、六甲的土地。 

 這些都是我會先放大到無限大,再從後面想回來的例子。任何事情都先想想:未來會怎樣?現在的我該怎麼做? 

 我做ABS的時候,日本已經有一套傳統作法。當時國外都是按照客戶的需求來生產,叫做Custom Grade(訂製級)ABS,客戶需要什麼,我就做什麼,所以生產線就需要很多。日本每一家廠商都有一百多種以上的規格,做汽車ABS的有汽車的規格,做電視的有電視的規格。我就想,未來樹脂、塑膠發展起來以後,需求也會變大,生態應該很不一樣。所以,我就做出一個很大的觀念轉變:「我是做大眾需要的,不要只為少數人生產。」 

 在奇美的發展中,我就是抓住這一點。我把ABS的規格從過去的餐廳點菜,變成了「吃到飽」的自助餐。你來只要繳一百塊,就能吃到飽,價格便宜,品質穩定,而且一定吃得飽。現在全世界ABS的做法,都是用我這一套的。 

 所以奇美的發展,靠的就是這個「無限大」的觀念。(本文節錄自《零與無限大:許文龍幸福學》,早安財經 出版,2010年12月)


2012年3月27日 星期二

賈伯斯專題:創造消費革命的企業家_小眼睛貓頭鷹 EMBA

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長


 一個成功的創業家,需要有什麼特質呢?我說就是變變變!這意思不是表彰反覆無常的行徑,而是說在擁有成果後能不自滿,繼續引領改變,創造令顧客驚奇的產品服務。

 在不斷的試驗中,找到引領消費市場的流行旋風。

 甫過世的蘋果電腦創辦人賈伯斯(Steve Jobs),就是一個值得提起的標竿人物。誠如微軟創辦人蓋茨(Bill Gates)所說:「在這個世界上,很少有人能夠和他一樣,有這麼大的影響。」鴻海郭台銘董事長也指出,「真正的商業領袖用他們的創新承諾、創造力和激情來成長自己的公司,Steve(賈伯斯)體現所有這些素質,全力建設公司和產品,豐富了人們的生活。」

 他以美學的設計理念顛覆了傳統商品,其簡約及便利設計帶來了消費市場革命性變化。

 正如他說人的存在就是要來改變世界。我甚至說他改變世界了四次,也就是改變人的產品使用習慣四次,實在是很了不起。我認為能夠一次改變人的習慣就是天才,所以我稱他是天才中的天才,無人可及。

 這四次改變分別是賈伯斯與沃茲尼亞克共同使PC在1980年代初流行開來,也是第一個看到滑鼠具有商業潛力的人,這是第一次改變世界的產品。第二次改變是將隨身聽變為iPod與iTune。第三次改變是智慧型手機iPhone。第四次改變世界則是提供平版電腦iPad的消費革命。

 他提出常保飢渴求知,常存虛懷若愚(Stay Hungry, Stay Foolish),不以任何成功而自滿,形塑這樣的企業文化,使團隊屢能創造革命性的價值。他曾有一次對員工說把過時的舊貨丟掉,大眾需要買新的產品,我們就把這些東西丟掉吧。這個舉動就是告訴同仁養成對顧客利益重視的習慣。

 有關賈伯斯(Steve Jobs)消息,媒體報導很多,但以下幾個獨特性,值得在此補充強調:

1.雖然身為CEO,但很重視產品開發過程,不仰賴焦點團體測試,而是對每一種產品從概念到商品的開發都親自參與,而且是inside out全部知悉,連任何的功能操作法都非常熟悉。

2.養成參觀商展的習慣,對於他人的新商品、特別詳細觀察學習。把不成熟的商品以顧客導向的觀點重新設計,變為對顧客非常友善的商品。

3.產品是以建構系統整合綜效來開發,因此產品有延展性,使消費者很容易上癮,易形成風潮。

4.因為有非常好的關連性用途,一旦用他的產品,下一個產品就會買它,因此銷售產品速度一次比一次快。(黃祖強整理)


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對的穿著,帶來好工作_小眼睛貓頭鷹 EMBA

賈桂琳.惠特摩(Jacqueline Whitmore)/美國著名公關與商業禮節專家


編按:禮貌,就是你體貼別人的方式,也是如何「做人」的課題。使穿著,襯托出專業形象,也是職場與人溝通的「軟技巧」。   

 我們的社會,對外表有一種普遍的認知:穿著得體等於成功。研究顯示,雇主願意付更高的薪水,給穿著得體的應徵者。費爾利迪金森大學(Fairleigh Dickinson University)的茱蒂絲‧華特斯(Judith Walters),針對職場外貌及起薪做了研究,她寄了一份完全相同的履歷,給一千多家公司,有些履歷附上「改造前」的照片,有些則附上「改造後」的照片,她請每家公司決定起薪,結果改造後的外表,起薪提高八%至二○%。

 對的穿著,帶來好工作

 研究顯示,公司在初試就拒絕應徵者的頭號原因,是個人外表不佳。紐約頂尖的房地產公司科克蘭集團(Corcoran Group),創辦人暨董事長芭芭拉‧科克蘭(BarbaraCorcoran)表示,她的公司雇人的決定,很多都是基於第一印象。她有四個死穴—面試者穿著運動涼鞋、噴太多香水或古龍水、沒有起身握手,或態度太隨便,都會讓她印象不好。她說:「我們是麥迪遜大道(Madison Avenue)上的公司,所以我們期待應徵者,能夠盡量表現出最高的專業態度。…不當的穿著或渾身都是古龍水,顯示其判斷力不佳。如果應徵者來面試時,能夠表現出專業的形象,我們公司必須擔心的事就會少一樣。」

 科克蘭表示,肢體語言也是個人整體外觀的一部分。她說:「我們曾經看過應徵者將他們的手肘或公事包,放在我們的桌子上,還有人懶散地靠在椅子上。如果你靠在椅子上,這傳達了一個訊息:你對工作缺乏應有的熱忱。」雖然這些令人反感的行為,未必是獲得工作與否的決定性因素,但是科克蘭表示,這些行為肯定沒有助益:「如果有人穿著得體,未必代表他們就有資格做這份工作,但如果他們的外表不得體,就上不了二壘。」談生意或找工作面試之前,要留心該公司的衣著規定。通常寧可失之正式,也不要穿得太隨便。記得在車子或辦公室門後,放一件輕便的外套或休閒西裝外套,以防臨時有重要會議。

 莉莉安維儂公司(Lillian Vernon Corporation)創辦人莉莉安‧維儂表示,當她於一九五一年創辦這家公司時,商務衣著的規定並不像今日這般複雜,所以她主張寧可太正式,也不要太隨便,尤其在面試時更是如此。她說她絕對不會雇用面試時穿著邋遢或不得體的人。她認為,如果人們重視一份工作,就應該透過得體的穿著,來展現自己的企圖心。她說:「如果穿著邋遢或不得體,說明你不尊重自己,也不在乎自己為公司呈現出什麼形象。呈現專業、得體的形象,表示你已經做好準備,而且可以承擔重責大任。」。(本文摘自《老闆不說,但要你做到的事:做人不只是禮數,而是讓人感到溫暖的技術》,大是文化 出版,2011年9月)


2012年3月25日 星期日

工作不能都在「救火」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

小倉廣/組織人事諮詢顧問公司Faithholdings及Faith總研董事長


 在區別工作項目中相當知名的「緊急×重要分類法」,是將緊急、非緊急、重要、不重要的四大項目做工作分類,也是很多人都知道的有效管理時間方法。

 「緊急又重要的事項」指的就是「賺錢」的工作。如果是業務的話,就是拜訪客戶;內勤的話,就是參加重要會議以及討論工作事項,這方面的工作會耗費掉一天之中大半的時間,以求獲得基本的工作利益。

 「非緊急重要事項」指的就是沒有期限的工作。例如思考部門內的商品策略、改善並促進工作流程、栽培部屬等等,我把這些稱為「投資與預防活動」。

 只要能夠做到這些事項,公司的未來必定更加光明。雖然這些都是能使未來接近理想目標的關鍵要素,卻經常令人難以著手,這就是「非緊急重要事項」。

 相反的,「緊急卻不重要的事項」是屬於「應付」類工作,例如突然打來的電話佔用了你的工作時間、多了個預定外的拜訪行程、或準備上級緊急要求的資料等等;光是「應付」這些不重要卻意外飛來的工作,可能就得花上大半天的時間,所以如何減少這些工作時間是相當重要的。

 其中最重要的要算是「非緊急重要事項」了,能夠切實著手這方面工作的人,就能比別人提早步上康莊大道,無法掌握的人,可能就必須度過忙碌不堪的每一天,工作會無限期地惡性循環下去。

 一週一次的面談,能提醒部屬不要只著眼於緊急事項上,「投資與預防活動」的話題也就自然會增加。

 如果只對部屬承諾「有什麼事可以找主管商量」,是無法把話題帶到「非緊急重要事項」上的,只會侷限在「緊急事項」上面,為了防範這一點,定期面談就更顯重要了。(本文摘自《交辦的技術:當主管就該懂的帶人訣竅》,大樂文化,2011年1月16日) 


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2012年3月24日 星期六

小飲料,大學問_小眼睛貓頭鷹 EMBA

沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理


 提到服務業的「標竿學習」,一般人總是直覺想到向大飯店、精品店看齊,但這方向不一定對,我反而覺得分佈在街頭巷尾,隨處可見的連鎖冷飲店面,其中大有學問。

 雖然我自己不喝冷飲,但年輕同事們非常喜歡,所以我經常看到他們點個10幾杯送到辦公室來,讓我目瞪口呆的是,這10幾杯除了飲料本身不同外,連各自的糖分、冰度都不一樣,於是引發我極大的興趣,開始研究各家茶飲的「菜單」。

 一張小小的傳單上,光是3種冰度、4種糖度、12種加料,搭配起來已經有144種變化,再乘上50種飲料,你看,提供顧客多少選擇?台灣連鎖冷飲店的品牌不少,每一家還要透過不同的產品組合,標榜「季節限定」、「現泡」、「大杯不加價」……等各種變化來凸顯自我特色,而這不過是我們生活中最便宜、最庶民的商品。

 對照這一杯小小飲料所提供的「客製化」服務,很多所謂「高端」、「昂貴」的服務業,提供的反倒只是制式服務。不管是買杯奶茶可以少冰去糖,還是點份鹽酥雞可以加辣加胡椒,當消費者已經在各方面習慣有很多選擇、也期待服務能做到這種程度時,服務業工作者有沒有廣泛意識到這種需求,並且將它內化成自己的競爭力? 

**向小店學習 

 愈是提供高單價商品的服務業,愈應該時時提醒自己:為什麼30元飲料能做出來的,賣200元的咖啡卻做不出來?在了解顧客偏好度跟滿足需求上,哪裡還能創造價值?

 舉例來說,當在便利商店就能買到35元的拿鐵跟卡布其諾時,飯店的咖啡機沒有理由不在功能上升級。就算是星級的餐廳,遇到客人要加油添醋調味道,若是心態上仍堅持「我的料理就是這樣,不能改變」,面對愈來愈有主張的消費者,繼續抱持高姿態,也絕對行不通。事實上,對服務業來說,這並不是件壞事,反而是讓我們的服務加值,當它進一步變成系統化的Know-how後,足以成為台灣生活產業獨一無二的優勢,甚至是輸出海外的最大利基。 

 在連鎖冷飲業,我們已經看到很多品牌在大陸、東南亞、乃至於歐美市場複製的成功經驗。細緻化的服務加上洞察消費者的過程,在當地非常有吸引力,也是台灣服務業走向國際化的珍貴資產。(本文節錄自《能被小用,才是大才:27個不可不知的服務關鍵》,天下雜誌出版 ,2012年1月10日)


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2012年3月23日 星期五

在工作上徹底鑽研,你會找到自己的泉水-_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 市村洋文/FIRST VILLAGE執行長、企業諮詢顧問


 有些人會這麼說:「沒有適合我的工作」、「我沒辦法透過現在的工作自我實現」,然而真的是這樣嗎,這個世上不可能有一個工作是完全適合誰的。我們都得自己去適應工作,不可能有一個工作會像理想中的高級訂製時裝那般合身。

 任何人一開始工作都會吃苦,也會有許多煩惱要處理,甚至四處碰壁受挫,但依然要努力不懈,自我調整,慢慢地就會有所領悟。

 我認為,與其追尋運氣而不斷轉換跑道,不如徹底鑽研一件事情還要來得更為重要。

 無論是服務業、運輸業、金融,還是醫療、體育、才藝表演。一件事情只要徹底的去鑽研,大家最後都能鑽到一條清澈的地下水去。我這是借用創立京都陶瓷的稻盛和夫先生的話,而這裡所指清澈的地下水,是一個付出比任何人還要多的人最後所到達的境界。

 像我是做貿易的,一旦搞清楚這個行業後,最後終會抵達一片清澄明白的境界。這是欺瞞、逃避與待人不誠的人所無法到達的境界,只有待人誠懇,努力不懈並且持之以恆的人才能到達這片清淨的場所,也就是所謂的清澈的地下水。

 這個地下水很有趣,不管從哪裡挖,最後挖到的都會是同一個終點。

 我經常和上市公司的高層人士談事情,而且已申請股票上市的公司在日本僅有四千家。雖說現在全日本共有兩百五十萬家企業,但是其中卻只有四千家是上市公司。也就是說上市公司只占了這之中的○﹒一六%。

 這些高層人士就是站在這○﹒一六%的頂峰的人們。在和這些人交談的過程中,我了解到儘管從事的行業不同,最終依然會挖到同一條清澈的地下水。

 只要對方與自己一樣同為刻苦耐勞的人,那麼即使所從事的行業與年齡不同,仍然會有機會可以了解彼此。因為每個成功的人士身上都流著一條清澈的地下水。(本文摘自《天下沒有坐著吃的午餐:我要成功,我甘心地做》,遠流 出版,2012年1月1日)




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2012年3月22日 星期四

趨勢專題:行動產業的下一步_小眼睛貓頭鷹 EMBA

恰克.馬丁(Chuck Martin)/國知名智庫行動未來研究院(Mobile Future I執行長、前IBM副總裁


編按:繼電視、電腦之後,行動電話將全面改變你我的行銷與消費模式。手機不再只是用來通話,行銷者和廣告商必須接觸這些行動消費者,參與這些潛在顧客在社群網路上的對話。 

 企業可利用行動領域的一些基本特徵創造新商機。拜這些特徵所賜,行銷者能以新方式與顧客互動,例如在特定地點、特定時間與客戶交易,以及監視行動顧客如何互相影響。 

 實體商店的優勢。行動科技的普及,使企業能在行動消費者購物的當下,直接與他們溝通。擁有實體商店的傳統零售商,因此掌握很大的商機:顧客在商店裡取得商品即時資訊的時候,零售商可利用顧客使用手機之便,當場提出促銷方案。讓企業有機會推行「瞬間行銷」(momentary marketing)。顧客上門時,零售商藉由行動促銷方案,確保自身的價格優惠不輸競爭對手。錯過這種機會的企業,將落入極大的劣勢。 

 平台勝出。行動化時代的主要推動力之一,是企業和行動消費者使用的技術平台。這些平台普遍開放給手機使用者,消費者因此可隨時透過這些平台,輕鬆取得自己想要的內容或資訊。行動科技平台種類繁多,包括網路影片平台、行動社群媒體平台、文字簡訊平台,以及影片訊息平台等等。

 少就是多。在行動世界,少就是多。企業必須「想小一點」(Think Small):重點不在於點子有多好,而是如何迅速、聚焦地傳遞內容。因為第三螢幕面積有限,可以顯示的內容不像電腦螢幕那麼多,至少是無法一次展示那麼多。另一原因是,人們通常是在路途上少量地消費行動內容,每次一點點比較容易消化,因為使用手機比較像是一個連續的循環,而不是一次的事件(例如看一部電影)。 

 行動世界的雞和蛋。更多行動科技應用將因此被催生。消費者發現智慧型手機的新功能後,會向其他人展示這些功能;人們發現愈多新功能,業者就會開發出更多新功能;更多新功能(從掃瞄可得的折扣優惠,到讓日常生活更便利的各種應用程式)面世,將吸引更多人使用智慧型手機。使用者日眾之下,各種功能被更多人使用,又將促進業者創造更多新功能。這就是行動世界的雞與蛋。(本文摘自《決戰第三螢幕:隨時、定位、互動,行動時代緊貼顧客的行銷與消費新模式》,天下文化 出版,2011年12月30日)


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賈伯斯傳:貼近產品本質 化繁為簡

華特.艾薩克森(Walter Isaacson)/國際非營利組織亞斯本研究院(Aspen Institu執行長暨總裁


編按:由賈伯斯生前唯一授權的自傳於今日由天下文化出版,本文為其書摘內容,以饗宴讀者。

 蘋果設計團隊負責人艾夫和多數設計師一樣,樂於花時間分析每樣設計背後的哲學及整個發想流程。但對賈伯斯而言,設計這件事多半是直覺。他會直接指出他喜歡的模型或草圖,看不入眼的就斷然拋棄。然後艾夫據此進一步發展賈伯斯中意的概念。 

 艾夫是德國工業設計大師拉姆斯的忠實粉絲。拉姆斯是德國百靈牌電器的設計總監,他曾提出「因為簡單,所以更好」(less but better,德文是Weniger, aber besser)的名言。因此,賈伯斯與艾夫也極力簡化每一項設計。在蘋果電腦第一份使用手冊中,賈伯斯就曾引用達文西的名言:「簡約是細膩的極致」。自此,他就一直致力於征服複雜(而非忽略複雜),來創造出簡約的最高境界。「要讓一件事情變得簡單,要真正了解隱藏其下的挑戰、創造出優雅的解決方案,絕對得下很大的苦功,」賈伯斯如是說。 

貼近產品本質 化繁為簡 

 賈伯斯在艾夫身上找到了追求純粹簡約、而非僅表象簡單的心靈伴侶。有次艾夫坐在他的設計部門裡,說明自己的設計理念: 

 為何我們認為簡單就是美?因為就產品實體而言,我們必須得到掌控感。只要在複雜中建立起秩序,你就找到了讓產品聽命於你的方式。簡約不只是一種視覺風格,也不只是一種形式上的極簡或不散亂、不嘈雜,你必須深入發掘及掌握複雜的內涵。 

 要創造真正的簡約,必須走到非常深。比方說,如果你想要讓某件產品看不到一顆螺絲,結果可能卻做出一件極其迂迴而複雜的產品。比較好的方法是深入簡約的核心,徹底了解這件東西及它的製造方式。你必須真正深入了解一項產品的本質,才能去蕪存菁。 

 這就是賈伯斯和艾夫共同擁抱的理念。設計不僅是產品的外觀,它還必須反映出產品的本質。「在多數人的字典裡,設計的定義就是外觀,」賈伯斯剛重掌蘋果時,如此告訴《財星》雜誌。「但對我而言,設計的定義無遠弗屆。設計是任何人工製品的靈魂,它們以許多不同層次的外貌,來表達自己。」 

非必要的功能 一點不留 

 正因如此,蘋果的產品設計流程一向與使用功能、以及製造流程密切整合。艾夫以某一代蘋果Power Mac為例說明:「我們想要拿掉一切非完全必要的東西。要做到這一點,設計人員、產品開發人員、工程師,還有製造團隊,就必須完全整合、密切合作。我們不斷回頭問自己一些最根本的問題。「我們一定需要這部分的功能嗎?我們可以讓它整合另外四種不同的功能嗎?」 

 產品設計、產品本質,以及產品製造之間的關連性,具體呈現在賈伯斯和艾夫的一次法國之旅中。那次他們走進一家廚房用品店,艾夫拿起一把令他十分欣賞的刀具,但卻立刻失望地放下。賈伯斯也是如此。 

 「我們都注意到它的刀柄和刀刃之間,殘留了一點點黏膠。」艾夫回憶。他們都覺得,那把刀的精巧設計,完全被製造流程給毀了。「我們無法接受,自己的刀子是靠黏膠接合的感覺。史帝夫和我都非常在意這種細節,這足以摧毀產品的純淨度,減損了餐具這類產品的精髓與本質。產品看起來應該極度純淨、天衣無縫,我們對此的想法完全一致。」 (本文節錄自《賈伯斯傳》,天下文化 ,2011年10月24日出版)


杜拉克專題:行銷的關鍵在界定市場_小眼睛貓頭鷹 EMBA

彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)/管理大師


 過去三、四十年裡,在行銷理論和實務上有一項重大的進展,就是我們學會了如何界定市場。各位當中曾經做過行銷的都知道,界定市場並不容易,這是非常關鍵的問題:「我們的市場在哪裡?」而你所得出來的答案是不成功便成仁的。但是突然間網際網路出現,這個原則就不再適用。拜網際網路之賜,所有的市場都成了本地市場,網際網路基本上是沒有距離的,所以不論在哪裡都是在地市場。

 再回過來談行銷的目的是什麼,這有兩個答案,是大約五十年前,由兩位沒有什麼關聯的人所提出。一位是哈佛商學院的泰德.李維特(Ted Levitt),另一個是我。對我而言,行銷是從顧客的角度來看企業;不過行銷也是一整套的技術,兩者缺一不可。

 行銷原本的定義是:「我們製造產品,顧客則購買那些產品。」然而這是銷售,不是行銷。大多數企業至今仍然是這麼看待自己,行銷始於:「顧客需要什麼?」企業就是要去滿足這種需求。每家公司都宣揚這個理念,但是很少真正付諸實行。

 網路是通路還是市場?

 目前我們又面臨了新的問題,全屬於行銷範圍。首先,企業要問的問題是:「網際網路只是一種分銷管道嗎?還是它本身就是一個市場?」以通用汽車為例,它認定網際網路只是分銷管道,所以即使訂單來自網路,仍然是由附近的經銷商交車。鑑於汽車並非特別容易運送,這是一個明智的答案。另一方面,有些東西像是書籍移動性就很大,所以對亞馬遜(Amazon)而言,答案是網際網路就是一個市場。今後各組織愈來愈需要回答這個疑問:網際網路究竟是分銷管道,還是自成一格的市場?它會不會迫使我們完全改變有關商業的理論?

 在未來十年內,我們在所謂的行銷上還會看到另一次重大的變化。行銷依然是指幫助銷售的技術,依然是指從顧客的角度去看企業。不過市場,即顧客當前的需求,會愈來愈由資訊所定義:即顧客在網際網路這個資訊市場上的所見、所聞及所認為的。

 因此我們必須學習,從市場沒有距離也無法依地理而論的角度,去重新定義企業,即使像餐廳和醫院這種地方性企業也一樣。我知道,這種說法令人非常不滿意,至少我個人就很不滿。但是我想它預示著將來會發生根本上的變化,不是在行銷上,而是在定義體制和定義企業上。(本文摘自《杜拉克跨世講堂》,時報 出版,2010年11月)


【人物專訪】-『三鐵界的大哥哥─謝昇諺』 (3) 【人物專訪】-『三鐵界的大哥哥─謝昇諺』 (4)  


2012年3月21日 星期三

用心送出話語的禮物_小眼睛貓頭鷹 EMBA

佐藤由紀/銷售顧問


 只有人類是透過話語來和自己或別人溝通。關於這一點,我想舉一個人當範本,那就是橫濱市長林文子女士。林女士曾任寶馬汽車(BMW)的東京公司總經理、大榮超市董事長兼最高經營負責人、日產汽車執行董事、東京日產汽車銷售公司總經理等,而她不只經歷輝煌,人品和用字遣詞也與其經歷相襯,任何人只要親炙其風采,都會成為她的粉絲。真的有很多人受到她的鼓勵,其實我也是其中之一。 

 我在美國運通工作的時候,為了提升業績而學了一些東西,也曾去聽林女士的演講,當時她任職於東京寶馬汽車公司。在聯誼會的席上,我很幸運地和她交換名片,其實我只是打算自我介紹,但那時我相當焦慮,不知如何是好,痛苦的心情翻湧而上,不斷地說著喪氣話,猶如潰堤般一發不可收拾。 

 然而,林女士輕拍我的背,簡單沉穩地接納了我的情緒,還鼓勵我: 

 「不要緊,不要緊,一定會順利!」 

 我真的很高興,但不知為何也感到很安心。不僅如此,日後她還非常客氣捎來明信片。我想那天交換名片的人應該都收到了明信片,林女士真的是相當珍惜一期一會的人。我非常高興,激動得將明信片擺飾在桌上,用來激勵自己:「不要緊,一定會順利!」 

 一定有很多人像我這樣受到林女士鼓勵。林女士善於讚美部下的優點、引發部下的潛能,因而讓業績低迷的BMW浴火重生,這段事蹟也相當出名。 

 此外,每當林女士見到一位久違的朋友,也會以最燦爛的笑容和開朗的語調熱烈歡迎:「○○先生,能見到你真開心!」她真的是以非常開心的心情在和朋友說話。 

 儘管是一期一會,也會用心對待剛認識的人,說出對方想聽的話,也就是說,她是個「付出」型的人。因此,只要見過林女士的人,都會想再見到她。因為大家都知道,她不是用頭腦,而是用心在對待你。 

 我想林女士每天都要與很多人會面,而如果每個人都如此深受感動,成為她的粉絲的話……結果恐怕不只是「順利」而已,因為大家都變成林女士的應援團或援軍了。 

 就如我先前提過的,話語會創造器量,反映在人格、風格、品格上,進一步還能開運。然而,話語也會傷害自己或別人、自我設限、也會對別人造成剝奪。另一方面,話語也有付出的功能,亦即讚美優點,傳達無限的可能性,贈送對方想要的話語。 

 要選哪一個,是各位的自由。 

 首先請試著回想,你身邊會將話語當作禮物、說出對方想聽的話語,建立良好溝通的人。這個人的身邊,應該圍繞著許多幸福、好運與人群吧。 

 大家也試著從自己身邊的人做起,送給他們想聽的話吧。當然傳簡訊也可以,只要能表達出你的感情與心意即可。寫簡訊的時候,請試著加一句話。 

 活用看看 
 「謝謝。」 
 「我真的很高興。」 
 「非常感謝。」
 

(本文摘自《我這樣說,業績突破20億:松下幸之助、橫濱市長、樂天社長都在用的正向能量說話術》,大是文化出版,2011年12月26日)




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驚爆十三天_小眼睛貓頭鷹 EMBA

李家同/博幼基金會董事長


《古巴危機電視演說》Cuban Missile Crisis Address to the Nation 1962 
約翰.甘迺迪 John F. Kennedy

李伯伯這麼想
甘迺迪處理古巴危機,表現得很鎮靜,我當時才到美國,在校園裡看電視,搞不清楚是怎麼一回事。現在回想起來,這種做法,充分表現了美國的霸權主義,也使美國人認為美國什麼事都可以做的,這種心態一直延續到詹森總統的時代。

 這篇演說發表於一九六二年十月二十二日,美國甘迺迪總統在此次電視演說中宣布美軍進入三級警備狀態。他派出了兩百艘船艦封鎖古巴,並且獲得英、法、西德與加拿大四國政府的支持,讓蘇聯政府擔心美國會入侵古巴,釀成雙方爆發核戰。

 演說的歷史背景就是史稱「驚爆十三天」的古巴飛彈危機,在一九六二年十月十四日至二十八日的十三天之內,美國與蘇聯雙方劍拔弩張,將人類帶入核戰邊緣,險些爆發第三次世界大戰,這是冷戰時代的最巔峰,不過卻也是轉捩點。

 若要討論古巴飛彈危機,勢必就要先了解在一九六一年四月十七日發生的豬玀灣事件,美國甘迺迪總統在此事件發生時才上任不到九十天,就被豬玀灣事件搞得灰頭土臉。

 自從卡斯楚在一九五九年一月推翻巴蒂斯塔獨裁政權,建立革命新政府之後,美國政府就不願意與卡斯楚政府交往,不但拒絕貸款給卡斯楚,還對古巴採取經濟制裁—禁止出口石油給古巴,也禁止進口古巴的糖,甚至還支持古巴內部的恐怖組織推翻卡斯楚政府。
美國政府種種決策,都一再逼迫以中產階級為核心的古巴革命政府與其他國家交往,尤其是西班牙與共產主義國家,不過以上政策皆杜魯門政府所為,與甘迺迪並無直接關係。

 甘迺迪的錯誤在於接受美國中情局建議,發動了非常冒險的豬玀灣入侵。這場入侵行動造成九十人陣亡、一千人被俘,美國政府還破天荒地支付美國史上首次戰爭賠款。豬玀灣事件不但讓卡斯楚政權更加鞏固,促成古巴政府向蘇聯靠攏,最後直接導致了古巴飛彈危機。

 由於豬玀灣事件輸得一敗塗地,讓甘迺迪成為一個大笑話,他的執政能力飽受各界質疑,民調數字跌入谷底。不過一年半之後發生的古巴飛彈危機,甘迺迪的表現卻判若兩人,他以沉著冷靜的智慧與勇氣化險為夷、創造出甘迺迪短暫執政生涯的最光輝時刻!

 古巴飛彈危機始於一九六二年十月十四日,由於美國U2偵察機在古巴境內發現蘇聯佈署的SS—4飛彈。這種飛彈裝有核子彈頭,足以攻擊美國所有重要城市。於是美國與蘇聯的對峙情勢急遽升高,核戰危機一觸即發!

 在這「驚爆十三天」中,甘迺迪承受了史無前例的空前壓力,其中包括美國三軍將領的主戰浪潮(例如:美國空軍的李梅將軍要求甘迺迪立即下令空襲古巴,明白告訴蘇聯:「誰才是這世界的老大!」),美國國內的反戰示威,以及蘇聯政府咄咄逼人的一再挑釁。

 一九六二年十月二十七日星期六上午是人類史上最接近核戰的一刻,因為美國海軍在一次晨間試驗中,對蘇聯核子潛艇投了一顆深水炸彈,讓俄國人覺得核戰已經爆發了,所以決定要發射核彈反擊,不過因為蘇聯潛艇發射核彈的程序必須由艦長、政委、大副三人一致同意才能發射,由於當時大副並不同意發射飛彈,所以才得以化解這場核戰危機。

 在同一時間,美國U2偵察機在古巴上空被擊落,大家都認為美國將會立即發動核戰以示報復,不過甘迺迪卻決定不予報復,繼續跟蘇聯政府談判,成功壓制住美國軍方的開戰聲浪!

 由於甘迺迪是美國唯一的天主教徒總統,所以在此次古巴飛彈危機,甘迺迪也請當年曾經造訪過美國,而且跟蘇聯領導人:赫魯雪夫很熟的天主教教宗:若望二十三世居間緩和,此舉也為和平起了相當程度的作用。

 最後在甘迺迪密集展開的一連串秘密外交談判之下,美國最後同意不入侵古巴,並秘密撤回佈署在土耳其與義大利境內的飛彈,蘇聯也同意撤回在古巴佈署的飛彈,古巴飛彈危機便在一九六二年十月二十八日正式宣告結束,避免一場可能爆發的核戰。

 在古巴飛彈危機發生之後,美國與蘇聯雙方開始認真思索如何避免類似危機再度發生,所以華盛頓和莫斯科之間建立了熱線電話,讓美蘇雙方首腦可以在突發狀況立即進行談判,避免危機升級,減少因為誤解引發衝突的可能性。(本文節選自《從28篇經典演說學思考:李伯伯帶你看大人物怎麼想》一書,圓神 2010年11月出版。


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2012年3月20日 星期二

賈伯斯傳:貼近產品本質 化繁為簡

華特.艾薩克森(Walter Isaacson)/國際非營利組織亞斯本研究院(Aspen Institu執行長暨總裁


編按:由賈伯斯生前唯一授權的自傳於今日由天下文化出版,本文為其書摘內容,以饗宴讀者。

 蘋果設計團隊負責人艾夫和多數設計師一樣,樂於花時間分析每樣設計背後的哲學及整個發想流程。但對賈伯斯而言,設計這件事多半是直覺。他會直接指出他喜歡的模型或草圖,看不入眼的就斷然拋棄。然後艾夫據此進一步發展賈伯斯中意的概念。 

 艾夫是德國工業設計大師拉姆斯的忠實粉絲。拉姆斯是德國百靈牌電器的設計總監,他曾提出「因為簡單,所以更好」(less but better,德文是Weniger, aber besser)的名言。因此,賈伯斯與艾夫也極力簡化每一項設計。在蘋果電腦第一份使用手冊中,賈伯斯就曾引用達文西的名言:「簡約是細膩的極致」。自此,他就一直致力於征服複雜(而非忽略複雜),來創造出簡約的最高境界。「要讓一件事情變得簡單,要真正了解隱藏其下的挑戰、創造出優雅的解決方案,絕對得下很大的苦功,」賈伯斯如是說。 

貼近產品本質 化繁為簡 

 賈伯斯在艾夫身上找到了追求純粹簡約、而非僅表象簡單的心靈伴侶。有次艾夫坐在他的設計部門裡,說明自己的設計理念: 

 為何我們認為簡單就是美?因為就產品實體而言,我們必須得到掌控感。只要在複雜中建立起秩序,你就找到了讓產品聽命於你的方式。簡約不只是一種視覺風格,也不只是一種形式上的極簡或不散亂、不嘈雜,你必須深入發掘及掌握複雜的內涵。 

 要創造真正的簡約,必須走到非常深。比方說,如果你想要讓某件產品看不到一顆螺絲,結果可能卻做出一件極其迂迴而複雜的產品。比較好的方法是深入簡約的核心,徹底了解這件東西及它的製造方式。你必須真正深入了解一項產品的本質,才能去蕪存菁。 

 這就是賈伯斯和艾夫共同擁抱的理念。設計不僅是產品的外觀,它還必須反映出產品的本質。「在多數人的字典裡,設計的定義就是外觀,」賈伯斯剛重掌蘋果時,如此告訴《財星》雜誌。「但對我而言,設計的定義無遠弗屆。設計是任何人工製品的靈魂,它們以許多不同層次的外貌,來表達自己。」 

非必要的功能 一點不留 

 正因如此,蘋果的產品設計流程一向與使用功能、以及製造流程密切整合。艾夫以某一代蘋果Power Mac為例說明:「我們想要拿掉一切非完全必要的東西。要做到這一點,設計人員、產品開發人員、工程師,還有製造團隊,就必須完全整合、密切合作。我們不斷回頭問自己一些最根本的問題。「我們一定需要這部分的功能嗎?我們可以讓它整合另外四種不同的功能嗎?」 

 產品設計、產品本質,以及產品製造之間的關連性,具體呈現在賈伯斯和艾夫的一次法國之旅中。那次他們走進一家廚房用品店,艾夫拿起一把令他十分欣賞的刀具,但卻立刻失望地放下。賈伯斯也是如此。 

 「我們都注意到它的刀柄和刀刃之間,殘留了一點點黏膠。」艾夫回憶。他們都覺得,那把刀的精巧設計,完全被製造流程給毀了。「我們無法接受,自己的刀子是靠黏膠接合的感覺。史帝夫和我都非常在意這種細節,這足以摧毀產品的純淨度,減損了餐具這類產品的精髓與本質。產品看起來應該極度純淨、天衣無縫,我們對此的想法完全一致。」 (本文節錄自《賈伯斯傳》,天下文化 ,2011年10月24日出版)


完全釋放你的潛能_小眼睛貓頭鷹 EMBA

布萊恩.崔西(Brian Tracy)/成功策略、業務行銷顧問


「偉人之所以偉大、成功者之所以成功,皆因其全神貫注於單一管道。」—馬爾騰(Orison Swett Marden) 

 你可以用超乎想像的速度,顯著改善你整個生活的品質。只要你擁有改變的意願、採取行動的決心、實踐新行為的紀律,以及努力不懈、不達目的絕不放棄的決心,一切都可美夢成真。 

 有個故事可以說明這一點。在我的進階教練和指導課程(Advanced  Coaching and Mentoring Program)裏,有一位每週六到七天、每天都工作十到十二個小時的保險顧問。參加計畫的時候他已經四年沒有休假了。他年薪約十萬美元,但是他體重超重以致身體不太健康,也因為業績壓力過大而對自己的生活諸多抱怨。他希望我的計畫最少能教他一些新的時間管理技巧,進而增強效率並掌控人生。 

 從第一天開始,他就應用了所學到的焦點法則流程。他逐步分析他的工作和個人生活的每個環節、找出取得最佳成果和賺到最多錢的領域。同時,他也找到浪費他大量時間、卻對真正的目標幫助極少的事。他列出正在做的每一件事,接著針對每項活動用歸零的方式思考︰「知道了這個法則之後,如果我要再過一次今天,有沒有哪件我正在做的事是我不想再做的?」 

 他幾乎立刻明白,其實自己多年來一直忙碌於許多對他的人生和真正目標毫無貢獻的事情和責任。接著,他為工作、家庭、健康、財務狀況和整體人生設定新的目標,並根據目標比對目前所做的一切。最後他更決定多做某些事、少做其他特定的事情、開始做某些事、也完全停止做某些事。 

 這位顧問擁有高效人士所擁有的一切卓越特質。他願意退後一步分析人生、做出特定決策,然後遵循決策展開行動。結果在三個月內,他從每週工作七天減少為五天,然後重新調整焦點放在服務前百分之二十的客戶,重新安排工作內容,以爭取更多這一類的客戶。同時,他開始減少花在其他百分之八十客戶身上的時間,因為他們對自己的收入貢獻度只有百分之二十。這樣一來他可以花更多時間,為締造大部分收入的客戶服務。 

 簡化並且妥善安排工作後,他把焦點放在家庭。他開始花更多時間和妻小相處。首先,他們安排了一趟週末旅遊,這是好幾年來的頭一次。幾個星期之後,他們能夠安排出一整週的度假計畫。不到半年時間,他開始每個月有一個星期全家去度假。 

 同時,由於他加強對最重要客戶的關注,因此一年的收入增加超過三倍。他開始定期運動後減去了二十二磅。透過從事更多高價值的工作、不做低價值活動,他就能在短短數個月內顯著改善人生每個環節的品質。 

 這並不是什麼特例。我已經在全球每個角落聽過不下數千個類似的狀況。只要人們開始在日常生活中套用這些原則,就能贏得奇蹟般的成功。他們甚至會驚訝於他們的人生有如此大幅的、快速的改善。他們做得到,你也一樣。(本文摘自《成功人生的焦點法則:抓對重點,你就能贏回工作和人生!》,經濟新潮社出版,2012年2月12日)


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賈伯斯專題:誰才該帶領公司?_小眼睛貓頭鷹 EMBA

麥可.莫瑞茲(Michael Moritz)/創投顧問


 一九八四年,蘋果的董事會碰到的是比較迫切而平凡的挑戰:在競爭日趨激烈的電腦產業中,管理一家正在快速成長的公司。當時董事會最重要的任務,是為公司選擇經營者。

 一九七六年,二十一歲的賈伯斯、二十六歲的沃茲,和三十三歲的馬庫拉一起創立了蘋果電腦,但身為金主的馬庫拉早就表明無意長期擔任執行長,董事會必須決定未來方向,這個決定和隨後十三年裡的三個類似的決定,塑造出蘋果的未來。

 我一直到事後回想才了解,找一個外人來經營深受創辦人決心與力量影響的公司,暗藏著驚人的風險,而聘用非本行的人來經營這種公司,風險會更大;一家偉大的公司能走到如日中天的盛況,大多由創辦人經營或掌控,絕對不是意外。

 其中的教訓很清楚:創辦人通常會憑著老闆的直覺,展現信心、權威和領導技巧。當然,創辦人的直覺偶爾出錯時,可能帶來毀滅性的後果,但是當創辦人的直覺正確無誤時,誰也比不上。

 董事會對公司狀況或創辦人的能力有所疑慮、而公司裡又恰巧沒有合適人選時,幾乎總是會犯錯。一九八三年時,蘋果董事會認為二十八歲賈伯斯太年輕、還不夠成熟,賈伯斯自己也知道,如果蘋果要達成他夢想中的一百億美元年銷售額,他需要別人的幫助。

 凡俗之見的壓力沉重,使求才變成尋找動人的頭銜和資歷,但是經驗、尤其是不同行業的經驗,對於快速成長、屬於不同脈動與節奏產業的新公司,幾乎毫無用處。經驗是安穩的選擇,卻經常是錯誤的選擇。 

 創辦人需要的不是主管嗎?


 踢走麥克.史考特後,蘋果董事會經過漫長的尋找,宣布聘請約翰.史考利(John Scully)擔任執行長。史考利在矽谷沒沒無聞,這不奇怪,因為他整個事業生涯都在百事可樂度過,負責經營百事的軟性飲料業務。

 史考利的空降招來輿論的譏評,說蘋果和賈伯斯需要「大人的監督」。這正是高明的創業者最不需要的東西。創業者可能需要協助,可能不清楚許多陌生的新事務,但找來一位新上司,尤其是毫無科技業經驗、對新企業創立早年所經歷的驚濤駭浪毫無所知的新上司,結局通常很悲慘。

 蘋果把史考利看成大天使,有一段時間,覺得史考利幾乎不可能出錯。事後回想,大家很容易說,像史考利這樣在美東老企業既定制度內培養、銷售飲料和零食的人,在產品生命週期以季計算、向凡俗低頭是死路一條的蘋果裡,根本不可能一路順遂。

 創辦人在擁有不同經驗的員工協助下,會比出身大企業的經理人,更容易學到經營管理、精通整個新公司的細微差異,如果這家企業正好是科技公司時,更是如此。

 不到兩年,熟悉帶來了輕視,史考利擔任執行長、賈伯斯擔任董事長的事實使問題變得更複雜。歧見開始出現,大家互相放冷箭、說壞話,史考利怨怒交加,在一九八五年發動政變,把三十歲的賈伯斯趕出公司。

 史考利一直任職到一九九三年,他在蘋果獨攬大權的大部分時間裡,外界(至少華爾街分析師)對他的風評相當不錯。這十年裡,蘋果的年銷額從不到十億美元,成長到超過八十億美元,從表面上看是非凡的成就,但實際上,史考利能夠創造佳績,是受惠於個人電腦的龐大需求。

 市場成長掩蓋了所有缺點,只有成長開始變慢或經濟萎縮時,真正的問題才會浮現。(本文摘自《賈伯斯為什麼這麼神:唯一授權後卻反目的第一手傳記》,大是文化 出版,2010年10月)


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2012年3月19日 星期一

客戶不永遠是對的―勇敢指出問題_小眼睛貓頭鷹 EMBA

史蒂芬.席夫曼(Stephan Schiffman)/DEI管理集團公司(D.E.I. Management Group)、業務行銷顧問


 顧客永遠沒錯,這是業務十誡之一,是代代相傳的法則:絕對別告訴客戶他錯了,除非你想激怒他們。

 那我這兒要講的,豈不毫無意義?
 不盡然。

 我相信,好的業務關係即推銷員與顧客之間的伙伴關係。顧客不合作,業務員單方難以推動,老實說,反之亦然。因此雙方必須互信,要能坦誠交流。

 我知道那不容易,你必須動機夠強,自信夠高,能力知識俱足。 你不僅是名推銷員,更是個專業獨到的顧問。
 你為何有資格指出客戶錯了?誰比你更懂你的產品?
 誰花比較多的時間鑽研這些產品的性能,了解它的市場?
 沒別人,只有你。

 舉個簡單例子。曾有一家主題樂園找我訓練業務團隊,我照例先訪談內部十二位人員以徹底了解對方業務,以期抓到切入點。

 通常我會從中找到客戶銷售流程的破綻,如業務開發技巧、簡報能力;而這回,我認為問題出在公司業務策略。我大可如常提出一套訓練方案,這條路其實比較穩當;我確信只要幫他們加強業務技巧,他們整體業績勢必能增加—我大可不用管這些業務員賣的策略對不對,做完拿錢走人就得了。

 但我是真心相信我所講的:業務乃伙伴關係。這家主題樂園推銷企業野餐—但賣得不好。這些產品缺乏實質內容,業務員根本不知從何介紹起。

 於是我跟對方窗口指出,該公司走錯路了,他們不該賣什麼野餐,而該推銷激勵派對,幫助企業員工建立同志情感。

 起先他們並不認同,但勉強願意讓我一試。一年內,業績提高25%。受此激勵(由於業務部門的努力),公司重新整頓業務內容;沒過多久,企業野餐銷量不僅遠甚以往,規模更大大超出預期。

 在我看來,這是指出客戶不對的絕佳範例。

 當然,這多少需要點技巧。你可以告訴客戶你不贊成他的說法或做法,但之後一定要能說明「原因在於」或「我有個建議」。一言以蔽之,你要能清楚解釋你的想法。

 最妥善的表達是「我有個主意」或「想像一下」。想像是個奇妙的推銷字眼,當我說:「想像一下艾菲爾鐵塔。」你滿腦子就只有巴黎那座塔。當我說:「想像你的人改用這套系統,績效整個拉高。」顧客眼前會浮現出畫面,會動念把握機會。

 我也相信,很多人之所以不敢這麼說,是因為自己的產品知識不夠。他們不曉得自家產品有多少延展性,可以為客戶調整到什麼程度。想成為顧客真正的合作伙伴,你一定要具備高度熟悉產品所帶來的自信。(本文摘自《做到業績一點也不難!:成功的30個態度X技巧X好習慣》,臉譜 2010年9月出版。)


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2012年3月18日 星期日

為何我們要知道大人物的想法_小眼睛貓頭鷹 EMBA

李家同/博幼基金會董事長


 雖然世界上大多數的國家都是民主國家,但我們能真的掌握我們的命運嗎?恐怕誰都會承認人類的歷史仍然是大人物寫的,如果政府領袖用對了經濟政策,我們就可以過舒服的日子,如果領袖的經濟政策是錯的,我們也只能摸摸鼻子,自認倒楣。我們普通老百姓都痛恨戰爭,但是世界上一直有戰爭。歷史上任何一場戰爭,都是大人物發起的。雖然人類很多的災難是大人物所造成的,人類的幸福也常常是大人物造成的。過去,歐洲一直是殺戮戰場,法國和德國就在最近還是發生過好幾次戰爭,最後一次的第二次世界大戰,無數的德國和法國人民在戰爭中喪生。現在,歐洲聯盟成立了,不僅德法兩國人不再害怕戰爭,整個歐洲都在享受和平所帶來的繁榮。這種歷史上前所未有的和平與繁榮,完全是靠幾位重要政治家的智慧和遠見。

 人類之所以進步,也不是我們小老百姓的功勞,歷史上不知道有多少偉大的先哲,他們的想法給人類指出了正確的方向,帶給了我們光明,比方說,孔子在《禮運大同篇》中說:

 大道之行也,天下為公,選賢與能,講信修睦,故人不獨親其親,不獨子其子,使老有所終,壯有所用,幼有所長,鰥寡孤獨廢疾者皆有所養;男有分,女有歸,貨惡其棄於地也不必藏於己,力惡其不出於身也不必為己,是故謀閉而不興,盜竊亂賊而不作,故外戶而不閉,是謂大同。

 我在國中時就念過這一段,現在已是七十幾歲的老翁,卻仍然覺得這些話有道理,尤其是「老有所終,壯有所用,幼有所長,鰥寡孤獨廢疾者皆有所養」最有道理,我們對老人有所照顧;對壯年人,希望他們都有工作;對孩子,我們給他們義務教育;對所有弱勢的人,我們要給他們特別的幫助。在我們的國家,這些都已實現了,可是說起來慚愧,我們也是近幾年才做到的,而且也沒有做到十全十美。

 對於教育,孔子說過「有教無類,因材施教」。我們誰都知道這兩句話,但是說實話,我們還是沒有能真正做到「有教無類」和「因材施教」。我們雖然實施了常態分班,其實仍舊放棄了程度較差的孩子。因材施教是更加不用談了,每一個班級中總有程度相當差的孩子,我們根本不管他們的程度在那裡。有的孩子連減法都不會,我們卻在教他們分數的加減乘除。

 歷史上的大人物的確對我們影響極大,我們腦海中都多多少少存有儒家思想,西方國家中的人民也會有耶穌基督的思想,伊斯蘭教國家的人民更是堅守穆罕默德的想法。我們現在世界上很多的問題,都與歷史上大人物的思維有關連。如果我們希望自己成為有學問的人,實在很有需要知道他們究意是怎麼想的,很可惜,我沒有能力知道秦始皇、漢高祖、成吉思汗這些人在想什麼,可是近代大人物的想法就容易得到了,比方說,《毛語錄》應該算是毛澤東的想法,可是他到底怎麼想的?也許我們不妨看看他寫的詞:

 江山如此多嬌,引無數英雄競折腰。昔秦皇漢武,略疏文采;唐宗宋祖,稍遜風騷。一代天驕,成吉思汗,只識彎弓射大雕。俱往矣,數風流人物,還看今朝。

 我小的時候就看過這一段,當時我就嚇壞了,因為我沒有想到二十世紀的中國又出了一個有帝王思想的大人物。果真,中國大陸發生了很多大的災難。這些災難當然都與毛澤東的帝王思想有關。(本文節選自《從28篇經典演說學思考:李伯伯帶你看大人物怎麼想》一書,圓神 2010年11月出版。)




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心理醫師開酒吧─不要自以為是,要瞭解顧客的想法_小眼睛貓頭鷹 EMBA

理查.加拉格(Richard Gallagher)/溝通專家


編按:本篇摘選自遠流出版的《別和刺蝟亂說話》一書,作者採取寓言方式,以人類行為,生動刻劃出實際生活中可能發生的客服問題,進而協助讀者在面對這類情境時可以應用的小技巧。

 當政府決定裁掉心理健康部門時,所有員工的心裡都很不好受。不過,一群被遣散的心理醫師決定共同出資開設酒吧與燒烤店。他們認為,憑著自己傲人的學歷以及對人類行為的專業,這家酒吧一定能吸引許多顧客上門,創造獲利。其中一位合夥人在幫忙擺放桌椅和裝置燈具時,開玩笑的說:「這其實就是一種不同形式的心理諮商和藥物治療。」

 但是,這家名叫「說溜嘴的佛洛依德」 開張後,情況卻顯得有些不對勁。年輕洗碗工艾德是首先注意到酒吧氣氛有點不太對勁的人。他在餐飲服務業工作過幾年,但是他在這家酒吧裡聽到顧客的談話,卻是他在別的餐廳從來沒聽過的,例如:
 「我看到你請她喝酒,可是被她拒絕了。告訴我,你現在有什麼感覺。」
 「看到地主隊輸掉比賽,你一定很生氣吧!」
 「我想評估一下你是不是喝多了。你覺得這張墨跡圖看起來像什麼?」
 「聽起來,你好像對於支付這筆費用有點情緒不適。」

 後來,其中一位酒客把艾德拉到一邊不太高興的說:「以前是酒保聽我說話解悶,感覺就像我的心理醫師一樣。但是現在,心理醫師變成我的酒保,感覺實在很彆扭。」聽完這番話,艾德決定他不能再旁觀下去,他必須把酒客的想法告訴醫師。於是艾德很有禮貌的走向其中一位醫師,然後說:「醫師,我覺得那位客人好像不太高興。」

 醫師以標準的心理醫師的態度嚴肅說道:「我想他和母親還是有些衝突還沒解決。」

 艾德又說:「我不這麼認為,醫師。對大部分的人而言,他們晚上出來小酌兩杯只是想放鬆一下,並不想被一群心理醫師包圍著分析他們的心理狀態。我覺得我們真的要好好改變一下。」

 後來這些心理醫師決定尋求專業人士的幫助。艾德於是帶著他們去當地其他酒吧參觀見習,並指出酒吧裡的酒保和服務生通常都會做哪些事,盡量讓顧客有賓至如歸的感覺,而醫師們則是認真的寫著筆記。後來,艾德還帶了一位從事餐飲業的朋友來酒吧,以專業人士的立場告訴這些心理醫師,人們為什麼要去酒吧喝酒,以及他們想要在酒吧裡看球賽、交朋友、認識異性。最重要的是,艾德要求每一位心理醫師一致同意,不再舉行每週四固定的「尖叫治療」活動。以前醫生也會對病患採取這種治療,但是因為在密閉空間裡眾人一起尖叫,實在很令人不舒服,所以他們決定停止。

 一開始,這些醫師難免不太適應新的規定。一個星期過後某一天,史密斯醫生又拿出心理醫師的姿態,對一位酒客說:「如果達拉斯牛仔贏得這場比賽,對你而言有什麼意義?」顯然他是在開玩笑,但是因為醫師們還是太認真了,所以酒客還是會覺得不太自在。所以後來醫師們只好學著放鬆心情,不要再拿出心理醫師的樣子。他們開始稱呼顧客的名字,甚至在端飲料或點心時,還會和客人閒聊一、兩句。

 自從酒吧開始調整經營模式以後,成效頗佳,於是有些醫師想,也該是時候為酒吧換個名字了。「酒精療法」似乎是個比較適合當做酒吧的名稱,而不像心理諮商機構。

 每一位醫師都從原本「誘導」酒客談論自己的感覺,轉變為隨著顧客的心情起伏說話。他們終於學會一對一和顧客聊天時,不要分析或確認顧客的情緒。到最後,他們的經營模式中,唯一保留與心理諮詢專業相關的活動,就是每週足球日酒吧會邀請運動心理學家,向酒吧的顧客分析對手球隊的策略。

 當然,醫師們難免會犯老毛病。例如,有一次有位客人在酒吧說,他今天真是倒霉透頂了,結果站在吧台後面的每位醫師毫不思索直覺的說:「告訴我,你有什麼感覺?」幾個字。但是身為酒吧經營者,他們應該要說的是:「要不要來杯啤酒消消氣?」才對。雖然如此,現在的酒吧已經轉型成功,客人還是會繼續回來喝酒。更重要的是,大家都覺得酒吧現在的經營模式比以前更有治療效果,這才是酒吧應該有的樣子!

 寓意:不要自以為是,要了解顧客的想法

 如果你想要比同業吸引更多顧客,有一個簡單的小技巧:了解顧客在想什麼,然後想辦法滿足他的需求。

 許多公司的經營模式都是專注於自己,特別是小型企業更是如此,但這並不是服務客戶該有的精神。舉例來說,這種公司的廣告都在強調「我們」賣什麼,而不是商品對「顧客」有什麼幫助;很多顧問會告訴客戶「我」可以做什麼,而不是「你」需要什麼;很多禮品店裡都會高掛「損壞請照價賠償」的牌子;有些商店員工經常在顧客進門時說:「我們再過五分鐘就要打烊了」。像這樣的公司和員工,都還要再學習使他們的生活和事業更上一層樓的成功關鍵態度。

 故事中的心理學家在改行開起酒吧時,就應該改變他們的態度,也就是說,他們必須拋棄崇高的學歷和證照,而要專注了解客人想要的是什麼。在現實生活中,我們也需要從同樣的角度來審視每一件事:顧客是誰?想要什麼?需要什麼?如果你仔細觀察一些成功的企業,通常可以發現他們成功的關鍵就在於了解顧客、把顧客想要或需要的東西做得比其他同業更好,然後再提供給顧客。同樣的方法也是你邁向個人成就最快的方式之一。所以,現在就開始試試看,你一定可以感受到成效卓著。

問題討論

*你有沒有看過那種專注於自己的專業,卻忽略顧客需求的情況?
*你可以做哪些事,幫助你更了解哪些事可以讓顧客高興,哪些事會讓他們討厭?
*你的公司有沒有那種可以幫助你從顧客的角度來看公司的員工?!(本文摘自《別和刺蝟亂說話:20個讓顧客開心買單的關鍵服務》,遠流 出版)
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2012年3月17日 星期六

品牌聯想調查 為品牌把脈_小眼睛貓頭鷹 EMBA

高端訓/王品集團品牌總監


 當我們辛辛苦苦為品牌努力了一整年,一定很想知道品牌留給了消費者什麼印象,這些印象就是品牌資產的一部分。

 最簡單的方法,就是每年執行一次品牌調查,可分為量化與質化。量化調查在於瞭解品牌知名度等量化指標,質化調查則在於探索「品牌聯想」。根據品牌大師艾克(David Aaker)定義,品牌聯想即是品牌資產的一部分。

 從通路品牌的觀點,我認為消費者的品牌聯想,從有形到無形包括五個層次:即產品聯想、識別聯想、企業聯想、使用者形象及體驗聯想。

 品牌聯想題目主要為:「想到吃西餐,你會想到什麼品牌?」「提到某品牌(如王品),你會想到什麼?」答案可能是「王品服務很好」、「王品很貴」、「牛排很好吃」、「我不喜歡全熟牛排」等等。消費者對品牌的聯想,可能非常多,也可能說不上來;如果品牌聯想又多又正面,代表品牌資產雄厚,反之則缺乏品牌力。

 將消費者的回答,按照五個層面分成正面及反面意見,是品牌資產或負債便可一目瞭然。

 「視品牌為產品」 :當問消費者想到某品牌時會聯想到什麼?通常得到的第一個答案是產品的印象,例如提到麥當勞想到漢堡。消費者想到品牌就想到產品,其實並不那麼重要,真正我們想要知道的是,當消費者想吃漢堡,會不會想到麥當勞,而將品牌列入選項。

 「視品牌為識別」:如果品牌有明確的識別資產,例如商標、顏色、字體、代言人、吉祥物,甚至廣告結尾的音樂、slogan等都是,對消費者而言,易於記憶與分辨,在想要消費時,就可以快速地從大腦中搜尋到,增加品牌勝出機會。

 「視品牌為企業」:每個品牌背後都有一企業,企業所做所為累積為企業形象,最終成為品牌聯想的一部分,為品牌加分或減分。意義在於當品牌發生危機時,消費者因認同企業而願意重新接受它;積極而言,消費者更願意將它列為第一選擇。

 「視品牌為使用者」:什麼樣的人,就會買什麼樣的品牌,因為品牌往往反映使用者的個性。屬於個性化的產品(如運動鞋)或炫耀性的產品(如各種精品),品牌即代表了個人的品味與身分,因而那些能凸顯使用者個性、身分的產品,它的品牌認同度就會愈高。

 「視品牌為體驗」:體驗聯想代表了通路品牌利益的一部分。例如IKEA銷售的不只有家具家飾,而是提供各種家庭(大家庭、小家庭、頂客族等)居家需求的體驗;新加坡航空販賣的也不只是旅客運送,還包括無微不至的座艙服務。上述體驗,讓IKEA有別於一般家具店、新航有別於一般航空公司!

 透過品牌聯想做品牌調查,可以精準掌握品牌資產,企業應每年執行!(王品集團官網)。


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讓客戶習慣先找你_小眼睛貓頭鷹 EMBA

彭芃萱/財經專業作家


編按:以「創意」為企業核心價值的3M,創立108年以來,有92年都賺錢並配發股利,2010年是全美最受尊崇企業的第四名,並躋身全球百大企業之一。1969年3M在台灣創立,一路陪伴台灣經濟發展。在3M的企業文化裡,不做「我也是」(Me too)的事,這家公司對自己的要求不只是滿足消費者的需求,更要超越消費者的期待,找到市場的未來商機。


 「工欲善其事,必先利其器」,業務最主要的工作是增加公司的業績、刺激營業額的成長。業務員在外面向客戶介紹公司的產品,憑的不是舌燦蓮花的口才,而是用誠懇的態度,了解客戶的需求,再向他們介紹產品。在達成最後的結果─締結訂單前,3M台灣的業務人員要先學習一套銷售課程,也就是一九八四年擔任3M台灣總經理余俊雄獨創的「天龍八部」,透過兩天一夜的扎實訓練,讓業務同仁心領神會做業務時應注意的事項,尤其在面對開發新客戶時的狀況,針對客戶的各種問題,能夠適時地做出應變。若是一位業務同仁深耕客戶,最後讓他們一有問題就想到「能不能找3M解決?」他就成功了。

 「天龍八部對業務及行銷最大的幫助是,讓同仁先了解產品,透過對於客戶的了解,找出他們真正的潛在問題及需求;或是直接去解決他們的問題。所以天龍八部的訓練是以客戶需求為主的概念。不只是對我,對所有銷售的業務同仁影響都很大。這個概念是煥然一新的,銷售不是強迫,而是解決客戶的潛在問題。」現任香港總經理廖家俊分享他的心得。

 在向客戶推展產品時,3M台灣業務同仁首先要做的事情就是憑藉專業服務的技術與品質,以深入訪談的方式,建立起和顧客的關係,繼而贏得客戶的信任。電子電力暨通訊產品事業群總經理劉緯球於一九八六年進入公司,由於是工程師背景,主管讓他負責德州儀器,「一開始我就是勤快地拜訪各個部門、打通關,提早一步到客戶的公司去交涉,很誠懇地主動請教對方工程部門,有關IC封裝的知識與內容,以便於深入了解客戶的需求內容,提出3M的解決方案。」

 研發及技術的目的是為了帶給人類更方便、更舒適的生活,業務是個中介者,透過對客戶的了解,找到真正需要的產品,又或者解決某項商品的問題,創造雙贏。他感性地說:「和客戶接觸久了,雙方會建立起互信基礎,對方一旦有需求時就會想到要找3M的Andy!即使多年後,我轉換跑道,負責其他業務路線,以前合作的老客戶、朋友,一旦有採購需求,都會想到要找我.這是我苦心經營顧客關係中最感到安慰之處。」

 在3M台灣像劉緯球這樣的業務為數不少,也是這家公司在每一個領域,包括工業、商業、建築、醫療、消費品等不同專業中,得到認同最主要的原因。即使3M在市場上已經建立起名聲,業務同仁還是不停地接受各式挑戰。尤其是為了培育員工,每幾年就會調動職務,例如當劉緯球在半導體業界已經享有不錯的風評,卻被調至光學及圖誌部門。

 「一九九○年我剛接廣告資材時,本來一直是與半導體客戶往來。轉調部門時,還無法從半導體業的優越感轉換過來,心裡頓時有種成就上的失落感。但是,我仍然接受公司給予的新挑戰,接觸這塊新領域。剛開始我還是以西裝筆挺的姿態去客戶端推展業務,卻發現自己和他們格格不入。審酌情況之後,調整身段跟客戶打交道,這就是要用心與真誠對待客戶。同樣地,我也用真誠與平等的態度跟經銷商建立良好夥伴關係,互相尊重、自助助人。這幾年的業務工作,讓我學會要懂得說客戶的語言。因為我們的成功是建築在協助客戶的成功,知道問題的所在,找出需求的解決方案。」

 「3M的技術門檻高,產品的特性比其他競爭者的產品更好。當企業客戶在考量產品的品質穩定性時,會優先考慮採購3M的材料。」在3M經常可以聽見同仁這麼說,他的背後代表的是一種優良的企業文化─具備技術與研發製造的能力,依據客戶的想法,持續地滿足需求,當有問題時立刻想到「是不是能找3M解決?」

 最知名的例子是現在當紅的智慧型手機中使用的3M光學膠,隨著智慧型手機在全球廣受歡迎,這項產品的銷售金額也以數倍的成績成長。光學膠並不是3M的主流商品,但是「膠」一直是公司的強項之一,二○○五年有一家手機供應商,主動向3M業務人員提出光學膠的需求規格,3M台灣的業務與研發技術人員,依照這項有點難度的需求研發出符合客戶的產品,之後打開產品的市場能見度,現在光學膠在光學部門整體營業額中占相當大的業績比重。(本文摘自《你不知道的3M:透視永遠能把創意變黃金的企業傳奇》,商周 2010年12月10日出版。)


品牌聯想調查 為品牌把脈(二)_小眼睛貓頭鷹 EMBA

高端訓/王品集團品牌總監


 如果企業透過質化的品牌調查,來瞭解品牌資產,需要釐清以下四個問題:一是誰來回答;二是定義所要調查的品牌;三是定義競爭品牌;四是如何分析。分別說明如下:

 誰適合回答品牌問題?就如同市場調查,首先要決定的是誰應該來回答品牌的問題,通常設定為現有使用者,但是單一對象的調查結果無從比較差異,所以還會加入潛在使用者、競爭品牌使用者。

 有時也會邀請品牌擁有者(企業主)來回答問題,其中一個很重要的目的是要瞭解現有品牌擁有者與真正消費者,兩者之間對品牌的認知是否有很大的落差。通常品牌擁有者長時間浸淫於自己的品牌,形成很多既有的主觀意見,而這些意見與現有消費者不盡相同。

 如何定義所要調查的品牌?品牌調查針對的如果是產品品牌,如品客洋芋片(Pringles)、汰漬洗衣粉(Tide)等這類產品品牌,就相對單純;但是如果是企業品牌,如日立、飛利浦、蘋果等一個品牌跨足多個領域,在執行前就需要被明確定義,如設定為日立、日立冷氣、日立電冰箱,所得到的結果往往很不一樣。

 如果是正在企劃中的新品牌呢?那麼品牌調查應鎖定市場中的現有競爭者(如同價位品牌),目的在於知己知彼,以建立差異化的品牌個性及識別元素。

 如何定義競爭品牌?如果品牌調查只問自己的品牌,而忽略競爭品牌,則無法進行橫向比較。所以,有必要同時檢驗消費者對競爭品牌的看法,但競爭品牌最好不超過三個,否則同樣的問題要消費者不斷回答,會影響答案的有效性。

 要定義誰為競爭品牌與競爭策略有極大的關係,通常缺乏經驗的執行者,會直接把競爭品牌設定為市場的領先群品牌,大部份時候是對的,但有時卻不一定!有些情況競爭品牌應是市場中同級品牌(如同價位),或次領先群品牌。如果設定為領先群品牌,緃使知道了其品牌資產,也無法效法它的策略,因為行銷資源可能差異太大,永遠無法與之抗衡;若為其他次領先群品牌,則有可能透過行銷的操作,轉移它的消費者。

 如何分析?完成品牌調查,接著就是要為每一個品牌整理出一頁的品牌認知圖表:橫向是品牌聯想內容,包括產品聯想、識別聯想、企業聯想、使用者形象、體驗聯想等五個層面;縱向則是各種調查對象的回答內容,包括品牌擁有者、現有使用者、競品使用者、潛在使用者。

 至於內容的整理則要忠於消費者的回答,不要加入專業詮釋而失去原意,例如「想到它的味道,我就很想衝出去。」不必整理為「她很想去買一客回來吃」。

 以上四個課題,執行品牌調查時最易被忽略,只有準確的定義與執行,才能蒐集到有價值的意見,認識消費者心目中的品牌資產。(王品集團官網)。


2012年3月15日 星期四

CEO專題:一駒瘋,千駒狂_小眼睛貓頭鷹 EMBA

岩谷英昭/前美國松下電器會長


 對於你的企業來說,最重要的是什麼?詢問之下,回答「股東」或「股價」的企業人越來越多,當然,這些的確都很重要。但坦白說,當時的我心想這些人還沒受到教訓嗎?

 至今十數年前,「全球化標準就是所謂的市場原理」的觀念迅速傳播開來,在投資市場上獲利的新興金融理論更是受到眾人矚目,因此因急速全球化而過剩的熱錢便越過國境,橫行全球。另一方面,對此採自由放任的美國政府,卻完全無動於衷地任憑事態惡化。

 到了完全失控的時候,問題便一次爆發。全世界充斥著想盡辦法追求高利潤的巨額熱錢,導致全球出現原油價格急速震盪等情況。脫離常軌的金融風暴,是日常生活、生產、製造、消費等人類原本的經濟活動無法想像的狀況,最後的悲劇性收場便令人一點都不感到意外。只是,象徵美國住宅泡沫破滅的次級房貸,其實並非不能預期。即便不是我,大多數美國商界人士,都已經預測到次級房貸將與過去的IT泡沫一樣,早晚會發生問題。然而,始終不能看清現實的避險基金等投資集團,早已被由次級房貸所包裝成的複雜金融商品蒙蔽了雙眼,才會讓雪球越滾越大。

 數年前日本喧騰一時的「活力門事件」(liverdoor)中,當時完全沒有任何創新科技或創意的活力門,股價卻不斷地飆升。它們利用假帳來浮報業績,進而從市場上募集大量資金,並在加乘效果下使股價節節高升,獲得鉅額利益。但由於這家公司畢竟是個空殼子,不久後果然受到各界抨擊。然而,投機購買原本就漲價得毫無道理的企業股票的投資人,以及大肆報導這種遊走法律邊緣的掏空遊戲的媒體,難道不是共犯嗎?

 在幸之助先生以「眼前的小利」為題的短文中寫道:「一駒瘋,千駒狂,指的不只是馬,特別是只要攸關利益,人們的種種判斷也會隨之瘋狂。」

 只要嚐過蜜的香甜滋味,就幾乎無法忘懷,至今仍有不少人仍然對股票交易抱持著幻想,而政治和行政單位卻對此置之不理,甚至還想再將更多個人投資者拉進這個投機市場中。但我認為,正因為今後世界仍屬資本主義經濟,所以才必須擁有一個善用過剩資金來獲利的系統。(本文節選自《反轉逆境》,大智通 2010年7月出版)




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你無法只靠流程成長_小眼睛貓頭鷹 EMBA

強.卡森巴哈(Jon R. Katzenbach)、齊亞.卡罕(Zia Khan)/博思管理顧問公司(Booz & Company)資深副總、洛克菲勒基金會策略


 星巴克創立之初,曾將正式與非正式的均衡揮灑得淋漓盡致。公司前執行長暨現任董事長霍華德‧舒茲(Howard Shultz)本身非常擅長建立並打造非正式組織,但他也承認,正式組織的特質仍扮演非常重要的角色。《高速企業》(Fast Company)雜誌的文章曾引述舒茲的話指出:「你無法只靠著流程成長,也無法只靠創意精神茁壯。企業的大腦需在兩者之間取得一個脆弱的均衡。」 

 星巴克決心要在正式與非正式之間取得均衡,這點從他訓練第一線員工的方式即可看出──他們稱員工為「咖啡師」(baristas)或「夥伴」(partners)(這是星巴克的專有詞彙)。星巴克有一套指導原則能幫助夥伴們做出正確決定,但公司並未編寫任何手冊或訂定嚴格的規定來管理員工行為。他們一心要建立夥伴們的信心,讓第一線員工或接近第一線員工的層級,可當下完成多數決定,不需層層上報。 

 早期,正式與非正式間的均衡,曾幫助星巴克達成許多業績目標,且各個分店的標準一致。例如,某位顧客最喜歡大杯低咖啡因香草拿鐵,那麼他在美國麻州東部的康科特(Concord)小鎮喝到的,跟在查爾斯頓市(Charleston)和紐約市喝到的口味將一模一樣。這種均衡也確保員工不會變成「人工自動化系統」。 

 因此,我們發現,非正式需要與適當的正式要素均衡,兩者同樣重要,越複雜或規模越大的公司尤其是如此。有很明顯的均衡點嗎?也許,只是還有很多領導者與他們的公司仍未找出正確的均衡點。(本文摘自《領導不設線:組織圖框不住的動員力》,天下雜誌 2011年5月4日出版。 )


2012年3月14日 星期三

Khan Academy的教育創新三部曲_小眼睛貓頭鷹 EMBA

鄒景平/總裁學苑專欄作家


 Salman Khan是比爾蓋茲最欣賞的網路老師,他所創辦的可汗學院(Khan Academy)是非常成功的網絡學校,可說是中小學教育的新明星,它提供中小學生有關數學與科學的教學短片(short video),這些短片絕大多數都是由Khan自己錄製的,目前共有兩千七百個短片,網站每個月的不重複瀏覽人數高達三百五十萬人。

 比爾蓋茲的基金會投入五百萬美元,讓Khan能實踐對教育的夢想,為了促進學生能更有效的學習,Salman Khan和他的軟體團隊,特地製作學習地圖來引導學生學習,同時搭配相關的練習作業與鼓勵機制。使得Khan網站從靜態的短片收集站,轉化為能輔導與協助學生學習的教學網站。

 很多學校利用可汗學院提供的資源,讓學生晚上在家看Khan的教學視訊,例如「如何解二元一次聯立方程式」的方法,白天則在教室做練習,跟老師和同學討論解題過程,這種學習方法大幅翻轉了傳統的教學模式,不但學生更投入,更樂於學習,也創造了更好的學習成效,有學者把這種新模式稱為為翻轉教育(flipped education、inverted education)

 Salman Khan獨自錄製短片的孤島模式,最大的好處是視訊品質一致,缺點則是受限於個人的知識、能力與時間,無法快速累積短片的種類與數量,以滿足更多的學習需求,雖然Khan已經是個創作極為快速的多產老師了。但這世界還有許多他不懂的學問。

 Salman Khan的願景是提供 “free world-class education to anyone anywhere.(任何人在任何地點,都能進入的免費世界教室)”,為了達成這願景,他深知必須打破這孤島局面,與外界廣泛合作。以下是他打破孤島局面的三步曲。

 他的第一步,是把視訊的種類從數理科學擴展到人文藝術領域,因此購併Smarthistory(http://smarthistory.khanacademy.org/)網站,增加有關藝術歷史的學習資源,這個網站有許多深入的對於藝術作品的時代與背景講解,特色是解說者親切優雅的語音對話與視訊,是引導人們進入西方藝術殿堂的優秀資源。

 第二步則是擴展Khan學院的師資的來源,只要經過核准的老師,就可以透過知識地圖的方式,把所製作的多個教學短片加入Khan學院,同時使用Khan學院的分析、報告與獎勵等軟體工具。Salman說:「我們有許多支援我的教學短片的時髦工具,為什麼我們不能用它來支援教外國語、量子物理或者是基因學的老師呢?我希望開放我們的工具,使得每個人都能使用他們,來幫助孩子按照自己的速度來學習。」

 Salman Khan的第三步曲,則是走向實體世界,舉辦動手做專案夏令營。他打算運用歐蘇利文基金會的五百萬美元中的部份金額,來推動可汗學院在實體世界的教育活動。明年夏天,他將延續兩年前在矽谷主辦的「我們教科學」夏令營經驗,來讓孩子做有別於學校教學的深度探索與學習之旅。

 「我們教科學」夏令營中的孩子動手做有關數學、科學與工程的專案,他們用樂高公司的組件(Lego NXT kits)來做機器人,並進行機器人摔角大賽。Salman說:「我希望孩子能經由更深入紮實的動手實做過程,內化為根深蒂固的內在直覺與體驗,而獲得比一般成人更優秀的對世界的分析思考能力。」而這個盼望,在目前學校教育體系下,是難以達成的。

 Salman Khan從2004年開始錄製課程,起初六年,默默無聞,獨自一人,創作與累積素材,雖然是公益網站,但只獲得一萬美元的捐款,直到比爾蓋茲出現,才陸續獲得大筆捐助,累積起來,總資助金額也不過是一千六百萬美元。相當於五億台幣,與台灣對教育投入的經費相比,實在不算什麼!

 但Salman Khan卻做得虎虎生風,有願景、有抱負,更有創意和實踐力,他的三部曲,大步邁開改革與創新的腳步,他不劃地自限,不只在網路世界中打轉,還希望轉化實體世界的教育模式,他的熱情與掌握大局的能力,真讓人刮目相看。

 我想最特別的是Salman Khan擁有一顆愛孩子的心,他希望孩子熱愛學習,期望孩子獲得學習的自信、喜悅與成就感的那顆心,才是一切熱情的源頭,也是他最珍貴的天命與寶藏。(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。


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廣告經典銘句賞析─「Just Do It.」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 史提夫‧寇恩(Steve Cone)/資料導向行銷科技公司艾司隆(Epsilon)行銷長


編按:平庸之詞,過目即忘,經典銘句,卻能直觸人心,想讓顧客買單?成敗關鍵往往在一句話!好的廣告標語成為打開品牌知名度與奠定品牌忠誠度的核心要素。本文書摘以NIKE的為經典案例。

 「Just Do It.」(做,就對了。)─NIKE

 廣告公司:威頓與甘迺迪廣告公司(Wieden & Kennedy),1988

 NIKE創辦人奈特(Phil Knight)在1968年於自家廚房創立了這家公司,至今已發展成龐大的運動用品王國。NIKE在2006年的營收高達一百五十億美元,在全球各地的員工多達兩萬六千人。此外,NIKE也是財星雜誌五百大企業當中,唯一總部設立於奧勒岡州的公司。

 NIKE在發表第一雙鞋款的二十年後,推出了目前聞名全球的標語,而且明確彰顯了NIKE的哲學:「做,就對了。」令人驚訝的是,由平面設計師大衛森(Carolyn Davidson)設計的打勾商標,幾乎自從1971年以來,就一律出現在NIKE的所有產品上,不論是鞋子、服飾、高爾夫球桿還是滑雪板。

 NIKE之所以能夠在全球千百萬消費者的心目中留下深刻印象,用
「哲學」兩字描述最是貼切。這家公司採取了這句標語所傳達的立場,認為促成事情發生的是人,而不是產品。換句話說,「你才是明星。沒錯,耐克為各式體育和休閒活動生產品質卓越的產品,但控制權最終還是握在你手上,必須由你採取行動,由你創造自己的健康。」NIKE提出了一項普世適用的挑戰,要求大家「動起來」。NIKE唯一的另一句正式標語推出於1977年,只是以比較間接的方式提出同樣的思維:「There Is No Finish Line.」(沒有終點線)。

 NIKE如果夠聰明,就會在往後持續採用「做,就對了」這句標語。這句話讓他們在競爭者當中鶴立雞群,同時也反映了他們獨特的銷售主張:「重點完全在你身上,不是我們。」這家公司既然致力於幫助消費者專心完成眼前的工作,自然會引起我們的好感。。(本文節選自《語不驚人誓不休─快速打造你的文案凝句力》一書,天下雜誌 2010年11月出版。




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2012年3月13日 星期二

「做什麼」「做多少」「做到什麼時候」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

中野明/關西學院大學兼任講師、非小說類作家


杜拉克說:人應該考量自己可自由支配的時間,重要的工作,必須自己給自己設定完成日期。《杜拉克談高效能的5個習慣》 

 通常無法達成的目標,其「完成日期」也很難具體訂出。沒有完成日期的目標只是個單純的夢想而已。 

 此外,即使訂出完成期限,但這個期限若拉得太久也失去意義。若是長期目標,頂多也應在一年或兩年之內完成。 

 唯有在訂出時間緊迫的期限之後,才能刺激提升達成目標的動力。而且在為目標明訂完成日之後,才可能制訂下節所要談的「計畫」。 

(幹勁的來源-「做什麼」「做哪些事」「什麼時候完成」) 

 以上談了目標的基本條件,這些內容還可以將之整理如下。 

○1目標必須能拉近願景與現實之間的距離 

○2目標必須難以達成 「做什麼」 

○3目標必須能夠實現 

○4目標必須帶來具體的成果 「做哪些事」 

○5目標必須有達成期限的限制 「什麼時候完成」 

 前面三項○1至○3闡述的是應該設定什麼樣的目標,思考目標時應注意的內容。○4指出了目標的達成水準。最後的○5正如字面的意思,「在什麼時候完成」,也就是期限。 

 設定目標的五項要素可以再濃縮為「做什麼」「做哪些事」「什麼時候完成」的三要件,這三要件缺一不可。你在訂定目標時,必須牢記前面這段內容,清楚地訂出適合自己的目標。有目標的人生和沒有目標的人生,其間的成就可是有天壤之別的差異! (本文摘自《17歲那一年,我們開始讀杜拉克》,天下雜誌出版 ,2011年9月28日)


『2012第四屆雙溪櫻花馬拉松,朦朧的櫻花好硬的山路!』 (20) 【主題活動】-「關家良一長跑環台感恩之旅─day 1」 (4) 【主題活動】-「關家良一長跑環台感恩之旅─day 1」 (5)  


智慧財產權的新思維_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 鄒景平/資訊科技專欄作者


 Youtube每天接受的上傳視訊,時間長度累積可達一百年,其中有很多是違反智財權的短片,Youtube要如何快速找出違反的短片呢?這成為大家好奇和關心的話題。它有辦法在侵權者與版權所有者之間,找出皆大歡喜的解決方案嗎?

 例如,去年有隻結婚典禮進場舞蹈的影片,無論是伴郎、伴娘、新郎、新娘,家長都以跳舞方式進入教堂,氣氛歡愉逗笑,充滿喜樂驚奇,贏得全球超過五千七百萬人次的點閱,但他們所用的舞曲,是Chris Brown的單曲「forever」,卻未獲得正式授權使用,這首歌,曾經在推出之時,雄踞排行榜,但已經沈寂許久了。

 Youtube運用偵測系統,很快的就發覺這個婚禮短片的歌曲有智財權問題,於是通知歌曲智財權的擁有者SONY公司,詢問他們要如何處理?SONY沒有採取保守的禁止策略-要Youtube撤下短片,反而允許他們放在Youtube上,並趁勢推出廣告,還把它連結連到iTune上面,結果讓這首歌起死回生,重新登上iTune排行榜,獲得第四名的佳績。

 當這對新婚夫婦蜜月回來,才發現自己的婚禮短片被瘋狂點閱,也因此接到許多電視談話節目的邀約訪問,除了大出風頭之外,也為非盈利的「預防暴力基金會」,募得兩萬六千美元的捐款,對改善美國的暴力現象,盡了一點心力。

 就因為這個「JK婚禮進場舞蹈(JK wedding entrance dance)(http://www.youtube.com/watch?v=4-94JhLEiN0 )」大受歡迎,連美國NBC電視公司的影集「辦公室風雲」,都在搞笑模仿這舞步。這形成一個新的數位文化生態體系,不只是觀眾模仿電視上的畫面,電視媒體也會模仿觀眾影片中的好點子,大家都在彼此分享中獲得益處。

 Youtube為何會這麼快偵測出來有智財權問題的片子呢?因為它有一套功能強大的影音註冊系統,由於Youtube深切關心影音原創者的權利,為了避免他們的內容被複製、重製或做其他的動作,所以呼籲版權擁有者,將他們受保護的版權內容和使用政策,一併傳送到Youtube的註冊系統,一旦Youtube發現有人侵權,就會通知原創者,或者依照原創者所指定的方式來處理。

 Youtube的影音比對系統,每分鐘要比對超過二十小時的資料,這是一套非常複雜、功能強大的系統,每當網友上傳影片時,就開始進行比對,即使網友上傳的影片只有部份與原版相同,或者降低原作的影音品質,或是以慢速播放,這套系統都能偵測出來,它一旦發現有吻合的資料,就會依照原創者的指示處理。

 Youtube一方面尊重原創者的智財權,一方面也鼓勵原創者要有新思維,不要獨贏,而是要創造多贏的局面,所以現在youtube發現有吻合的影片時,大多數的原創者都會同意讓上傳的影片曝光,而非封鎖內容,原創者也會因為影片曝光,而獲得廣告或其他相關利益。

 假如原創者堅持不讓影片曝光,也會因而喪失獲得新的顧客,賦予創作新的藝術形式或新的行銷管道的機會,一旦放鬆對智財權的管控,反而獲得更大的曝光效果,創造出多贏的結局。

 智慧財產權不僅僅只是金錢的算計而已,最重要的是散播更多的美好、創意與歡樂,當我們開放時,所獲得的益處,可能會比斤斤計較對方應該付出的授權金額,來得更大、更奇妙、更美好!(本文刊登於總裁學苑。論壇上發表)




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