Seth's Blog : Non-profits have a charter to be innovators

The biggest, best-funded non profits have an obligation to be leaders in innovation, but sometimes they hesitate.

One reason: "We're doing important work. Our funders count on us to be reasonable and cautious and proven, because the work we're doing is too important to risk failure."

One alternative: "We're doing important work. Our funders count on us to be daring and bold and brave, because the work we're doing is too important to play it safe."

The thing about most cause/welfare non-profits is that they haven't figured out how to solve the problem they're working on (yet). Yes, they are often offer effective aid, or a palliative. But no, too many don't have a method for getting at the root cause of the problem and creating permanent change. That's because it's hard (incredibly hard) to solve these problems.

The magic of their status is that no one is expecting a check back, or a quarterly dividend. They're expecting a new, insightful method that will solve the problem once and for all.

Go fail. And then fail again. Non-profit failure is too rare, which means that non-profit innovation is too rare as well. Innovators understand that their job is to fail, repeatedly, until they don't.

 http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/

Seth's Blog : Anticipation vs. anxiety

If we define anxiety as experiencing failure in advance, we can also understand its antonym, anticipation.

When you work with anticipation, you will highlight the highs. You'll double down on the things that will delight and push yourself even harder to be bold and to create your version of art. If this is going to work, might as well build something that's going to be truly worth building.

If you work with anxiety, on the other hand, you'll be covering the possible lost bets, you'll be insuring against disaster and most of all, building deniability into everything you do. When you work under the cloud of anxiety, the best strategy is to play it safe, because if (when!) it fails, you'll be blameless.

Not only is it more fun to work with anticipation, it's often a self-fulfilling point of view.
 http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/

Seth's Blog : Avoiding the false proxy trap

Avoiding the false proxy trap

Sometimes, we can't measure what we need, so we invent a proxy, something that's much easier to measure and stands in as an approximation.

TV advertisers, for example, could never tell which viewers would be impacted by an ad, so instead, they measured how many people saw it. Or a model might not be able to measure beauty, but a bathroom scale was a handy stand in.

A business person might choose cash in the bank as a measure of his success at his craft, and a book publisher, unable to easily figure out if the right people are engaging with a book, might rely instead on a rank on a single bestseller list. One last example: the non-profit that uses money raised as a proxy for difference made.

You've already guessed the problem. Once you find the simple proxy and decide to make it go up, there are lots of available tactics that have nothing at all to do with improving the very thing you set out to achieve in the first place. When we fall in love with a proxy, we spend our time improving the proxy instead of focusing on our original (more important) goal instead.

Gaming the system is never the goal. The goal is the goal.

 http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/11/avoiding-the-false-proxy-trap.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

專題：觀察大規模網路公開教學(MOOC)的市場發展

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　很多人對大規模網路公開教學(MOOC)能持續多久，感到懷疑？這種只靠創投資金支撐的模式，真的有前景嗎？他們也指出MOOC發展過程中，顯而易見的四大障礙，那就是收入來源，證書的真偽與效力，課程完成率和學生身份驗證。

　其實，我從這半年參與MOOC學習的活動，以及在網上看到的新聞，也發現MOOC創業者所作出的突破和努力，他們打破固有的僵化思維，逐步化解這些障礙。

　先從課程完成率來看，它跟課程的難易程度相關，若是不需使用軟體程式或提交複雜報告的，課程完成率就比較高，例如我上的「網際網路歷史、技術與安全(Internet history、technology and security)」，老師Charles Severace說，註冊這門課的人數有45572人，考試成績通過標準而拿到證書的有4595人。

　換言之，拿到證書的比率雖然是10%，但只教一次就約有四千六百人拿到證書，相比之下，Severace教授今年秋季班的面對面課程，學生只有152人。他所任教的密西根大學，每年的大學畢業生也只有六千六百人左右。

　換算一下，Severace教授講一次Coursera的課，就至少抵他教三十次的教室課程，也差不多是四分之三的密西根大學每年畢業生數量，相較之下，就清楚的顯現出雖然課程完成率只有百分之十，但完成培訓的人數，卻遠遠超過面授。

　另外一個更激勵的例子，來自Google公司，它推出「Power searching with Google(高效Google搜尋技巧)」課程，也是MOOC方式的教學，對象是全球各地有興趣要改善搜尋技巧的網友，已經舉辦兩梯次。

　依據Google公司統計，第一梯次報名人數有155000人，證書通過率有19%，第二梯次的的通過率大幅上升，達到36％，這對從事MOOC實驗的人而言，真是一大喜訊，這表示有越來越多的人，知道並願意採納這種線上學習方式。

　Google公司的實驗，讓我們知道世人已快速接受MOOC，才能達到超過三分之一的人獲得證書，Severace教授的課程，更讓我們明白課程通過率與通過的人數並不是正比關係！

　至於MOOC的收入來源，可分為數種類型，那就是學生、企業、公益團體或其他學校。由MIT與哈佛共創的edX，已經聲明會收取證書費，每個學生若要申請課程完成證書，必須要交一百美金。

　假如這個課程是個稀有、高端又難取得證書的課程，那花一百美金，來證明自己的價值，並增加求職與加薪的機會，也就非常值得了！

　Udacity的創辦人沙巴斯欽特輪教授則指出，會向企業收取仲介人才的費用。因為Udacity的目標是以培養軟體設計人才為主，它可藉著培訓過程的學生資料分析，而找出傑出人才，並推薦給企業，形成一個對學生、對求才廠商、對Udacity的三贏局面，這對全球落後地區的學子們而言，更是一個快速的、全新的、免費的自立更生的管道。

　目前，台灣的軟體工程師培訓班，四個月的時間，大約要花上十萬台幣（約兩萬兩千人民幣），對於經濟困窘的學生，是一大負擔，而今，人才不怕錢來磨，只要有耐心，有毅力，有計畫的跟著Udacity的課程來學習，說不定就會成為國際大企業爭取的人才呢！
(本文原刊於總裁學苑)

Seth's Blog : Most advice is bad advice...

Most advice is bad advice...
People mean well, especially friends and family, but they're going to give you bad advice.

This leads to two challenges as you strive to create original work that matters:

1. Ignore their advice, even the well-meant entreaties that you stick with the status quo

and

2. Try to discern the actually useful good advice, so you don't insulate yourself in the bubble of the self-deluded. In general, this good advice pushes you to go faster, or to do things that make you uncomfortable.

PS the irony of this post is not lost on me.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/most-advice-is-bad-advice.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

專題：學習趨勢─移動學習來臨，小視訊為王

 

鄒景平/總裁學苑專欄作家

 

　移動學習已經成為許多數位學習研討會的主要議題，很多網友都使用過智能手機和平板電腦，來觀看Youtube的視訊，過去三年，國外統計發現「透過移動裝置觀賞視頻的數量，成長五十倍」，我所上的MOOC課程，很多都能從iPad上直接觀看。

 

　目前網路流量中，有百分之五十是視訊，依據Cisco公司的估計，2014年時，網路流量中將有百分之九十是視訊，為何視訊會重獲青睞，成為教育訓練中最重要的資源呢？國外的企業數位學習專家Amit Garg提出下面的觀點：

 

　1.學習者更易於投入：視訊因為結合了聲音、圖片與文字，比動畫或靜態的相片更富於感情，更有親切感，因此易於理解與吸收。依據Google的影片「online video statistics(http://www.youtube.com/watch?v=8UQdyjDFNHU&feature=player_embedded )」的分析，一分鐘的影片內容，相當於一百八十萬字，且更容易領會。

 

　2.績效支援：當企業員工有問題，需要協助時，視訊能扮演即時支援的角色，它能比文字更直截了當和清晰的提供「疑難排除」和「如何做（how to）」的指引功能。很多線上研討會也都採用短視訊來解說。短視訊也可用為課前/活動前，課後/活動後的學習資源。

 

　3.跨平台/移動設備：為了配合日益增加的不同移動設備、平板電腦、桌上型電腦，數位學習資源必須提供跨設備，跨操作系統使用的功能，而精心設計的視訊恰恰能擔任此種橋樑角色，在不同平台或螢幕尺寸的情境下都可觀賞。

 

　4.跨語言：透過不同國語言的字幕翻譯，讓不同國家的人都能觀賞，例如TED的由義工協助翻譯的多國語言字幕。

 

　5.低成本：近年來，視訊的製作成本大幅降低，透過手機拍攝視訊幾乎跟呼吸一樣自然。這種快速拍製的成品，很適合解說「how to do」的過程，對急需幫助的人而言，視訊內容的正確性比視訊品質更重要。

 

　6.互動性：早期的視訊，缺乏互動功能，因此為人詬病。但Google公司最近為其Youtube視訊增加互動性，此功能為「Video Questions Editor Beta」，Coursera的課程視訊，也經常在播放過程中加入小測驗，讓學習者思考與練習。

 

　7.病毒式行銷：當人們看到好的視訊時，很自然分享給親朋好友和同事，因而比其他形式的學習資源更易於擴散。

 

　8.使用者自製的內容：很多企業的員工都分散世界各地，因此他們透過手機來紀錄事件、程序、疑難問題和解答。它不但可以幫忙同事快速解決問題，分享案例，也成為企業評估員工學習和工作績效的一個向度，同時更是企業由下而上累積企業智慧的方法。

 

　用小視訊來作教育訓練，勢在必行，企業要早些做好心理準備，及早投入實驗的行列！(本文原刊於總裁學苑)

 

 

專題：網路教學成果的證據

陳明德(Milton Chen)/喬治．盧卡斯教育基金會資深會員與榮譽執行總裁

　網路教學與面對面教學一樣有效嗎？蘇珊．派崔克（Susan Patrick）與艾麗森．鮑爾（Allison Powell）二○○九年在她們的《K-12年級網路教學有效性研究摘要》（Summary of Research on the Effectiveness of K-12 Online Learning）中檢視了相關的研究報告。她們列舉美國教育部二○○九年所支持的五十一項網路教學深度研究，其中四十一個的研究對象為高等教育學生。

　令人驚訝的是，平均而言，接受網路教學的學生表現得比面對面教學好。這項研究比較網路與混合教學及面對面教學。在混合教學與面對面教學的比較中，「混合教學更有效，為設計與建立混合教學提供了合理性」。

　她們的研究同時發現：

■平均而言，學習同樣的課程，全部或部分接受網路教學的學生，成績較面對面教學的學生好。
■與純粹面對面教學比較，結合網路與面對面的混合教學，效果比純網路教學好。
■部分研究發現，接受網路教學的學生花在課業上的時間比面對面教學的學生長，顯示網路教學有更大的效益。
■大多數網路教學上的變化做法並不影響學生的學習成果。
■網路教學似乎對各學科的課程與不同型態的學生都有效。
■若能讓學生主導他們與媒體的互動，並誘發反省，網路教學將更能發揮效果。
■對團體提供學習指導的效果似乎不如對個別學生的效果。

　在西維基尼亞教育步調（West Virginia Ed Pace）對虛擬學校的研究中，在網路上選修西班牙語Ⅰ的學生，學得和他們的同儕一樣好。在西班牙語Ⅱ的課程上，虛擬學校的西班牙語學生則表現得比部分同儕好。虛擬學校西班牙語學生並且學習到很有價值的科技技能。研究結果顯示，結合面對面與網路教學的混合模式更利於執行，也更能改善學生的成果。

　二○○七年，佛羅里達稅務觀察（Florida TaxWatch）對佛羅里達虛擬中學進行全面的評估。這個非營利性組織以納稅人稅金的「看門狗」著稱，對各項公共政策與計畫進行獨立研究，「以促進佛羅里達州政府的效率與負責」。這次研究分析了學生的背景、成就與成本效益率，結果發現，在二○○四至二○○五與二○○五至二○○六兩個學年中，學生在學校學科、大學先修課程與佛羅里達綜合評量考試（FCAT）的成績，都比一般初中或高中學生好。所有虛擬中學的教師都有合格證照，他們的待遇也與學生表現連動，使虛擬中學成為全州唯一以表現為基礎的教育系統。

　這項研究同時發現，虛擬中學對佛羅里達納稅人是物超所值，「無需交通與實體設施的成本，虛擬中學以電腦傳遞的教學，每一學生的成本比傳統學校更低」。(本文節錄自《教育理想國：如何善用媒體、科技與創意，讓每個孩子都愛上學》，大塊文化出版，2012年11月2日 )

專題：所謂的創造就是連結

桑原晃彌/日本CULMAN公司顧問

　創造並非都是從無到有。多半是大幅改善原有的東西，或以意想不到的型態重新組合。因此，賈伯斯認為，發揮創意最重要的是，不斷累積經驗，找到更多能相互連結的點。

　「所謂的創意，不過就是事物的連結。負責創意發想的人……其實什麼都沒做，他們只是看而已。在看的過程中，他們釐清了某些事。因為他們能夠結合過去的經驗，統合新事物。而這些都是因為他們比其他人擁有更多經驗，或比其他人更能針對自己的經驗，重新思考。」

　但是，大部分的人都沒有太多的經驗，能相互連結的點並不多，並缺乏面對問題時的廣泛視野，只能以單一思考的方式來解決問題。因此，無法產生任何創新。

　這點和賈伯斯在史丹福大學所說的「點與點的連結」是一樣的道理。不要太執著於「無中生有」，放輕鬆自由地去發揮會更好。將每個點做連結，創造便會因此產生。(本文節錄自《賈伯斯找到生存力量的94句話》，天下雜誌出版，2012年12月5日 )

專題：透過「分享」，培養思考力

松山真之助/商業藝術研究所所長

透過「分享」，培養思考力。
「分享」，即統整思考後活用。

　上班族人生甜美養成「思考」的習慣，是人類生活在現代社會中極重要的事情。

　因為，現代社會裡不會有人告訴你：「這麼做，絕對行得通」、「走這條路比較安全」。

　為了在不確實的社會繼續生存下去，人類在接收知識或資訊之後，須要擁有先在自己腦中「統整」，然後再「活用」的能力，是很必要的。

　我一再重複地說明，平時我們總是隨意地看書。但是，唯有腦內所產生的各種「腦內化學反應」，才足以讓思考不停地延展。

　「以前看的書裡，也寫著類似的內容」。

　「這個事例，似乎能運用在這一次的提案上」。

　「與這名作者採取相同的行動，人生似乎會變得很有趣」。

　諸如此類的內容，能讓思考奔馳，有時產生認同感或是反駁的想法，然後，才能進而統整這些內容。

　看書時，上述想法常會流竄於大腦內。

　但是，思考擴展之後，若擱置不予理會，那麼自己看了書以後，究竟「想了什麼」、「如何思考」，就會立即遺忘。

　德國心理學家赫爾曼．艾賓浩斯（Hermann Ebbinghaus），以「遺忘曲線」來表現上述的概念。遺忘曲線，即表示大腦記憶與遺忘之際的時間關係的曲線圖。

　根據實驗結果，如果我們僅只是記憶而不進行「反覆作業」，那麼，20分鐘後就會遺忘達到42%以上。

　一小時後就會遺忘約56%；再過一週，則遺忘達到70%以上。因此，特地看的書藉，如果沒有記錄下來，很快地，就會消失在遺忘的彼端。

　但是，如果趁著尚未遺忘之際，先整理思考且妥善彙整，在部落格或郵件雜誌做發表，培養「分享」的好習慣，那麼，透過看書取得的知識或資訊，就可以成為「自己的想法」而予以活用。(本文節錄自《晨讀30分：上班族人生甜美》，天下雜誌，2012年11月19日出版 )

服務業專題：確實以顧客為中心

佩卡．維利雅凱能(Pekka A. Viljakainen)、馬克．穆勒-艾伯斯坦(Mark Mueller-Eberstein)/企業顧問、育成專家

　在頂級的專業服務公司，其重視顧客的程度值得大大推崇。以顧客為中心有各種的理論，它也不見得是一個原則泛泛的目標。它的促因往往不很清高：是為獎金和年終分紅。不過專業服務公司則有更深層的目的。我想從這個廣泛的主題，挑出兩個影響我領導方式的因素。一是當組織出現衝突狀況時，什麼對顧客有利應是決定性因素。如果有兩種意見要你選擇，請以對客戶（更理想的是終端顧客）最有利為標準，來做決定。

　彼得斯在其書中曾提到，「可以效命的客戶清單」。照他所說，「你的客戶清單有多好多壞，你就有多好多壞。」其實他的書一開始就強調客戶，而非組織或內部人才：一切都排在客戶之後。你應該對客戶充滿熱忱，多到願意為客戶赴湯蹈火。這一體兩面的另一面是，對於你不打算付出110％的客戶，就應該從名單上剔除。捨棄財力雄厚但庸庸碌碌的客戶。這你辦得到嗎？從做生意的角度，這是否明智？經過這些年，我自己的答案已經相當清楚。不錯，客戶會經歷週期變化，也有案子就是比較會讓人想去做。領導人的職責在於確保團隊有努力的動機，不論任何狀況下，都願意竭盡所能為客戶服務。沒有客戶應被當做搖錢樹，受到無尊嚴的待遇，只獲得提供服務者的敷衍。

　在專業服務理論中，重視顧客的另一個要件，是團隊（及其領導者）真心希望，能夠在自身專長的領域領導客戶。彼得斯認為，專業服務公司是創造智慧資本（Intellectual Capital）的主要來源。你組成了真正有價值的專才網絡，然而你有沒有利用它，來引領客戶走進新的構想、服務、產品或市場？彼得斯解釋為什麼未出現這種情形：

　因為很常見的情況是，我們不曾接受領導挑戰。我們不是客戶生活中不可或缺的。我們沒有神經兮兮、冷靜、主動的隨侍在側。我們不是在從事神聖的任務。我們無法提供創新度和前瞻性高的解決方案。我們未能搶先走在五步之前。冒險不在我們的例行事項中。我們不會投資未來…再去帶領客戶走向未來。

　以顧客為中心需要高度的技巧、經驗和細膩心思。沒有涵蓋一切的營運模式可指引你。你必須完全視個別情況而定，即使對同一產業的不同公司也必須這麼做。比方，以前我有一個自創的作法，每年三次我會蒐集所有IT相關知識。累積一段時間後，我會用這些知識，做出一個我認為有意義的、以圖形表現的模型。再把模型傳給約十二個可靠的客戶和一百位同事。我會根據他們的反應做修正和調整。我隨身攜帶它，走訪一個又一個顧客及團隊，看看可以怎麼把我的知識模型，應用於不同的個案上。四個月後，我再次調整看法，修正有變化的部分，然後重啟同樣的「流程」。

　我的模型符合某些個案，可惜有的就無法適用。我做得不對的地方是，從未以夠大的團體好好測試它。也就是我未能有系統的集結專才，集體完成我們的模型並擴大其規模，以便更多客戶和開發計畫可以運用它。我領悟到自己未能善用一群關鍵人士：Playstation世代。他們具備社群能力和開放心胸，因此是我這些資訊最理想的運用者。當我在各種內部的部落格和社群資訊系統分享這些東西時，總會收到年輕專才們最多的反應和批評。

　在專業著作裡，這類營運模式的開發稱為知識管理。知識管理一詞容易讓人想到左腦，即管理範疇。有系統的記錄和傳布最佳實務及想法，自然是這個模型的重要內容。在有些組織裡，除非你，譬如在大報發表過十篇文章，或寫過一、兩本暢銷書，否則在事業上難以更上一層樓。

　知識管理最有趣也最具挑戰性的，是領導人如何對相關活動貢獻更多價值。究竟該怎麼做，才可使得自顧客界面的經驗轉化為新服務？你如何發展本身的網絡，以使片段的資訊有可能變成構想？該怎麼做才得以確保，不同國家和專長領域有共同的語言。專業服務公司的處理方式是，透過素質一流的專才、師徒制作業模式、及與資料管理相連結的獎懲措施。

　我自己的公司是經過激烈而常起爭辯的過程，才衷心接納顧客中心模式。專才的角色與背景各有千秋。在許多情況下，大家都懂的技術（如SAP、Java等等）就成了共同語言的關鍵。我們接到的案子也常需要很多人力和時間。為得出顧客中心的解決方案，我們會召集來自不同國家、顧客區塊和技術背景的頂尖高手齊聚一堂。他們以數月到一年期間進行分組討論，由每個成員說明自己做過的顧客中心專案，並解釋如何為其他同伴增加價值。完成這個階段後，小組經過打散重組團隊，再獲分派有具體價值承諾的大型客戶專案。到結案時，一方面由客戶評估我們解決問題的滿意度。一方面團隊所有成員也可評估，這些記錄在案的案例，有哪些地方可做為別的案子成敗的鑑戒。

　這整個過程的重點在於推動專才，推動高階主管，以國際化團隊的一份子，進入以顧客為中心。讓顧客現在感到滿意還不夠。組織必須有能力以創意方式，進一步處理和整合相關知識。數位牛仔對這個過程可謂天造地設。傳統領導模式難以帶動想要的改革。數位牛仔或我們其他人，並非特別熱衷於與同事分享小小的心得。畢竟我們彼此都有某種競爭關係。領導者必須立於關鍵地位並不斷學習。他要有能力啟動整合過程，由自己本身做起，再邀請他請得動的相關各方參與其事。相關各方是此處的重點。領導者會邀請誰，已顯示出他對需要哪種知識和專才是否有概念。這是管理個別客戶與整體顧客關係最有用的基本功。換個角度想，當你積極參與手下關鍵人才的自我提升過程，所用的工具也是真實的客戶問題，那毫無疑問你是在領導客戶和你的團隊走向「冰球會滑到的地方」。(本文節錄自《老傢伙，你了解我多少？雲端時代的領導挑戰》，時報，2012年10月出版 )

 

周末文選：輕易啟發原本的自己

手塚千砂子/

　「到目前為止，我為了改變自己，不知道讀過幾十本書。剛開始總抱定這次一定要成功的決心，打定主意一定要實行書上的內容，但幾乎都沒能持續，每次都會再度覺得自己真沒用，陷入沮喪。」

　利用「讚美日記」獲得成果的朋友們，經常會說起這樣的故事。這些朋友異口同聲地說：

　「我第一次能持續這麼久。」
　「第一次這麼快就能看到成果。」
　大家都很想知道其中的理由。
　因為方法簡單，人人都能做到，才能持續下去嗎？
　不，不管方法再簡單，如果沒有感受到效果，也不會持續下去。

　心裡認為「我不管做什麼都做不好」的人之所以能持續，是因為當他們進行一星期之後，就可以感受到一星期份的效果－－心情變得開朗、平靜。因此會開始覺得「這或許行得通」。

　近來自我啟發風潮盛行，書店裡擺滿了自我成長的相關書籍，不過，許多書都是以「積極又有行動力的人」為對象而寫的。

　換句話說，這些書都是以讀者具有自我尊重感為前提而寫，幾乎沒有書針對每天都活得很辛苦、自尊低落的讀者提供實踐的對策。所以別說有效了，每次買書都很容易讓自己赤裸裸地看見「無能的自己」，陷入負面漩渦……

　「讚美日記」是藉由「稱讚自己」來喚醒尊重自己的意識「自尊感」，促進大腦活化，提高幹勁和持續力、集中力等，所以可以輕易就啟發原本的自己。

　不管是繪畫或運動，任何事都要先學會基本才能進步。自我啟發也一樣。跳過基本步驟，就無法往前進。

　尊重自己的生命、存在－－人類對生命根柢的意識普遍偏低，我認為有必要自覺並提高這種意識。為什麼奮勉努力卻往往無法收成呢？我想問題或許就出在這裡。

　只要根基扎實，每個人都可以讓原本的生命綻放美麗的花朵，讓人生結實纍纍。

　藉由「讚美日記」嶄露的內在發現和豐沛的意念，剛開始或許很微小。但是，只要自然而然養成讓自己的意識面對這些發現或意念的習慣，最後一定會獲得巨大的正面變化和自我發現。

　請您也務必利用「讚美日記」，體驗一種不自責、讓內在潛力和智慧浮現的生活方式。

　重視心靈聲音的同時，卻並不孤立，具有能在現今社會中發揮自己長處的力量－－光是想像這樣的自己，豈不就已令人雀躍了嗎？(本文節錄自《讚美日記：日本最受歡迎的生命課程》，方智，2012年10月25日出版 )

Seth's Blog : Utility vs. entertainment

A graduate seminar is going on, with a dozen students paying a fortune to fill seats that are in high demand. Some of the students are using cell phones to update Facebook or tweet--and they are sitting right next to students listening intently and not merely taking notes. This juxtaposition puts a very sharp point on an overlooked distinction: some forms of media we engage with because there's a significant utlity, and sometimes, we're merely entertaining ourselves.

Every student in the lecture makes a choice in each moment--to be entertained and be in sync with the crowd online, or to find utility, by doing the more difficult work of focusing on something that only pays off in the long run.

And if that was the end of it, caveat emptor. But it's not, because media consumed doesn't merely have an impact on the consumer.

Media, of course, has morphed and expanded, and the change is accelerating. It has grown in both time spent and impact on us. Now, media consumption changes just about everything in our lives, all day long. While a century ago, a few minutes a day might have been spent with a newspaper or reading a letter, today, it's not unusual for every minute of the day to involve consuming or creating media (or dealing with the repercussions of that). Media doesn't just change what we focus on, it changes the culture it is part of.

I think we can agree that sending animated gifs or wasting an hour with the Jersey Shore have no utility, really, other than as a pasttime. Court TV didn't make us smarter, it just wasted our time and attention. At the other extreme is learning a difficult new skill or attending an essential meeting, bringing full attention to something that doesn't always delight or tantalize. Or consider the difference between viewing politics as a sporting event with winners and losers each day, compared with the difficult work of digging in and actually understanding (and participating in) what's being discussed...

The blended situations, though, are worth sorting out. Is watching the news an activity that has utility? Perhaps it does for a headline, but is an endless, shallow, pundit-filled examination of politics or disasters actually producing value? When we involve desperate strangers in reality TV shows (planned or not), where is the utility? Does it make us better?

The media-industrial complex, of course, wants to turn everything into a profitable show. Is that what we want?

More media is not better media.

Fast media is not improved media.

Pack media is not the media we need.

Entertaining media is not the only option.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/utility-vs-entertainment.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : Ridiculous is the new remarkable

Ten years ago, in Purple Cow, I argued that in a media-saturated marketplace, there was no room for average products for average people to gain the same foothold that they used to. Merely pushing an idea via relentless ad spend is no longer sufficient. The alternative: remarkable products and services, where 'remarkable' means something that someone is making a remark about.

When someone remarks on what you're doing, the word spreads, replacing the predictable and expensive Mad-Men strategy of advertising with the unpredictable but potentially magical effect of significant word of mouth--ideas that spread win.

But what makes something remarkable?

Last month, I self-published an 800-page, 19-pound book, a book big enough to kill a small mammal if misused. It's not for sale, but those that received a copy via Kickstarter have postedabout it, talked about it and even made videos.

The nicest thing anyone told me was that it was, "ridiculous."

Of course it was. It weighs too much, it cost me too much to ship it to the recipients. It's too big to bring to the beach and will probably disintegrate under its own weight over time.

It's ridiculous to not sell a book this cool at retail after you've gone to the trouble of making it, and ridiculous to spend that much time making something at a loss.

It turns out that most of what we choose to talk about today is ridiculous. The dramatically overproduced music video.  The business model that is so generous that we can't imagine it succeeding. The painter who produces a new painting every single day.

Hugh's cartoons are ridiculous, of course, as is his promiscuous non-business business model.

The audacity of caring too much, sharing too much and connecting too much.

If it's not ridiculous, it's hard to imagine it resonating with the people who will invest time and energy to spread the word. The magic irony is that the ridiculous plan is actually the most sensible...

We can view the term ridiculous as an insult from the keeper of normal, a put-down from the person who seeks to maintain the status quo and avoid even the contemplation of failure.

Or we embrace ridiculous as the sign that maybe, just maybe, we're being generous, daring, creative and silly. You know, remarkable.

Two more thoughts on this:

Ridiculous isn't safe. If you do something ridiculous and you fail, people get to say, "you idiot, of course you failed, what you were doing was ridiculous." Which is precisely why it's so rare. Not because we are unable to imagine being ridiculous, but because we're afraid to be.

And second...

Don't be ridiculous because it's a clever marketing strategy. No, be ridiculous because while the effectiveness allows you to be, the real intent is to be generous or thrilling or to touch some stars. Because you can.

 

 

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/ridiculous-is-the-new-remarkable.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : The short head, the long tail and buying expensive scaffolding

Hits are more valuable than ever, mostly because they're more rare than ever.

The Zipf Distribution, also described in Chris Anderson's Long Tail, helps us understand just how valuable hits can be.

A bestselling book/record/movie/consultant/tech startup might make a thousand times more profit than one that's only seventy or eighty rungs lower on the bestseller list.

Simple example: In 2010, Toy Story 3 took in more than $400,000,000 at the US box office, turning a profit of more than a quarter of a billion dollars, while just about every one of the thousand movies below #80 on the list lost money.

While this makes it clear that there's a huge reward to being seen as the one, the best in your field, the current sensation, it also gives us a chance to wonder about how important it is to invest in dressing up your work with the trappings of the inevitable winner. Not for nothing did Toy Story 3 sell more tickets in the first 48 hours than just about any other movie did over its entire run... that's the result of expectation, distribution and marketing, not just in being good.

Shawn Coyne shows us how some of this math works in book publishing. Having the biggest book of the year translated into enough profits for Random House to not only pay for bonuses for everyone, but to bank millions more. We can all agree (I hope) that 50 Shades isn't the best book published this decade, but it's certainly one of the biggest.

The question (sorry it took so long to get here) is this: how much should the author have invested in creating an environment where this was more likely to happen? Shawn argues that she gave up a fortune by selling the ebook rights cheap in order to get a big bookstore push. Which is true. But, and it's a huge but, did the imprimatur of a huge publishing house help her avoid the chasm of being merely popular? Did the bookstore distribution and hype and media attention provide the magic that made her book tip?

Every industry is filled with agents, marketers, promoters, retailers and associations that promise just that--the little bit of magic, the last bit of straw, the finger on the scale that will turn a good product into the biggest hit ever. That celebrity endorsement or joint marketing venture might just work... This scaffolding is expensive, but worth every penny when it works.

Here's the error and the challenge:

The error is in thinking that once you figure out how to pay for the scaffolding, you're sure to cross the chasm to hitsville. This is easily disproven by glancing at just how many non-wins were published by Random House, represented by CAA or given shelf space at Walmart. There may be some causation, but there's also a lot of credit-grabbing correlation going on as well. (And yes, credit to publishers who take chances and pay money and support authors when they need it most...)

The challenge is in investing enough in the scaffolding of expectation and distribution that you don't damage your chances at the same time you keep overhead low enough to profit even when you don't make the top 100. Which, given the odds, is more likely than not.

Today, it's easier than ever to put your work into the world. Easier to have a blog, to share your technology, to sing your songs, to connect, with no middlemen. So, the question is: how much should you give away/pay for the scaffolding that promises to take you over the hump to the other side of the tail?

The magic of the long tail is that it's open to everyone. The danger in overinvesting in the hype machine and the turboboost of outbound marketing is that it may just distract you from what actually creates viral videos, hit books and freelancers in high demand: genuine excitement from a core group that won't rest until they tell their friends.

My take is that the benefit for winner-take-most markets is that anything you can do that realistically increases your chances of being the winner is a smart move--unless (double emphasis intended) the cost decreases your opportunity to do it again soon, or the compromises you're required to make undermine the very excitement you're trying to create.

No obvious answer, no map. Asking the question is the essential first step in finding a path.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/the-short-head-the-long-tail-and-the-expensive-scaffolding.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : Beggars can't be choosers

Beggars can't be choosers
If you'd rather be a chooser, enter a market or a transaction where you have something to trade, something of value, something to offer that's difficult to get everywhere else.

If all you have is the desire to get picked, that's not sufficient.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/beggars-cant-be-choosers.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : Bigger vs. better

Bigger vs. better

It's not always one or the other, but sometimes the trade-off is unavoidable. It's clear that more is not always compatible with our other goals.

Like most choices, this one usually works better if you make it on purpose.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/bigger-vs-better.html

Seth's Blog : Empathy takes effort

Empathy takes effort

When we extend our heart, our soul and our feelings to another, when we imagine what it must be like to be them, we expose ourselves to risk. The risk of feeling bruised, or of losing our ability to see the world from just one crisp and certain point of view.

It's easier to walk on by, to compartmentalize and to isolate ourselves. Easier, but not worth it.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/empathy-takes-effort.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

周末文選：快思慢想

丹尼爾‧康納曼(Daniel Kahneman)/諾貝爾經濟學獎得主(2002年)、普林斯頓大學教授

　心理學家克萊恩（Gary Klein）曾經說過一個故事：一群消防隊員進入一間廚房著火的房子，他們很快就把火熄滅了，消防隊長聽到他自己大喊：「馬上撤出！」他並不知道自己為什麼會這樣說，但是當消防隊一離開，地板就垮掉了。事後，消防隊長才知道，因為這場火比一般火災安靜，沒有劇烈燃燒的巨大聲音，而他的耳朵又感覺到比正常時更熱，這激發了他的「危機第六感」（Sixth Sense of danger）。他並不知道有什麼地方不對，但是他知道不對勁了，後來發現原來火源並不是在廚房，而是在地下室，消防隊員們就站在火源上頭。

　我們都聽過這種專家直覺的故事：西洋棋大師在經過街頭棋局時，腳步都沒停，就說「再三步，白棋贏」；醫生只要看病人一眼就做出複雜的診斷。專家的直覺在我們看起來好像是魔術，但其實不是。我們每一個人每一天都在做專家的直覺判斷，大部分人在接聽電話的第一個字時，就能偵察到對方的憤怒；一走進房間，就立刻知道別人正在談論我們；危險駕駛，立刻做出因應的避禍措施。我們每一天的直覺能力並不比有經驗的消防隊員或醫生差，只不過我們經歷的都是日常小事而已。

　正確直覺的心理學並沒有任何魔術在裡面，或許最好的一句話就是研究西洋棋大師的心理學家賽蒙（Herbert Simon）說的：西洋棋大師和我們最大的不同是，在花過幾千個小時下棋後，他們看棋盤的方式已經跟我們不一樣了。從賽蒙下面所說的話，你可以感受到他很不耐煩坊間把專家的直覺神話化：「情境提供了線索，讓專家得以從記憶提取訊息，並提供答案。直覺就是辨識（recognition），不多也不少，就是它。」

　我們看到一個兩歲孩子看到狗時，說「狗狗」，一點也不奇怪，因為我們已經習慣孩子每天都在學習辨識物體並且「叫名」（naming）。賽蒙對專家直覺的奇蹟也是同樣的看法，當專家在新的情境看到熟悉的元素，他就依那個情境表現出最恰當的行為，那就是我們所看到成功的直覺。好的直覺判斷就像孩子看到狗時叫狗狗一樣，是學習和經驗的累積。

　很不幸的是，專業的直覺並非全部來自專家。許多年前，我去拜訪證券公司投資部門的一位經理，他告訴我，他投資了千百萬美元在福特汽車公司的股票上。我問他，他怎麼做這個決定，他回答，他最近去一個汽車展示場，對福特的車子印象很好。「啊！他們真的知道如何打造一輛汽車！」這就是他的解釋。他非常清楚地表示，他相信直覺，所以對他的決定很滿意。我非常驚訝他沒有考慮經濟學家一定會問的一個問題：福特股票現在是低於它的市場價值嗎？相反的，他聽從他的直覺，他喜歡福特汽車，喜歡福特公司，喜歡擁有福特公司的股票，從我們對選擇股票的知識來說，這位投資專家可以說不知道自己在做什麼。

　特維斯基和我所研究的捷徑，對了解大公司老板如何決定投資福特股票來說，沒有什麼實質的幫助，但是現在有更廣泛的捷徑概念，它對上述行為就有很好的解釋。一個重要的進步是，情緒在了解直覺的判斷和選擇上變得很重要，而且遠比過去的角色重要。今天，那個投資經理的決定會被稱為情意的捷徑（affect heuristic），即判斷和決策直接受到喜歡或不喜歡感覺的操弄，很少思辨和推理的成分在內。

　當碰到問題，比方說，決定下一步棋怎麼走，或是否投資某支股票時，直覺思考的機制會盡力而為。假如這個人有相關的專業經驗，他會認得情境，浮現他心頭的直覺解決方法很可能就是正確的。這是當一個西洋棋大師看到一盤複雜的棋，他馬上想到的幾步都很強勁，當問題很困難，又沒有技術上的解決知識時，直覺還是一個可行的方式。投資經理所面對的問題（我是否該投資福特的股票？）很困難，但是一個比較簡單而且相關的答案馬上就進入他的心中，決定了他的選擇。這是直覺捷徑的精髓，當面對困難問題時，我們常回答比較容易的問題，而沒有回答真正的問題，而且我們通常沒有注意到這個替換。

　自動搜尋直覺的解決方法有時會失敗，不論是專家的解決方式或捷徑的回答都想不起來，在這種情況下，我們會轉換到一個比較慢，比較特意，要費力的思考方式。這就是書名「慢的思考」（slow thinking）的意思。「快的思考」（fast thinking）包括各種直覺的思考──專家的和捷徑的──以及整個自動化的知覺和記憶的心智活動，這種操作使你知道桌上有一盞燈，或是回答出俄國的首都在莫斯科。(本文節錄自《快思慢想》，天下文化，2012年10月31日出版 )

 

Seth's Blog : London, Boston and sharing your art (plus the new iphone app, it's free)

London, Boston and sharing your art (plus the new iphone app, it's free)
Tickets just went on sale for the Icarus event in London, organized by Penguin UK. It's during the evening on the 17th of January. I'll be talking about, reading from and doing Q&A about The Icarus Deception. You can get tickets here.

Also, tickets are now available for the Boston session on January 23rd at MIT. Find out more here.

All the early bird tickets for New York on January 2nd are gone, but there are still some other tickets remaining.

We now have more than 250 locations around the world established for the Icarus Sessions on the evening of January 2. Please find your city by clicking here. You can read about how it works right here. A few things to clarify:

1. You can attend the group sessions without presenting.

2. It doesn't cost anything, unless the local organizer passes the hat to pay for rent or snacks.

3. It will inspire you. I hope you'll attend.

By popular demand, a fabulous new free iPhone app is now available for those that follow this blog. Click below to get your copy:

https://itunes.apple.com/us/app/seth-godins-blog/id580840195?ls=1&mt=8

It was developed by Anderson+Spear in record time, with flair and grace. Well done, guys.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/london-boston-and-sharing-your-art-plus-the-new-iphone-app-its-free.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

專題：蘋果如何專注細節

亞當．藍辛斯基(Adam Lashinsky)/《財星》雜誌資深主編

設計師的話才是聖旨

　如果想了解蘋果如何專注細節，最實在的方式就是觀察他們的設計。蘋果的產品都誕生於一間也擁有重重門禁的實驗室，只有少數員工可以出入。它叫做「工業設計實驗室」（Industrial Design studio，簡稱ID），而它的頭頭是設計師強納森．艾夫。在蘋果所有的主管裡頭，艾夫是賈伯斯之外最接近名人地位的人。賈伯斯喜歡待在這個實驗室裡，抽查艾夫和設計團隊正在醞釀與實驗的點子。

　蘋果設計理念的關鍵在於，設計是產品的出發點。蘋果工業設計師無所不在的程度，讓市場競爭者都訝異不已。設計顧問公司Fuseproject的執行長伊弗．伯哈（Yves Behar）說：「大部分公司會自己制定所有的計畫、決定所有的行銷、所有的定位，他們一切通通都自己決定好之後，才把東西丟給設計師。」蘋果則有完全相反的流程，公司裡每個人都得配合設計師的願景。伯哈說：「如果設計師說材質必須一致，整間公司的人都會說『好』。」換句話說，一般公司的情形是設計師必須聽令於製造部門，但在蘋果，設計師的話才是聖旨。

　約翰．史考利是蘋果一九八○年代的執行長，已經很多年沒跟蘋果往來，但他仍然持續觀察蘋果的動態。史考利在二○一○年曾告訴部落格「Mac崇拜」（Cult of Mac）的編輯利安德．卡尼（Leander Kahney）：「如果要了解蘋果的大小事，最好的辦法就是從設計角度去看。」史考利接著講了一個故事。有一次他的一個朋友在同一天參加了蘋果和微軟的會議：「他去參加蘋果的會議，當設計師走進會議室的時候，所有人一瞬間安靜下來，因為設計師是整個組織裡最受尊敬的人。在蘋果，設計師直接向執行長報告，這是別的地方見不到的。然後在同一天，他又去參加微軟的會議。他踏進會議室的時候，所有人都在聊天。會議開始時，根本沒有設計師在場。所有的技術人員都坐在那裡談論產品應該如何如何設計。災難就是這樣發生的。」

　一旦設計的環節準備就緒後，蘋果所有部門就會動起來。產品將由兩個部門負責，一個是供應鏈團隊，一個是工程部。蘋果會啟動「蘋果新產品程序」（Apple New Product Process，簡稱ANPP）。ANPP是寫著詳細步驟的腳本，一個環節、一個環節清楚說明產品的製造必須完成什麼事項。ANPP並不是蘋果特有的。一九七○年代晚期和八○年代初，全錄、惠普與其他公司都有類似的東西。根據一位前蘋果工程師的說法，ANPP原本的功用是協助製造半藝術、半科學的麥金塔。它的目標是「讓科學的部分自動化，然後讓人可以專心在藝術的部分」。它會詳細定好產品製造的每一個階段，包括有誰可以碰那個產品，有誰應該負責產品的哪個功能，以及各個任務什麼時候應該完成。

　產品準備好要離開實驗室的時候，有兩個關鍵人物會接手發號施令：工程專案經理（engineering program manager，簡稱EPM）與全球供應鏈經理（global supply manager，簡稱GSM）。工程專案經理會決定產品做出來的樣貌，並負責協調不同工程師小組的工作。有些專案經理非常強勢，讓眾人敬畏不已，有些人乾脆叫他們「EPM黑手黨」。全球供應鏈經理則屬於庫克指定的營運小組，負責找出如何才能取得產品所需的材料。從原料的取得、採購到監督製造，通通是他們的責任。工程專案經理跟全球供應鏈經理必須相互合作，但有時兩方關係會很緊張。一位二○○五年左右進入蘋果的工程師說：「在蘋果，如果要讓討論定案，你可以說：『因為這對產品來說是對的。』如果你能夠拿出證明那點的資料，你就贏了。」

　蘋果的工程專案經理與全球供應鏈經理都在總部庫比蒂諾工作，但他們也花很多時間待在中國，因為蘋果把電腦與行動裝置的製造交給了中國的廠商。其他公司一般是盡力讓產品設計完美，然後外包給製造商，這樣最節省成本，然而蘋果通常會採取最耗成本的做法。蘋果一樣會先設計自己希望製造的產品，然後交給外包廠商測試。但蘋果完成產品的設計、研發和測試之後，還會不斷地再次設計、研發和測試。一名蘋果的前設計師說，這種「強烈的節拍」會在四到六個禮拜達到一次高潮，派駐在中國工廠的一群主要員工會開會，接著，一位負責協調軟硬體工程師的工程專案經理會把最新的beta版送到庫比蒂諾總部，讓高層主管過目，然後又搭機返回中國，把相同的程序再走一遍。

　「整合」是一切的關鍵。賈伯斯在二○○八年《財星》雜誌的一篇訪問中，簡單扼要地說明蘋果的做法：「你在蘋果能夠做到的事，無法在蘋果以外的地方做到。大部分的PC公司早就不懂工程。消費性電子產品公司不懂軟體的環節。所以蘋果目前能夠做出來的產品，在其他地方是做不出來的。蘋果是唯一無所不包的公司。其他公司沒辦法製造MacBook Air，就是因為我們除了掌控硬體，還掌控了作業系統。我們是因為作業系統能跟硬體緊密結合，所以我們才能做到。」在這段話中，賈伯斯是從概念的角度來談。一位蘋果的前工程師則一語道破一切：「蘋果的一切都跟『整合』有關。如果要做到真正的整合，就必須掌控一切，從作業系統，一直到玻璃要用什麼鋸子切割，通通都要掌控。」

　這是非常值得留意的一段話，因為這位工程師並沒有誇大。蘋果並不擁有那把鋸子，也不擁有「擁有鋸子的公司」，而使用鋸子的工廠人員也不是蘋果的員工，但蘋果對於供應商要用哪把鋸子，卻有絕對的發言權。這是一種新型的垂直整合。從前製造商會「擁有」製造流程的所有步驟，而現在蘋果則是「掌控」所有的步驟，不是去擁有。

　蘋果的內部也是相互整合的。前產品行銷高層主管舒本說：「蘋果不依賴其他公司來將願景變成產品。微軟一直都受不了PC廠商無法做出更好的PC。垂直整合是蘋果一個很大的優勢，但居然沒有公司複製這種模式，真是太奇怪了。」為何無法複製呢？很可能是因為很少有公司的組織跟蘋果一樣。(本文節錄自《蘋果內幕：後賈伯斯時代，蘋果還能紅多久？》，大塊文化，2012年7月出版 )

Seth's Blog : Industrialism and the death of agency

Agency is the ability to make a decision, and to be responsible for the decision you make.

Since there have been armies, society has made an exception for soldiers. A soldier following orders is not a murderer, as he doesn't have agency--society doesn't generally want its soldiers questioning orders from our generals.

But the industrial age has taken this absolution to ever-higher heights. Every worker in every job is given a pass, because he's just doing his job. The cigarette marketer or the foreman in the low-wage sweatshop... they're just doing their jobs.

This free pass is something that makes the industrial economy so attractive to many people. They've been raised to want someone else to be responsible for the what and the how, and they'd just like a job, thanks very much.

As the industrial company sputters and fades, there's a fork in the road. In one direction lies the opportunity to regain agency, to take responsibility for ever more of our actions and their effects. In the other direction is the race to the bottom, and the dehumanizing process of more compliance, a cog in an uncaring system.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/industrialism-and-the-death-of-agency.html

專題：透過「分享」，培養思考力

松山真之助/商業藝術研究所所長

透過「分享」，培養思考力。
「分享」，即統整思考後活用。

　上班族人生甜美養成「思考」的習慣，是人類生活在現代社會中極重要的事情。

　因為，現代社會裡不會有人告訴你：「這麼做，絕對行得通」、「走這條路比較安全」。

　為了在不確實的社會繼續生存下去，人類在接收知識或資訊之後，須要擁有先在自己腦中「統整」，然後再「活用」的能力，是很必要的。

　我一再重複地說明，平時我們總是隨意地看書。但是，唯有腦內所產生的各種「腦內化學反應」，才足以讓思考不停地延展。

　「以前看的書裡，也寫著類似的內容」。

　「這個事例，似乎能運用在這一次的提案上」。

　「與這名作者採取相同的行動，人生似乎會變得很有趣」。

　諸如此類的內容，能讓思考奔馳，有時產生認同感或是反駁的想法，然後，才能進而統整這些內容。

　看書時，上述想法常會流竄於大腦內。

　但是，思考擴展之後，若擱置不予理會，那麼自己看了書以後，究竟「想了什麼」、「如何思考」，就會立即遺忘。

　德國心理學家赫爾曼．艾賓浩斯（Hermann Ebbinghaus），以「遺忘曲線」來表現上述的概念。遺忘曲線，即表示大腦記憶與遺忘之際的時間關係的曲線圖。

　根據實驗結果，如果我們僅只是記憶而不進行「反覆作業」，那麼，20分鐘後就會遺忘達到42%以上。

　一小時後就會遺忘約56%；再過一週，則遺忘達到70%以上。因此，特地看的書藉，如果沒有記錄下來，很快地，就會消失在遺忘的彼端。

　但是，如果趁著尚未遺忘之際，先整理思考且妥善彙整，在部落格或郵件雜誌做發表，培養「分享」的好習慣，那麼，透過看書取得的知識或資訊，就可以成為「自己的想法」而予以活用。(本文節錄自《晨讀30分：上班族人生甜美》，天下雜誌，2012年11月19日出版 )

專題：比別人優秀的人才，也樂於肯定別人的人才

金炳完/三星電子前資深研究員、六標準差專家

　三星在尋求的人才條件為何？第一、擁有無限的潛能、天才型的人才；第二、專業領域中具備國際競爭力的人才；第三、以過人的經歷及觀點，從與眾不同的角度去思考並且判斷的人才。

　符合以上條件的便是三星想要的人才，而符合李健熙條件的人才還要多加另外一項條件，那就是必須是「T型人才」。

　「李會長比較喜歡T型人才。他排斥I型人才，I型人才指的是只精通某一個領域而對其他的領域一竅不通的人。相反地，T型人才不但精通自己的專門領域，也廣泛了解其他的領域，是具備整合式思考能力的人才。」

　那麼，李健熙又為何偏好T型人才？

　第一，T型人才擁有全方位的思考模式，具備了能夠洞悉一切的洞察力，所以不論賦予什麼樣的任務，總是展現比I型人才優越的工作能力。

　第二，未來公司將走向結合不同的技術或是創造嶄新產業的整合型公司，因此更需要T型人才和整合型的技術人員。

　第三，自一九八○年開始力行的事業整頓業務幾乎已經擴及所有的企業體，T型人才的發展應該不會受限，但是I型人才會越來越沒有立足之地。這類的人才不單是三星或是李健熙積極網羅的人才，更是這個時代真正需求的人才。李健熙認為未來社會必定走向整合型態，勢必會需要最能迎合時代的要求、應變的人才，他高唱T型人才存在的必要性。(本文節錄自《三星成長300倍的祕密：揭露管理鬼才李健熙的27個致勝關鍵》，商周，2012年10月5日出版 )

Seth's Blog : Accepting small promises

Accepting small promises

Marketing is about making promises and then keeping them. The marketer comes to us and makes a promise. If we accept the promise, a sale is made.

If we seduce ourselves into accepting small promises, we let everyone down.

The small promises of a feature added or a price reduced cheapen us and the marketer who would have us flock to him. 

The big promises of transparency and care, of design and passion, of commitment and stewardship--we ought to be demanding more of this. 

We get what we settle for.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/11/accepting-small-promises.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : "This is the best I can do"

"This is the best I can do"

vs. "It's not good enough."

Both are symptoms of a huge problem that doesn't even have a name.

Entire industries lull themselves into believing that what they make and how they make it is good enough--until someone comes along and turns the market on its head by proving them wrong.

At the same time, countless projects go unlaunched, improvements hidden, thoughts unstated--because the person behind the idea is hiding behind the false understanding that their work isn't good enough yet.

Which problem do you have?

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/11/this-is-the-best-i-can-do.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : Association

Association

Who you hang out with determines what you dream about and what you collide with.

And the collisions and the dreams lead to your changes.

And the changes are what you become.

Change the outcome by changing your circle.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/10/association.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

服務設計專題：終結塞車之苦

維微克．拉納戴夫(Vivek Ranadive)、凱文．曼尼(Kevin Maney)/即時運算專家、科技專欄作家

編按：本書摘案提出具有前瞻思考力的企業，輔以新科技，預測連客戶自己都沒想到的需求，以些微領先別人的態勢預測未來─兩位作者將這項能力稱之為「兩秒優勢力」，它將會扭轉企業運作的模式，為公司在市場上奠定巨大的競爭優勢。

　幾乎每個大城市，通勤族早上離開家門前，都可以查看網路地圖或瞥一眼即時交通影像，對當時的交通路況有個底。你一邊開車，就能用內建GPS功能的智慧手機顯示塞車情形。然而，這些功能都無法真正解決交通打結問題。例如，它不能協助駕駛得知，如果車子開到二十英哩外，那邊是否會塞車，或是走替代道路會比較省時還是耗時。路況系統頂多只能瞭解目前的車流量，或根據過去資料猜測在特定日子、特定時間的交通狀況可能如何。這套系統很難搶先一步，對未來情勢做出高度準確、真正有用的預測，據以回應即時事件。

　布萊恩‧米斯泰勒（Bryan Mistele）在微軟任職（Microsoft）時，第一次發現交通科技也能具備預測能力。米斯泰勒完成密西根大學（University of Michigan）的電腦工程學位後，於一九九四年加入微軟，後來又取得哈佛大學企管碩士，跳槽到福特汽車（Ford）。米斯泰勒創立MSN個人理財網，之後開發了一個被微軟賣給房利美（Fannie Mae）的不動產網站。爾後，他投入發展後來進化為Ford SYNC車用多媒體的車內運算系統。「就是那個時候，我開始關注車輛動態資料傳輸的發展，」米斯泰勒告訴我們。

　「微軟研究中心」（Microsoft Research）─掌握年度預算六十億美元的微軟研發實驗室─砸下一千萬美元開發的路況預測技術，微軟根本毫無頭緒該如何應用。因此，米斯泰勒獲得微軟和幾家創投的支持，負責授權微軟的交通路況技術，並於二○○四年正式成立INRIX公司。INRIX的技術是利用歷史資料，建立某個城市的交通流量模型。米斯泰勒團隊也把影響交通的因素放入資料庫，包括學校行事曆、營建計劃、預定的活動─例如職業體壇賽事或節慶、和天候資料。這一切資料應有助於系統瞭解，上學日碰到下午有棒球比賽和大雷雨警告，某些路段的壅塞程度很可能會變成夢靨一場。

　但是，那僅是一般性的推論，並非領先兩秒的精確預測。INRIX需要的是即時感應能力。汽車或貨車內建的GPS裝置，可匿名將車輛位置及移動速度的資訊串流傳回INRIX資訊中心。INRIX透過簽署合約的方式，取得一百五十萬量卡車、貨車和其他配備GPS車隊傳進的資料。此外，INRIX也提供iPhone及Android手機的行動app。任何下載app的使用者，都可以取得INRIX交通資料─採匿名方式，以確保沒有車主會被追蹤。

　透過全天候監測路況及某區域路段交通流量模型的運算，INRIX可以找到任何一位駕駛在行車當時的所在位置，查看行經目標的路況，然後告訴他多久可以開到那裡。比方說，假如前方有事故發生，INRIX會發現車流速度減緩，將訊息通知駕駛，並協助他找到更快的路線─這一切全在車輛行進中完成。

　到了二○一○年，全美前十大GPS導航裝置商的其中九家，以及採用公路電子看板的多數城市，已經採用私人控股的INRIX所提供的這種預測路況資訊。然而，INRIX系統並非萬能，預測科技的發展還不夠成熟。我們需要將類似格雷茨基的大腦處理能力，嵌入我們車內或口袋內的GPS裝置─某種能持續監測事件、透過靠過去記憶模式建置的預測模型運算資訊、以及不斷尋找下一步最佳行動的科技。我們需要一套系統，能在交通打結前的十五分鐘，提早通知我們改道而行。不過，即便我們離這個目標尚遠，整個科技進展正在朝此方面前進。INRIX並非市場上唯一參與者。包含新加坡和斯德哥爾摩等城市已導入交通流量監測系統，在尖峰時間駛入市區街道就要收取費用。這些系統也蒐集大量的交通資料，送入預測分析軟體進行分析。

　不論如何，若是每輛車子都內建GPS裝置，並搭載對當地交通模式瞭然於胸的老手本地計程車司機的「認路本事」，整個社會終將從中受惠。如果所有車輛都具備預測路況能力，就能舒緩城市的交通壅塞，每年減少數十億小時的時間浪費。(本文節錄自《2秒優勢力》，商周出版，2012年10月5日 )

CEO專題：把問題想透徹

皆木和義/株式會社HARD OFF CORPORATION代表取締役社長

稻翁曰「把問題想透徹。」
子曰：「不憤不啟，不悱不發，舉一隅不以三隅反，則不復也。」《述而》
孔子說：「對方不到苦思不得的程度，就不去啟發他。對方不到想說卻不知怎麼說的程度，就不教導他。以方桌的一個角為例進行講解，如果對方不能推測出其他三個角的狀況，就不用再教他了，因為他不用心思考。」

　我們在工作的時候，必須具有準確且客觀把握現實的能力，以及將結果看透徹的心理狀態。剛開始訓練自己這種能力的時候，可能會比較辛苦。但只要漸漸成為習慣，對於夢想和願望，反復進行模擬想像，我們的思維方式就會發生改變。

　到那時在我們心中，夢想與現實的界限就會消失，還沒有去做的事情，我們會感覺好像已經做好了，漸漸的就會產生「我能做好自信就」的。這是所謂的「看透徹」的境界。

　在將問題「看透徹」之前，必須經過深入的思考，只有這樣才能將那些沒有前例的工作、創造性的工作、困難重重的工作做到成功！孔子對自己的教育態度要求非常嚴格。簡要的說，「孔子的教育不是簡單的由上至下的灌輸，如果對於教導沒有反應的學生，孔子是不會教的」。

　放到現在的公司中，那些對上司的意見、建議沒有任何疑問而全盤接受的職員，孔子是不會喜歡的。

　假設您在工作中碰壁了。如果此時馬上向上司求救：「教我請您怎麼做！」那麼在上司的指導下您也許最終能將工作做好，但自己卻得不到任何成長。在遇到困難的時候，我們首先應該獨立思考一下：「怎辦才呢麼好？」只要肯於思考，一定能想出若干選項，漸漸的就能掌握「將問題看透徹的能力」。

　另外，經過深思熟慮得到若干選項後，再去向上司徵求意見，不僅是一種「將問題看透徹」的訓練，還是一種「舉一反三」的訓練。在這個過程中，事情的結果就會清晰的呈現在我們眼前，讓我們更加自信、從容的向結果走去。(本文節錄自《稻盛和夫 論語教會我這些事》，商周，2012年10月25日出版 )

Seth's Blog : Freedom in a digital world

Freedom in a digital world

For a long time, there was alignment between what we wanted when it came to privacy and what was possible for the government to do. We relished our privacy and got used to the freedom to act anonymously at the same time that the government and marketers really couldn't keep track even if they wanted to.

In the pre-internet world, there was just no way to imagine a useful database of every citizen's fingerprints. The thought that a store would know every item you've ever purchased (and not just at their store) was crazy. Freedom from intrusion existed largely because the alternative was impossible.

Today, of course, we know that we can sequence the DNA of every resident and put it in a database. We can install so many cameras in a city that just about every corner is under surveillance. We can even wire cars so that they give themselves tickets when the driver is speeding. And yes, marketers already know about which websites you've visited recently.

Which leads to a series of questions that we're not asking.

Should there be speed limits? If so, should a violation depend on the bad luck of getting caught by a random cop on a random road (maybe)? Or should it be automatic?

Should drunk driving be permitted? If not, why not have a breathalyzer in every car, so that a simple puff of air is necessary to start the car? What if the insurance company gave you a big discount if you opted in?

Should everyone, even the presumed innocent, be required to put their DNA in a databank so that violent criminals are much more likely to be found? If not, who should have their data shared? How many innocent people behind bars could we free (and guilty parties could we catch?)

Should the government be able to sift through bank records looking for money laundering behavior? What about seeking out trends in tax records or cell phone calling patterns?

What about building a database of everyone who attends a football game (using facial recognition)? A politcal rally?

Should we take advantage of technology to allow us to trace every bullet and know what gun it was fired from?

One argument is that those with nothing to hide are already being surveilled in countless ways, and we probably ought to make laws to get those that would hurt the rest to be included.

The other argument is that all surveillance is too much, and it should be permitted to wear a clown mask into a bank and there ought not to be speed limits.

As usual, we're going to end up somewhere in between, but like all things the Net breaks, this one is going to take a long time to catch up to what's already happening.

In the meantime, I wish we were asking more questions.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/11/freedom-in-a-digital-world.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : What are professional reviews for?

What are professional reviews for?

I know what they used to be for. A decade ago, there really was no way to tell if a movie, a book or a play was worth your time before you paid up. A professional review could be a valuable signal, a way to save people time and money.

Along the way, professional reviewers also decided that they could alter the culture by speaking up. Since creators of culture are often sensitive to what the critics have to say, establishing critical baselines (particularly when you are a powerful arbiter of what sells and what doesn't) became a real function of the critic.

Today, of course, there's no shortage of cultural feedback. If I want to know what people thought of a bit of culture, it's only a click away. In fact, for the consumer who doesn't want to know (spoiler alert) it's almost impossible to avoid.

With that much feedback to choose from, what purpose do the anonymous book reviews in Publishers Weekly or Kirkus Review serve? Or the long movie reviews in the Times or the short ones in Variety? Or the restaurant reviews in the local paper?

They might be saying, "I have a track record, and if you agree with my past picks, you'll agree with this," which works fine if it's always the same reviewer and we know them by name.

They might be saying, "our publication has a good track record in picking what's going to be popular, so if you're a theater owner or a bookstore, pay heed," except they don't have a good track record, they have a terrible one.

Or they might be saying, "attention actors and directors and writers--we don't like it when you make books and movies that we don't like, and we're going to pillory your work until you stop." Assigning someone who doesn't like an author's work to review the author's next book seems cruel to all involved.

[And sometimes, they're just fun.]

All a long way of saying that if you make something that people are likely to criticize, pay careful attention to which critics you listen to. They probably don't view the world the way you do, and worse, the way your fans do.

Reading criticism just to ruin your day is a waste of your talent.

Seth's Blog : The bell curve is moving (mass geekery)

The bell curve is moving (mass geekery)

We've got more nerds than ever before.

Rogers famously described the ways products are adopted:

On the left, geeks and nerds and people who love stuff because the new is new and edgy and changes things. All the way to the right, the laggards, the ones who want to be the last to change. And in the middle, the masses, the ones who wait for the new idea to be proven, cheap and widely adopted. Most people are in the middle, and a few are on either edge. (Note that in every area of interest, different people put themselves into different segments. You might be a shoe geek but a movie laggard).

Marketers work to change the market. And for the last thirty years, marketers have been working to turn people into geeks, into people eager to try the new. And it's working.

There are more and more people lining up to buy the new gadget, more exploring the edges of the internet, more willing to engage in ways that were seen as too risky just a generation ago.

In addition to an ever increasing amount of media and advertising about what's new, the products and services themselves are designed to draw us in. It used to be that a car nerd would buy a new car every year while the laggard could wait a decade quite happily before upgrading. Today, because our software connects, the upgrade cycle is built in. Like it or not, the new version (or the new TOS or the new interaction style) is about to become part of your life.

The cultural implications here are significant. We now live in a society with more people more willing to change more often. And that means your customers are restless, and more likely to walk away if you don't treat them the way nerds want to be treated. Amaze, delight and challenge...
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/10/the-bell-curve-is-moving.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29 

累積信用 未雨綢繆

亞倫．柯恩(Allan R. Cohen)、大衛．布雷福德(David L. Bradford)/百森商學院(Babson College)教授、史丹佛商業研究所講師

　銀行業有一個老笑話：銀行只有在你可以證明你不需要錢的時候，才想要借錢給你。這個笑話裡面的真正意思是，至少在將來的某天，你必須能夠償還借貸。為了這個原因，投資當前的資源往往是明智之舉，以便將來有需要的時候，就能夠借貸或是提取儲存的信用。同樣的理由也適用於組織內部的交易：遠在你想要求任何回報之前，盡可能積攢別人欠你的人情債。在你進行實質的交易之前，先在恩典銀行存款是有用的—以未來的考量進行投資。

　當你的工作賦予你權力掌控別人想要的重要資源時，這真是最容易達成的，你可以很自然地給許多人工作上的方便，以累積人情。像是決定資訊系統的優先順序、掌控生產進度，或是提供線上經理人有用的服務，藉此不斷累積信用，尤其是在他們調整優先順序或提供額外服務去幫助其他人解決困難的時候。累積信用的最佳方式是透過做有用的工作換取將來的回報，幫助你把工作做得更好。記得要把重心放在實質的工作上，而非只為影響而影響。

　雖然不是所有的職務都處於這種有利地位，但你通常可以找到其他方法來幫助別人。因為不同的人重視不同類型的籌碼，在需要別人的幫助之前，你有許多機會可以做額外的努力，成為有用、體貼和思慮周密的人。如果你擁有幹勁、能夠判斷哪些資源對別人有用，以及締造多重結盟的意願，就可以藉此成為有用的人，在日常生活中找出機會，為自己贏得信用。

　舉例來說，一名中階經理會剪報，並分送「可供參考」的相關文章給許多他認識、且可能感興趣的組織成員，無意間建立起良好的信譽。他天生就對人和想法有興趣，也願意花時間與他人交談，並記住他們當下的工作內容或對什麼感興趣。廣閱報章雜誌的他，能夠將天生的興趣轉變成自己真心喜歡，也讓別人感激的行動。雖然他不工於心計，只是為了建立別人對他的支持而送出這些剪報，結果他的體貼確實讓他贏得別人的信賴，也讓其為自己部門與計畫所提出的請求，總能優先獲得信任。(本文節錄自《沒權力也能有影響力》，臉譜出版，2012年11月8日 )

 

周末文選：建築行腳／深受丹下作品感動

安藤忠雄/日本建築家

編按：安藤忠雄從一個愛打架的小孩，到自認沒天分的拳擊手，想走建築之路，卻被質問「是不是一級建築師？」後，發憤考上執照，以及與各個困難重重的建築案奮鬥的歷程……，以下是他自述旅遊的書摘分享

　下定決心以自學走上建築之路的我，以讀書做為開端。同時，透過函授課程學習繪圖基礎、平面設計等。正如寫作者必須閱讀大量的書籍，建築家也必須以身體去體驗空間。

　我從高中時期開始對建築世界產生興趣，便走訪了京都與奈良各地的建築物。出社會以後，逐漸有意識地抱持著目的，更加頻繁地前往。無論是京都的傳統建築，或是書院與茶室等，都隨著時代與風格展現不同的面貌。此外，以法隆寺、東大寺等飛鳥時代建築為主的奈良，則開創出與京都完全不一樣的世界。我因為想理解日本建築的精髓而頻頻走訪。

　二十二歲那年（1963年），如果有讀大學，正好就是要畢業的那年，於是我計畫了自己一個人的畢業旅行。從大阪渡船到四國，再繞到九州、廣島，然後從岐阜往東北，是我嘗試性的建築巡禮。

　其中最受到衝擊的體驗，是在走訪廣島和平紀念資料館的那個夜晚。晚上十一點，周圍極其寧靜，在幾乎一片漆黑當中，我走過挑高廣場，看見核爆圓頂那令人不舒服的樣子，真切感受到戰爭的慘無人道。建築雜誌上令人過目難忘的和平紀念資料館，那種風格的典雅樣貌在這裡完全感覺不到。我感受到的是臨場空間的力量、建築所擁有的力量等各種錯綜複雜的情緒。觀賞日本近代建築巨擘丹下健三的作品，本來就是這趟旅行的目的之一，我得到超乎預期的感動。

　另一方面，分布在各地的傳統建築，尤其是白川鄉、飛驒高山這些世居民宅的空間，深深吸引著我。特別是在皎潔的月光下，佇立在民宅中彷彿要被黑暗吞噬的大黑柱，讓我體會到現代建築無法蘊含的感動。人們的生活與空間相互結合，並與大自然融為一體所創造的風景，真的很美麗。

　像這樣可說是日本原生風景的村落風光，現在正在消逝。果然和我感覺到的一樣，經過將近五十年的時光，使用許多工業產品，表面不易弄髒的現代建築，破壞了田園的景色。

　透過親自體驗、學習所得到的感動，是在書本與傳聞中絕對學不到的。

　現在，我的事務所規畫了「暑期研習營」，讓有興趣的學生體驗學習。利用長假到事務所打工之餘，選定一個主題，利用週末到京都、奈良等地去研究古建築。停留一個月的期間可以有八次探訪，每次花一整天時間徹底研究。如此一來，有時寺院等地會為了回應學生那份熱情，把平常見識不到的珍藏品特別展示出來，這對以為求學就是在大學聽課與讀書的學生來說，是非常寶貴的經驗。熱誠是能夠影響他人的。

　「暑期研習營」的最後，要把研究內容整理成報告，篇幅與題材完全由學生自行決定。憑自己的能力，彙整好一個月來的研究內容。起初看來靠不住的學生，頓時變得很可靠。

　去年夏天，有位學生選擇了東大寺的南大門。應該是特別熱衷與投入吧，報告裡竟然附上縝密到令人吃驚、非常細緻的手繪圖。

　南大門是東大寺的中興始祖俊乘坊重源建造的，這個被稱為大佛樣的建築，形式上的美感在日本建築史中，實在是簡潔有力，又充滿動感。我初次目睹時，便被它壯大的規模與充滿魄力的空間所折服，那份感動至今仍銘刻在心中，成為我自身想像力的泉源之一。這讓我再度體認到，對於從事創作的人很重要的是，能與多少感動相遇？而且盡量在年輕善感的階段去經歷與累積。

　2011年夏天，兩名東京工業大學學生申請參加「暑期研習營」，而且打算騎自行車由東海道一路到大阪。我即刻便答應這兩位勇敢的學生到我事務所來。儘管在途中遭逢一些意外，這兩名被烈日晒得黝黑的年輕人最終平安抵達。現今仍勇於嘗試與冒險的年輕人，我很感動也很欣賞。他們倆工作很勤快，週末則到京都研究古寺，然後在秋天回到東京。我對他們的未來充滿期待。

　我自己從旅行的經驗中學習到很多。無論如何，都一邊尋找著所謂的自我觀點，一邊思考並持續追尋。只是我們要關注的不是建築物的表層，而是建造者的人性與他們的人生故事，以及蓋出那棟建築物的時代，都必須進行了解。切實地走訪建築，邊看邊走邊思考，這個經驗將成為個人寶貴的資產。(本文節錄自《安藤忠雄：我的人生履歷書》，聯經出版，2012年11月29日 )

Seth's Blog : Free coffee, next exit

Free coffee, next exit

That's the most effective billboard one can imagine, particularly if it's typeset properly and if the coffee is good.

Most billboards aren't nearly as useful, because the wrong service is promoted, or, more likely, because someone saw all that space and worked hard to fill it up.

The same thing is true of most websites. You know so well the why's and how's of what you built and how terrific it is, and the thought of using just a few words when a bunch will do is frightening indeed.

No, your solution doesn't have to be simple or obvious. But the story about what it accomplishes does.

The goal of a marketing interaction isn't to close the sale, any more than the goal of a first date is to get married. No, the opportunity is to move forward, to earn attention and trust and curiosity and conversation.

Simple, clear and actionable.

 http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/11/free-coffee-next-exit.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : Wasted kindling

Wasted kindling

The most valuable wood at the campsite is the dry twigs and branches used to start a fire.

It's hard to imagine a bigger waste than cooking an entire meal using nothing but kindling. It burns fast and bright, but it doesn't last. You might be able to cook something, but then there's be nothing left for the next guy. No, the useful technique is to have some bigger logs standing by, and to use as little kindling as possible.

This, of course, is my analogy for marketing and promotion. That juicy link from a design blogger or your appearance on TV—that's kindling. If that's what you're depending on, you're in trouble. One manufacturer I know explained that he got about thirty orders from a post on a well-known blog, and so he needed a post like that every week to stay in business. Good luck with that.

PR and promo addiction starts this way. It's the easy and lazy way to keep your product selling. Spray and pray. Work the kindling system, get the quick bits of attention and then move on.

It might work now and then, but it's not a dependable and scalable way to grow your business. You need significant logs, things that keep the system working without a constant stream of promotion. A few:

• a remarkable product that users enjoy talking about


• a product with virality built in--something that works better when my friends use it too


• a community orientation, so that each new user enhances the value of the community, creating a virtuous cycle


• economies of scale in both production and marketing. As you grow, things get both cheaper and easier to talk about

All four are intentional (and not easy) acts of a marketer and designer who realize that they have a choice about what to build and how to build it. [Here's a post from three years ago with more on this.]

Using up all the kindling is selfish and ultimately pointless.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/11/wasted-kindling.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : Soft and hard

Soft and hard

The hard stuff is measurable, quantifiable and easy to put into a spreadsheet. This concrete stuff gives you an easy way to demand a bonus or track progress.

The soft stuff is merely essential, the real reason you do what you do.

Ironically, then, hard is easy and soft is difficult.

The question, I guess, is whether or not you and your team spend most of your time on the hard stuff, merely because it's easier to measure, to argue about and to hide behind?

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/12/soft-and-hard.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

領導課題：上司應勝任的兩項責任

柳井正/Fast Retailing 董事會長兼CEO、Uniqlo創辦人

　我平時就常告訴UNIQLO的店長、管理職人員，「你們有兩個責任」。一個是讓公司賺錢，也就是要提高收益。而另一個就是教育、培育下屬。

　上司的責任，追根究柢可說就總結在這兩項上。不過，很多上司尤其沒有意識到後者。

　工作時重要的是，能從比目前更高的位置俯瞰、觀察工作的整體。而像這樣俯瞰全局、思考，並培育自己的接班人，就是身為上司的職責。

　然而，實際上有些上司卻會故意不培育能夠取代自己的人才。愈是像這種沒實力的人，成為上司後就愈緊咬著頭銜不放，想靠頭銜代表的力量來工作。他們認為下屬聽命行事是理所當然，只重用唯命是從的下屬。

　這種上司往往無法想像下屬的心情和想法，只會把下屬當作自己工作的「手段」。但其實部屬的成長也是上司的重要職責之一。

　工作場上，主角不只是自己，還有部屬。因此上司必須時時營造出讓部屬成為要角的環境，好讓下屬施展長才，在團隊中發揮各自的能力。

　讓團隊所有成員都能夠想著「我們要創造比今天更美好的明天」，這就是「上司力」。(本文節錄自《永遠懷抱希望：柳井正給所有人的再成長計畫》，天下文化，2012年9月28日出版 )

Seth's Blog : Getting over ourselves

Getting over ourselves

In the face of billions of dollars of destruction, of the loss of life, of families distrupted, it's easy to wonder what we were so hung up on just a few days ago. Many just went face to face with an epic natural disaster, and millions are still recovering. Writer's block or a delayed shipment or an unreturned phone call seem sort of trivial now.

We're good at creating drama, at avoiding emotional labor and most of all, at thinking small. Maybe we don't need another meeting, a longer coffee break or another hour whittling away at our stuckness.

There's never been a better opportunity to step up and make an impact, while we've got the chance. This generation, this decade, right now, there are more opportunities to connect and do art than ever before. Maybe even today.

It's pretty easy to decide to roll with the punches, to look at the enormity of natural disaster and choose to hunker down and do less. It's more important than ever, I think, to persist and make a dent in the universe instead.

We've all been offered access to so many tools, so many valuable connections, so many committed people. What an opportunity.

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/10/getting-over-ourselves.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

Seth's Blog : The best way to get unstuck

The best way to get unstuck

Don't wait for the right answer and the golden path to present themselves.

This is precisely why you're stuck. Starting without seeing the end is difficult, so we often wait until we see the end, scanning relentlessly for the right way, the best way and the perfect way.

The way to get unstuck is to start down the wrong path, right now.

Step by step, page by page, interaction by interaction. As you start moving, you can't help but improve, can't help but incrementally find yourself getting back toward your north star.

You might not end up with perfect, but it's significantly more valuable than being stuck.

Don't just start. Continue. Ship. Repeat.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/11/the-best-way-to-get-unstuck.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29 

專題：教育觀察─創業課程新趨勢

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　史丹佛大學素有「矽谷創業搖籃」之稱，曾孕育出Yahoo、Google等一流公司，該校內的創業課程，幾乎成為每個史丹佛學子的必修課。

　而婷娜‧希莉格(Tina Seelig)博士，就是背後推動搖籃的那雙手，她是史丹佛科技創業計畫(STVP)的執行長，STVP是隸屬史大工程學院下的創業中心，致力於高科技創業教育，為不同領域的學生提供創業技巧，鼓勵他們以創新方式解決世界的問題。

　希莉格博士認為在這個步調快速的社會裡，理工科學生只接受科技訓練絕對不夠，應該要具備更多「軟性技能」，了解自己即將面臨的商業環境。希莉格以創新的教學方式，教導來自不同科系的學生把問題變成機會，也因為她深具啟發性的教學方式，曾獲得學生票選為傑出教師。

　其對於開發創造力懷抱著極大的熱情，喜歡和創意團隊合作，激發創造性思考。不過她很清楚，徒有創意而無法執行，則一切都是枉然，因此她很重視實現創意的方法。而希莉格自己的事業發展，正是她所提倡的創造性思考的最佳寫照。

　希莉格多年以來，一直教授創造力、創新和創業精神的課程。她也在史大的專業進修學院主持「創業領袖研討會」線上課程，她邀請創業家、風險投資家與暢銷書作者來跟學生分享真實世界的實務經驗。

　最近STVP推出五個新的在線創業課程，提供與創業所需的趨勢需求有關的內容，值得有興趣者去探究。希莉格博士將講授其中的一個課程。茲將這五門課的主講者與內容略述如下：

1.拆解創意 (A crash course on creativity) 主講者：婷娜希莉格（Tina Seelig）博士，STVP執行主任
　本課程揭示創新引擎的奧秘，它是一組我們每個人都可控制的工具和條件，這使我們能夠增加自己的創造力，進而增進團隊和組織的創造力。老師將展示透過科學方法，如何把發現(discovery)的過程去神秘化，得到一個釋放創新能量的可依循的正式的過程。

2.科技創業(Technology Entrepreneurship)主講者：助理教授Chuck Eesley
　本課程主要介紹科技創業的基本原則，它們率先在矽谷萌芽，目前蔓延到世界各地。您將學習到科技創業家開創新公司的流程。它涉及到從一個技術創意開始，如何尋找高潛能的商業機會，如何聚集人才和資金等資源，想出如何銷售和營銷創意的方法，和如何管理快速增長的公司。

3.啟動板：高階創業(Startup Boards: Advanced Entrepreneurship) 主講者：兼任教授克林特•科沃爾(Clint Korver)
　通過同行和專家親身指導，為你的創業提供客製化服務，加快你的創業啟動速度。學習者將學到最成功的創業者，如何在他們的行業中尋求最聰明的人指導，以避免一些常見的啟動陷阱。你可將自己的學習立即應用到新的企業，和你的團隊確認和實現重要的里程碑。

4.財務(Finance) 主講者：助理教授凱捷瑟科(Kay Giesecke)
　本課程介紹了現代金融的基本概念及其實際應用。了解金融市場和證券，如何為投資選擇排名，使用不同的利率，債券投資組合如何避險，如何衡量財務風險，如何結構最佳的股票投資組合。學習者將把所學應用在一個專題中，並使用真實的、安全的市場數據。

5.設計新學習環境(Designing a new learning enviroment) 主講者：金保羅（Paul Kim）史丹佛大學教育學院副院長與技術長
　是什麼構成了二十一世紀的學習？難道閱讀、觀看、記憶事實與參加考試，是唯一的學習方式嗎？還是有效的使用科技可以讓學習變得更互動，合作和有建設性呢？學習能變得更有趣和讓人著迷嗎？這個以專題為主軸的課程，主要目標在促進系統化設計的思考，以引發對今日與明日的學習環境思維的移轉。

　若想進一步查看這些課程，可從 Venture Lab 或Stanford Online網站入手。(本文原刊登於總裁學苑)

領導課題：用謙遜的態度傾聽他人

金炳完/三星電子前資深研究員、六標準差專家

　李健熙進入三星上班第一天，李秉喆不動聲色地把兒子叫到跟前，然後把「傾聽」二字的揮毫送給兒子當作就職的禮物。從收到這份禮物開始，李健熙就反覆地領略傾聽的重要性，時刻惦記在心裡。他將「傾聽」當成自己的座右銘，並且實實在在地落實於待人接物。

　從其他的事件上也能窺見，李健熙是如何把傾聽融入生活之中。有一次他跟已故小說家朴景利女士一個多小時的餐敘當中，他從頭到尾都只是靜靜地聽她說話。前文化部長暨文學評論家李御寧先生，同樣很欽佩李健熙專注傾聽別人說話的態度。

　「管理許多文化界專業人士的我都不曾想過的事、不曾感受過的事，從李會長簡短但條理分明的言談中猛然領悟的時候，我對於自己的不足甚至感到有些驚慌失措。因為我發現他的知識不僅來於自書本，更是從世界的舞台、廣大的企業現場，歷經千錘百鍊所得而來。而且，李會長講一句話勝過我的十句話。」

　這種經營模式的形成，係因他將三星集團的日常業務全權交由各個部門的專業經理人負責的作風。不難猜想，他應該也是想藉由這樣的管理結構，傾聽專業經理人的想法、給予他們應有的尊重，保持他所認為該有的謙遜態度。

　三星集團的平日業務，李健熙都交由企劃經營部本部長李鶴洙或是三星電子副會長尹鐘龍等這些專業經理人去打理。即使是為了因應國際貨幣基金組織(IMF)機制，多數的企業都在進行結構重整之際，三星集團仍然保持這種經營風格。換言之，僅止於指示明確的方針然後全程保持沉默、不干預部屬做事是他的一貫作風。

　管理界的大師杜拉克也非常清楚人是最大資產的道理，並且強調這一點。身為經營者就該自發性地秉持良好品行並且心存誠實，才能夠管理手下的人才。(本文節錄自《三星成長300倍的祕密：揭露管理鬼才李健熙的27個致勝關鍵》，商周，2012年10月5日出版 )

領導課題：大、小事業管理原則不同

徐重仁、莊素玉/財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長、作家

　我比較抓重點管理，向下管理時，有的事業只是個小事業，有的是很大的事業，管理的原則是不一樣的。

　如果是一個small company的leader（小企業的領導人），就要引導出一個策略方向，也就是說，這個新小事業，方向到底是什麼？ 定位（position）是什麼？

　然後，要很清楚地、很明確地跟底下的人講方向是什麼？策略是什麼？

　溝通很清楚之後，底下的人就會進行所有的執行細節（detail）。

　我就看他們做的方向是不是對的。

　如果他們做的是對的，就不用一直抓著他們的手說：「你們應該怎麼走，應該怎麼走。」

　我常常舉例：如果今天我的司機一上車，就開始看我的書、看我的資料，我根本不用管他該怎麼開。因為他已經知道他的目的地了嘛！

　我只要跟他說我要去哪裡──目標，但如何抵達目的地，是司機的專業，他知道車要開往哪個方向，最容易到達目的地。我不用去跟他講：「你要左轉，你要右轉。」

　一個企業的領導者，一個單位的領導者，一定只要給底下的人一個目標就好，這樣他才可以很安心地去開他的車。

　如果我一直跟他講怎麼做，他的心會亂掉，他會很緊張，就會亂搞一通。

　有的團隊很資淺，你當然要教他，你沒有教他，他怎麼知道怎麼走？

　所以，我會教他如何開車才會比較安全。

　有的已經很專業的，就讓他自己運作，不要抓著他的方向盤，幫他開車。(本文節錄自《流通教父徐重仁青春筆記：一生感動一生青春》，天下雜誌，2012年9月27日出版 )

Seth's Blog : Effortless

Effortless

When John Coltrane plays the melody early in the track Harmonique, you canhear some of the notes crack.

Of course, Coltrane was completely capable of playing these notes the traditional way. And yet he didn't. 

It's this effort and humanity that touches us about his solo, not just the melody.

Sometimes, "never let them see you sweat," is truly bad advice. The work of an individual who cares often exposes the grit and determination and effort that it takes to be present.

Perfecting your talk, refining your essay and polishing your service until all elements of you disappear might be obvious tactics, but they remove the thing we were looking for: you.

 http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/11/effortless.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Fsethsmainblog+%28Seth%27s+Blog%29

創意專題：腦力激盪有什麼需要遵守的規則嗎？

婷娜．希莉格(Tina Seelig)/史丹佛科技創業計畫(STVP)執行長

　有效的腦力激盪會議的確有一些實際的規則，最重要的規則是，沒有任何想法是餿主意、爛點子。換句話說，與會者不能批評別人的構想。無論別人提出的點子是多麼奇怪，你們都必須以那個點子為基礎，繼續發想。關鍵在於，必須欣然接受每個人提出的構想，並且花一點時間來討論那個構想。

　腦力激盪是探索所有可能性的方法，無論面對的是令人振奮的構想或平淡無奇的點子都一樣。腦力激盪是一種還在「探索」的階段，到了接下來的「開發」階段，才是真正做決策和承諾投入資源的階段，所以兩個階段之間應該要有明顯區隔，與會者才不會落入過早刪除點子的陷阱。這對大多數人而言，是最大的挑戰，因為在產生創意的過程中，大家總是會覺得需要有所評斷，但這個動作本身就足以扼殺腦力激盪會議。

　此外，很重要的是鼓勵大家天馬行空地提出瘋狂的點子，再奇怪
都無妨，因為裡面可能蘊藏了寶石。關鍵就在於，產生的點子愈多愈好。不妨訂個目標，例如，要大家想出五百種冰淇淋的新口味。等到想出三百種口味時，大家知道只要再想出兩百種口味就好了。

　你們已經超越了第一波初步的想法，準備激盪出最令人意想不到的有趣配方。很重要的是要牢記，每個構想都好比一顆種子，有可能長出非凡的果實。如果你不設法激發大家的巧思，那麼創意就會像沒有播下的種子一樣，花再多的時間悉心照顧，都長不出豐盛的果實。創意總是愈多愈好。因為創意就像種子一樣，必須先大量播種，才知道哪些最有可能開花結果。

　要找到意想不到的創意，其中一個好辦法是鼓勵可笑或愚蠢的點子。我在上一本書《真希望我20歲就懂的事》（What I Wish I Knew When I Was 20）中提過一個練習，我要求學生在腦力激盪時提出他們所能想到的最爛點子，如此一來，很多平常不會想到的點子都會在這時候冒出來，因為當他們一心一意要尋找最佳創意時，絕對想不到這些點子。受命要想出爛點子時，人們會暫時拋開評斷，而且也不會滿足於顯而易見的解決方案。事實上，當我們檢視各種可能的方案時，最瘋狂的想法往往演變為最有趣的點子。(本文節錄自《學創意，現在就該懂的事》，遠流，2012年8月1日出版 )

專題：線上學習─小蝦米對大鯨魚的教中學MOOC

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　在這波國際名校的MOOC(Massive Open Online Course，可翻譯成「大規模的網絡開放課程」)浪潮下，發展最快速的就是Coursera，它從四月初成立，到9月30日時，註冊的學生人數已有一百五十二萬六千學生，總計已開出和要推出的課程，共有198門。

　與Coursera打對台的，是麻省理工學院所推出的MITx，它在今年春天開了一門課，為期十四周，課名是6002x: Circuits and Electronics（電路與電子學），報名人數154,763人，最後只有7,157人拿到證書，通過率只有5％。

　其中有一個十七歲的印度高中學生Amol Bhave，很不滿意MITx不開辦接續6.002x的課程。而在MIT校園裡，學生修完6.002x之後，會繼續修6.003：Signals and Systems（信號與系統）這門課。

　Bhave 決定自力救濟，他透過其他兩位6.002x同學的協助, 創造了自己的線上開放課程6.003z，教學內容包括MIT OCW網站內的教材與學生自行創建的材料，課程網站是 6003z.amolbhave.in。

　6.003z的核心內容，取自OCW網站上Alan Oppenheim教授的錄影教學，除此之外，還有Bhave和朋友合作為此課程特別撰寫的自學手冊。全球有八百人報名參加6.003z，大約有 300人每週完成作業，有此成績後，Bhave還打算繼續開設其他課程。

　MITx沒有繼續推出新課的原因，是它改跟哈佛大學合作，雙方各自出資三千萬美元，成立edX (https://www.edx.org/)公司，專門推動MOOC，最近加州的柏克萊大學和德州奧斯丁大學也加入，目前四個學校共開出八門課程。

　不論是edX或Coursera，他們課程的老師都是在大學任教的教授，但Bhave這個年輕印度青年，卻以學習者的身份開課，他以「教中學」的方式，來進行自我學習，他與大學教授相比，正如小蝦米對比大鯨魚，不但大鯨魚可以開課，小蝦米也可以運用網路資源，創作自己的課程網站，在網路上招收學生呢！

　但從另一個角度來看，Bhave能開出6.003z這門課，主要是使用MIT OCW（OpenCourseWare，開放課程網站）所提供的開放資源，學習者不但只是閱讀或消化OCW，他們還能進一步重組和活用OCW的資源，以配合自己特殊的需求。OCW對世界的價值，也就更上一層樓了。

　6.003z 的出現，顯示出一個不斷成長的開放學習生態系統，這其中，不是只有學校或教授可以開課，連學習者也可以運用既有的網路資源來開課，達成「教中學」的目的。

　未來的網路學習，真是多采多姿呢！(本文原刊於總裁學苑)

服務業專題：結良緣讓服務更動人

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　東京帝國飯店是日本最有名的飯店，於1890年開幕，122年以來陸續接待過全世界許多國家的王室、總統、總理與名人入住，對於服務有其獨到之處。日本《現代週刊》最近特別專訪東京帝國飯店社長小林哲也，分享其經營服務業的心得。

　小林社長是非常感性的人，他說，自己就連看由武俠小說改編的水戶黃門連續劇都會感動落淚。就因為是容易受感動與高感性的人，也要求飯店同仁待人接物也用同樣的心情。

　例如：2008年，西班牙國王夫婦到日本訪問也選擇入住，小林會長得知他們要前來，就先查詢了歷史資料庫，發現這對國王夫婦約在46年前，當時還是皇太子與皇太妃時期就曾入住過，這次是二度召訪，於是就事前準備了一張非常大的歡迎海報，上面寫著「Welcome Back Your Majesties」(歡迎國王夫婦再度回到東京帝國飯店)，當國王夫婦進入飯店，看到這面歡迎海報時，皇后即感動的流下淚來。

　因為46年前，當時他們還是一對新人，剛結婚不久就到日本旅行，許多回憶便湧上心頭。這次有緣能再相會，也使小林社長想起一句中國話「大才知有緣，更知善用其緣；中才知有緣，不善用其緣；小才不知有緣，不知用其緣。」同時他也將這段故事與這段話傳給全體同仁，希望大家能夠珍惜緣分，對於曾經入住的所有旅客，每年都要發自內心的寫感謝信函，要大家明白不管多好的良緣，都不會是偶然發生的，所以要非常珍惜每個緣份，把這些緣份進行連結，這跟做人做事的道理是一樣的。

　小林社長1969年慶應大學法學部畢業後，不是直接到東京帝國飯店工作，而是在上高地帝國飯店，從最基層的客室服務、清掃等工作做起，他說自己最難忘的貴人，就是曾獲得日本文化勳章的「黃綬褒章」的竹古年子，當時指導他說清潔工作最重要的是從不同的角度來觀察，因為只用一個角度是看不出問題，但是如果能從各種角度觀察，就一定能看出問題。例如，清潔浴缸如果僅從上往下看，是看不出汙垢所在，所以必須進入浴缸內躺下來看才會知道哪裡不乾淨。也就是不管做什麼事情，都要用顧客的眼睛來看，培養這種資質。

　也因為他培養起這樣的態度與習慣，總能把工作做得盡善盡美，使得顧客大為讚賞，從中取得非常大的肯定與成就感，因此就更加努力工作，無論什麼工作都依照竹古前輩的指導去做，職務從基層一路攀升到社長。

　另外，2011年3月11日，日本發生大地震，當時在東京有非常多人一時沒有地方居住，小林社長就要求同仁們立刻應變，提供無法回家的難民先進到帝國飯店內，約收容了2,000多人，並提供麵包、茶水、毛巾、毯子等用品，以及這時候最需要的就是與親友保持連絡，同時也提供了各種品牌的手機充電器，還請料理長於隔天一早準備熱湯請大家喝，把難民當作顧客招待。後來有許多還沒有結婚，而接受到照顧的難民，紛紛來信致謝，還表示以後結婚一定會選擇到東京帝國飯店，而這就是一種結良緣。

　小林會長說自己最尊敬的人就是被稱為「日本現代企業之父」的涉澤榮一(1840-1931)，他曾留學於法國，並首創日本第一銀行及五百多家企業，也擔任過日本的財政首長，他的生涯講演被整理成為《論語與算盤》一書，也由此可知，《論語》對日本國家及其企業發展的影響。

　澀澤榮一強調：「攸關事業成敗的經營者，在事業執行以及為人處事上，都要有一定的基準。」這個基準就是《論語》。「我在幼年時即學習儒學，特別是以日常生活中做人做事有詳細論述的《論語》做為行為規範，如此，則我確信自己不會做錯事。」

　孔子在《論語》所說的，完全是日常生活中，必須實行不害人、不傷己的行為思想準則。我完全認同澀澤榮一的看法。

　我想今天東京帝國飯店能夠成功，百年來屹立不搖，正是因為懂得珍惜良緣，就像從2003年到2009年之間重新翻修本館，也擔心因為裝修時，髒空氣會進入空調，便把全部空調都更新，同樣是為了保持建造良緣的思維，來守住這個百年歷史的飯店。也就是說，任何偉大的成就，都是靠從「心」出發點點滴滴累積而來。而這是服務業最值得學習的「命根」。

CEO專題：給部屬注入能量

皆木和義/株式會社HARD OFF CORPORATION代表取締役社長

稻翁曰「給部屬注入能量。」
子曰：「後生可畏，焉知來者之不如今也？四十、五十而無聞焉，斯亦不足畏也已。」(子罕)

　孔子說：「年輕人是值得敬畏的，怎麼可以說後一輩不如前一輩呢？但如果到了四五十歲還默默無聞，不為世人所知的話，那他就沒什麼值得敬畏的了。」我對孔子的這段話非常感興趣。其實這段話不只是在講年輕人的能力問題。深入思考一下的話，我們能發現孔子還發出了這樣的資訊：「上了年紀的人，或者的位高的人，有責任引導年輕人發揮出他們體內潛藏的各種可能性。」如果把這段話放在職場中的話，比如幾個人為了完成一個項目而組成了一個團隊，在這個團隊中，領導者應該具備朝著成功努力奮鬥的熱情。但是如果其他成員沒什麼熱情的話，最終取得成功的可能性也很小。

　換一個角度，假設一個公司的資金、物資等物質條件比較匱乏，但領導者充滿了熱情，並且把自己的理想和目標激情洋溢的講給員工們聽，把員工的士氣激發起來，最終一定能夠克服物質條件的匱乏，開拓出一條通向成功的道路。因為領導者把自己的能量注入員工身上，讓公司整體的能量成倍數增加。

　一個領導者不能輕視部屬的能力，不能說「你太年輕啦」、「你經驗不足」等瞧不起人的話。如果領導者認為自己部屬的能力不夠，那只能說明領導者沒能很好的給部屬注入能量。一個專案能否取得成功，是由團隊的整體熱量決定的。所以領導者把自己的能量源源不斷的注入給部屬，是領導者最大的使命。領導者要掌握每個部屬對工作所抱持的熱情，然後向他們注入能量，直到讓他們體內的熱情也沸騰起來。這樣一來，便能激發出部屬的潛能。
(本文節錄自《稻盛和夫 論語教會我這些事》，商周，2012年10月25日出版 )

周末文選：自制力真的有「極限」嗎？

凱莉．麥高尼格(Kelly McGonigal)/史丹佛大學健康心理學家

　無論你從科學實驗或自己的生活中找證據，顯然人的意志力確實會用盡。但有一點並不明確：究竟是我們的「力量」真的用完了，還是只是我們的「意志」消耗光了？吸菸者在努力戒菸的同時，是否真的不可能謹守預算、不亂花錢？努力節食、不吃自己最愛食物的人，在抗拒外遇誘惑時，意志力是否真的如此薄弱？在「困難但仍可做到」與「不可能做到」之間，永遠存在著一個差距，而自制力的極限究竟反映何者？要回答這個問題，我們得先將「自制力是一種肌肉」的比喻暫放一邊，來深入探討為什麼真實的肌肉（例如手臂或雙腿的肌肉）會變得疲勞，而最終放棄目標。

　讓自己撐到終點的訣竅

　三十歲的凱拉剛剛跑過二六．二英里路跑賽的中間點，這是她生平第一次參加鐵人三項比賽，她感覺好極了。她已經成功征服二．四英里的游泳項目，以及一一二英里的自行車項目，而剩下的路跑項目正是她的強項。比賽進行到這個階段，她比自己原先預期的速度還要快一些。接著，她到達了路跑賽程中的折返點，然而體能上的殘酷現實，開始對她的身體造成極大考驗。她的全身上下痠痛不已，從肩膀到腳上的水泡都在發痛。她的雙腿有如千斤重，彷彿再也沒有力氣往前邁進。這感覺就像在她體內有個開關被關掉了，明白告訴她：「到此為止，再也跑不下去了。」她的樂觀態度頓時洩了氣，心裡開始想著：「這場比賽開頭順利，但結尾可就難了。」然而儘管她精疲力盡，雙腳好像無法再配合前進，她還是撐了下來。每當她心想「我不行了！」就對自己說「不行也要跑下去！」她就這樣一步接一步往前跑，直到抵達終點線為止。

　凱拉能成功完成鐵人三項比賽，正是一個絕佳的例子，說明「運動疲勞會矇騙身體」是怎麼一回事。運動生理學家過去一直認為，當我們的身體感到精疲力竭，就表示身體真的已經到達極限，無法再前進一步。所謂的疲勞就是肌肉力量衰竭，代表肌肉儲存的能量已經消耗殆盡，就這麼簡單。當肌肉的含氧量不足，無法讓肌肉擁有的能量進行新陳代謝，造成血液的酸鹼值失衡，變得酸性過高或鹼性過高。以上所有解釋，在理論上都說得通，但始終沒有人能真正證實，這就是造成運動者速度變慢、最終放棄的確切原因。

　南非開普敦大學的運動科學教授諾克斯（Timothy Noakes），對此提出不同的觀點。諾克斯教授在體育學界，是以挑戰根深柢固的想法而著稱（舉例來說，他的共同研究證明，在耐久賽中，水喝得過多有可能令運動員致命，因為水會稀釋人體內生存所需的鹽分）。諾克斯本身就是一位極限馬拉松賽的選手，而他開始對一項少有人知的理論產生研究的興趣。這個理論是由榮獲諾貝爾獎的生理學家希爾（Archibald Hill），於一九二四年所提出。希爾主張，運動所產生的疲勞感可能並非因肌力衰竭所引起，而是源自大腦中一種過度保護的監測機制，這種機制旨在預防身體的精力耗盡。當身體費力運動而對心臟造成龐大負擔時，這個監測機制（希爾稱之為「管制員」）就會跳出來，讓運動的速度減緩。希爾並沒有進一步推測，大腦是如何產生這種疲勞的感受，促使運動員放棄目標，不再繼續前進。不過諾克斯倒是對這番理論很感興趣：體能上的精疲力竭，其實是大腦矇騙身體的一種機制。如果這是事實，就表示運動員真正的體能極限，其實遠超過身體第一次提示無法繼續前進的時機。

　諾克斯與其他幾位研究人員開始檢視各項證據，探討耐久賽運動員在極端情況下，身體有何變化。他們發現運動員的肌力並未真的衰竭，看起來反倒像是大腦命令肌肉停止運動。當大腦偵知心跳速率增加且能量的供給迅速耗盡，便要求身體踩煞車，不再繼續運動。同時間，大腦也會製造出巨大的疲勞感，但這與肌肉能否繼續前進並沒有太大的關連。如同諾克斯所說：「我們不該再將運動疲勞視為體能的問題，而應是一種感受或情感。」大多數人都將運動疲勞視為一項客觀的指標，顯示身體已經到達體能極限，無法再繼續前進。但這項理論卻認為，這只是大腦製造出來的一種疲勞感，以促使我們停止運動，就像焦慮感可以預防我們做出危險的舉動，噁心感可防止我們吃下害自己生病的東西。不過，由於這種疲勞感只是早期警告的系統，極限運動員大可經常忽略這種疲勞感。在我們一般人看來，這些運動員似乎能夠一再超越天生的體能極限，但其實是這些運動員了解到，當第一波疲勞感襲來時，並不代表體能已真正到達極限。只要擁有充足的動力，他們便可超越疲勞感，繼續挑戰下去。

　那麼，這和我們最初的問題，也就是大學生在期末考期間腦中塞滿知識的同時，為什麼嘴巴也塞滿了垃圾食物，又有何關連呢？還有，節食的人為什麼較容易背著另一半出軌，而在辦公室工作時比較容易失去專注力？有些科學家目前認為，自制力的極限就和身體的體能極限一樣，在我們感到意志力耗盡之時，其實未必真正到達極限。部分原因在於，大腦一直在努力為我們保存能量。正如同大腦在擔憂體能消耗殆盡時，會促使身體肌肉的運動速度減緩下來，大腦也一樣會對前額葉皮質踩煞車，避免前額葉皮質的運作繼續消耗大量能量。這並不表示我們的意志力已經用盡，我們只是需要重新集結動力，才能繼續發揮意志力。

　我們會選擇放棄，還是繼續向目標挺進，取決於我們自認是否還能繼續發揮意志力。史丹佛大學的心理學家發現，有些人在辛苦自制一段時間之後，並不會因為心理上的疲勞感而輕易放棄。這些「意志力的運動員」，其自制力不會出現典型的下滑狀況，就像肌肉模型所預測的那樣（至少不是研究人員在實驗室的合理實驗範圍內，所能進行較為溫和的意志力挑戰）。根據這些研究結果，史丹佛大學的心理學家提出一項主張。如同諾克斯的主張對運動生理學界造成衝擊，這項主張也在自制力研究領域投下震撼彈：科學研究結果普遍觀察到，人的自制力是有限的，但這只是反映自身對於意志力多寡的認定，而不代表身心達到真正的極限。學界才剛開始針對這項主張進行研究，而這也不代表人的自制能力是完全無上限的。只不過科學家目前傾向認為，我們實際擁有的意志力，往往比我們所認定的更多，而這也提高了一種可能性：我們可以像運動員一樣克服意志力耗盡的疲乏感，而全力衝向終點線，達成個人的意志力挑戰。(本文節錄自《輕鬆駕馭意志力：史丹佛大學最受歡迎的心理素質課》，先覺2012年8月出版 )

周末文選：真誠的反省

傅佩榮/臺灣大學哲學系教授

編按：「我們不是西方人，但是對於像『蘇格拉底、柏拉圖、笛卡兒、康德、馬克思、尼采』這些名字卻耳熟能詳。何以如此？因為他們是哲學家，說話不但很有條理，並且富於弦外之音，讓人低迴沉思，進而想要一探究竟。」以下為傅佩榮教授對於蘇格拉底思想的小品書摘。

　城內的居民

　蘇格拉底年輕時，學習當時流行的哲學，就是探討宇宙萬物的根源。這種學習所得到的答案，無非是由「地、火、水、氣」等元素去解釋萬物的成分與變化。但是，如此一來，人類的生命要怎麼安頓呢？難道人類也只是物質所組成的嗎？人類的生命沒有更高尚的目的嗎？

　他終於決定轉移方向，他說：「我的朋友不是城外的樹木，而是城內的居民。」他不再費心探討自然界，而要開始注意「人」的問題了。人的特色在於：有理智，可以思考；有自由，可以選擇。因此，如何作正確的思考與選擇，就成為首要的問題。

　就思考而言，蘇格拉底從來不作公開演講，而總是到處與人聊天。他的聊天後來成為重要的教育方法：反詰法。他只要聽人談到諸如「善、美、勇敢、虔誠」之類的語詞，就會不斷詢問其意，讓人不得不承認自己無知。他自己也以「無知」自許。

　有關德行的知識，是不能脫離主體的自覺與親身的體驗的。因此，從無知走向真知，所需要的是實踐；也只有實踐，可以使人日趨於善。蘇格拉底相信：德行與知識是不可分的，一個人知道何謂善，他就必然會行善。這裡面不能考慮現實的利害，即使死亡也不能使他放棄行善。

　真誠的反省

　蘇格拉底在七十歲時，受人誣告，說他「不信城邦的神，自立一個新神，並且腐化雅典青年」。

　所謂「腐化」雅典青年，當然是誣告。蘇氏只是每天在市場或體育館與許多人「聊天」而已。但是，聽過他聊天的人自然會開始省思人生的價值何在。然後，這些年輕人（包括柏拉圖）對於現實世界的虛偽與不義也自然會心生反感，想要予以革新。社會上的既得利益階段察覺此一威脅，就聯手誣告蘇格拉底。

　至於控告蘇氏不信城邦之神，這在當時已經不算新聞，因為雅典的神明主要是「奧林帕斯山」神話中的諸神，像是一般的民俗信仰。信或不信，其實差別不大。比較特別的是，說他自立「新神」。其實他說的是：從他年幼起，每當他正要去做一件惡事時，內心的「精靈」就會告誡他「不可」。這內心的精靈無異於人的良知，又怎能說是自立新神呢？

　在被人誣告而接受審判時，蘇氏終於登上了大講堂，面對五百名法官與眾多親友，他侃怳而談，暢論他的人生觀、價值觀與死亡觀，他說：「沒有經過反省檢查的人生，是不值得活的。」弟子柏拉圖記下這段冗長的發言，寫成《自訴》，使蘇氏的思想流傳千古。(本文節錄自《小品西方哲學家》，時報，2012年10月22日出版 )