CEO專題：以未來進行式從事開發_小眼睛貓頭鷹 EMBA

稻盛和夫/京瓷Kyocera創辦人、名譽董事長

　就算拜訪客戶洽談生意，不用說也知道，商品無法符合客戶需求，生意也談不成。但是若能整備好客戶需要商品的生產線，同時具有開發商品技術的能力，就不會有問題。尤其是對剛建立的、規模不大的企業而言，能具備充分的商品開發能力的應該很稀少吧！

　問題是，也有客戶對著你說「如果你能開發出這種製品我就買」。而他要求的技術往往遠超過業界、或自家企業的技術能力。

　當你聽到客戶提出這種需求時，就算這種產品尚未出現在公司的產品群裡，或公司的技術力還不夠，也一定要先回答「我可以做」，最重要的是把訂單接下來。首先，接下訂單。然後才開始考慮「如何開發？」、「如何在短期間內交貨？」等問題。為了不帶給下單的客戶困擾，接下來就是拚命開發新產品。創新企業尤其需要具備這種姿態。

　無論對企業或個人，使用未來進行式的思考能力十分重要。最好是設定超乎自己能力之上的目標，最初設定的是現時點根本不可能達成的超高目標，但是下定決心在未來某個時間點達成。然後開始構思提升自己的能力去趕上那個超高的目標。

　如果用現在有的能耐去判斷自己是否能做，根本不可能勝任任何新任務。只有決心設法達成現在無法完成的工作，才能達成創造性的任務。 

　如果無法像這樣，以未來進行式的方式處理自己的能力，創新企業或中小企業的新業務便無法成立。如果不能消化客戶需求、衡量自己公司的技術潛力、當下立刻對客戶說出「這種式樣在這個交期必定可以交貨」，對還沒有什麼知名度的創新企業而言，就很難得到交易機會。(本文節錄自《敬天愛人：我的經營理念》，天下雜誌出版 ，2011年11月2日)

 

日本服務業個案：如何讓顧客方便購物？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

近幾年，日本與台灣一樣，均面臨少子化的問題，這對從事兒童相關的事業來說，有很大衝擊，然而有一家連鎖專賣店西松屋，在過去十年銷售成長4.6倍，達1163億日圓，經常利益也成長4.8倍到93億日圓，分店數也成長6.2倍到651家，逆勢增長，到底其經營秘訣是什麼呢？

　西松屋社長大村禎史說：「讓顧客在賣場裡大海撈針是不行的。」

　他們在賣場的佈置，很重視動線寬敞，陳列商品要一目瞭然，所有兒童服飾都用衣架吊著，不會讓顧客翻來覆去，容易尋找、方便拿取。打造讓忙碌的母親能輕鬆購物的環境。也節省店員重新整理商品的時間以及增加補貨速度。

　到現場了解顧客真正所需。

　社長堅持要確認：「對於符合顧客目的的購物行為，什麼是必要的？什麼是不必要的？」只要在店裡干擾顧客購物的事務，一律指示總公司特別設置的改革專案小組到現場，盡一切力量找出排除解決之道。

　整個作業服務流程與配置都標準化，持續因環境變化而更新。例如，從店員工作內容中篩選200項將作業流程寫成指導手冊，把收貨、出貨、補貨等作業時間以15分鐘為單位；店長則以30分鐘為單位，規劃所有店員一天的工作內容，某段時間負責結帳，某段時間補貨，店員一天能處理不同的作業，變成實質的多能工，即使店長不在店裡，所有店員可以相互配合運作，營業根本不受到影響。

　因此，一位店長可治理好幾店，據統計，可同時負責3-4家店的店長就超過160位，也減少店長在每家店的平均工時。只要工作同仁熟稔標準化作業，少數人就可以成功經營一家店，等於是將精簡人力發揮到最高效益。

　「如果顧客只停留20分鐘，有19分鐘浪費在非購物的事情上，那麼顧客就無法專心買東西，雙手空空走出店面最終導致顧客不再上門購物。因此我們最重視的是提高顧客的購物率！」這就是大村禎史所提出提高購物率的「迅速購物(Short Time Shopping)」經營哲學。(黃祖強整理，本文刊載於總裁學苑)

 

主管與部屬溝通不良的原因_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 Isao Hosoya/管理顧問、QUNIE股份有限公司常務董事

編按：在團隊合作的過程中，良好溝通容易造就事半功倍，反之則往往事倍功半。本書摘透過案例，從Why與What的觀點，協助組織成員找出溝通之道。

　接下來，讓我再以下讓我們用職場中司空見慣的場景，來想一想案例中的主管與部屬對於事情看法的根本落差及發生原因。

【案例研究】林主任與業務小李的對話

　林主任：「小李，你最近怎麼了？都沒接到什麼訂單。」

　小李：「還好啊。我很拚命跑客戶，但是現在景氣這麼差，生意實在很難做。」

　林主任：「你有仔細在聽客戶說些什麼或者需要什麼嗎？你該不會是去客戶那邊晃一晃就回來了吧？」

　小李：「主任千交代、萬交代的事，我怎麼敢忘記。但是，就是接不到訂單啊！」林主任：「真的嗎？你有去了解客戶到底在想些什麼？還是，只是去哈拉而已？跟客戶聊天，一定要死纏爛打才有用。」

　小李：「到底要怎麼做才對呢？每個客人的個性跟狀況都不一樣啊，而且，我覺得自己很認真的在跟客戶聊天。」

　我想，以上的對話並不是只有業務部門才會發生，只要有「從屬關係」的職場都可能有發生這種狀況，我想，問題的重點在於立場的不同所造成。

　上述案例中，顯而易見的，林主任雖然沒有明說，但是，心裡面卻想著：「說什麼『都有在聽客戶講話』，我看大概就是問一問：『最近有什麼需求嗎？』，客戶說：『沒有』，然後一聲不吭就回來。我去的話，絕對不一樣。」

　身為部屬的小李，心想：「這麼認真跑客戶也被罵，主任又沒去客戶那裡，就只會講一些大道理。」

　像這樣溝通上的落差，到底是怎麼產生的呢？一般說來，能夠當上主管的人，都累積一定的成功經驗，因此不論是洽談生意或者誘導客戶說出心聲的技巧，都是因為過去累積相當經驗的關係，可以說是比較擅長「思考」的一群。

　另一方面，身為部屬的員工，雖然經驗不足或思慮不周，但是，卻又掌握最多的「第一線消息」，這樣的落差造成主管與部屬之間溝通不良的結果。

　我認為，消除這種落差最重要的關鍵，應該是先對雙方的落差有所認知才行。其次，做為主管的不能只是指出部屬的「思考方式」太過天真，只追究行事不周之處，而是應該仔細問出第一線的具體資訊（What），然後結合Why型觀點，提供部屬具體的建議；而身為部屬的，也應該認清自己「思考方式」太過天真的弱點，將自己直接看到或聽到的現象正確的傳達給主管，並且請教如何從較高的視野將What當成食材烹調出一道佳餚，以便踏上另外一個層次。

　以上的說明雖然是以「主管與部屬」為例，但是，如果換成「總公司跟分公司」也是同樣道理。

　一般說來，總公司是以Why型思考的角度，從「整體觀點」「長期觀點」「策略思考」的宏觀視野經營事業。因此，比較缺乏來自現場的第一手What資訊。

　另一方面，分公司最清楚每天所發生的個別現象（What），但是，思考事情的方式比較趨於微觀，處理事情時容易偏頗並且糾纏不清，因此，會陷入先前提到的「主管與部屬」結構，彼此認為對方「搞不清楚狀況」。

　如果追根究柢的話，各位就會了解這種落差，其實是因為Why型思考與What型思考的對立所造成的結果。(本文摘自《為什麼你不再問「為什麼？」》，經濟新潮社出版，2012年1月13日)
　
■ 延伸閱讀： 專題：問「WHY？」讓問題更清楚、答案更明白

 

 

流行只是短暫的，趨勢才是永久的_小眼睛貓頭鷹 EMBA

曾小歌/專職作家

編按：陳婉芬從一個離島馬祖的貧戶，保送到台灣唸師專，從小學老師蛻變為年收入上億的安麗頂級業務員，本文作者側面觀察紀錄與了解陳婉芬對財富的想法，提供讀者參考。

　聰明的人想得通，精明的人看得準，高明的人看得遠。 

　從長遠的角度來看，所有的流行訊息都是短暫的現象，只有趨勢才值得特別重視。 

　投資專家常常強調，「趨勢是不會輕易改變的，股價只能在其大範圍內遊走，不會超脫。」同樣的道理，從「成功學」的角度來說，成功的人都是用「時代趨勢」，為自己作生涯規畫；而普通人則是以「專業知識」替自己決定未來。相較之下，用「專業知識」規畫生涯，遠不如用「時代趨勢」選擇目標，因為今天的優勢，很可能會被明天的趨勢所取代。那麼，優勢便淪於「英雄無用武之地」了。在這一點來說，聰明的人想得通，精明的人看得準，高明的人看得遠。能看懂未來的趨勢，對於自己的前程就穩操勝券了。 

　舉例來說，由於人們對於健康的需求，已越來越重視。不但環保意識提昇，食品營養及衛生問題，也越來越講究，可以預見的是，繼「電子新貴」之後，未來一定會出現極多的「保健新貴」！這就是一種新的時代趨勢。 

　曾經有一位朋友，他的本業是做電腦軟體設計的，可以說是「專業人士」。後來他才悟到應該把注意力放在人際關係上，讓更多的人知道他是做軟體設計的，這樣才有市場。他從工作中深深領悟到：光是電腦，發揮不了威力；電腦是在與網路結合之後，才開始變得熱門、具有影響力。比爾‧蓋茲當然有很好的技術，但是他更聰明的一點，就是把技術變成人人都知道的，也就是「商業關係」。有了網路與商業關係以後，他才有辦法變成世界首富。 

　其他行業也是一樣，例如大陸內地的沃爾瑪大賣場，以及國美電器等連鎖店，其實並沒有直接製造產品，也沒有在技術上投入多大的精力，他們只做一件事：如何和各個廠商建立良好的關係。他們建立的關係越多，賺的錢也越多。反而那些花了很多精力、做了很多事情的廠商，利潤並不大。產品是他們研發的，賺的錢反而不比通路多。當他弄懂了這一番道理之後，便發現有些人雖是專業中的高手，卻是生活中的低能兒。 

　比爾‧蓋茲說過：二十一世紀最成功的事業，是屬於人際網路和網際網路結合在一起的事業。上述故事中的專業人士，可說是悟出了比爾‧蓋茲的職場真理。根據知名經濟學家保羅‧皮爾澤（Paul Zane Pilzer）的分析，保健產業將是繼網路革命之後的明日之星。 

　我們每個人都在找出路。當代趨勢大師約翰‧奈斯比（John Naisbitt）送給台灣的一句話是「參與世界」（join the world），台灣的出路就是參與世界。這是一種趨勢，它教我們要懂得廣結善緣、贏得認同。 

　「蓋一百層大樓，要先蓋一百層的地基。」任何行業、任何企業要可大可久、要永續經營，一定要重視「教育訓練」。以一個成功企業家來說，打好人脈的基礎，正是最重要的事。所以，首先要懂得帶動人心、打好人脈的基礎。那麼，怎麼帶動人心呢？就是要懂得孟嘗君的帶人四大法則：傾財足以聚人，量寬足以得人，律己足以服人，身先足以率人。這四大法則，正是一種「溝通成功學」中最主要的趨勢。不處理好這個趨勢，自然談不上成功！。(本文摘自《陳婉芬行銷密碼：小成功靠自己，大成功靠團體》，時報出版，2011年12月26日)　

 

重新開啟想像力_小眼睛貓頭鷹 EMBA

剛特．鮑利(Gunter Pauli)/零排放研究創新基金會創辦人

編按：以下書摘提醒您重新檢視你的偏見與假設，如此一來，你才能真正做出周全的判斷，知道自己如何在生命中前進。

　成人總是忽略很多事，他們幾乎沒時間做那些當下覺得不重要的事情。他們變得如此自我侷限，當他們從A點移動到B點時，只顧盯著路看，卻錯過沿路的美景。透過孩童的眼睛仔細看看這個世界吧！你是否曾經蹲下觀察螞蟻？再去看看螞蟻吧！螞蟻是怎麼做到從來不會塞車？我們可否跟螞蟻學防止塞車的方法呢？生活在三、四千公尺高的火蜥蜴，每晚結凍，隔天一早又重新活了過來，我們可否跟火蜥蜴學到如何減輕或是去除凍傷呢？蜜蜂沒有全球衛星定位系統，那麼他們是怎麼明確地知道要往哪裡去？為何牠們從來沒有被病毒攻擊過？我們可否從蜜蜂那邊學到如何找到回家的路，或是學到如何維持健康？尤其是現在抗生素的作用已經大不如前。鵜鶘張開喙就能含住那麼多水，我們可否從這些鳥的身上學到經驗，做出可以調整自如而不會被丟棄的包裝。

　跳脫既有的思考框架，找到「為何」與「如何」這種永恆問題的答案，需要能量與承諾。不過，在日常生活中要找到「為何」的答案何其容易，只需要多上網，就會找到一些答案。將這些點串聯起來，獲得的資訊也將變成扎實、觀念性的知識，而不是只為了回答考題而硬背下的短期資料而已。

　我們必須自然地發展出想把「點串成線」的欲望。記得蘇格拉底嗎？他無法閱讀與寫字；但是，他不斷對學生提問，讓他的名聲至今不墜。如果你是個會提問的人，你就是一個會得到所有答案的人。用問題來回答問題引發的對話，會讓我們更加深入地了解。如果我們在網路上找到一個答案就心滿意足，是不會有這種深入了解的。如果我問：「網球鞋是用什麼做成？」你會如何回答？你會說是用鞋帶、鞋底與材料做成的？或者，你會說是用皮革、橡膠與合成材料做成的？你是否會聯想到鞋子整體的包裝，包括鞋盒與包裝紙？合成材料到底是什麼呢？乙烯與乙烯樹脂醋酸鹽如果吃下肚，都是有毒物質。你也許會有興趣知道，製造那些運動鞋的工人必須用好幾個月的薪水，才能在美國的折扣商店買雙鞋子。

　「網球鞋是用什麼做成？」這個問題有很多不同答案。雖然說很多人可能對合成材料不感興趣，但是如果將答案擴大到出產國的話，更大的連結就這麼串聯起來。我們應該渴望找到知識、關係與背景的邏輯，以便創造出心智模型，而正是這樣的心智模型，將我們推往未來。這就是我們夢想渴望的未來。

　然而，人們往往不讓自己有機會創造出這些架構及內在機制。因為連結很容易就會萎縮，特別是將思想灌注在廣為接受的線性邏輯與被簡化成因果關係的行為的時候。回到網球鞋的問題，很顯然地，虛應故事一番有多麼容易，而這往往是因為我們自己並不知道答案。如果答案永遠是：「喔，橡膠之類的東西。」那麼我們最後將會變成不再渴望求知，不再追根究柢下去。

　針對幼童評估的教育專家表示，我們通常會給二到三歲的小孩很多的鼓勵，讓小孩表達個人特性與創意自由。父母親看到兩三歲小孩傻里傻氣的舉止、拆組玩具、編造瘋狂故事，或是行為舉止像個奇怪的動物時，會感受到喜悅。然而，當即將上幼稚園或是小學的孩童做出同樣的事情，喜悅卻會轉變成正經嚴肅、震驚。當小孩到了念幼稚園的年紀，許多父母將重心錯置在協助小孩獲得優異學業成績、閱讀、拼字、數學等等，因為這些技能被強調是高智商指標。而且，我們一輩子都會持續這樣下去。

　打從上學後，我們就把重心就放在可測量的技能上。美國的教育系統已經朝著「始終如一」的方向邁進，用白話來說，就是強調學術成就，從大學的學術能力測驗，一路到幼稚園的標準化考試都是。當我們成年之後，我們就開始比較收入與帶回家的薪水。由於過分強調特定學科、考試與財富，我們忽視了知識世界的其他部分：科學跟我們生活的關係、社交系統如何形塑我們？如何發揮ＥＱ看待自己與他人？透過藝術表達，幫助人們了解用言語所無法傳達的事情？科技如何擴展知識管道、激勵學習？語言如何拓展視野與不同文化產生連結？最重要的是，這些又是如何串聯在一起？忙碌的現代人經常放棄「停機時間」，這是指能讓我們放鬆，將夢想轉換成現實，並把願景變成可行計畫的時間。你難道不想創造一些連結嗎？

　我們將精力花在追求傳統認知中學業與金錢上的成功，形同將自己低價賣出。我們不僅是將自己賤賣，社會也強化「只要很會考試與賺錢，就表示你很有天份」的這個迷思。但最有可能的是，天生我材必有用，為什麼要將大腦浪費在塞進複數名詞、不規則動詞、主題句等一堆規則，賺很多錢去買房、買車、一年渡假三次，卻沒看到我們與當下世界的關係，或是跟明日生活的世界當中的關聯？

　也許你認為，這是在現代社會中，要更上一層樓、在特定領域獲得認可的方法。這也算合理，對某些人來說的確可以奏效，但別忽視這個想法：也許你非常優秀，但是卻沒能被放在對的位置，追尋你夢想中的工作！如果你想到自己對於社會、所處的世界無法貢獻一己之力時，你覺得這樣對嗎？或者，你是否想到一些解決方案，但為何他人無法清楚看到這些答案，讓你費盡思量？
(本文摘自《藍色經濟 我的零浪費小革命》，天下雜誌出版，2012年2月1日)

 

決策的關鍵藝術_小眼睛貓頭鷹 EMBA

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　真誠帶來的力量，就正如奇異公司前總裁傑克．威爾許，在其著作致勝(Winning)中談到：「我對奇異的同仁談『坦誠』，講了二十多年。尤其像奇異這麼龐大的官僚組織，透過坦誠，使員工敞開自我，才能『合力促進』(Workout )組織的有效運作。」

　事實上，我們希望人人都可以坦誠相待，但結果卻像威爾許所說：「坦誠叫人緊張。原來人們不講真心話，是因為這樣做比較簡單。我的好朋友鮑爾(Nancy Bauer)告訴我，直話直說很容易把場面弄得一團糟─憤怒、痛苦、迷惑、悲傷都會出現。」
　
　威爾許的決策力

　確實，坦誠可能會傷害到人，不過，這是在人與人之間沒有信賴的基礎下，如果人與人之間有互相支持的信賴關係，瞭解共同遠景的價值，使個人利益被遺忘與拋棄，組織便能因此獲得快速的成長。或許有人說，放棄個人利益太崇高，我們無法不為自己著想，不過，也唯有團體一致追求組織最大利益時，個人利益才可能同步被滿足。

　因此，威爾許也說：「從奇異公司退休以後，我才發現自己低估了人與人之間欠缺坦誠的嚴重性。說真的，我認為人對人不夠坦誠，是企業最大的骯髒小祕密。⋯⋯我與數千位同仁聯手，試圖在大公司的靈魂中，製造一點街角雜貨店不拘禮節般的氣氛。我能夠扭轉世界最龐大的企業組織，讓它的行為模式更接近我所成長的環境。」

　事實上，威爾許在擔任奇異公司總裁任內，極力剷除虛偽的官僚體制，經過「透明坦誠」所省下的巨大成本難以估計。尤其是，讓同仁不用戴上假面具，可以真實地呈現自我，自由地表達自己的意見，這才是真正「以人為本」，尊重人性價值的體現。人們可以表現自我，展現出獨特的思考。(陳啟明整理，本文摘自《邁向世界的競爭力》，商周2011年11月13日出版。)

 

教育的破壞式創新上場了—顛倒教室_小眼睛貓頭鷹 EMBA

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　2011年可說是教育的破壞式創新元年，也將是引爆2012年大量教育實驗與新商機的起點，傳統教育體制可能在十年內，逐步走向崩塌之路。這不是危言聳聽，而是我們要擦亮眼睛來面對的未來！

　2011年冬季，國外教育新聞上有兩大熱點，一個是翻轉教室，一個是史丹佛大學的「人工智慧入門」的免費線上課程教學，這兩者，都顛覆了原有的校園教學方式，比較接近「破壞式創新」的範疇。

　翻轉教室大紅，起源於Salman Khan在TED的演講，他說很多中學生晚上在家觀看 Khan學院的數學教學視頻，第二天則跟同學一齊在教室做作業，遇到問題有老師和同學可以請教。這跟傳統的「老師白天在教室上課，學生晚上回家做作業」的方式正好相反，所以稱為翻轉教室。

　因為Khan學院的視頻都是英語發音，我就覺得它離在中國推行翻轉教室還很遠。沒想到，前天在微博上看到重慶有個中學，馬上要進行翻轉教室的實驗了，因為老師自己把視頻錄好了，同時學校買的平板電腦也送到了，所以他們可以開始實驗了！

　我沒想到，從觀念到行動，竟然這麼快！但最近我因為要在研究所教課，學校要求老師要做一個課程介紹的視頻，原先我都是用學校所設定的webcam環境來做，但這次想變個方式，我採用投影片加錄音的方式，用微軟的Movie Maker來做視頻，進行速度出乎我意料的快，所以，老師錄製教學視頻，不是什麼太困難的事情！也因此，重慶的老師要進行翻轉教室實驗，也就不如想像的難了！

　有些人把翻轉教室稱為顛倒的教室，英特爾（INTEL）全球教育總監Brian Gonzalez在大陸舉行的，2011年度「因特爾一對一數位化學習年會」上說：「顛倒的教室，是指教育者賦予學生更多的自由，把知識傳授的過程放在教室外，讓大家選擇最適合自己的方式接受新知識；而把知識內化的過程放在教室內，以便同學之間、同學和老師之間有更多的溝通和交流。

　這種模式的科學之處在於打破了教學領域一個長期存在的積習。一般來說，學生的學習過程總體分為兩個階段：第一是知識傳授的階段，第二是吸收和消化的過程，即知識內化的過程。通常，同學們在教室裏並不能很好地接受老師傳授的資訊。」

　Brian Gonzalez說：「知識內化的過程都是被放在教室外，那個時候沒有老師和家長在場。但如果把這兩個過程顛倒過來，學習成效就會有一個很大的提高。”。

“顛倒的教室可以迅速幫助學生提高學習積極性，”Brian Gonzalez說：“教育變革並不單純是教育界的事情。身為一家技術公司，英代爾一直在積極參與教育變革。”

　以前，無論大、中、小學，校內的電腦都是學校提供的，但美國教育界現在提出「BYOD(自帶設備，Bring your own device)」的主張，讓學生自己把平板電腦帶到學校學習，如此將使得顛倒教室的推動更加快速。

　大陸山西省教育廳副廳長張卓玉在「聚焦教育變革——2011中國教育資訊化峰會」上說：「我們國家的基礎教育正在進行一場深刻的變革，這場變革的核心，一個是教學的重心從教師轉移到學生身上，另一個便是教育模式的重建。」

 

順利交辦的七個訣竅_小眼睛貓頭鷹 EMBA

小倉廣/組織人事諮詢顧問公司Faithholdings及Faith總研董事長

編按：「交給別人還要一一指導，不如我自己做比較快。」　「交給他，萬一出問題，還不是要我收爛攤子。」「萬一他效率差，擔心會影響業績。」 本文作者觀察有些主管都有以上心態，以為乾脆自己把事做好就好了；結果主管越來越忙，累垮不說，自己和部屬都沒辦法再成長。以此，提出他的觀點供參考。

　在職場上，我以人事顧問的身分，至今會談過的主管已經超過三萬人，其中大多數的主管都跟過去的我一樣，不擅長把工作交辦給部屬。

　為了能讓這樣的主管順利交辦工作，我歸納出幾個必要的重點，只要能牢記以下幾項重點，保證你也能成為「順利交辦工作」、「擅長栽培人才」的主管。

　要將工作交辦給部屬，請記住以下七個訣竅：

　一、 把工作硬塞給部屬

　既然決定把工作交給對方，自然必須從交辦的那一刻「開始」，但許多主管會覺得「好像還不能把工作交給他︙︙」，因此經常對「開始」的時機有所保留。但如果一直抱持這種想法，不管花上多少時間，都很難有個開端，所以在交辦工作時，不必然要對部屬充滿信心。

　二、慎選交辦給部屬的工作

　挑選交辦給部屬的工作是十分重要的，不能因為對部屬信心不足，就手下留情，只讓部屬做些毫無挑戰性的工作。伴隨著一定責任的工作，對部屬而言才是適當的挑戰。此外，切記不可輕率任命組織的重要領導人員，這一點我會在後續內容中詳細說明。

　三、確實傳達交辦工作的訊息

　千萬不能低頭拜託部屬接下工作，在職場中，必須讓部屬自願去體會工作的辛苦和價值，而第一步是最重要的，主管傳達給部屬的訊息必須簡潔有力、設想周全才行。

　四、讓部屬的工作能力發揮到極致

　主管既然把工作交給部屬，就必須要求對方達成目標，如果有那種「畢竟是我把工作硬塞給他的，就算做不好也是沒辦法的事」的想法，部屬就很難有所成長。不過，在要求的同時，也必須尊重部屬的專業能力，如何拿揑兩者的分寸是相當重要的。

　五、絕不隨便出手干預

　既然交辦工作的目的是為了「栽培人才」，主管就必須忍耐，不能隨便出手干預部屬的工作進度，因為在主動協助對方工作的那一瞬間，部屬就失去了自主性，這會讓他放棄思考、放棄責任。身為主管必須忍著不出手，這也是交辦工作過程中最重要的一點。

　六、定期與部屬溝通工作現況

　主管在交辦工作之後，也不能就這樣放著不管，最好能在部屬身邊提供意見，並不時傳達鼓勵性的建言，因此定期的面談是十分有效的。要特別注意的是，面談時不可過度命令部屬，在上下關係的溝通上，這需要十分高明的技巧。

　七、創建制度，提供支援

　即使透過面談或定期溝通，能夠提供部屬的協助畢竟有限，為了不讓對方赤手空拳地在工作上瞎忙，交給部屬武器和整頓好周遭環境，是主管重要的工作之一，如此才能夠充分激發部屬的潛力。(本文摘自《交辦的技術：當主管就該懂的帶人訣竅》，大樂文化，2011年1月16日)　

 

賺錢的快樂和幫助人的快樂

張榮發/長榮集團總裁

　一筆錢，你用來做好事，看一個人原本生活了無氣息，因為你的支援，有氣力站起來，甚至找尋到自己人生的成就。這種做善事的快樂，會永遠都在你的心肝內，跑不掉。 

　很多事情都有正反兩面，快樂其實也有分兩種，一種是賺錢的快樂，另一種是幫助人的快樂。 

　早年我開始出來和朋友一起合夥創業、成立船公司，為了能爭取到貨源，必須跟貨主維持很好的關係，那時貨主很愛喫燒酒，普遍商場文化是大家做生意都要到酒家喝酒助興。那時公司正在起步，為了要應付這些貨主，常常必須陪他們吃飯，有的貨主往往幾杯燒酒喝下肚，心情快活，光吃飯喝酒便覺得不夠盡興，又提議續攤去北投尋歡。你不去，他們就沒完沒了，實在是很艱苦。 

　也有的貨主喝完酒又要打麻將，而且原本說好打到十二點的，如果他贏了，那就沒事，若輸錢了，他便變卦說：「啊，不差這一點時間啦，再來一局啦。」總之，非得再和他耗下去，直到他甘心歡喜為止。結果一下就到半夜兩點了，我早就想要回家了。沒想到，貨主大爺再開口說：「唉，既然現在都已經兩點了，很快就天亮了，現在走跟早上再走，還不是一樣，你再留下打一局？」就這樣一局一局脫不了身。 

　那時候，貨主像皇帝那般得罪不起！我們的船公司正要發展，沒有貨主給我們載貨，怎麼經營下去？如果不好好伺候他們，我就得擔心公司的業務沒法度開展。你說，這樣賺錢苦不苦？ 

　後來，我學到了，遇到這些難纏的貨主邀打麻將，我就放給它輸，讓他賺，這樣我才可以及早脫身。這是為了創業賺錢而委屈求全的做法，貨主贏得高興，自己也可以不要艱苦耗下去。 

　有目的、有意義的賺錢 

　後來結束兩次跟別人合夥開公司的經歷，我以一艘十五年的◎中古船草創長榮。為了支付薪水跟公司的開銷，始終無法擺脫向銀行請求拜託貸款的苦境。早期創業真的是很辛苦，晚上拉生意顧貨主，白天又要跑三點半，蠟蠋兩頭燒，有時候，錢不好借，備受銀行刁難，那種滋味真的叫做「一文錢逼死英雄漢」。 

　後來，在日本丸紅商社的幫助下，再加上我們公司經營得法，愈來愈賺錢了，我當然很高興，但不只為我自己，更多的是為員工感到高興，因為他們都靠公司賺錢養家活口，所以，公司做得好，當老闆的覺得對得起員工，對得起員工的家人，自己也心安理得。 

　可是按理，我曾經那麼苦過，錢，對我其實是很重要的東西。但，說來很奇怪，我卻沒有把錢看得很重，因為我知道，還有比錢更有價值的東西，好比金錢買不到真正的喜樂，甚至讓人看透人性的黑暗。 

　過去，我自己嘗過開口借錢的苦，我的好朋友找我借錢的話，他開口說得出來的，我也拿得出來借他，事後也沒有向他索討，我心想，我願意借你，就料定這筆錢不會回來了；但我仍可以藉此測試人性，有品格守信用的人，沒多久，不必等你開口，他錢就拿回來還你了。至於那些可能一開始借錢，就不準備還的人，最後必定落得避不見面的難堪局面。 

　錢，好比流水；水能載舟，也能覆舟。經營企業，追求正當的營利，努力賺錢當然不是罪惡，重點在心態，是否充滿正念，是否帶著慈悲。如今我早已不像年輕時飽受金錢之苦，與其唯利是圖、沒頭沒腦的追逐金錢，現在我更進入一個有目的、有意義地賺錢的境界，賺的錢，可以拿出來貢獻社會、人群。 

　好比，二○○一年日本發生三一一地震，我從電視上看到很多新聞，那幾天常看到到半夜，睡不著覺。我在新聞上看到，一個七十九歲的歐幾桑，太太死了，兒子也死了，哭著說自己不曉得要怎麼活下去，我看了忍不住一直流淚。 

　我想到，在日本七十多歲已經沒有工作、退休了，你要叫他做什麼工作已經不可能了，他們都靠政府養了。現在天災奪去他的家人，如果沒有人關心、愛心，他能靠什麼勇氣活下來？後來，我一口氣就捐出了十億元日幣賑災。 

　人間有一種遺憾是，當你一心想要助人，而自己卻身無分文，空有好心，卻無能力，還好我公司賺來的錢，可以在這時候發揮效用。 

　真快樂的花錢之道 

　很多看錢很重的人，以為賺了很多錢，他就「好野了」（富有了），心裡很痛快，但是對我來講，這種快樂是短暫的，因為擁有而得的樂，也會因為失去而苦。把錢花掉，快樂就沒有了。好比，用錢買酒喝，換來的爽快是一時的，酒喝光了，快樂也就消失了，這種快樂便不是真的快樂，顛倒是一種拖磨、痛苦。 

　相反的，如果同一筆錢，你用來做好事，看一個人原本生活了無氣息，因為你的救助，支援，讓他好過，有氣力站起來，甚至找尋到自己人生的成就。這樣，雙方都歡喜啊，這種做善事的快樂是在心裡，這種快樂，會永遠都在你的心肝內，跑不掉。這種快樂跟你賺錢的快樂當然不一樣。 

　我今年八十五歲，沒有死守錢財，日子過得很輕鬆。我四十多歲戒了菸酒，六十歲生日之後開始「清口」茹素，物質欲望降到很低。每天晚上九點多就上床睡覺，早上六點多就起床了，活過這麼長的時間，我很清楚體會到，如果你要佔人家便宜、甚至害人騙人，你一定會吃不好睡不好。但是，如果你今天救濟人，你會心生歡喜，整個人的精神都會不一樣。 

　對我來說，行善做公益，快樂底心肝內，簡單講就是「卡好睏」啦！(張榮發口述，吳錦勳採訪撰文。本文節錄自《鐵意志與柔軟心》，天下文化出版 ，2012年1月31日)

■ 延伸閱讀： 省思錄：幫助窮人的企業型態 

業務溝通─真心話讓溝通更有效_小眼睛貓頭鷹 EMBA

渡瀨謙/無聲業務訓練師、PITCWORKS Inc公司社長

　我要先聲明一下，我並不是提問技巧的權威專家，也不是心理學教授。我只是個平常針對個性內向，不會說話的業務工作者，進行教育訓練的講師。但我要強調一件事，這種能「將對方真心話引導出來的提問方式」，用在任何人身上真的都行得通。在這裡，先聽我說一段自己的故事。

　我在成長過程中，也常為自己內向的性格感到困擾；有時候也會因為一些小挫折非常沮喪。但就算是像我這種個性的人，也能透過某些改變，而成為表現不錯的業務，甚至是在人力派遣公司中，成為業績第一名的業務。現在，我常透過寫書或是舉辦研習會，將我的實際經驗和大家廣為分享。

　在與人互動過程中，了解對方真正的想法，是任何人都想學會的技巧。只是，對業務來說，因為時間就是金錢，這個技巧又特別重要。因為一般人面對業務時，通常都懷著高度的戒心，業務如果能用正確的提問方法，突破客戶的重重戒心，進一步了解對方心裡真正的想法，得到正確的情報，就能事半功倍，業績長紅。

　換句話說，如果業務都能成功突破戒心重重的客戶的心房，聽到對方的真心話，那麼，這個方法用在其他對象與關係經營上，一樣會更快看見成效。

　話再說回來，我會找出這個方法，是因為我平常就不太多話，所以我常常在想，如何用最少的問題來引導對方說出真話。而且，我也不喜歡問別人太多問題，我不喜歡讓對方情緒不愉快。在這樣的過程中，我自然而然的了解到關於提問與回答問題的一些技巧：

●什麼樣的問題，對方很快就會回答；
●什麼樣的問題，對方不喜歡或不容易回答；
●以及學會怎樣提問，對方會連我還沒開口問的問題，就一起回答。(本文摘自《三個問題，讓她/他說出真心話：這樣經營人際關係，朋友變麻吉、客戶變知己！》，大樂文化 出版，2011年11月2日)

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個性決定命運？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

渡邊美樹/日本和民集團創辦人

個性決定命運？錯！是習慣決定命運 

孔子說：「人雖然與生俱來的本性接近，但隨著後來的習慣不同，表現會愈差愈遠。」 
─子曰：「性相近也，習相遠也。」〈陽貨篇〉 

　俗話說：「習慣是人的第二天性。」習慣會深深滲進人的內心深處，最後表現出來宛如與生俱來的本性一樣，甚至大大地影響人的性格與行動。英國詩人約翰．德萊登（John Dryden，一六三一～一七○○年）曾說：「我們先養成習慣，然後習慣造就我們。」真是句至理名言。 

　我每天都會持續一件事，到目前已經四十多年，那就是「寫日記」。我小學二年級的時候，母親鼓勵我寫日記，從此以後，我就養成了這個習慣。 

　就算因為工作而疲累不堪、就算再晚回家，我一定會花十五分鐘坐在書桌前，簡要寫下當天發生的事情。因為真的已經變成「習慣」，對我來說一點也不以為苦。 

　不過，我的日記既不是單純的紀錄，也不是為了哪天可以快樂地回味而寫。我寫日記的主要目的，是透過書寫回顧一天的生活。 

　我另外有一本記事本，裡頭用黑筆寫滿密密麻麻的行程。一天之內排了二十件以上預定行程，可說是稀鬆平常。每項行程一結束，我就會用紅筆劃掉。當然，有些行程無法按預定日期執行。因為是以黑筆寫的，和紅筆一對照顏色格外醒目，望過去一目瞭然。 

　寫日記的時候，我會拿出記事本來看，把沒有被紅筆劃掉的項目列出來，找出為何無法執行的原因，並檢討今後應該如何執行。接著，我就會將這個項目移到隔天或是下週的行程表上。 

　此外，我也會在日記中騰出空間，寫寫自己的「心靈紀錄」。我常會攜帶一張「行動基準卡」，上頭寫著一些自己遵奉的信條。例如遵守時間、不要自滿、好好傾聽別人的意見、不必覺得不好意思、微笑打招呼、不要中傷他人。我會一邊看著這些信條，一邊反省自己一天的行動有沒有違背的地方。 

　為什麼我要這樣持續不間斷地寫日記呢？ 

　這是為了反省。人如果不反省，就不會成長。寫日記最大的意義，就是修正計畫與自我反省。如果不反省，就無法將壞習慣趕出自己的人生，好習慣就無法養成。 

　再者，透過寫日記，更可以替一整天畫下句點。如果沒有達成目標，或是自己的行為與期望的人格出現落差，就會因原地踏步而感到懊悔不已。但一直憂慮下去也於事無補。因此，如果在日記中寫下自己的反省，可以幫助自己整理一天的心情。 

　也因為如此，我不會把煩惱帶上床。如果我已經在日記中反省過了，那麼所有的一切就畫下句點，也可以睡得很好，一覺到天亮。 

　我八歲的時候，母親讓我養成這個習慣的，如今我依舊感謝她。多虧了這個習慣，我每一天都可以持續往前進步，不斷改變自己。比起與生俱來的天性，習慣與涵養更能造就一個人，這是再清楚不過事實。 

　「思想」化為「行動」，如果進一步形成「習慣」的話，「命運」就會隨之改變。「命運」絕不是「宿命」，透過自己的一舉一動，就可以開拓自己的命運。

　養成好習慣，就是最好的捷徑。(本文摘自《讀論語，有什麼用？：2500年前的一本書，告訴你現今最務實的做人道理》，大是文化出版，2011年12月26日)

 

最可靠的是「人心」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

稻盛和夫/京瓷Kyocera創辦人、名譽董事長

編按：稻盛和夫二十七歲時與七名好友共同創立了京都陶瓷，從一九五九年創業至今，經營享譽國際。本書摘是回到他創業之初，在各種資源都匱乏的狀況下，如何使新員工能認同公司願意打拚呢？從中他悟出了經營之道的重心...。

　創業時採用了二十名中學剛畢業的新員工，進入公司沒多久，就有人發出「我不知道是這種剛成立的新公司」的抱怨。 

　會有這種抱怨，主要是因為徵才時我們雖然用京瓷的名義，但是找不到合適的事務所，只好借用宮木電機的漂亮辦公室舉行面試。因此那群剛從中學畢業的年輕人，以為面試的場所就是徵員公司的本部。等到一進到京瓷公司，發現原來是租用宮木電機的倉庫，在老舊的木造建築物裡工作，因而感到不滿甚至抱怨：「不知道原來進了一家如此小的企業！」 

　凝聚人心的過程讓我煞費苦心。也因此我一直不停地認真思考：「對經營而言，什麼才是正確的？」我既年輕又是技術員出身，卻必須負起身為經營者的責任。經營企業責任之重，常讓我連夜無法成眠。 

　煩惱之餘，我得到「人心最重要」的結論。縱觀歷史，憑藉人心成就偉業的實例多到無法細數。例如美國建國或日本的明治維新，都是由手無寸鐵的人集結志向與團結的心而達成的。相反地，我們也知道許多實例，顯示人心渙散是組織或集團崩毀的主因。 

　如果說善變、無法確定的是人心；與此相對的，一旦彼此信任而互信互賴，最堅固且最可靠的，也是人心哪！ (本文節錄自《敬天愛人：我的經營理念》，天下雜誌 ，2011年11月2日出版)

 

小成功靠自己，大成功靠團隊_小眼睛貓頭鷹 EMBA

曾小歌/專職作家

編按：陳婉芬從一個離島馬祖的貧戶，保送到台灣唸師專，從小學老師蛻變為年收入上億的安麗頂級業務員，本文作者側面觀察紀錄與了解陳婉芬人際魅力的營造，以下書摘即記錄她對團隊的想法，提供讀者參考。

　假如我沒有時間，就跟有時間的人合作；假如我沒有能力，就跟有能力的人合作。

　時代在不斷地進步中，整個社會已變得多元化。一個人想在這個多變化的複雜社會中成功，越來越不容易了；但是，透過團隊的關係，卻可以很輕鬆地建立成功的基礎。所以，建立成功事業之前，應先建立成功的團隊。

　團隊精神，就是以大局為重的意識、協同合作的精神和服務人群的態度的總體現。團隊精神的最高境界是全體成員的向心力、凝聚力和意志力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。它的形成並不要求團隊成員犧牲自我，相反的，還可以展現尊重個人、揮灑個性、表現特長的機會。

　團隊是組織文化的一部分。良好的團隊管理，通常每個人都被安排在合適的崗位，一旦出擊，人人都可以打前鋒，就像拳頭的五根手指頭一樣，都有機會站在第一線，建立奇功；而惟有握緊的拳頭才有力量，一盤散沙式的單打獨鬥，早已不合時代的潮流！

　跟進好團隊的成功秘訣是：借力使力不費力。簡單地說，假如我沒有時間，就跟有時間的人合作；假如我沒有能力，就跟有能力的人合作。現代企業講求的是「伙伴精神」，指的就是企業在創業發展的過程中，不斷引入有能力、能讓企業壯大的關鍵人物加入經營團隊，創造彼此「水長船高」的加乘效應。所以，團隊必須經常引入人才、增加新血，這個團隊所能帶動的力量才會大！(本文摘自《陳婉芬行銷密碼：小成功靠自己，大成功靠團體》，時報出版，2011年12月26日)　

 

慈善領導典範：追尋天使_小眼睛貓頭鷹 EMBA

露瑪．伯斯(Ruma Bose)、路．佛斯特(Lou Faust)/創業者、企業家和顧問

編按：在2011年的最末，總裁學苑預祝您新的一年順利如意！我們從2012年即將出版的新書中挑選特一篇書摘，談得是德蕾莎修女(Teresa of Calcutta)。在生前從未上過管理課程的她，曾面臨必須管理四千名員工、一百多萬名志工以及募集運用數十億美元資金的課題，本文作者在加爾各答垂死之家擔任志工，以近身接觸德蕾莎修女的經驗，挖掘出這位全世界最獨特的CEO，身上的管理智慧：

　德蕾莎修女的天使，是她服務的窮人。安慰和提供尊嚴給那些不曾獲得尊嚴的人，是她的底線。她感動的生命數目，是她的投資報酬。建立全球基礎設施去接觸那些生命，是她最大的資金成本。她唯一的資金來源是捐款。德蕾莎修女的關注點，從未偏離她的使命──服務窮人中的窮人，她需要錢來做這件事。

　魔鬼對人類做過可怕的惡行。他們的錢可能是用可怕的手段取得。那麼，你在哪裡劃分跟他們打交道的界線？德蕾莎修女在捐款來源和捐款用途之間劃一條清楚界線。她判斷錢可以服務更多窮人中的窮人，這項善行的成果比它的來源性質重要。她接受魔鬼的施捨來追尋天使。

　黑與白之間的抉擇

　身為領導人，你可以回答幾個問題，由此途徑擺脫道德困境。第一個問題是，你的天使是誰，你的目標是什麼？德蕾莎修女的天使是窮人中的窮人，她的目標是服務這些人。為了達到目標，她需要人力和財力。仁愛修會需要資金來維持日常活動，並在需要的地方成立新的傳道所。該組織的資金主要來自捐款。

　第二個問題是，對於亟待處理的議題，你的指導原則是什麼？德蕾莎修女相信施捨發自內心。因此，她不懷疑捐款的來源。她常被引述的一句話是，「如果你評斷別人，你就沒有時間去愛他們。」這是一句改述過的話，但完全符合我們對她的信念的理解。

　最後一個問題是，在你的價值體系裡，你的界線劃在哪裡？德蕾莎修女知道她用捐給她的錢做善事，所以她會毫不猶豫接受捐款，但那是她的極限。她絕不允許捐款者利用她的名字或仁愛修會來達到他們本身的目的。

　露瑪的故事：隨著德蕾莎修女和仁愛修會聲譽日隆，機構、公司和跨國企業經常捧著錢來敲她的門。這些捐款常以捐款者的商業利益為條件。我記得曾有跨國公司來找德蕾莎修女，提議用錢換取她的背書。她總是拒絕。那是她的界線。她不替企業做商業性質的背書。

　的確，她不接受任何服務的付款，只收慈善捐款。她表示，「我們從不接受邀約外出吃飯。你想知道為什麼嗎？因為接受那些邀約可能給人一個印象，以為我們的工作是收費的，而我們做任何事都不收費。」

　我在仁愛修會當志工的時候，正在考慮申請法學院，我想請德蕾莎修女寫推薦函。其他修女告訴我，她不再替志工寫推薦函。她認為我們做志願工作不應該為了個人利益，而應該發自內心。

　畫出你的界線

　領導人必須知道自己的界線在哪裡。有時你必須妥協。你必須有勇氣決定哪些妥協可以接受，哪些不可接受。你的抉擇不會一貫正確，你會因此遭受批評。德蕾莎修女的許多抉擇遭受批評。她的回應是堅持她的信念，專心完成她的工作。其他領導人也許必須做同樣的抉擇，依我們之見，剛正不阿和妄下判斷於事無補。也許一個潛在客戶以不大道德的商業交易聞名。你是否因此拒絕跟這位客戶往來？抑或，身為一個對員工有責任的領導人，你是否因為這筆生意能讓你發出薪水，讓你的員工保住工作，讓他們買食物給家人吃，讓公司繼續營業從而進一步實現公司的願景，而決定做這筆生意？(本文節錄自《貧民窟裡的領導》，天下雜誌出版 ，2012年1月2日)

 

創新拚經濟_小眼睛貓頭鷹 EMBA

王文華/知名作家

　拚經濟和拚公益，有沒有可能合而為一？

　英國首相卡麥隆前年一上任推動的「社會成效債券」（Social Impact Bonds），值得參考。

　每筆「社會成效債券」，事先設定了某種可以衡量的成效。政府向企業、基金會募資，然後將資金分配給公益團體，並監督他們達到成效。若達到，政府從自有預算和彩券收入中撥款，付利息給債券投資者。但若公益團體沒達到目標，投資者不但拿不到利息，連本金都泡湯。

　二○一○年九月，英國法務部發行了第一筆「社會成效債券」，募得五百萬英鎊，投資非營利組織「St. Giles信託」。資金用於輔導某所監獄三千名罪犯，教他們一技之長，協助出獄後找到工作。債券事先設定的成效是：接下來六年，每年罪犯的「回籠率」降低百分之七點五。達到百分之七點五，投資者拿回本金，並得到百分之七點五的利息。如果回籠率降低超過百分之七點五，則利息更多，最高可到百分之十三。但如果達不到百分之七點五，投資者血本無歸。

　百分之十三！現在到哪找這麼好的回收！而更好的是，除了投資者可能拿到百分之十三利息，整個社會也因為犯罪率降低而獲益。

　「St. Giles信託」會被選中，是因為曾減少百分之四十四的「回籠率」。

　「社會成效債券」的優點之一，是讓企業做公益的方式不只是捐贈，而是投資。支持公益的錢可以回收，並可能有豐厚的報酬率，就有更多企業，甚至民眾，願意把錢投入公益。解決社會問題不再只靠政府，而變成全民理財的一部分。

　二、這等於將社會問題「民營化」，減輕政府負擔，也提高公民意識。

　三、用自由市場的機制，決定公益款項的分配。如果非營利組織有執行力達到預設目標，政府付的利息就高，資金自然湧入。反之，資金消失。

　四、由民間承擔投資風險，這讓習慣規避風險的政府單位，願意放手選擇一些小而創新的非營利組織。

　「社會成效債券」當然也有缺點。比如說，不是每個非營利組織的工作成果，都容易用數字來衡量。所以這種機制不應完全取代目前的捐贈、補助等模式。

　此外，成效容易衡量、或較有名氣的組織，會得到較多資金，大者恆大。

　但這新機制瑕不掩瑜，讓美國總統歐巴馬都願意嘗試。他以英國模式為基礎，加上「加碼」制度（民間投資三元，政府加碼一元），創立了「社會創新基金」（Social Innovation Fund )。他在二○一二年的美國聯邦預算，編列了一億美金的加碼金，贊助有成功紀錄的公益團體，將經驗複製到全美。

　公共、公益事務的複雜度，超過任何產業或公司。但政府若能採用企業界的創新方法，也許可以化繁為簡。「社會成效債券」的模式，不只適用於公益，也適用於文創、綠能等其他行政院鼓勵的新興產業。財經內閣上路了，目標是拚經濟。企業的創新精神，是最好的工具之一。

 

 

「做什麼」「做多少」「做到什麼時候」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

中野明/關西學院大學兼任講師、非小說類作家

杜拉克說：人應該考量自己可自由支配的時間，重要的工作，必須自己給自己設定完成日期。《杜拉克談高效能的5個習慣》 

　通常無法達成的目標，其「完成日期」也很難具體訂出。沒有完成日期的目標只是個單純的夢想而已。 

　此外，即使訂出完成期限，但這個期限若拉得太久也失去意義。若是長期目標，頂多也應在一年或兩年之內完成。 

　唯有在訂出時間緊迫的期限之後，才能刺激提升達成目標的動力。而且在為目標明訂完成日之後，才可能制訂下節所要談的「計畫」。 

（幹勁的來源－「做什麼」「做哪些事」「什麼時候完成」） 

　以上談了目標的基本條件，這些內容還可以將之整理如下。 

○1目標必須能拉近願景與現實之間的距離 

○2目標必須難以達成 「做什麼」 

○3目標必須能夠實現 

○4目標必須帶來具體的成果 「做哪些事」 

○5目標必須有達成期限的限制 「什麼時候完成」 

　前面三項○1至○3闡述的是應該設定什麼樣的目標，思考目標時應注意的內容。○4指出了目標的達成水準。最後的○5正如字面的意思，「在什麼時候完成」，也就是期限。 

　設定目標的五項要素可以再濃縮為「做什麼」「做哪些事」「什麼時候完成」的三要件，這三要件缺一不可。你在訂定目標時，必須牢記前面這段內容，清楚地訂出適合自己的目標。有目標的人生和沒有目標的人生，其間的成就可是有天壤之別的差異！ (本文摘自《17歲那一年，我們開始讀杜拉克》，天下雜誌出版 ，2011年9月28日)

 

玩 孝_小眼睛貓頭鷹 EMBA

編按：本書摘所介紹的設計是由明志科技大學視覺傳達設計系同學陳建均、黃世雄、夏皓翔所共同創作，以新世代的眼光重新詮釋中華文化的孝道精神。 


　將嚴肅的孝道故事與現代元素做結合，以幽默詼諧的方式重新詮釋，並用三種不同的風格內容( 水墨、拼貼、圖騰) 作為每本書籍的分類，讓讀者在閱讀每本書籍都有不同的感受。以「孝順」為創作主題，是因為看到現在的年輕人雖然很愛爸媽，但是因為怕尷尬，所以「我愛你」這種話一直讓他們很難說出來。用幽默的手法重新詮釋古代的孝行故事，是想告訴年輕人，不用把孝順想得這麼拘謹，它其實可以用很輕鬆的方式去面對，希望每個人都可以很自然地對爸媽說聲我愛你，或是給爸媽一個溫暖的擁抱。




　如何詮釋「真惜」？真惜是用最真的情感去珍惜你最想珍惜的東西。希望我們的作品能夠讓大家用最真的情感對待自己的家人，好好珍惜自己家人和每個愛自己的人。

　什麼是綠設計？以環保為出發點，以可再回收利用的材質或材料所做的設計，並提醒眾人環保的重要性。其實在這次的設計內容本身並沒有融入太多關於環保的概念，但是作品絕大部分的材質都是用可回收性的紙材製成，包含書籍及內外包裝等。

　台灣新世代的設計的原創力是什麼？原創力每個人都有，但是很少人能夠完全發揮的能力。這個點子必須是以前沒有人嘗試過，而且成功之後還要得到大多數人的支持和共鳴，甚至是可以影響到全世界，這是最難的部分，原創力才是真正的創意。台灣目前的創意大多數都是被西方所影響，而且可能有許多我們自己覺得很有創意的點子，其實早在幾年前歐美國家早已經使用過了，原創力可以讓我們有更多新創意的力量，但需要多聽、多看和多練習的。

　對於未來的設計工作有何夢想或期許？我們不希望對未來做設限，也許有一天會改行賣小吃也說不定。( 笑) 但我們一定都會把握當下，有機會做就要好好做，目前是希望將來能夠開一間自己的工作室，當然，也希望可以在設計界闖出一點名堂。

　若有機會再做一次畢業製作，你會選什麼樣的題目？我們會選擇相同的題目，但可能會改用影片動畫作為主要呈現。因為發覺許多人在看書的時候最容易被圖像吸引，並不會非常仔細地閱讀內容文字，而這次作為宣傳目的的動畫短片反而比主要呈現的平面書籍更吸引讀者，因為配樂、音效和會動的圖像更能帶動整體氛圍。(本文節錄自《酷設計100III》，天下雜誌 ，2011年9月16日出版)

好手藝、好服務還要懂算術_小眼睛貓頭鷹 EMBA

河野祐治/日本餐飲店興隆會．餐飲製作人、中小企業診斷師

　根據日本總務省的資料顯示，日本餐飲店數量在1991年達到顛峰，為85萬家，到2006年則減少至65萬家。但在這段期間中，大型連鎖店的總店數不斷增加，代表中小型獨立餐飲店關門的數量，超過20萬以上。

　有人觀察餐飲店開業歇業的數字，指出最近幾年來每年都有五萬家餐飲店開張，但有六萬家倒閉。也就是每年會減少一萬家，大概是所有店家的一成，並持續以這個比例汰舊換新。而且新開幕的餐飲店中，有七到八成會在開幕三年內倒閉。能夠撐過三年以上的餐飲店約為兩三成，而撐不過三年的餐飲店則是一代新人換舊人。至於能撐過十年的餐飲店，更只有一成左右。

　為什麼七到八成的餐飲店會在三年內關門大吉？簡單一句話，因為開餐飲店的人，比其他產業更缺乏規畫。若我們觀察關門大吉的餐飲店有何傾向，大致可歸類出以下三種模式。

　豪邁海派！討厭數字的腰包記帳型」
　「好運矇到而不持久的直覺計算型」
　「拼命三郎卻不得要領的努力型」

　根據我長年以來擔任餐飲業顧問的經驗，倒閉的最大原因正是「豪邁海派！討厭數字的腰包記帳型」經營法。明明生意興隆，卻總是陷入「錢怎麼都存不住」「付款付不出來」的窘境。對經營、財務數字的錯誤認知甚至漠不關心，將打碎經營人的辛勞。

　有人會說「做生意不是做算數，做生意就是要真心對待客人」。這我當然贊成。算數跟真心都是正確答案。但是碰到之前所提的現實窘境，抽象的心靈建言並無法拯救一家店。

　我已經看過許多努力研發菜色，想花招提升營業額，卻忽略了營運數字，而不得不關門的餐飲店。若各位餐飲店的經營人、老闆們會購閱本書，必定是不想碰到相同的經驗吧。

　其實餐飲業要成功，只有以下兩個重點，能做到自然成功。

有簡單又迷人的「概念」
擅長「數字」

　第一點的「概念」，是經營不可或缺的元素，無論經營模式、待客模式，甚至包含店面設計，都建立在概念的基礎之上。

　第二點「數字」的關鍵，在於確實掌握，精確管理店面營業額、支出、收支細項。「數字」之中需要管理的項目，就是「獲利率」與「FLR成本」。獲利率表示獲利能力，以及投資回收比例，而餐飲業的獲利能力則幾乎取決於三大成本（F＝成本、L＝人事費、R＝租金）。(本文摘自《餐飲店的賺錢數字：好手藝、好服務還要懂算術；讓你點”食”成金的42堂數字管理課？」》，臉譜出版，2012年1月13日)

 

從別人眼光 檢視自我形象_小眼睛貓頭鷹 EMBA

陳麗卿/Perfect Image陳麗卿形象管理學院總監

　要建立良好印象，應該從何做起？

　許多人期許能給人良好、正面的第一印象，並在自己的穿著打扮下了功夫；可是卻忘了：真正要建立良好的第一印象，需要先了解「別人如何看你」的過程與步驟，「全身鏡」正是訓練此步驟最好的工具。

　當兩個人從遠處相互向彼此靠近時，先看到的是：此人的全身，進而產生基本印象，例如：對方是男士或女士？他給你的感覺是開朗或嚴肅？他看起來是高貴或正派或保守？此時你已經因為對對方的第一印象，產生武裝自己或卸下心房的心理變化。

　隨著雙方逐漸走近到約3公尺時，視線注意力將移轉到胸部以上，與臉部各種細節，並在心中對這個人下了更進一步的註解。如同從相機鏡頭往外看，先看到全面風景，再拉近到焦點畫面。

　想要留下良好且深刻的第一印象，對於品味卓越的人當然易如反掌，可是若我們的品味修練尚未成熟，至少先學會「別人如何看我們」的程序，來剔除負面形象殘留的因子，做好形象基本功。這時，一面「全身鏡」是最好幫手：

　「全身」的形象檢視，先站在離全身鏡約3公尺左右，如此可以看到自己的全身，並可以從頭到腳、前後360度的檢視自己「第一眼」會被看到的地方，是否有負面因子：

　1.有任何的性徵外顯嗎？職場上，不論男女，性徵絕對不能醒目。例如：內衣顏色明顯（男士只能穿白色內衣）、內衣質感浮凸隱露（女士在柔軟布料下勿穿蕾絲內衣）、印花設計的部位在胸部或小腹或胯部、褲子的胯部太緊、臀部露出內褲褲痕等，都會引起視覺集中，減低質感。此外，女性穿著內衣，應選擇包覆性佳的尺寸與材質，千萬不要因為胸部晃動，引人「側目」。

　2.配件喧賓奪主嗎？配件最主要的目的是烘托形象，不是形象主角；建議可以像從遠處看別人一樣，「瞇眼」看鏡子的自己，會不會第一眼就看到身上有「閃」、「晃」、「亮」、甚至「發出聲音」的配件。

　例如：第一眼就看到鞋子，有可能鞋子顏色過於鮮豔；若第一眼看到耳環，表示耳環晃動發出聲音或是太閃爍；若第一眼看到包包，則要檢查包包是否太大？塞太滿？或者當你西裝畢挺時，包包卻太邋遢，都要避免。

　3. 髮型扁塌出油嗎？國外曾經做過調查：在詢問證人對犯人的印象時，證人或許不記得犯人的臉，卻對犯人的「髮型」記憶深刻。職場上，髮型不好看，亦會造成負面形象。遮住臉部的髮型是職場大忌，它會讓人因為對表情解讀不全產生不確定感；男性則常因頭皮出油，讓人感覺邋遢不舒服；女性頭髮扁塌，不但缺乏美感更會使人產生忙亂、辛勞、隨便的感覺。建議頭髮稀少或容易出油的人，最好早上洗頭，可以讓髮型好看又有精神。

　「胸部以上」的形象檢視，接著站近全身鏡約1.5公尺處，約莫可以看得到全身，卻又能將主視覺放在胸口以上，然後開始細部觀察：

　1. 臉部清爽嗎？臉部的乾淨清爽一定要注重，像是：眼角分泌物、鼻毛過長、眉心雜毛、臉泛油光都予人不清爽的印象，務必隨時清潔、修剪。女性則建議化自然的彩妝，完全不化妝或濃妝都不符合職場生態；此外也要注意妝容的乾淨，儘早淘汰容易糊掉的彩妝品。

　2. 衣服是否磨損髒汙？除了臉部，領子、袖口、腋下等自己不易注意、別人卻一定會看到的地方，是否磨損、髒污或起毛球？衣服的縐褶、脫線、脫鈕釦等，都容易吸引別人注意，不容放過。

　3. 背面風光乾淨嗎？「職位愈高，愈多人只看你的背面」是句雙關語，但在衣著細節上卻是不容忽視的警語。像是看不到的背面：後衣領是否整潔、臀部線條是否平順、開叉位置、有無頭皮屑殘留肩膀等，都要注意。

　最後要提醒你，做形象檢視時，請將出門的行頭，包括首飾、包包、鞋子等配件都要穿戴上，才能精準看到「你今日出門的樣子」；針對「今日最重要場合的樣子」，也要事先模擬；例如：今天最重要的是開會，必須模擬開會實況，可能會坐下來、脫下外套、包包放著，所以照鏡子時，可以坐下來、脫下外套、包包放著，看看自己的樣子是否合宜？全身造型好看，不代表只看到上半身時也會好看。

　我建議常上電視的朋友們，先在家模擬鏡頭帶到上半身時，髮型、臉上彩妝、衣領到胸口，乃至手表或配戴的配件，在鏡頭前是否合宜。攝影機就像超級放大鏡，寧願模擬時當自己的形象糾察隊，也不要在正式場合中，因為一個失誤，破壞多年建立的形象。

　古代俗諺：「好事不出門，壞事傳千里。」千萬別拿自己的形象開玩笑！(Perfect Image陳麗卿形象管理學院)

 

服務業經營：越重要的提示，越像路邊的小石子_小眼睛貓頭鷹 EMBA

鈴木信行/《日經Business》專欄作家

　經營碰上瓶頸時，很多老闆都會設法尋找突破的提示，可能閱讀商管書，聽講座，參加商務聚會，思考如何開源節流。

　這些動作本身並沒有錯。

　不過平凡的老闆只會熱中於往外蒐集資訊，卻不往內尋求解答。長久經營的生意出了問題，卻不先到現場研究有何變化。

　某家老牌溫泉旅館的老闆，正煩惱為何旅客數量減少。他認為溫泉業正面臨大環境的不景氣，必須聘請視角不同的外界專家，一同研討全新的服務與促銷方案。

　此時有人提出了建議：
　「與其聘請外面的專家，不如自己下去泡溫泉。」
　如果是團體住宿客，就只有在溫泉池裡，才能聽見他們的真心話。

　旅客入住之後，會在用餐前先泡個溫泉，並在溫泉池中狠狠批評旅館的第一印象與期待有多少落差，或是服務生帶房的態度不親切。而酒足飯飽之後，會在溫泉池裡抱怨餐點的缺失。隔天一早，則會在熱水裡質疑退房時間太早，或是早餐不夠周到。

　於是老闆就親自下去泡溫泉，了解到客房內問卷蒐集不到的「顧客真心話」，並一一進行改善。每個問題都是長年經營中所忽略的細節。

　人越是陷入危機，就越以為希望藏在遙不可及的名山中。

　其實越重要的提示，越像路邊的小石子。(本文摘自《為什麼努力沒有成果？日本Top Leader用40個逆思考，扭轉你的迷思與錯覺》，臉譜出版，2012年2月10日)

 

專題：美麗經濟學_小眼睛貓頭鷹 EMBA

丹尼爾‧漢默徐( Daniel S.Hamermesh)/美國德州奧斯汀大學基礎經濟學講座教授

編按：人性天生愛美，也因愛美形成了一種經濟體系，本書摘，從國外數據中觀察與解讀全球有關於美麗的經濟現象。

　現代人愛美成癡。從認得鏡中的自己直到年老色衰，人一直都很在意自己的外表，六歲女孩想擁有跟洋娃娃公主一樣的衣服、小男生堅持要剪最新的髮型（就像我在一九五五年堅持理平頭）、二十幾歲的小夥子禮拜六晚上出門前總要精心打扮。即使我們已經因為臉蛋美、外表帥而死會，卻還是會花時間金錢去染髮、植髮、搽脂抹粉、修指甲，穿上花好多時間逛街後，才終於買下手的衣服。大多數的日子，我們會從行頭中精心挑選適當的衣著，好好地徹底裝扮一番。

　愛美，古今中外皆然

　在美國，丈夫和妻子每天平均花在打理門面的時間，分別為三十二分鐘與四十四分鐘。

　虛榮不分年齡，七十多歲的美國單身婦女—你或許會以為，其中有些人因為身體的限制會比較少花時間打扮—平均每天花四十三分鐘打理門面，許多養護機構和養老院甚至設有美容院，可見多數美國人都願意投入大量時間在打扮上。

　我們不僅花時間美化外表，也花大量金錢。二○○八年，一般美國家庭花在媽媽和女兒身上的治裝費是七一八美元，花在爸爸跟兒子身上的治裝費則是四二七美元，花在嬰兒服、鞋子等服飾商品跟服務上的錢為六五五美元，花在個人保養品和服務上的費用則是六一六美元，以上花費合計約四千億美元，佔當年所有消費支出近百分之五。當然，其中一部分是為了別在嗅覺和視覺上冒犯家人、朋友跟遇到的人所做的必要支出，但這僅佔所有實際花費的一小部分。

　重視穿著跟愛美絕不是現代人的專利，更不是美國人的專利。在埃及一處西元前兩千五百年的考古遺跡中，找到珠寶等飾品的殘骸。比這更早的是，法國南部舊石器時代遺址發現赭土等身體顏料的遺跡。二十一世紀初，其他工業化國家的人民也展現類似對外表和美麗的關注；二○○一年，在德國丈夫和妻子每天各花三十九分鐘和四十二分鐘梳妝打扮，相當接近美國的平均值，兩國的相似性頗值得注意，因為一般人會認為文化差異可能將導致不同結果。

　以上統計數據說明「愛美」不分國界，美麗對人類行為的影響普遍存在。

　如今，世界各地的人對於美麗的反應也大同小異。在二○○八年北京夏季奧運上，一位超可愛的九歲小女孩在全世界的電視螢幕前，對嘴唱一個長相沒那麼漂亮可愛、但歌聲比較美妙的孩子的歌，主辦國中國肯定是「外貌協會」的一員。

　英國業餘歌手蘇珊．波伊爾（Susan Boyle）引起全世界騷動，也是同樣心態使然；美妙歌喉和不起眼外表的反差，在二○○九年吸引了媒體的大量關注。

　人過度在意外表，助長了愛美產業的蓬勃成長，通俗讀物試圖解釋這種行為在生物學上的根據，或是規勸世人別再為了純生物學目的，而關注一件不再要緊的事。(本文摘自《美麗有價》，時報出版，2011年12月26日)　

 

專題：領導者首先要「管理運氣」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

市村洋文/FIRST VILLAGE執行長、企業諮詢顧問

　前幾天，我公司一位年輕員工開車時發生了擦撞。

　「唉呀，因為約會快遲到了，情急之下不小心就撞到了防護欄。」

　一般情況下，這種情況頂多就是叫人「小心一點」而已，但是我立刻帶他去明治神宮拜拜，我一直相信，一點點的不幸是即將發生災禍的前兆。

　社會上常用「風險管理」一詞，指的是管理可避免的風險，這個名詞經常應用於證券等金融業作為基本用語。然而多年來我覺得奇怪的是，為何大家一定要拘泥於風險管理，而不去考慮「運氣管理」呢？

　運氣管理就如同字面所述，指的就是管理運氣。

　無論怎麼計算風險，結果未必會如期實現。無論怎麼避免風險發生，如果運氣不好，計畫也會跟著泡湯。所以比起風險，我們是不是應該先著重於管理影響力較大的運氣呢？

　我非常重視「運氣管理」這件事。環顧活躍於當今社會上的領導者，有能力的領導者毫無例外都是運氣很旺的人；在一起工作的人當中，運氣最旺的人絕對會成為團體的領導者。

　我認為這並非偶然發生的，而是因為他們很看重自己的「運氣」。碰巧運氣好的人不會持久，只有持續好運的人才算得上是運氣管理的比較好的人。換言之，有能力的領導者皆是會維持好運的人，為了不讓這份好運有所衰減的機會，他們會徹底做好管理，也因此運氣才會好，並讓這個好運持續下去。

　那麼要如何才能維持運氣不衰減呢？我認為就是不放過任何一個會讓運氣變差的徵兆。只要關注自己的運氣，必定能了解到壞運來臨的徵兆。不放過任何一個徵兆，在壞事發生之前便發現它，並停下腳步自我反省，同時讓部屬也自我反省，這就是運氣管理。

　就像我前面提到員工開車肇事的例子，為什麼會擦撞到車子呢？倘若因為急於一時，那又為什麼會急於一時呢？如果是因為趕不上約談時間，豈不就是自己的時間管理出了問題？要是就這樣放任不管，那麼到了最後，可能會引發很嚴重的問題，像是過了約會時間卻讓客戶空等或是遲繳稅款等。

　我就是這樣自省吾身，也要部屬確實自我反省。(本文節錄自《天下沒有坐著吃的午餐：我要成功，我甘心地做》，遠流 出版，2012年1月1日)

 

廣告經典銘句賞析─「Think Small.」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

史提夫‧寇恩(Steve Cone)/資料導向行銷科技公司艾司隆(Epsilon)行銷長

「Think Small.」（小才是王道。）—福斯汽車（Volkswagen）
廣告公司：恆美廣告公司，1959

　廣告大師彭巴克（Bill Bernbach）在1959年為福斯金龜車寫下了這句標語。行銷人員常問的一個問題，就是怎麼樣才能創造出色的標語：該舉行腦力激盪會議，或是以其他方式把眾人齊聚一堂，共同為一項產品或服務想出鮮明有力的描述？我的答案從來不曾改變：「傑出的廣告詞極少誕生於會議裡。」大部分的經典銘句都是個人的作品，因為他在產品身上看到了一種能夠長久吸引人的特質，其他人不是體會不到，就是無法以貼切的方式表達出來。

　彭巴克用短短一句話完美定位了金龜車的產品特性：「小才是王道。」在1950與1960年代期間，金龜車可說與美國的其他車輛完全相反。在那二十年間，所有汽車廠商都認為車子愈大愈好，因此當時生產的車輛不論大小或長度都遠遠超越以往。98％的車輛都把引擎裝設在前方，而且具備大匹馬力。廣告重點都放在車子拉風的外型、奔馳的速度及寬敞的空間，許多文案也大力強調良好的隔音。

　在那個崇尚大就是美的時代，卻出現了金龜車。這種車輛原本由希特勒與保時捷（Ferdinand Porsche）設計於1933年，在第二次世界大戰期間為德軍大量利用。戰爭結束後，金龜車發揮的功能正符合當初希特勒的構想——為買不起豪華車輛的一般大眾所設計的基本交通工具。

　彭巴克一接下這項廣告工作，隨即就看出了成功之道。這輛車沒有時髦的設計，引擎搭載於車尾，馬力不大，油耗極低（但當時油耗並不是重點），地板式手排檔操作不易，冷暖氣系統更是經常不聽使喚。

　彭巴克採取的方案，就是把金龜車定位為「不是車輛的車輛」。當時除了在森林裡要小心火燭之外，根本沒有什麼環保意識，但彭巴克卻為一般人只會視為有蓋摩托車的金龜車想出了一種獨特的定位。他決定踏上人跡罕至的道路，把金龜車的缺點翻轉為優點。彭巴克的這句標語其實代表了這樣的思維：「沒錯，小才是王道。想想看，這輛車有多麼便宜，能夠為你省下多少錢去做其他事情──其他許多事情。想想看，這輛車的設計從不改變，所以你的金龜車永遠不褪流行。想想看，金龜車不論開到哪裡，停車都不是問題。再想想看，你每年可以省下好幾百美元的油錢，而且你會是鄰里當中最不怕展現自我的人，即便開了一輛外型不顯眼而且完全缺乏地位的汽車，也完全不覺得彆扭。各位金龜車的車主，就讓別人去追求大車吧。我們可以開開心心地上銀行去，輕鬆駛進狹小的停車位，笑看他人開著和足球場一樣大的廢鐵，為了找車位而費盡心思。」

　「小才是王道」代表的就是：「你比其他人聰明得多。」千百萬美國民眾都表示同意。金龜車從此成為有史以來最成功的車輛設計，至今已賣出將近三千萬輛。

　這樣的成果真是一點都不容小覷。(本文節選自《語不驚人誓不休─快速打造你的文案凝句力》一書，天下雜誌 2010年11月出版。) 

 

每個人都在溝通，只有少數真正「連結」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

約翰．麥斯威爾(John C. Maxwell)/領導學專家、演說家及作家

編按：人會有成就跟關係很重要。本文作者認為，成功取決於「與他人溝通及連結的能力」，也就是如何讓你的話受到重視，並產生影響力。這並非工作能力、經驗或天分的問題，而是看你能否與人建立堅實的關係，讓人人都願意挺你。

　上個月，我接到山吉斯．瓦爾吉斯打來的電話。他是一位作家，也是培訓印度領導者的組織LeadCap的創辦人。他幫《富比士雜誌》訪問我。和山吉斯談話很開心，但是我們在講電話時遇到一個問題，就是電話線路很差。我敢打賭我們談話中大概斷線了十幾次。前一分鐘我們還在暢談領導，下一分鐘我們的線路又斷了。

　每個人打電話時大概都碰過這個問題。這也是電信服務業者推出「你聽得到我說話嗎？」活動的理由。你的電話斷線時，你會知道，不是嗎？你的反應會是什麼？這會讓你有什麼感覺？很煩？很沮喪？很生氣？

　你有沒有想過，電話斷線時，你為什麼會有那種反應？斷線浪費了你的時間。它打斷你原來想達到的流暢性；它有礙於你的生產力。總而言之，重點就是：溝通時，「連結」是不可或缺、最重要的環節。

　你的電話線路不好時你會知道，但與他人面對面溝通時又是如何呢？你和對方達成連結時，自己知道嗎？連結狀況開始變差時，你會察覺出來嗎？你知道「線路」是在什麼時候斷的嗎？

　大部分的人很清楚什麼時候電話線路狀況是良好的。可是在其他的日常情境中，對於自己與他人是否達成連結，卻完全沒有概念。

　要怎麼分辨自己是不是已與別人連結了呢？我會去尋找某些跡象。我和他人互動時，無論是一對一，或在團體中，或是面對一群聽眾，當我發現對方有了下列表現，就會了解我已經和他們「連結」：

．更努力—他們有進一步的需求
．主動讚美—他們給予正面的言語回饋
．毫無保留的開放—他們展現出信賴
．溝通增加—他們更樂於表達自己的想法
．愉悅的感受—他們對自己所做的事感到滿意
．感情面的緊密關係—他們顯現出感情面的連結
．正面的能量—他們的感情「電池」會因為彼此在一起而獲得充電
．綜效作用倍增—他們相互作用的總效力，高於獨立作用的效力總和
．無條件的愛—他們毫無保留地接受

　每次和他人互動時，如果看到這些跡象，我就知道我正在邁向連結。我已經學到需要怎麼做才能與他人連結、交心，我也學會如何評估連結的成效。

　你與他人連結時，又是如何呢？你和生命中很重要的人進行一對一互動時，會接收到這些訊號嗎？你帶領一個會議或參加團體活動時，這些連結的跡象明顯嗎？你對一群聽眾說話時，與他們連結的方式，是否不僅能達到有效溝通，還能使這場演說成為你與聽眾都樂在其中的經驗？如果對於前述幾個問題，你不能有信心地大聲肯定回答，那麼你就需要改善與他人連結的能力。每個人都會說話。每個人都在溝通。可是極少人能真正與他人連結。能與他人連結的人，可以提升自己的人際關係、工作及生活，更上一層樓。(本文節選自《這樣溝通，人人都挺你：從搏感情開始的人際交心術》一書，圓神 2010年11月30日出版。) 

 

工作醒語_小眼睛貓頭鷹 EMBA

千田琢哉/創新創意家

◆如果你認為在自己的專業領域，說「不知道」是奇恥大辱，送你這句話─
勇於說「不知道」，才是真正站在進步的起點。 

　受歡迎的人不僅能吸引人心，也能吸引資訊上門。 

　因為受歡迎的人往往會坦誠地說：「我不懂。」或是向別人請教：「可不可以請你告訴我？」 

　他們不會不懂裝懂。 

　遇到不懂裝懂的人，資訊會立刻逃之夭夭。 

　因為，即使和這種人分享資訊，他也不會感激。 

　人類這種動物往往想當老師，不想當學生。 

　人生就像高爾夫球場，喜歡指導別人的人，球技都不怎麼樣。 

　礙於自尊心，所以有些話不敢說，有些事不敢做。 

　當你敢說、敢做時，就可以輕鬆成功。 
(本文摘選自《你不知道絕對會後悔的１００句話！》，如果出版，2012年1月16日)

 

開放式服務創新個案：來自音樂產業的啟示_小眼睛貓頭鷹 EMBA

亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)/加州大學柏克萊分校開放式創新研究中心執行長

　把共同創新應用於整個產業，發揮的效益更大，可重振失敗的事業，開闢新市場，提供更好、更有意義的顧客體驗。音樂產業提供了一個明顯的例子。 

　唱片業在過去十年歷經巨變，CD的銷售量明顯下滑，唱片公司虧損，盜版猖獗，許多使用者非法免付費下載音樂。合法的線上通路銷售更多的歌曲，但這些業績不足以彌補CD銷售量的流失，據指出，唱片公司的線上通路利潤較低。此外，線上通路通常銷售的是單曲，不是整張CD，因此，每單位音樂銷售的價格也遠遠較低。 

　這些變化已經導致傳統唱片公司面臨危機，市場衰減，獲利下滑，不知該如何扭轉逆境。更基本層面的影響是，唱片公司表示，新藝人受此境況衝擊最大，有名氣的藝人作品可在線上銷售通路賣得不錯，但這種好景未來能否持續，誰也拿不準，例如，滾石樂團（Rolling Stone）團員也許到了八十多歲仍會灌製新唱片，但誰知屆時還有沒有人想買呢？當企業發現自己的業績嚴重下滑時，就該採行新思維和試驗了。光是認知到現狀已無法再支撐下去，並不會幫你找到新出路。在這種情況下，你可以回溯思考創造價值的源頭——顧客，研究與思考如何為顧客創造新的、更具吸引力、更有價值的體驗。可能的答案很多，最佳解答通常不會在一開始就很明顯，你必須冒險，進行試驗，注意觀察結果。 

　另類樂團「電台司令」（Radiohead）在二○○七年秋季推出最新專輯《彩虹裡》（In Rainbows）時，做出了很不尋常的新嘗試：只在該樂團的網站上發行。基本上，它告訴樂迷：「這是我們的新專輯，你想付多少錢，就付多少錢。」「由你決定。」該網站是這麼說的，決定價格的是顧客，不是樂團，當然也不是唱片公司。 

　從傳統唱片公司的角度來看，這是瘋狂之舉，優質音樂隨便使用者付費，等於是招徠合法盜版，將摧毀專輯的商業前途。一些唱片公司的主管表示，更糟的是，這項嘗試貶低了所有藝人的音樂價值，破壞音樂產業的體制。 

　但實際結果並非如此。有些使用者支付高達四十英鎊購買該專輯的限量特別版，許多使用者支付的金額高出一般的CD零售價，該樂團網站收到的平均下載價格是六美元，發行的第一天，下載次數超過一百二十萬。根據ComScore的調查，最終有38%的使用者付費，62%的使用者未付錢。 

　兩個月後，電台司令樂團終止其網站下載發行，在一般商業通路推出此專輯，雖然，第一週的銷售量低於該樂團以往專輯的初始銷售量，但《彩虹裡》這張專輯在商業通路的第一年總銷售量，是以往專輯銷售量的五到六倍。商業通路銷售量的激增，部分得歸功於該樂團在其網站上發行所贏得的知名度，以及「Last.fm」之類左右熱門潮流的音樂網站的大力播放。相較於該樂團以往的推銷行動，這些新形式的推銷使得更多市場和更多人聆聽該樂團的音樂。 

　總之，這是一場成功的實驗。電台司令樂團在其網站上獲得所有下載營收，沒有任何中介費用，若是透過中介者，得售出許多倍的下載人次，才能獲得相同金額的收入。儘管專輯發行初期，很多人在該樂團的網站上未付費下載，但最終，商業通路的銷售業績仍然非常亮麗。 

　此外，電台司令樂團的推銷巡迴演唱非常成功，每場的門票近乎售罄。酷玩樂團（Coldplay）也做了類似的嘗試；早在數位音樂技術問世之前，死之華樂團（Grateful Dead）就已鼓勵聽眾錄下其音樂，該樂團的收入來源是演唱會、商品及銷售錄音品質更佳的實體唱片。 

　這項實驗在音樂產業引發爭議，德傑唱片公司（DefJamMusic Group）董事長抨擊此實驗為「不負責任」的行為>，英國作曲家布朗特（James Blunt）認為此概念將對藝人造成傷害，他告訴《泰晤士報》（The Times）：「我認為不應採取這種降價行為，我得支付一個樂團、一位製作人和一名混音師，若是我的專輯一張只賣一便士，我不知道要如何付得起這些費用。」但是，知名搖滾樂團謬思（Muse）的鼓手霍華（Dominic Howard）認為，電台司令樂團的實驗「證明唱片公司漸漸變得無用了」。 

　唱片公司的論點主要聚焦於下列問題： 

● 若沒有唱片公司作為後盾，未來的藝人要如何找到聽眾和立足？ 

● 在各類音樂充斥的市場上，誰要栽培未來的藝人，為他們灌唱片，推銷他們？ 

● 在如此擁擠混亂的市場上，新藝人如何出頭？ 

　雖然，傳統的唱片公司本來就是一個服務業，但其基本心態仍然是產品導向：製作唱片或CD。再者，音樂公司裡的創新流程是垂直整合，他們尋找初出茅廬的藝人或樂團，投資資金讓樂團灌唱片，花錢及心力於推銷這些新唱片，在電台和電視節目中打歌，安排報章雜誌訪談，向全世界介紹此樂團。 

　在這種模式下，消費者是被動的音樂產品接收者，所有工作都已經做好，他們只是被動地得知此新樂團，並開始購買CD。典型的產品導向事業就是對消費者抱持這種觀點，認為消費者能盜就盜、能免費下載就下載，唱片公司必須阻擋CD或唱片進入線上世界，才能迫使他們到商店裡掏腰包購買。(本文節錄自《開放式服務創新》，天下雜誌出版，2011年11月30日) 亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)

 

與其找「一百個滯銷的原因」，不如找「一個暢銷的理由」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

鈴木信行/《日經Business》專欄作家

　無論列出多少「滯銷的理由」，也不保證商品會暢銷。然而許多業務會議卻喜歡以「分析滯銷的原因」為主題，單純是因為分析「敗因」比分析「勝因」要簡單。 

　營運績效不佳的公司的業務會議，通常不會討論「怎麼樣才能暢銷」，而是討論「為什麼會滯銷」。這種行為毫不合理。 

　無論列出多少「滯銷的理由」，回頭修正業務程序與研發過程，也不保證商品會暢銷。因為可能還有更大的「滯銷原因」隱藏在後。 

　既然如此，找出「暢銷原因」更具建設性。 

　就算只有一個人買，只要研究「為什麼這人會選擇我們的商品」，強調「吸引人的部分」，便很有機會吸引相同品味的顧客注意。 

　然而許多業務會議卻喜歡以「分析滯銷的原因」為主題，單純是因為分析「敗因」比分析「勝因」要簡單。 

　曾有位劍道達人說過：「勝有奇勝，敗無奇敗」。 

　這句格言的本意，是要選手從勝敗中消除自滿，反省自身不足。換個角度來說，也代表「贏的理由」比「輸的理由」更難找。 

　在不景氣的環境下，我們能找出無數個「滯銷的理由」，與會者每個對「敗因」都是滔滔不絕，論敗也比較容易宣傳自我。 

　更進一步來說，引進競爭主義導致員工之間不願意互相讚美，也促使眾人只談「為何會滯銷」。因為討論「暢銷原因」，功勞可能會被其他人搶去。 

　這種會議，自然成了「滯銷原因研討會」。 

　但實際上，與其找一百個滯銷的原因，不如找一個暢銷的理由，更能推升銷售量。(本文摘自《為什麼努力沒有成果？日本Top Leader用40個逆思考，扭轉你的迷思與錯覺》，臉譜出版，2012年2月10日)

 

憤怒心急，表現出來才有貴人相助_小眼睛貓頭鷹 EMBA

渡邊美樹/日本和民集團創辦人

孔子說：「不是很想長進的人，我不會教他如何探索；不是很想表達想法的人，我不會教他如何說出想法。教他一種知識，他如果自己不能想懂三種相關知識，這種人不必再教。」 
──子曰：「不憤不啟。不悱不發。舉一隅不以三隅反，則不復也。」〈述而篇〉 

　「喀躂、喀躂、喀躂、喀躂……」 
　愈靠近教室，這樣低沉的聲音就愈清楚。我擔任特定非營利組織法人（NPO）School Aid Japan（按，總部於二○○一年成立於東京，二○○九年改制為公益財團法人School Aid Japan。支援柬埔寨、尼泊爾當地興建小學與孤兒院、孩童就學、提供糧食與就業機會等計畫）的理事長時，拜訪柬埔寨的托摩凱歐村（Ta Mol Kraom）一所小學時發生的事。 

　「這是什麼聲音？是小朋友在吵鬧嗎？」 
　當我憂心地走進教室時，才發現事實並非如此。這個聲音竟然是桌子角敲擊地板發出的撞擊聲。小朋友為了把身子湊向黑板前方的老師，所以碰撞到桌子，桌子腳才會敲擊地板發出聲響。 

　好幾雙澄澈的雙眸凝視著老師，「好不容易終於可以讀書了」的心情，似乎快把他給淹沒了，這股喜悅瀰漫在教室之中。我很感動，全身起雞皮疙瘩，身體不停地顫動。當我尋問孩子關於未來的夢想時，他們的眼眸一邊閃耀著光芒，一邊開始接二連三地說著：「我想當老師」、「我想當醫生」。擁有夢想的人全身會閃耀著光芒，柬埔寨小朋友的笑顏，清楚地證明了這一點。 

　那麼，生活在日本的孩子又是如何呢？他們與柬埔寨的孩子相比，成長的環境富足了數倍，也能夠接受完整的教育；但是，只有少數的孩子，能像那群柬埔寨孩子一樣，明確地說出自己未來的夢想。年輕人也有所謂的尼特族（NEET，全稱是Not in Employment, Education or Training，最早使用於英國），他們不工作、不就學、也不找工作或參加職訓，這類年輕人愈來愈多。 

　不過，這並不表示日本的小孩子和年輕人不好。他們大多直率、認真又很優秀；但是，沒有夢想。但這也有不得已的一面：他們就算不朝著目標拚命前進，還是可以有一定水準的生活。在食衣住行等方面都十分充裕、無虞的環境下，生活太舒服，要有夢想是很難的。 

　那麼，這樣的孩子要如何扭轉沒有夢想的處境呢？ 

　其實，有個夢想並不困難，一開始只要是「我想過更富裕的生活」或是「提高生活水準」這類單純的目標就可以了。你為了追求這樣的目標，很自然地就會開始為自己的夢想打算更多，例如不斷磨練自己，來實現夢想，或是懂得為了自己以外的人追求幸福。 還有一件事更重要：達成夢想，並不是人生的目的。為了實現夢想，人會不斷朝著目標前進，前進的過程中除了磨練自己，並且讓人對自己抱著「感謝之意」，我覺得這才是人生在世上的目的。

　在實現夢想的過程中，人們互相學習、關心，或是遇到貴人獲益良多。我認為孔子說的「不憤不啟」（不追求學問的人，我就不教他），正是這個意思。這句話也包含了另一個含意：對於沒有求知欲望的人，就算你教得再多，他也不會學習。事實也是如此，不是嗎？馬耳東風，對任何人來說都是浪費時間。 

　唯有抱持夢想、不斷追求的人，才會遇到足以景仰為人生導師的人，並獲得教誨。渴望吧，追求吧，更要貪心地學習。就像探出身子、緊緊咬住學習樂趣的柬埔寨小朋友一般。 (本文摘自《讀論語，有什麼用？：2500年前的一本書，告訴你現今最務實的做人道理》，大是文化出版，2011年12月26日)

 

教育環境最需要加上膽識和想像力的元素_小眼睛貓頭鷹 EMBA

最近看到許多教育的破壞式創新，都是由歐美開始，美國的顛倒教室，免費公開的名師課程，瑞典的教室改構，這些創新都根源於科技，科技讓老師教學的舞台變得不一樣了。

　假如我們回想早期的歌星現場演唱，一隻麥克風就可以走江湖了，而今，歌星演唱會的多媒體佈景，炫目的燈光色彩，歌星與現場觀眾的互動，成為營造會場高潮的要件。除了實力派歌手演唱，有誰還會願意花高票價，去聽沒有聲光效果的演唱會呢？

　但是到現在為止，老師教學改變得並不多，雖然使用的工具有些變化，從黑板、白板、投影機到電子白板，只是教學的方式仍然相同，大部份的老師都還是在講台上獨白，學生們也只習慣於被動的聽，但這是最簡單、最不花腦筋的教與學的方法，也讓許多孩子上課打瞌睡。

　難道沒有改善的辦法嗎？

　兩岸的大都市，無論是上海、台北，都在推動電子書包，電子白板，從iPad流行之後，很多先進國家的中小學，也都在教室內引進iPad，但若是我們不改變既有的「課程標準與教科書思維」，還是認為所有學生都要學習一樣的內容，而不是相信「科技可以協助我們針對孩子不同的特質，而規劃個人化的學習路徑與內容」，那麼這些改革可能有如「助紂（傳統教育體制）為虐」般的，失去最初始的美意！

　去年(2011)底，大陸微博流傳的十大「缺德」行業，排名第一的就是教育行業，原因是家長們為了孩子的前程，從三歲開始，就要補習，為了選擇好的幼兒園、小學、中學，家長還付出可觀的擇校費，為著進好中學，家長逼著孩子補習數學，做奧數競賽題。

　南京有個十二歲的小女孩，名叫月月，月月喜歡語文，看過很多課外書，他母親為了讓她考上好中學，特別在學校附近租房子住，還為女兒請家教，以加強語文和數學。為了要在奧數考試得高分，媽媽買了一大堆考題讓她做，月月因為討厭寫不完的數學作業題，忿而丟下試卷，在三分鐘內寫下「媽媽，我壓力好大」這首詩。

媽媽，我的壓力好大 
一分一秒一滴答 
外面的鳥兒早已飛回家 
無論是寒冬還是酷暑 
我都在家 
我在家不是擺弄芭比娃娃 
也不是上遊戲網站4388 
而是拿起筆在奧數題上比比畫畫啊 
壓力好大 
我真討厭黑板上5678 
什麼時候我能給自己放一個假 
一株草和一朵花 
我都希望去探索它啊 
壓力好大 
我真希望和小夥伴玩娃娃家 
你當爸爸我當媽媽 
照顧寶寶直到他長大 
時光一天一天被學習打發 
學習的內容難度也越來越大 
媽媽，我想告訴你 
長大的我不會沒有出息 
不要讓大自然和我沒有關係 
給我放個假，好嗎 
媽媽，我的壓力真的好大

　最近TED上有個十二歲的男孩Thomas Suarez演講(http://www.youtube.com/watch?v=ehDAP1OQ9Zw&feature=BFa&list=PL458909AAD72C2BA6&lf=bf_play )，他分享開發iPhone App和創業的經驗，他還沒進幼稚園時，就對電腦有興趣，喜歡玩遊戲，因此想自己開發遊戲，為了寫App，自修學完Java，他說服父母投資99美元，讓他在Apple開店賣App，他目前就讀加州LA南灣的一間中學，他也在學校成立「Apple App Club」，和同學切磋分享App的寫作技巧。 

　這兩個孩子雖然只有十二歲，卻都展現出自己的才華，但「中小學課程標準」能幫助他們發揮和提昇自己的才能嗎？很難，因為他們要跟從大眾的步伐，雖然科技已經有能力讓我們作到「個人化學習」這一步了，但我們還是像馬戲團裡的大象，不敢擺脫傳統教育的法制。

　馬戲團裡表演的大象，都是從小就開始訓練的。小象有玩性，所以訓練師用繩子，把小象栓在木樁上，由於小象力量小，經過很多次的試驗，都無法把木樁拉起，所以只要把象繫在木樁上，他就很安分，不再掙脫了。

　但是小象長大了，變成了大象，力氣也變大了，可以輕易的掙脫木樁，但由於從小殘留的印象，還是根深蒂固的認為無法掙脫木樁，一生也就乖乖的被木樁困住了。

　「傳統教育體制」就像那小木樁，雖然科技賦予我們很大的能量，讓我們長成為大象，可以擺脫它的束縛，但是大家都把目前體制，認定為唯一的模式，缺乏膽識去突破，缺乏想像力去創造，這是教育界最需要改變的地方。
(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。

當「機會」來時，快速行動？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

馮仁厚/群仁管理顧問公司總經理

　有許多人會說，當機會來時，必須要快速行動，以掌握住機會；否則，機會一閃而逝。失去了機會，可能就要面對業務的流失、企業的衰退、甚至倒閉關門。更多時候，人們會說，機會是給準備好的人。只有準備好的人，在機會一閃而至的當時，才能有回應的能力，迅速掌握住機會，跨上成功的階梯。

　每當面對這些「機會說」的時候，不禁會深入再思索，為什麼會說「機會」是一閃而逝呢？到底什麼是「機會」？這些「機會」是怎樣產生的？ 「機會」真的只有一個嗎？「機會」只給予那第一個發現他的人，其他人都會是失敗者嗎？

　還是「機會」充滿在這個世界，是給可以看得見它的人，每個人都有機會發現它、運用它，來開創新的可能呢？

　2012年，就即將展開。每當面對新的年度，每個人、每個企業也都深刻的期盼，在新年有新的發展，在新年有新的機遇，讓自己成長、發展更多的能力服務顧客、貢獻社會。從每個人的期盼中，似乎凸顯的是，機會是無窮的。好像只要打開心靈的視窗，這個世界是提供無窮的機會等著我們去發現。

　從企業的發展、產業的演變、以及世界經濟環境的變化，這些實際演變過程中，在在的都是訴說著，「機會」是無窮的！「機會」就在我們身邊！管理大師彼得杜魯克也說：「明天可做的事一定很多，必然多到非現有時間所能應付；明天的機會也很多，必然多到非現有人力可以承擔。」(有效管理者/中華企管出版)

　所以，關鍵不是在於機會來時，如何第一個掌握住；反而是，要如何發現最適合我們的機會，找到最有能力展現自己的機會！

　最適合自己的機會，必然已經發生，那是彼德杜魯克所說的：已知的未來！

　彼得‧杜魯克所說的已知的未來，是指在人口結構的改變趨勢下，未來三十年的主要消費人口已經出生，要主導未來十年經濟的人口已經在成長中，從觀察這些人口結構的改變就可以預測未來社會及經濟發展的趨向，從許多彼得杜魯克的預測中，驗證了他的準確性。

　對企業而言，更直接的已知未來，其實是來自現有的顧客中。企業要掌握的未來機會，必然是來自現有顧客的不滿足，及非顧客的需求中。對企業與產業顧客群的深入了解，才能找到最有能力展現自己的機會，那才是企業的藍海商機所在。

　所以，新年新機會，不是在快速行動以掌握外在的機會，而是在深入了解顧客及非顧客，那才是生生不息的藍海商機所在！

　您說呢？(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。