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教練的中心理念

何文堂/群文國際顧問有限公司總經理

　企業的理念是組織運作的原則，而教練的中心理念則是進行教導時的原則、支撐持續教導的動力來源。教練在進行教導前一定要先釐清自己的中心理念，有理念才能傳遞想法給受教導者，並教導他們提出好的想法，引導個人和組織朝正確的方向邁進。

　一、每位成都是值得教導的

　身處在組織中的成員都會期盼自己的工作表現能夠有所提升，獲得賞識，教練對於組織的成員亦是抱持著相同的看法，他相信是每位成員都有能力提升自己的績效和能力，每位成員都可以被教導的，雖然他們現在的成果不盡相同，但他們擁有無限的潛能，只要進行適當的教導工作協助他們察覺出自己的狀態和問題，他們就有能力去找到正確的方向和方法。

　二、盡心盡力幫助成員盡其全力

　成員的潛力是無窮的，絕大多人之所以未能全部發揮出來，原因是受到許多的干擾而未能充分發揮出潛能。教導的理念就是自己願意貢獻自己的時間和精力，盡心盡力來幫助每位成員，有系統去幫助他們去除掉阻礙的問題，激發出他們的潛力，讓他們願意盡其全力於工作的成果表現上。教練也要透過行為的展現讓成員感受你的用心，設法讓他們知道你願意陪伴他們持續的成長。

　三、勇於面對挑戰

　教導的過程中其本身也就是一個挑戰，教練要面對不同的成員、不同的工作表現內容及採取個別的處理方式，所以教練一定要有堅強的毅力，能夠時時砥勵自己，勇敢面對不同挑戰。唯有時時展現出挑戰的精神，最後才能有精力去教導和影響他人。同時，教導中也要傳達這樣的理念，鼓勵成員要勇於面對挑戰。

　四、樂於分享學習、開放坦誠

　教導是一個極互動的過程，教練需要有分享的心，視機會將自己的經驗轉化成為成員可吸收學習的內容，在過程中要針對成員的行動和表現坦誠的給予建設性的回饋，協助他們看清自己的問題找出有效的對策。另外在教導中，若是成員針對教練所提出的建言，教練一定要坦然面對和接受，並設法改善。教導的雙方能夠抱持著學習分享的態度，就能更用心的投入在教導中。

　五、要策動成員有更好的工作成果與績效表現

　能夠改善成員的績效表現的就只有依靠成員本人，教練的理念就是教導成果的答案就在成員的身上，教練所要做的就是去策動他們做一些的改變，而不是自己去做。教練需要知道成員的成就動因，才可以用最適當且有效的方式去策動他，人只有在他自己可行且對自己有利時才願意主動樍極的採取行動，教導時教練要扮演好策動者的角色。

　我們知道教導的目標，是促使團隊成員的行為績效表現可以獲得改善，過程中充滿著許多變數，所以教練必須先有堅定的理念，才能產生持續性的教導動力。(本文刊登於總裁學苑。如您對專欄，有任何意見想表達，您可以在(論壇上)發表)

每項數字都是你的決定、不是猜測_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

每項數字都是你的決定、不是猜測

布萊恩．芬奇(Brian Finch)/資深特許公認會計師(FCCA)

編按：公司明年度的預算編列好了嗎？預算的編列不是填空題，而是跟下年度的策略有關，非財務人員在估預算時該抱持怎樣的觀念呢？以下書摘提供您參考：

　預算有不同的類型。基本的預算編製，從構思銷售活動的水平並據此擬出相關開銷著手。不過，有些企業採用「按活動編列預算」或「彈性編列預算」，利用公式計算出公司人員從事商業活動的支出，而且每個月的預算報告內容取決於商業活動的水平。這個方法相當複雜，有時候反而讓人覺得公司沒在做預算，因此我會把重點放在比較傳統的預算編製作業。

　每項數字都是你的決定、不是猜測

　有這麼一句英文老玩笑：Assume makes an ass of u and me（假設，害你我顯得真蠢； assume這個字拆開剛好就是ass-蠢蛋、u-你，和me-我）。我們假設事情是如何，卻沒有確實檢驗那麼假設對不對，沒有意識到假設本身可能就是錯的，也沒想過錯誤假設會造成什麼後果。

　你該做的是提出明確的預算假設，並把這些數字寫下來：銷售要提高5％；物業稅會增加3％，租金持平；一月薪資調高3％，員工人數不變；本年不編列教育訓練預算……等等。跟上一期一樣沒有變動的部份，要明確說明，因為不變動的數字預估反而可能很重要。舉例來說，選擇不編列教育訓練預算，做來很容易，但是卻可能代表一項重大的商業決策，你應當深思熟慮，而不只是輕輕帶過。

　在正式發表這些假設之前，請先與你的同事討論。你得確保他們不只同意你的預測，還支持這些預測背後所隱含的決策。如果你們公司裡的營運經理認為刪除訓練預算的想法非常糟糕，可能會導致之後無法維持相同的營運水平，那麼千萬不要一廂情願的做假設、以行動完成預算，期末提出最後結果，造成既定的事實。你得記住，預算很可能會逼迫決策。假使六個月後，營運經理回來表示有三個人確實必須接受安全衛生課程訓練，而你回以：「抱歉，沒有預算」時，那會導致雙方產生摩擦，如果營運經理就此擺爛，公司因為欠缺必要的訓練而未能通過安全檢查，這種後果相當不利。

　編預算很像是經營合資企業。它絕對不應該由財務單位在與世隔絕的條件下單獨產生，然後交給執行的人。在編列預算的初期階段，必須得讓要按照預算執行工作的人參與，你做預算的目的是幫助大家全力投入計畫，而不是要人家照辦就是了。如果他們只斷斷續續地參與其中的一部分，譬如：提出一些假設和評估最後的結果，他們很可能日後不會按照預算來做日常工作的決策，也不會全心投入完成這項計畫。

　銷售目標不是喊的，是算的

　編列預算時，不應該從參照去年的開支開始著手，而是先預估未來一年的銷售。

　大多數的企業會想要編列出一份涵蓋未來一整年、詳細到每月數字的預算，通常還附帶之後一、兩年的粗略預估。來年每月銷售額的預估，可能是基於前一年（今年）達成的銷售成績，然後按照需求變動、定價以及你做預算時本年已有多少交易天數……等細節的可能變動來做調整。顯然，這意味著你不能在離年底還太早的時候就開始編預算，因為這樣你會漏掉好幾個月的數據。然而，你不應該直接使用去年的數據。你要問自己，公司目前的狀況如何？有什麼改變？畢竟，如果所有的事情都維持不變，根本就不需要費心編預算。

　因此，你要從當年度的實際數據著手，並預測該年度剩餘幾個月的數據（通常是在九月底、十月做來年預算）。不要直接套用去年寫預算時的預估數字，用它們來權充今年剩下那幾個月的數字，除非你有信心那是最好的預測。你要評估正在發生的經濟趨勢變化。回顧前幾年的結果來提醒自己這些年來的趨勢變化，是非常有用的做法。如果銷售數字顯示經濟趨勢是下滑的，而你的預算數字卻出現上揚走向，那麼，你得自問你的預算中有什麼因素引起這樣的改變？

　預測銷售時，要儘可能詳細的擬出銷售數據，不要只是在今年的數據上加個百分比（只因為老闆要你成長）。你要製作一份現金預算及一份預算損益表，所以選擇什麼時間做什麼事，是非常重要的。如果某個月份發生了重大的開支或銷售，那可能會影響你公司月底的付帳能力。

　成本預算，先看比例再看金額

　因此你會有月計、週計或甚至日計的銷售預算計畫。然後你要據此來編列預算的各項成本，如果你還不清楚你的營運行為得涵蓋哪些成本，就看看貴公司的損益表有哪些科目吧。預估銷售時，要考慮什麼時候手上必須有存貨及什麼時候要付款，同樣還得注意到那些衍生出來的服務成本，例如運輸等。至於人工成本和水電等成本，在某種程度上會隨著產出而變動（記住，即使每月的員工人數沒有調整，你還是要考慮是否有加班的情況），你要計算這些成本，並將它們納入預算。

　編完成本後，永遠都要仔細核對，以確保每筆項目跟前幾年一樣代表相同的銷售百分比。如果不一樣，千萬不要硬湊，因為，了解為什麼數據會不同（例如人員薪資佔比增加了、或是生產成本佔比降低了）是很重要的。(本文節選自《老闆一定會問你的財務知識：不論在哪個部門都能創造獲利，這種人最有前途》一書，大是文化 2010年10月出版。)

MBA與EMBA的小眼睛貓頭鷹_有感情的機器人

MBA與EMBA的小眼睛貓頭鷹_有感情的機器人

你想過有什麼設備會繼iPhone等智慧型手機之後，稱霸全球嗎？

我猜想，有可能是兼具寵物和智慧型手機特質的機器人了，這種機器人能瞭解主人的感情，並與主人互動，既是主人的寵物、朋友，又可能是教練，提醒主人要注意的事情，還會察言觀色，安慰陷入低潮的主人！

你以為我是胡言亂語嗎？不是的，我是在看完麻省理工學院人性化機器人實驗室(person robot lab)主持人，辛西亞布雷齊耳教授，在TED的演講「人性化機器人的興起(the rise of personal robot)」之後，所做出的推論。

這位時髦美麗的女教授，從小就受電影星際大戰的影響，非常喜歡機器人，但當時的機器人，全部都以執行工作為主，刻板僵硬，缺少和人的溝通與感情表達能力，於是她立志研究開發有感情的機器人，她從2005年開始，在麻省理工最著名的媒體實驗室創建「人性化機器人實驗室」，帶領一個研發團隊，專門研究有感情，能與人互動的機器人。

她的研究集中於開發具有社交能力，理解人的話語，並做出反應，能與人直接溝通與互動，像朋友一般合作，並能像學徒一樣，跟隨師父學習的機器人，她在TED演講中展示歷年的研發成果，非常值得一看，例如聽得懂主人教導，對「糖果惡魔」感到恐懼的玩偶，幫助主人完成節食減重任務的機器人等。

辛西亞教授還做了一個實驗，她把需要減重的人分成三組，一組給他們每人一個紙質筆記本，用來紀錄每天吃的食物，一組給筆記型電腦，其中有紀錄飲食與相關的卡路里計算、提醒、注意等功能，第三組則給他們一個減肥伴侶，實則是一個機器人，所具備的減重提醒功能與筆電相同，但實驗結果，卻發現參與者對減肥伴侶的信任度最高，減重效果最好，當主辦單位取回減肥伴侶時，有些實驗者還會跟減肥伴侶說再見，甚至幫他們打扮打扮呢。

辛西亞教授在TED的演講是個起頭，有興趣的人還可到TED所提供的演講者資料，去深入瞭解有感情的機器人的發展狀態與應用實例。

有感情的機器人既有寵物的特質，又避免了幫寵物處理排泄物的麻煩，還會在特殊狀況發生時，忠實的、適時的提醒主人，以避免錯誤發生，這比只能提供信息的智慧型手機，是不是更吸引人呢？

鄒景平/總裁學苑專欄作家
(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。

多品牌的知識管理_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

多品牌的知識管理

高端訓/王品集團品牌總監

　最近稽核部門說，品牌部的檔案管理做的很好，讓她們查核時很清楚。稽核部門定期抽查各部門的企劃案、合約管理、費用支付等作業，是她們的職責。

　知識管理學者Mohammed Quaddus認為，知識管理是處理組織內外知識的產生、保存與分享。由此可知，知識管理肇始於資料檔案的建立。

　上班族習慣把作業的檔案儲存在以自己為名的檔案夾中，由於存在電腦看不到，也等於是「黑箱作業」，老闆沒注意也不太管。然而，知識管理做得好，對公司產生很大的價值；沒做好，卻是一種弊端。

　如果公司有十個品牌，分別有十個負責品牌的企劃，把自己的作業檔案都存在自己的名下，每個人再根據自己的定義，開很多子目錄存不同性質的檔案，最後會產生什麼結果？當同仁異動時(輪調或離職)，所有的資料都找不到或很難找，不只讓工作無效率，也讓知識與經驗流失了。

　為了克服這樣的問題，我們架構了檔案管理規則，同時建立內部品牌管理網站，讓檔案得以保存，知識得以延續。

　在檔案管理規則方面：由於我們是一個品牌導向的組織，所以檔案管理的第一層一定要用品牌名，如王品、西堤、陶板屋等，不能用個人的名字；第二層以十大行銷活動分類，如事件行銷、網路行銷、異業行銷、結案報告等；第三層再用年度分類。新檔案的命名規則，則設定為YYMMDD_內容。例如要調閱王品2008年15週年慶企劃案，可於下列連結中找到：\王品\事件行銷\2008\080619_王品15週年企劃。

　其中最重要的是，所有檔案的建立，不能存在個人的電腦硬碟中。因此，所有存在個人硬碟的歷史檔案必需大搬家，重新歸入新的分類中。

　為了養成新的工作習慣，我把做好檔案管理當作同仁的KPI(關鍵績效指標)，同時只要跟同仁討論企劃案時，一定要同時打開電腦檔案，確保每一個作業都有被妥善儲存。如此經過一整年的會議溝通、季檢討，才完成所有資料的重整作業，如今檔案管理制度化已邁入第五個年頭了…

　一分耕耘，一分收獲。新的檔案管理系統，已成為多品牌管理的最佳後盾，這至少帶來幾項好處：首先，討論案子，隨時可以調出相關資料及結案報告，吸取其他品牌經驗，且不用假手同仁尋尋覓覓；其次，內部人員進行品牌輪調，不會造成知識的流失，新上任者馬上可以上手，效率大幅度提升。

　多品牌管理是差異化的管理，對外不易形成加剩效果，對內卻可以從檔案管理做起，把黑箱作業制度化，把知識留在公司，達到管理綜效，值得每位老闆重視！(王品集團官網)。

建立跨界合作關係_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

建立跨界合作關係

彼得‧聖吉(Peter M. Senge)/麻省理工學院組織學習中心主持人

編按：在一個強調創新的組織中，接納異質人才與跨單位合作，變為日常的基本功，可以預見，此舉不僅是展現一種有容乃大的領導文化，更是激發群體智慧的必要手段，然而，領導者要先確認的是，當各方「異見」來時，能否靜下心來傾聽，引領同仁一起思考？

　組織內部同樣面臨挑戰，必須與不同領域的人共同合作。誠如知名組織文化學者雪恩所言：「組織是強制的體系。」往往實行「派系劃分」（party line）。儘管此強制情形有時是悄然施行，並非那麼顯而易見。領導人必須具備傾聽的技巧，包容與主流管理者不同的想法，以及促成改變的背後力量。

　與異議者共同合作之所以變得益發重要的另一個重要原因是，組織彼此變得愈來愈相關聯。任職於英特爾（Intel）的蓋洛維（Ilean Galloway），根據在全球化大公司的工作經驗指出，未來的「多元化挑戰」將不只是雇用與升遷措施（儘管這很重要），「我看到的最大改變之一是，你必須學會和跟自己非常不同的人共事合作。在過去，人們多半是在同質的小圈子內工作，但現在的工作圈明顯擴大，若我不能和中國同仁自在共事，或是他不能和我自在共事，我們將無法找出解決問題的方法。」

　此外，領導者也必須虛懷若谷，明白自己並不能解決所有問題，才能建立合作關係。這意味的是，高效能的領導者必須培養開放思維，才能不斷質疑與挑戰自己的觀點，學習接受各種不同觀點，以建立共同的認知與信諾。這說起來容易，卻難以做到。永續食物實驗室的運作設計，是要參與成員必須正視每位成員的不同觀點。例如，一支團隊在造訪了一個小型農民合作社後，每位成員所列出的觀察心得包含以下評論：很努力、政治意味濃厚、不永續、非常永續、需要現代化、還需要一段時間才能成熟、優異的模式。一位成員說：「我覺得非常驚訝的是，這些人在看相同的一件事時，竟然有如此不同的看法……，我對於其他人的觀點真是了解得太少了。」

　除了開放思維，還必須開放胸襟，讓人們更易於看出自己也是導致問題的一分子。若人們無法看出這個盲點，就會維持「咎責他人」的心態，永遠不能探究與發揮更深層的變革力量。如果高層領導者總是抱持「他人必須改變」的態度，就顯示他們高度缺乏開放的胸襟。

　舉例而言，不久前，聯合利華和樂施會共同進行一項計劃，評量聯合利華在印尼推動的紓貧計劃的工作成效。這兩個組織，共同合作一年多，包括花半年時間共同製作一份總結報告。在這段期間，他們也發現自我防衛心態限制了很多學習機會。來自樂施會的一名成員指出：「我們漸漸發現，每當溝通出現問題時，聯合利華的人員總是談論他們公司所做的種種好事，而樂施會的人員總是擺出高姿態，過了一會兒，我們全都對自己的態度笑了出來，再回頭繼續工作。」

　第三種層面的開放是意願。最深切的奉獻來自捐棄一己之私，拋開夏默（Otto Sharmer）所謂最後殘存的「我們的小我」，讓經過深切省思和共同圖謀的未來能夠確實實現。無數詩人和神祕主義者都曾經描述過這種開放心態，事實上，意願的開放是許多宗教傳統中最古老、最通見的層面，也是蕭伯納(George Bernard Shaw)所謂：「生命中真正的喜樂，可用以追求你認為最重要的目標。」或者，如同永續食物實驗室的一名成員所言：「我們來到了一個彼此相互連結、有共同目的並深具意義的境地。」

　在今天這個時代，說這些似乎顯得浪漫、不切實際；但是，人類很早就已經了解這三項心態背後的微妙發展過程，喪失這些開放心態可能是導致我們今天陷入困境的主因之一。

　孔子在《大學》中提到，想成為領導者，必須通過七個靜思境界，擺脫舊觀念與身分，以達到「定、靜、安、慮、得」的境界，要成為一個領導者，必須先成為人。這個簡單見解被長久忽視，而人們還自以為了解為人之道(humanness)。若我們視人類為世上最奧祕的事物，若我們了解為人之道是以一種幾乎不曾想像過的方式和宇宙相連結，若我們相信一生的旅程是要發現和實現生而為人的意義，那麼，或許有機會看見所需領導力的出現。(本文節選自《你也可以參加的領導高峰會─給未來領袖的27堂課》，天下雜誌 2010年8月出版)

成功教導的要素_小眼睛貓頭鷹 EMBA

   

 何文堂/群文國際顧問有限公司總經理


　科技服務產業的業務主管問道：「教練要做些什麼，要考量些什麼，才能確保教導工作的成功？」


　教導是一個互動的過程，期盼獲得成功教導，教練就必須先專心做好下列的工作。


　一、建立信賴關係(Trust)
　取得對方的信賴及表達對成員的信任是教導的基石，欠缺信賴那教導工作就容易流於應付的形式，因為當受教練無法信賴教練時他必然是設法迴避、應付或全般的聽命行事，而不願也不敢去多承擔責任。教練在進行教導時一定要以尊重、誠懇的態度來對待成員，專注積極的傾聽受教導者的話語，適當的給予回饋和肯定，讓他在教導時期能感受到安全感，願意說出自己的想法和意見，唯有如此受教導者才可以真正的察覺和認同自己的問題。 


　二、信守承諾(Commitment) 
　教導不只是言教而己，也是一場身教，教練的言行深深影響著受教導的行動力，教練務必要說到做到，信守自己承諾，只要在教導中答應提供的資源、約定的事情就要切實做到，千萬不要有出爾反爾、失信的情事發生。對於受教導者也要要求他遵守承諾，對於受教導者的承諾一定要謹記在心，過程中要適時的去做追蹤和提示，協助他落實成諾。教練能夠信守承諾才可以建立自己的威信，受教導者信守承諾才能達成教導目標，兩者得兼方可讓教導案有效完成。


　三、營造相互學習的環境(Learning)
　成功的教導是教學相長的，受教導者從教導中獲益，教練也從過程中去精進自己的教練力，或者從受教導者身上學習到一些知識和技術；當受教導者體會到透過教導可以提升自己的知能和表現時，就會願意投入精力，而教練看到受教導者的積極投入就會更加用心的去教導，由於有這股相互學習的動力所以能促進教導的良性循環。教導要成功教導就必要在教導中營造出這種相互學習、教學相長的環境。


　四、勇於挑戰(Challenge)
　教導五大步驟中每一個階段都充滿不同的變數，例如經營環境的變化、營收的變動、組織氛圍改變、受教導者心態和工作表現等等，這些變化都會影響到教導的進行，教練要成功完成教導工作就必須具備勇於挑戰的精神，坦然去面對這些變數並適時地做出調整，設法排除教導障礙，確保教導工作可以順利進行。


　五、以堅定的信念來支持(Belief)
　教導的過程經常需要一段較長的時間，期間內需要教練投入相當心力專注在教導個案上，而且經常會與教練本身的工作職務產生資源分配上的衝突，因此教練需要有堅定的信念，堅持地去做教導，不但要對自己有信心也真心相信成員可以成功的達到設定的目標，才能獲致成功。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)

向螞蟻、蜜蜂、飛鳥學習組織運作絕技_小眼睛貓頭鷹 EMBA

向螞蟻、蜜蜂、飛鳥學習組織運作絕技

彼得‧米勒(Peter Miller)/國家地理雜誌(National Geographic)資深編輯
出版公司:天下文化
出版日期:2010-09-24
導讀:黃祖強/總裁學苑總編輯

　變數愈多的事情，就愈難解決？意見愈分歧，就愈難下決定？愈是龐大的體系，就愈難以溝通協調朝著一致的目標前進？然而，觀察社會性的昆蟲動物(例如螞蟻、蜜蜂、白蟻)，牠們的組織沒有真正管理者，但遵循簡單的法則，卻能完成許多不可思議的複雜任務。

　研究者發現，這些昆蟲動物會將問題分給許多個別的族群成員來解決，每個成員則都遵照自己所分配到的簡單指示來完成任務，但都不清楚問題的全貌為何。科學家將動物的這種現象稱為自我組織(self-organization)。

　在這當中，沒有哪個成員是最高的指揮官，也沒有哪個成員會告訴其他成員該做什麼，而是團體中的個體會不斷以各種方式彼此互動、交流，直到出現某種模式，就像是到了某種動作或意義的臨界點，於是整個蟻群便動了起來，出發去尋找最近的種子堆；或是像整個鯡魚群一樣，同時做出反應，以閃避飢餓的海豹。

　這些現象的共通之處，不論是什麼模式、形狀、行為，事先都沒有任何藍圖或設計，而是由下而上，自然出現，靠著系統中各部分的互動而形成的。雖然自我組織的真正源頭仍是一個謎，研究者已經找出它運作的三大基本機制：去中心式的控制、分散式的問題處理，以及多重互動。將這些機制加起來，就能解釋為何就算無人指揮，群體中的個體只要遵守簡單的基本原則來行動，就能形成有意義的集體行為模式。

　當然，並不是所有動物群體都能稱得上智群，而且群體行為也有其黑暗面。科學家對蝗蟲的研究發現，並解釋何以一群溫和的蚱蜢，會忽然變成貪得無饜的蝗蟲，引發嚴重的災害。也可觀察全球經濟泡沫的危機，正是貪婪引發盲從而產生群體的災難。

　進一步可以試問：有智慧的群體和愚蠢的群體究竟有何不同？是什麼原因，讓一群原本快樂的慶祝群眾變成為一群暴徒？答案就是智群能用集體的力量，來選擇最適的解決方案，而暴徒則是釋放了群體中混亂的力量，而自食惡果。正因此，我們更應該了解究竟智群如何運作，以及要怎樣控制這種力量。

　成為有智慧的群體，才能做聰明的決定。作者提醒：我們都需要理解群體智慧該如果發揮，群體也要適度容許個人忠於自我。因為如果所有人都開始倚賴群體的智慧，其實也就沒有人真正對群體的智慧做出貢獻。進一步從自然界中萬物應變環境的方法，找到啟發。本書不僅適合領導者，也適合每個人去閱讀學習生存法則。

魚從頭爛_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

魚從頭爛

詹仁道/泰山企業集團總裁

一家公司是否有前途，領導人的風格是最簡易的指標。
領頭者的價值觀、待人處事風格，必定會影響整個團體。

　小時候，每逢不用上學的假日，我常陪母親去菜市場，幫忙提菜籃。印象特別深的是，母親在魚攤停留的時間很長，因為她總是不厭其煩地掀開每條魚的魚鰓，仔細看個清楚，似乎覺得滿意了，才會將牠挑出來，交給魚販秤重。有一次我忍不住問她：「魚鰓有什麼好看的？」母親回答：「魚鰓顏色鮮紅，代表這條魚很新鮮。」原來，一尾魚新鮮、腐爛的關鍵都在魚頭。這個常識很有趣，我從此牢牢記在心裡。

　上梁正，下梁不會歪

　長大成人，經營事業後，我對於「魚從頭爛」這件事有了新一層的領會。一尾魚爛臭，是從頭部開始的；一個單位、一家企業也一樣，身為長官、領導企業的人，倘若言行不正，怠惰、奢侈、動歪腦筋，整個單位或企業必定敗壞。俗話說「上梁不正下梁歪」，絕對是千古不易的真理。

　因為這層領悟，從踏進家族事業就擔任總經理職務的我，一直到前幾年退休為止，始終兢兢業業，矢志做同仁的好榜樣。我希望帶動好的風氣，從自己做起，讓同仁仿效。第一當然是奮力打拚，做好該做的事，做到最好為止。其次，言行要一致，不能嘴裡訓誡員工一套，自己做的又是另一套。第三，公私務必分明，不該浮報的開銷，絕對不占公司便宜。最後，用功吸收新知識、研究新東西，跟上時代的腳步。

　近幾年，職場上流行「責任制」這個詞。我覺得最早貫徹責任制的職務，應該是企業領導人。一個認真的負責人，根本就是二十四小時無休！

　好的領導典範造就好企業

　泰山早年聘請朱萬福先生擔任顧問，我們許多制度都是在他手中建立的。他在更早時期擔任台塑的顧問，後來徵得王永慶先生首肯，獨立門戶開設了企管顧問公司，幫助亟需輔導的中小企業。朱先生英年早逝，我去參加葬禮，王永慶先生也親自到場，送朱先生最後一程。

　由於王永慶先生和我是鄰座，就展開了一段對話。說是對話，其實主要是他提問！他知道泰山兼營飼料廠，問了許多相關知識：「現在鄉下養豬，都餵什麼食物啊？」「鄉下的餿水怎麼處理？」「飼料廠好做嗎？生意好不好？」問題既多又細。那一刻，我的第一個念頭是：「果然名不虛傳，腦子裡時時刻刻都是生意。」第二個念頭則是：「千萬不要來和我們搶生意啊！」

　後來回想到這一段，深深覺得王永慶先生「經營之神」的稱譽當真不是浪得虛名，他無時無刻的拚勁真的讓人印象深刻。王先生素以追根究柢的精神聞名，任何事都追蹤到最末節，並讓事情完全透明化，不容一絲含糊。企業領導人如此繃緊神經，員工當然不敢偷懶；相反地，企業領導人如果馬馬虎虎，員工必定有樣學樣。

　同業中，統一集團的高清愿先生是我非常欣賞的領導者。他心胸寬闊、個性坦白、公正無私，爽快、守信，是個正直的人。他的風格影響企業氣氛與格局，統一企業品牌聲譽良好，其來有自。

　我在商場打滾多年，優秀的企業領導人看過不少，行為不當的也所在多有。有家上市公司老闆，以收取回扣出名。業界都知道，該公司的大宗機器設備採購，都由老闆親自掌管、定奪，別家公司花一百萬元買到的物件，那家公司卻得耗費一百四、五十萬元。大宗物資採購往往以億元計，這中間的利益就可想而知了。

　更糟的是，由於老闆帶頭「歪哥」，高階主管也比照辦理，基層員工亦是有樣學樣，「能歪就歪」成為全公司的風氣。「這家公司早晚會敗！」許多人看在眼裡，沒說出口而已。前兩年，這個老闆的不法行為終於遭到揭發，檢調單位展開大規模調查，老闆逃亡海外，公司的聲譽也跌到谷底。

　一張舊沙發反應企業文化

　所以，一家公司是否有前途，領導人是最簡易的指標。銀行業最清楚這一點，貸放銀根之前，必定先拜訪申請貸放的對象，與公司負責人或主管聊一聊，觀察公司的文化。早年泰山曾申請一筆建廠貸款，過程很有趣。

　那是一九七○年代，我們計畫在彰化田中興建新廠房，於是向台中農民銀行申請貸款。負責放款的王經理特地到員林舊廠拜訪，不久貸款就核准了。田中新廠是泰山大幅躍進的重要里程碑，占地三萬坪，擁有最先進的生產設備，讓泰山從小廠躍升為一級大廠，此後發展蒸蒸日上。多年後，王經理眼見自己判斷正確，也頗為自豪，終於透露當年核准貸款的小祕密：「我一坐上你們辦公室破舊的沙發，臀部就頂到彈簧了，於是心想，這間工廠明明賺錢，卻如此儉省，可見企業風氣踏實穩健，貸款給他們應該會妥善運用。」我們成功貸到款，關鍵竟是一張舊沙發反映的企業文化。

　其實古代聖賢早就說了：「風行草偃！」「近朱者赤，近墨者黑。」領頭者的價值觀、待人處事風格，必定會影響整個團體。一家企業的文化與領導人息息相關，所以企業行不行，光看頭頭總能掌握到幾成。現在股市投資老師不也常說：「投資張忠謀！」「投資郭台銘！」

　「魚從頭爛」真是古老的智慧啊！(本文摘自《實在ㄟ堅持：泰山總裁詹仁道的經營心法與人生哲學》，卓芬玲採訪整理，遠流 出版，2010年10月)

跨界合作扭轉未來_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

跨界合作扭轉未來

彼得‧聖吉(Peter M. Senge)/麻省理工學院組織學習中心主持人

　德格斯(Arie de Geus)在一九八八年三月號《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)中寫道：「組織唯一持久的競爭優勢是，學習速度比競爭者快。」這句話促成組織學習運動的誕生。雖然，許多人對此概念只有膚淺的了解，並把「學習」視為「訓練」的時髦代名詞。但在德格斯看來，學習乃是「組織為了因應不斷改變的環境，保持協調一致的發展進化過程」，更是左右組織能否生存茁壯的關鍵要素1。根據德格斯的定義，現今組織面臨空前的學習挑戰，而我們才剛剛開始意識到這點。這些挑戰並非只是適應網路和其他新技術，或是應付全球競爭而已，還影響到工業時代事業模式的 DNA，也塑造與影響現代社會。

　在整個人類史上，能夠續存發展的社會皆領會以下道理：唯有在賴以生存的大自然與社會體系能夠保持健康下，經濟才可能健全發展。歷史學家戴蒙(Jared Diamond)在其著作《大崩壞》(Collapse)中回顧，人類史上許多曾經繁榮一時的文明，因為忘了這個真理而走向滅絕，而且多半是以驚人的速度衰亡。

　然而，今天的情況和以往有一個極大的差異：前景堪慮的社會並不是地球上的某一個社會，而是全球整個社會。二○○二年九月，世界銀行主管南亞地區事務副總裁西水美惠子，在日本加入二次大戰後的「布列敦森林」(Bretton Woods)貨幣協定五十週年研討會上致詞時指出，全球如今的相互依賴關聯早已不僅是貨幣層面：

　「未來將呈現令我們感到陌生的面貌，最不同於以往的是，架構和度量未來的適當單位將變成『地球』，形塑未來的各種議題基本上全都是全球性議題。如今，我們落入一張相互關聯、無從逃脫的網絡：相互連結的生態系統，資訊、構想、人員、資本、產品與服務等更自由流通的相互連結，和平與安全的相互連結。事實上，我們被緊密編織成地球上的一塊命運共同體布料，任何試圖把一個國家從這塊布料上撕拆開來的政策與行動將必然失敗。」

　今天，不論個人或組織，都必須關切思考所購買的產品、使用的能源等等日常決策，都將對生活於數千里外、甚至地球另一邊的人們和其生活系統產生怎樣的影響。德格斯當初談到學習的必要，雖是針對個別組織(尤其是企業)，但其實，廣大的供給網絡、整個產業界、乃至於整個社會，都將面臨挑戰，必須不斷學習、進步，才能和我們生存的環境和諧共存。這才是「全球化」的真正含義。事實上，這是所有人不熟悉的領域，以往未曾到過的境地，未來正注視著我們如何面對這樣的境地。

【註釋】
1 德格斯於一九八○年代中期在殼牌集團(Shell Group)中指導進行的一項研究發現，全球各地最成功的「財星五百大企業」，大多數在歷經幾世代經營後就走向衰敗，儘管那些企業擁有龐大資源，人才濟濟，但內部管理階層的世界觀並未能跟上世界變遷的腳步。十年後，這項發現因為威爾許（Jack Welch）的宣揚而聞名，威爾許在奇異集團的二○○○年年報中指出：「當一個機構內部的變革速度比外在環境的變化速度還要慢時，此機構的末日已不遠矣。」(本文節選自《你也可以參加的領導高峰會─給未來領袖的27堂課》，天下雜誌 2010年8月出版)

找出團隊成員間的連結_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

找出團隊成員間的連結

布蘭特‧彼特森(Brent D.Peterso)、蓋蘭‧尼爾森(Gaylan W. Nielson)/

　不論我們與哪個團體合作，都會要求他們完成一項指令：去檢視其團隊裡其他人的工作。一開始，我們會讓每位成員先向其他人解釋，他或她一週裡都在做些什麼；接下來，等所有成員都解釋過後，他們就會開始互相提問。

　這個練習的必然結果，就是討論為什麼哪個人會做哪些事、他們的工作又和其他成員有哪些重複之處；一如先前我們提醒過你的，結果通常是：大多數的團隊成員都不——至少不是很明確——知道其他人究竟在忙什麼。而缺乏這種意識便會導致許多偽工作。

【讓每個參與者都瞭解護髮行銷活動】(編按：案例探討)

　莉塔、貝芙和隆恩是負責為公司最新的護髮產品策劃行銷活動的成員，都因為本身的專長被選入這個企劃團隊中：莉塔總是勇於創新，貝芙既有文采、又是團隊領導的行政助理；隆恩則長於設計。其他被選入團隊的五位成員，也都擁有各自的行銷專長。

　每個成員都來自不同部門，而他們都接到指示，必須傳遞活動訊息給自家部門；團隊領導者理查，更堅持從頭到尾、全公司的人都要知道活動進行到哪個階段。

　理查已經要求莉塔，把活動的最新狀況以電子郵件傳送給公司裡的每一個人；但貝芙覺得，自己既然是理查的助理，她應該每週都讓所有人知道團隊的進度。自認為公司最佳溝通者的隆恩，則認為每週寄一封有關活動的電子郵件給眾人，是自己的責任。

　團隊持續工作了大約三個月後，他們與一名顧問見面；在他的要求下，每位成員都向其他人描述一遍自己被指派的任務，以及週一至週五的日常工作。

　團隊成員發現莉塔、貝芙和隆恩都各自發送團隊工作進度的郵件給大家後，顯得既驚訝又失望。電子郵件飛來飛去，數量既多、資訊也龐雜，反而沒有人願意認真讀，也因此不曉得活動的進展。事情很明顯：其中兩人做的是偽工作！團隊成員認為這應該是理查的錯，但造成這種狀況的卻不只是理查——整個團隊都有責任。莉塔、貝芙和隆恩尤其不開心，而且開始抱怨被調派到這個團隊中。

　這種重複性的工作，出現在無數的團隊中；從另一個角度來看，我們也常發現：真正重要的工作反而沒人執行。不論你或你的團隊是犯了重複工作的毛病，還是忽略了主要任務——你不是在做偽工作，就是沒做真工作。

　那麼，你該怎麼確認自己的團隊沒有脫軌？以下幾個簡短的程序，可以幫助你們成為更緊密的團隊、帶領你們邁向真工作。

■ 定期召開會議：定時舉行會議，查驗每位成員被指派的工作。
■ 討論工作分派的狀況：每位成員都要分享他或她一週裡做了哪些事。
■ 提問與回答：會議中留出一段時間，讓團隊成員檢視或詢問他人的工作。
■ 檢視重複及疏漏的工作項目：確認沒有工作項目重疊的情形，而且每一個重要工作都已完成。(本文摘自《少做50%，贏得100%成效：雲豹變大象的偽工作與假流程》，三采，2010年8月出版。)

餐廳一定要定期上新菜色嗎？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

高端訓/王品集團品牌總監

　這是困擾著很多餐飲業者的問題，不上新菜好像跟不上時代，老顧客會抱怨口味沒換；上了新菜，吃不到舊菜，也會得罪老客人，真是左右為難！

　要換新菜色，對餐廳也是很大的挑戰。一道新菜，有很多新流程，廚師要經過多次的研發與練習，才能穩定每一次的品質與口味，稍有差異，就會引發顧客抱怨。尤其在連鎖店，做菜的廚師，通常不是當初研發的師傅，要有一致的菜色水準，更是困難（除非是中央廚房）！因此，新菜的失敗率很高。

　其實，東西是新的好，口味是舊的好，所以才有百年老店，百年不變的老口味。例如星巴克推出抹茶、豆漿咖啡等新產品，最受歡迎的仍然是傳統咖啡口味；曾記麻糬研發了很多新餡料如冰淇淋、水果等，但賣得最好的還是紅豆、綠豆麻糬；來到鼎泰豐，當然要點傳統的小籠湯包…

　所以，上市新菜色，絕對要慎重，它的弊似乎多於利。既然如此，為何還要推出新菜色？有幾個重要的觀點：

　就顧客的角度，人們都喜歡嚐鮮、嚐新，但差別在於人們對口味是不會喜新厭舊的。消費者偶爾會出軌，滿足一下好奇心，然而雋永的口味不會被遺忘，而且會喚起美味的記憶。

　就行銷的角度，必須不斷推出新產品，才有新的話題，找到與消費者互動的契機，品牌也比較不會老化。但是一項新菜色，點餐率很高，若誤以為消費者很喜歡，就危險了。新菜色也有機會成為明星產品，這是可遇不可求的，你會想到鼎泰豐或曾記麻糬的另一個明星產品嗎？既然只是為了互動溝通的需求，有上新菜比上很多道菜來得重要多了。

　就經營者的角度，不斷的研發新菜色，可以讓廚藝人員有「磨刀」的機會，提昇廚藝能力及向心力。但是如果把上新菜行禮如儀，當作磨練廚藝的手段，就會形成時間到了「為了上菜而上菜」，上新菜只是為了對研發有交待。

　雖然口味不易改變，上新菜也有其必要，在王品集團，我們有一口訣：「不是好菜不上桌，不為新菜而上菜。」就是要儘量做到，新菜色要比舊菜色好，不能拿顧客當白老鼠來做試驗！

　菜色是餐廳的基本面，「餐」廳，就是首重「餐」！(王品集團官網)

 

經營是出售企業的經營文化_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

經營是出售企業的經營文化

柳井正/Fast Retailing 董事會長兼CEO、Uniqlo創辦人

編按：企業要賺錢不是要靠銷售產品和服務，來獲取營收？Uniqlo不是也以靠低單價來創造業績？為何社長柳井正會說出經營文化才是銷售的核心？誠如鴻海董事長郭台銘所說：「桌子的表面是我們看到的顏色，但要真正瞭解，只有把桌子拆解才知道。」其實，文化就是這一切細節的源頭。

　經營是出售企業的經營文化，要培養敏銳的市場嗅覺，由表及裡的看問題。

　我們公司提供給消費者的服務，很難與其他企業形成本質上的差別。我們「能的」，競爭對手大多也都「能」。

　從賣出的一方而言，我們儘量在有別於「其他」上下功夫，但對買入的一方而言，看上去基本上是大同小異的。那麼，什麼是能夠有別於其他的要素呢，那就是企業的經營文化。消費者從那些細節和零碎資訊中，來解讀我們到底是什麽樣的企業。其中，企業文化的傳遞時非常重要的。所以，我們要清晰我們的企業文化，讓消費者購買我們的企業文化。如果光光出售我們的商品，而不能出售我們的企業文化，我們的事業就不能長久。

　企業文化包括我們的經營方針，行為方式、思想意識、工作態度以及與客戶交往中的禮儀姿態等企業的基本風貌。企業文化應是一貫的，長期的。

　與此同時，我希望員工們能夠在工作的實踐中，練就一副好眼光。不光能看到事物呈現出的表面的現象，還能夠透過現象看本質。本質的重要性遠遠大於表像。無論是公司還是個人，能夠從本質意義上對事物達成共鳴，就能驅動公司的進一步發展，永不停頓地追求企業的一貫且長期的願景。(本文摘自《一勝九敗》，天下雜誌 出版，2010年10月)

設計思考的力量_小眼睛貓頭鷹 EMBA

提姆‧布朗(Tim Brown)/創意公司IDEO負責人

　終結舊想法

　凡是造訪過英國的人，幾乎都對大西鐵路（Great Western Railway）有過親身體驗，那是維多利亞時代的偉大工程師，布魯內爾（Isambard Kingdom Brunel）的無上成就。我是在可以聽到大西鐵路隆隆聲響的地方長大，身為牛津郡的鄉下孩子，我經常沿著鐵道騎乘腳踏車，等待那列偉大快車以超越一百英里的時速呼嘯而過。那線火車如今搭起來舒適多了（車廂配備了避震沙發座椅），沿線風景當然也有了改變，然而經過一個半世紀的考驗，大西鐵路依然是工業革命的代表圖像，是設計有能力塑造周遭世界的典型範例。

　布魯內爾雖然是工程師中的工程師，但他感興趣的，可不只是發明物背後的科技而已。在他設計這條鐵道時，他堅持讓坡度維持在最平坦的狀態，因為他想讓乘客擁有「漂流過鄉野」的感受。他興建橋樑、高架，開鑿山壁、隧道，不只是為了提高運輸效率，更是要創造最棒的搭乘經驗。他甚至想像了一種綜合性的運輸系統，可以讓旅客從倫敦的帕丁頓車站（Paddington Station）搭上火車，然後在紐約下船登岸。在布魯內爾的每一項偉大計畫中，他都展現了非凡卓越的先見之明以及非凡卓越的才華，將科技、商業和人性關懷拿捏得恰到好處。布魯內爾不只是一位偉大工程師或天才設計者，他更是設計思考家（design thinker）最早的代表人物之一。

　大西鐵路在1841年完工之後，工業化經歷了難以置信的改變。科技協助千百萬人脫離貧窮，並讓很大一部分的人類生活水準得到提升。這場革命改變了我們的生活、工作和娛樂方式，然而，隨著時序邁入二十一世紀，我們日益察覺到它的陰暗面。一度覆滿了曼徹斯特和伯明罕天空的煙塵烏雲，改變了這座星球的氣候。廉價品狂潮開始從工廠作坊奔流而出，餵養一個過度消費和驚人浪費的文化。農業工業化留給我們一個脆弱的自然和人造大災難。而當中國深圳和印度邦加羅爾（Bangalore）也銜接上矽谷和底特律的管理理論，並面對同樣的商品化惡性循環時，突破歷史的創新已淪為今日的例行程序。

　科技還沒跑完它的行程。由網際網路點燃的通訊革命，把人們拉得更近，讓他們有機會以前所未有的速度和廣度分享彼此的看法並創造新構想。生物、化學和物理結合成生物科技和奈米技術等形式，打造出救命醫藥的承諾和各種不可思議的新材質。但是這些神奇驚人的成就，不像是要幫助我們扭轉險惡的前途。恰恰相反。

　我們需要新選擇

　純粹以科技為中心的創新觀點，已不像過去那樣禁得起考驗，而單從現存策略中進行挑選的管理哲學，很可能應付不了國內外的最新發展。我們需要新的選擇――可以平衡個人和社會整體需求的新產品；可以應付全球健康、貧窮和教育挑戰的新構想；可以產生重大差異和一種使命感，讓每位參與者深受感動的新策略。很難想像會有這樣的時刻，我們所面對的挑戰，巨大到超出我們所投注的創意資源。胸懷壯志的創新者或許可以參加「腦力激盪」課程或學習一些花招密技，但這些暫時性的替代做法，很少真的把創意轉化為外在世界的新產品、新服務或新策略。

　我們需要的，是通往創新的路徑，強大、有效、容易進入，可以整合到各行各業和所有社會，不論個人或團隊，都可以利用它激發出突破以往的想法，將想法付諸實踐，繼而產生影響力。設計思考所提供的，正是這樣一種路徑，這也是本書的主旨所在。

　設計思考源自於設計師們花費數十年時間孜孜學習的技能，他們在種種現實條件的束縛下，努力用可以取得的科技資源來滿足人類的需求。設計師從人的觀點出發，把人們渴望的東西與技術上可行和經濟上實惠的條件整合起來，藉此創造出我們今日所享用的產品。設計思考則更進一步，把這些工具交到那些從沒以設計師自居的人們手上，讓這些工具應用到更廣泛、更重要的問題領域。

　設計思考挖掘我們全都具有的能力，但這些能力一直受到傳統派問題解決慣例的忽視。設計思考不只是以人為中心；設計思考還深入到人的內在和本質。設計思考倚賴我們的直覺能力，倚賴我們的認知模式能力，倚賴我們建構想法兼顧功能與情感的能力，倚賴我們利用文字或符號以外的媒體表達自我的能力。沒人想要經營一家建立在情緒、直覺和靈感之上的公司，但過度倚賴理性和分析，也可能同樣危險。設計核心過程中的整合性做法，為我們提供了「第三條路」。(本文摘自《設計思考改造世界》，聯經出版。)

 

從科技到設計_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

從科技到設計

鄒景平/資訊科技專欄作者

　「二十世紀的腦袋，無法解決二十一世紀的問題」，這是姚仁祿老師的名言，源頭出自愛因斯坦。可是我國教育系統所培養出來的，都是二十世紀的腦袋，我們要如何突破它的侷限呢？

　我個人認為多聽、多看、多做(實驗)和多思考，可以開闊我們的心胸與視野，打破舊思維，但多聽和多看的對象，絕不是大眾傳播媒體，而是觀摩網路上國外好的演講與案例，姚老師常常在他的課程中，插入相關的TED短片，形成一種有系統的帶領我們認識最新觀念和趨勢的方法，讓我們學到到完整的、有架構的知識，而非片段資訊。

　我曾經把姚老師去年的錄影課程「設計邊境」做過整理，讓大家比較容易學習，請見(此頁)。

　今年(2010)春季姚老師在東海大學講授「人文、文化與設計思考」，我聽完第一堂的主題：「人文是什麼？文化是什麼？設計思考是什麼？(http://www.youtube.com/watch?v=LBrcV7_IWPs)」，有許多啟發，也讓我對「科技」和「設計」的差別，有更清楚的認識。(這一節課，共有五個模組，全長約三小時。)

　姚老師認為上世紀後五十年，科技(technology)成為全球發展動能，為全球人類帶來健康和財富，但也助長貪婪文化，造成氣候改變、天然資源短絀、天災頻傳的生態浩劫，因而這個世紀，我們的任務是要維護地球，創造一個新的綠色文化(Green culture)。

　人類在這世紀的使命，就是把人類從貪婪文化轉換到綠色文化。但面對這前所未有的外在環境變化，我們沒有前例可以參照，也沒有SOP可遵循，因此，大家都需要設計的思維，來共同解決生態危機這個大問題。

　設計是讓現況靠近期望的能力，在期望與現況之間，存在著張力，人類若無法靠近，會產生焦慮，若要設法靠近，則需要「創意」，創意能打破現狀，卻未必能解決問題。真正能讓現況往期望趨近的能力，就是設計力，所以設計力可說是一種可以有系統學習的創意，也是一套可以有方法延續的創意。

　彼得‧聖吉說：「過去一百年間，科技賦予我們的力量，超過每個人最狂野的想像，但是我們的智慧卻沒有增長。」，因為我們只是盲目的用新科技來改善生活，靠大量生產來擴張財富，卻從未靜下心來思考，這些不斷積累的莽撞、衝動的行為後果，帶給人類和地球多大的災難！

　全球最大的設計顧問公司IDEO總裁說；「我們要轉移焦點，從原先的我們要放棄什麼，轉而思考我們要創造什麼？」，科技發展不是我們的目的，而是我們設計未來時，所要搭配使用的工具，我們不需要放棄科技，但要把焦點從科技轉移到設計，從「發展科技」轉移到「設計」一個生態永續的地球。

　人類要以「生態永續」為目的，從設計的角度來指導和發展相關的科技，如此，我們才是科技的主人，而非奴隸！(本文刊登於總裁學苑。如您對專欄，有任何意見想表達，您可以在(論壇上)發表)

運作中的集體智慧_小眼睛貓頭鷹 EMBA

傑夫(Jeff Howe)/《連線》(Wired)雜誌特約編輯

編按：過去幾年，一種幾乎前所未見的社會行為在各地出現：一群人在網路上聚在一起，執行以前只有受雇員工才會做的某些任務，領的錢很少、或者分文不取。網路，拉平了層級，消弭了參與屏障，不僅打破生產者與消費者間的界限，許多經營管理的鐵律也將改寫。在《玩家外包》一書有深入的探討。

　1970年，哈佛大學的社會學博士候選人馬克‧葛蘭諾維特（Mark Granovetter）查訪了二百八十二位專業、技術性和管理性職工，他們如何找到現在的工作。多數受訪者都說自己是靠個人關係，這不令人意外，因為印證了那句老話：「懂什麼不重要，認識誰才重要。」葛蘭諾維特更深一層研究：是靠什麼樣的個人關係？配偶？兄弟、好友？後來發現，絕大多數的人都答說不、不、不。只有16.7％是透過親近的人找到工作。葛蘭諾維特發現，在生活上助我們一臂之力的人，通常不是我們認識的人，而是沒有那麼熟識的人。

　弱連結力量的說法，和企業環境中根深柢固的偏見大相逕庭。「人際網絡趨向同質性（homophily）的傾向很強，意思就是指同類相聚，」拉克哈尼說。「因此，就算一家公司決定請外人協助解決某個問題，他們還是會找已經相當熟識的人、公司和實驗室，所以容易落入和內部問題解決相同的局部搜尋偏見（local search biases）當中。」根據這個說法，像寶鹼那樣的公司雇用的頂尖化學家，可能解不開梅爾卡瑞克喝兩、三杯紅酒便輕易解開的問題，就不那麼讓人百思不解了。

　這麼做要行得通，關鍵在於利用InnoCentive這類的龐大網路，將問題公告周知。或者，回到拉克哈尼的比喻，想辦法讓你的花朵吸引盡可能多的昆蟲。當然，說起來比做要容易。「設立公司的目的，不是把內部問題告訴外人。傳統的企業文化是用來限制外人取得內部資訊，而不是幫助外人獲得那些資訊。」企業只得閉門造車。

　InnoCentive最近和非營利組織Prize4Life聯手，懸賞一百萬美元獎金，給對尋找肌萎縮性脊髓側索硬化症治療方法有貢獻的解題人。這個模式也可輕易用於尋找其他身心失調的治療方法。當「十億」──連上網際網路的群眾估計人數──成為「三十億」，會發生什麼事？所有這些頭腦合在一起運作的集體認知，可能產生什麼樣的成果？

　連最不可能碰觸創新的機構──美國聯邦政府──也嘗試把困難的問題群眾外包出去。2007年10月，佛蒙特州選出的獨立參議員伯尼‧桑德斯（Bernie Sanders）提出一項立法案，準備以獎金制取代由專利局授予製藥公司藥品獨佔權利的制度。這項立法案要求政府創設八百億美元的基金，獎勵範圍狹隘的醫療目標，例如開發瘧疾的部分治療方法。製藥公司目前對這種救命藥物的研發興趣缺缺，因而遭到抨擊，說它們對瘧疾之類奪走人命的疾病漠不關心。事實上，研發這類藥物的成本極高，而最有可能需要這類藥物的顧客最貧窮，所以製藥公司很難回收瘧疾藥物的開發成本。桑德斯的立法案建議保證補償成功開發相關藥物的個人或公司，以解決這個問題。

　紐特‧金瑞奇（Newt Gingrich）也提出類似制度，希望紓解政府的支出壓力。金瑞奇建議，「不必給某個聯邦機構十億美元去處理某個問題……改為把這筆錢當獎金，獎勵解決問題的第一家公司。」成效卓著。

　我最喜歡的問題解決網路應用是網飛大獎（Netflix Prize）。2006年底，這家影片出租公司端出一百萬美元的獎金，獎賞能夠改善它的影片推薦系統10％的任何人。這項比賽吸引很多專業統計學家和各式各樣的業餘數字迷參加，也吸引很多人觀戰。

　自1997年創立以來，網飛現在每天發送三萬五千支影片給約七百五十萬個訂戶。2000年，網飛的網站加進一個功能，稱做Cinematch，根據使用者以前的選擇，向使用者推薦值得一看的其他片子。推薦引擎是現代網站瑕疵相當大的一個功能，Cinematch也不例外。這套系統基本上試著預測使用者會從一到五顆星，如何評價一部影片。Cinematch現在的平均誤差率是0.9525，意思是說平均失誤一顆星。由於顧客對三顆星的影片（可看）和四顆星的影片（租來看！）態度不同，所以這樣的誤差率非常不理想。網飛投入大量的資源改善這套系統，最後還是決定接納比爾‧喬伊（Bill Joy）的觀察：不管有多少人為你效力，最聰明的人還是在別的地方工作。

　「我們沒有雇用的人，也在為我們工作。他們現在要不要創新，由他們決定。我們只是助以一臂之力的人，」網飛負責推薦系統的副總裁吉姆‧班尼特（Jim Bennett）指出。

　參賽者登錄後，便進入一座龐大資料庫，裡面收錄一億筆使用者的實際評等。他們研究這些評等間的關係，試著設計一套演算式，更準確地預測網飛的個別顧客喜歡看的影片。他們提交演算式給網飛，網飛再和使用者對那些影片下的實際評等相互比較，給演算式評分，然後收進排行榜。開始實驗後兩個星期內，網飛收到一百六十九件參賽的演算式，其中有幾件能夠改善網飛原有的系統。一個月後，網飛收到一千多件。優秀的程式設計師很快就改善Cinematch約5％。接下來，進步速度減慢，一年後，排名第一的參賽者（AT&T資訊視像化研究小組的一群程式設計師，隊名叫「BellKor」）仍然只改善了8.43％。

　喬丹‧艾倫柏格（Jordan Ellenberg）在2008年《連線》雜誌談網飛大獎的一篇文章指出，「連排名在前的獎金獵人也一樣，毫不保留地公開他們所用的方法。他們比較像學者聚在一起七手八腳處理棘手的難題，不像創業家正在爭奪一百萬美元的彩金。」參賽者simonfunk排名第三，遠遠領先大部分的競爭對手，卻決定張貼完整的說明，解釋他所用的演算式。這種看起來不必那麼開放的行為，不是會傷害他們勇奪頭彩的能力？艾倫柏格問BellKor的領導人這件事，他似乎有點迷惑，答道：「能和其他的團隊切磋學習和互動，對我們來說已經是個大獎。我們覺得這才是真正的獎賞。」

　網飛大獎因為始料未及的參賽者所做的貢獻而受益。四十八歲的已退休管理顧問師蓋文‧波特（Gavin Potter）出於好玩的心理，決定參賽。波特自稱「只是車庫中的一個傢伙」，儘管沒有數學背景，也欠缺其他的參賽者使用複雜統計演算式的經驗，卻在2007年11月竄升到排行榜的前十名。

　波特運用他所懂的人性心理學，針對現實世界中，使用者實際評斷影片好壞的方式，問了一些根本性的問題。例如，最近發行的電影是不是會得到比較高的評價。波特利用行為經濟學領域的知識建構起來的演算式，考慮有些人傾向於給每部電影三顆星或以上的評等之類的因素。行為經濟學這門新學科引進心理學，判斷人為什麼做出某種經濟決策。他的看法聽起來是相當基本的見解，然而統計專業人員卻只顧埋頭撰寫演算式，把每位顧客視為同等理性的行為人，忽視了這些事實。本書付梓時，波特名列第五，和第一名相差不到半個百分點。

　戴爾公司的「創意風暴」（IdeaStorm）和網飛大獎一樣，試著捕捉群眾的集體智慧。不過，戴爾和網飛不同，想要解決的不是眼前的問題，而是借用群眾智慧腦力激盪出新的創新。這家電腦製造商在2007年2月展開這項活動，本書付梓時，已有超過九千個點子張貼在創意風暴網站上。有人要求戴爾把技術支援客戶服務中心設在美國，也有人希望它的桌上電腦後面能開更多USB插槽。

　戴爾使用標準的社交媒體公式運轉這座網站。換句話說，使用者不只可以加進新的點子，也可以對別人的點子發表意見。此外，他們可以用大姆指向上或者大姆指向下的圖案，投票「推高」或者「貶低」張貼出來的點子。就像社會新聞網站Digg.com，最多人「頂」（diggs）的新聞報導，會上升到最高位置一樣，最多人推的點子會在創意風暴首頁亮相。後面這個功能用到群眾外包的另一個關鍵元素──群眾的集體意見──而且效果好得很。

　創意風暴開站的那一天，有個叫「dhart」的使用者，建議戴爾開始供售搭載Linux作業系統的電腦，很快地就吸引約三萬名使用者同聲附和。結果，dhart的貼文在幾個月內一直高居該站人氣排名第一。2007年5月，戴爾果然發售了三款使用Linux作業系統的機型。

　戴爾在顧客協同工作（customer collaboration）方面所做的努力，屬於稱做「創意腦力激盪」（idea jams）的群眾外包類別實例。它們和InnoCentive、「網飛大獎」之類的眾播網路算是近親，但創意腦力激盪的目的，不在解決特定問題，而更著重對尚未存在的問題產生解決方案。

　這個名詞是從IBM在2006年舉辦的「創新腦力激盪」（Innovation Jam）而來。在IBM稱為「有史以來規模最大的腦力激盪大會串」中，來自一百零四個國家，超過十五萬人，總共張貼四萬六千個以上的點子。那年稍後，IBM宣布將根據創新腦力激盪建議的點子，斥資一億美元，開辦十種新業務。人們指出，這等於是在網路裝設意見箱。一點都沒錯。網路並沒有使群眾外包成為可能──只是使它的效果大為提升而已。

　InnoCentive、網飛大獎，以及戴爾的創意風暴都利用到多樣性的力量。裴吉表示，任何問題的最好解決方案，可以用「一山還比一山高」、「峰峰相連到天邊」等景象來比喻。「受過類似教育訓練的人，會登上相同的山頂，因為他們用類似的方式思索問題。但在尋找解決方案的時候，背景不同的人──例如主修心理學的人──會運用全然不同的探索方式，因而登上不同的山峰，而那很可能是最高的一座山。」這對面臨棘手難題的任何公司或個人來說，顯然有其好處。

　眾播的優點在於，它並不假設只有某些登山客才有資格上攻某座山頭。其實，它根本不做任何假定，而是將挑戰開放給有興趣挺身一試的任何人。因此得到的結果，我們一點也不驚訝。

　一般來說，在InnoCentive等眾播網路中，多樣性會勝過能力。理由很簡單：某個解決方案最後勝出的機率，不會因為不成功的解決方案數量增多而減低。「對網飛大獎來說，有多少白癡來試著解決問題無關緊要。人愈多愈熱鬧有趣，」裴吉說。愈多人運用愈多樣的問題解決方法──不管這些方法有多粗糙──某個人解開難題的機率只會有增無減。而且，如果它們是錯的，置之不理就好。但是這個事實只適用於網飛大獎和InnoCentive等眾播計劃。當我們借重群眾之力預測未來，每一個人的答覆都得算進最後的分數之中。這種情況下，多樣性扮演的角色就要複雜得多。(本文摘自《玩家外包：社群改變遊戲規則》，天下雜誌 2011年1月出版。這本新書的《超級玩家大募集》活動網址：http://www.facebook.com/cwbookclub?v=app_4949752878)。

 

自然史博物館學習指南 NATURAL HISTORY MUSEUM LEARNING GUIDES_小眼睛貓頭鷹 EMBA

館方態度開放，有採取新作為的遠見，我認為如此可大幅改變年輕學子與博物館的關係。至少，學生們現在拿到作業本的心態更正面，也很樂於填寫指南。(本文摘自《從設計島到創意國》，馬可孛羅 2011年1月出版。) 約翰．索瑞爾(John Sorrell)/英國皇家榮譽設計院士

編按：「雖然我們居住在島上，但設計方式絕不封閉。」英國設計大師約翰．索瑞爾以英國的百項設計案，剖析創意人才的靈感來源，探索發想的構思過程。本文即為《從設計島到創意國》一書之英國的設計案例。


自然史博物館提供學習指南給小學生，讓展覽品與學生課堂上所學知識能聯繫起來。帽子戲法設計工作室（Hat-Trick）的任務，是讓學習指南更容易使用。





葛利斯．霍華特（Gareth Howat）：自然史博物館提供學習指南已有一段時間了，但這些指南多半零散而缺乏一貫性，通常是把幾張品質不佳的影印稿，塞進文件夾裡。幾年前，館方曾找我們重新設計識別，我們提出的新設計色彩繽紛、更有吸引力，反映出館藏與大自然本身的多樣性。這次設計的新學習指南，不僅能搭配新的品牌形象，且更能啟發學生。

　新的學習指南共有14個主題，範圍從礦物、岩石到人類生物學皆包涵在內。我們與教科書作者密切合作，確保內容能與學校課程密切結合，容易閱讀與理解。學習指南的目的，是幫助小學生覺得與館藏更親近，還能順利學習新知。

　我們在版型上著力甚多，最後決定採用手風琴式摺頁的形式，因為這種版型較容易使用，如此很容易理解資訊如何組織，以及如何填寫。

　封面也費了一番功夫設計。舊封面容易讓人覺得填寫這份指南像是寫考卷，學生拿到的時候不免抱怨連連。所以，我們想出可分離的封面，如此學生可將封面拿起來玩，用來做猴子面具，或者把手指伸進洞裡，模仿動物的舌頭或腿。我們採用白色背景，以維持科學感，並反映出品牌形象。

　然而，學習指南的預算有限，12種不同的主題各需印出5,000份。主要費用為印刷，但我們仍盡量改善版型，以符合預算要求。

 

柯林頓平反中國菜_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

柯林頓平反中國菜

林中斌/淡江大學國際戰略研究所教授

　「你們中國人太窮了！中國菜固然好吃，但是吃完很容易餓，因為肉少蔬菜多，買不起肉嘛！」1966年，我剛出國念書，美國同學如此揶揄我。

　「不對！中國人目前固然窮，但是在過去中國盛世，中國菜也是如此。這是文化的選擇，不是經濟的表現。」我不服氣的答辯。

　「噢，真的嗎？」他禮貌的應付，卻無法掩飾內心的不屑。

　我胸中這口悶氣，44年後，終於由美國前總統柯林頓一席話消除了。

　柯林頓千金雀兒喜今年七月底結婚。之前盛傳柯林頓心臟病復發，只剩六個月生命。雀兒喜為了救爸爸，規定他必須減重七公斤才能出席婚禮。

　典禮那天，柯林頓容光煥發，身材回歸到高中時代，竟然已輕了11公斤！

　九月下旬，柯林頓上CNN，公開了他的秘訣。那是一本書，叫China Study（中國研究）。

　作者T. Colin Campbell是康乃爾大學終身教授，全球最受敬重的營養學權威。他花了廿年和牛津大學合作，研究中國大陸兩千四百個縣八億八千萬人口的十二種癌症的死亡率，以及六十五個縣人民死亡率、飲食習慣、生活方式和環境因素。他發現：食物中動物性蛋白（雞鴨魚肉牛奶等）和心臟病、癌症、糖尿病有密切關係。

　柯林頓採取此書的建議：「我以豆類、蔬菜、水果為生。力行植物性飲食。偶爾，我吃一點魚，不常。」

　我現在真希望找到44年前那位美國同學對質。

　42年前，我才26歲，得了風濕關節炎。服用西醫所開的藥後，暈眩作嘔，無法繼續。一年後，去北國加拿大開石棉礦，冬天酷寒，在露天礦坑中昏倒。只好另尋非傳統醫生。他建議我大量吃素，包括全麥麵包、未精煉的五穀雜糧、停喝可樂、黑咖啡等等。新的飲食習慣，加上夏天被派去高山探礦，攀峰落谷，劇烈運動，體能推到極限。兩年後，風濕關節炎完全消失！附帶的，我原有體重上下狂擺的問題也從此解決了。直到今天，還可以穿1966年的西裝。

　「健康飲食」1970年初在北美剛剛萌芽，接受的人極少。朋友客氣的叫我作「仙人」（不食人間煙火）。台灣落後美國約30年，更不瞭解。每次回國與同學聚餐，他們開玩笑的說：「跟吃草的人用餐真沒趣！」

　80年代初期，美國研究垃圾的社會學者（garbologists）有了跟我們原來認知相反的發現。高級社區的人吃的以蔬菜水果為主，肉類少。而貧民社區的飲食恰恰相反。

　90年初在華府，我的論文指導恩師心臟病開刀後，有感對我說：「數十年來，醫生叫我們吃高蛋白的食物，結果吃出毛病來了。現在醫生叫我多吃蔬菜水果，不知還來得及嗎？」不久，他便過世。

　95年回國在高雄任教，認識連鎖麵包店老闆。我建議他作全麥麵包，因為美國銷路已很好，風氣將來台灣。他怕虧本而未做。今天台灣全麥麵包已流行到假的都充塞市場。

　在公門任職時，常主持晚宴招待外賓。我要求同仁，六道菜中二葷四素即可，因為國際人士早已不習慣大魚大肉。數次提醒後，同仁才勉強照辦。他們仍然認為：「素菜太多不成敬意嘛！」

　這正是台灣許多人的想法。諷刺的是：我們跟在美國後面數十年，還自以為體面，而美國已奉我們祖先的智慧為《救命飲食》（前書中文版譯名）了。

當創新鋪天蓋地…_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

當創新鋪天蓋地…

許士軍

近些年來，在台灣，創新浪潮鋪天蓋地而來，人們高談闊論創新之道。不過一般多將創新聚焦於技術、產品或經營模式方面，再加上受到舊有思維與既得利益之羈絆，創新往往陷入急功近利或表層形式，而非真正的創新。

　真正的創新涉及群體思維與組織運作，更受到組織文化的支配，使得真正的創新乃是建立在「組織創新」層次上。譬如近日訪台的2009年諾貝爾經濟學獎得主威廉森教授所提出有關「機構統理」以及「交易成本」理論，本質上即與「組織創新」相關的一種基礎論述。

　以人類經濟發展歷史而言，重大經濟和產業變革，莫不建立在某種「組織創新」之基礎上。有學者認為，西方在十八世紀以後，產業突飛猛進，將中國遠拋在後，即和西方發展出「公司」這種創新組織有密切關係。目前我政府正積極推動組織改造，也是累積多年痛苦經驗，政府改革非從組織改造下手不可。

　在過去四十年間一個不為人察知的「組織創新」事例，就是成立於1970年的「中華民國對外貿易協會」(貿協)。雖然當時這一組織成立有師法日本貿易振興會(JETRO)之起源，但事實上由於無論在國際情勢、經濟發展階段以及產業結構各方面之差異，事後二者發展極為不同；這情形有如起源於美日的便利商店，在台灣已經找到自己的特色和功能。

　韓國也有類似的貿易推廣組織，稱為KOTRA，新加坡和泰國日後也設置這種組織，然而我國貿協和它們都不相同，而且成效不一。貿協實實在在可以說是我們自己的一種創新組織。

　基本上，以台灣這一高度仰賴對外貿易和國際經濟活動的國家，亟待有一種機構能在企業以及政府正式機關之外擔任以下各種角色。

　首先，台灣中小企業擅長生產和製造活動，但缺乏貿易和行銷知識和能力，早期依賴日本商社和歐美採購代表。但自貿協成立以後，一直努力提供業者有關貿易資訊以及國外參展及拓銷活動服務，填補了這種缺口，至今猶然。

　其次，隨著台灣產業之發展和茁壯，自早期玩具、紡織品到近年的機械、電子、通訊產業在世界成為主要供應來源。在這形勢下，亟待吸引各國相關業者和買主來台灣，將台灣發展為世界產業中心。這一任務多年來也由貿協透過主辦各種展覽和會議活動，聲勢不斷壯大。

　第三，由於中華民國國際形勢特殊，有賴貿協這種具有代表性的民間機構在世界重要國家建立網絡單位，擔負微妙的半官方聯繫和溝通機制，提供業者或政府某些服務。

　第四，近兩年來大陸和平崛起，在國際上舉足輕重，加上兩岸政治形勢改善，給予我國產業界大好機會，謀求互補雙贏之道。除由業者自行努力外，貿協更是積極從事開創與媒合工作：譬如在大陸舉辦台灣名品展覽會，籌設台灣商品街；在台灣安排與接待大陸各地來的採購團以及其他活動，為台灣產業謀求出路。

　而由貿協負責興建營運，廣受好評的上海世博台灣館，是在短期間內集合眾人之力完成前所未有工作，展現傲人成績，更是創新的標竿。

　任何有價值的創新必須適合時空背景條件，貿協隨不同階段之需要不斷調整其功能，代表一種與時俱進的精神。今年是貿協成立四十周年，值得我們重視這一組織創新的重要意義，並做為借鑒。(作者為元智大學講座教授暨校聘教授)

開發新產品是否有助公司成長？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

內田和成/波士頓顧問公司資深副總裁兼董事

編按：當別人把問題丟給我們解決時，我們是否思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果發現解決「錯誤的問題」。想清楚避免將表象當成論點，卻忽略表象背後的問題本質。從以下書摘案例，可以逐步帶領我們思考這個課題。

　假設你接到某業務用機器廠商Ｂ公司委託，要求為其公司擬定成長策略。這幾年Ｂ公司的營收不斷下滑。為此，其經營者乃前來委託，希望能為該公司想想「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」。 

　然而，在當前已臻成熟的日本市場，實找不到立即能帶動成長的策略。即使針對「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」等問題提出解答，看來也難有太大成效。 

　在這樣的情況下，發現其他業界有個可供參考的案例。此即外商公司Ｃ公司的案例。 

　Ｃ公司獲致成功的關鍵在於，改變了商業模式（business model）。該公司並非藉由銷售新產品創造獲利，而是透過售後維修服務獲取巨額利潤。 

　一直以來，影印機廠商和電梯廠商等行業奉行這種商業模式，而Ｃ公司即根據此相同構想，聚焦在「如何在產品銷售之後，從客戶身上獲取利潤」。 

　以下對此做法詳加說明。 

　比方說，以半導體的檢查設備而言，工廠最擔心的莫過於故障引起停工。因為如果設備發生故障，半導體製造就會停止，無法生產。 

　工廠方面的期望是，萬一發生故障，也希望半導體檢查設備停止的時間能盡可能縮短。故障發生，連絡廠商。當天之內，廠商的負責人員即前來確認故障處所，並在隔天帶修理人員前來維修。即使經修理後即順利復工，但從故障發生到完成復工，仍需耗費整整兩天。或是雖然一眼即看出故障的地方，卻因為零件需要等兩天，導致花費四天工夫才能修理好。從工廠的立場而言，白白損失四天的產量。 

　Ｃ公司於是著眼於此，下了一番工夫研究。 

　例如，預先在需要檢查的機器設備之內，放進遠距診斷裝置，可隨時從Ｃ公司監控相關設備在客戶工廠的運作狀態。 

　藉由此舉，該公司變得可以事先預測發生故障的可能。另外，當接到工廠發生故障的聯絡時，Ｃ公司的負責人員將可帶著「因為做了什麼動作才導致發生故障」的相關資料，即刻飛奔到工廠。換句話說，負責人員將可在對故障原因胸有成竹的情況下，前去造訪工廠。 

　於是，第一次造訪時就能解決問題的可能性也會隨之提高。 

　Ｃ公司的半導體檢查設備即使發生故障，也只要半天就可以復工。但是，其他公司的設備卻要停工二至四天。在此情況下，工廠自會捨棄其他公司產品，選擇Ｃ公司的產品。 

　以半導體檢查設備而言，高價者要價高達數千萬日圓，但是，半導體生產設備更在其上，價格高達數百億日圓。對工廠而言，此項設備投資堪稱鉅額。如果檢查設備故障，生產線長時間停止，損失將極為慘重。Ｃ公司看準這點，為了和其他廠商形成差異化，徹底發揮創意、極力縮短故障時間。 

　該公司的設備也因而贏得了「當機時間短、修復時間快」的好評，進而在鞏固客戶、提升市占率上發揮了重大功效。不過，要建立起一連串的服務事業體制，成本自是大增。於是，Ｃ公司將零件、修理費、維修費等價格大幅提高。例如，採取像是「把設備用的特殊零件價格定得極高，但是，如果與該公司簽下年度維修合約，該特殊零件即免費」等機制。然而，由於該年度維修合約要價極高，幾乎只要簽約數年，相關費用就足以再買一台設備，因此，Ｃ公司利潤自然大增。這種不藉由新產品提高營收，而是思考如何以既有產品獲利、留住既有客戶的策略，可說大大奏效。 

　問題的關鍵在於「既有客戶」 

　讓我們回到某業務用機器廠商Ｂ公司的案例，該公司經營者所思考的論點——「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」，除了必須付諸行動才能得知是否會有成效之外，若想持續提高營收，還得不斷推出新產品。 

　一般而言，擬定成長策略時，都會有「成長＝營收增加」的刻板觀念。為了增加營收，又往往會把開發新產品、透過市場行銷策略拓展新客戶，設定為論點。但是，新產品是否能如願熱賣、行銷策略是否有助贏得新客戶，則不得而知。 

　重新思考之後，就會逐漸看到不同面向，也就是說，「如何從既有客戶身上獲取收益」的論點。

　若要從既有客戶身上獲利，就必須掌握客戶需求。在此，「如何汲取客戶需求」這個附帶的論點，也會隨之浮現。Ｂ公司的研發、技術、製造部門隸屬於總公司，販售和維修服務則分別由子公司、孫公司進行。 

　雖然Ｂ公司深知客戶需求，但是，他們的意見卻鮮少完整傳達到子公司、總公司。總公司在未掌握客戶需求的情況下，總是不斷在提升檢查機器的功能上著墨，例如，在提高精準度、增加一秒鐘的可檢查量等上面下工夫。孫公司雖知客戶需求不在購買功能優越的檢查機器，而是希望把故障造成生產停止的時間控制在最小限度，卻沒有把這個需求傳達給總公司。 

　因此，Ｂ公司實有必要建立一個聽取服務維修第一線人員意見、掌握客戶需求的機制。具體而言，就是透過組織重整，把販賣、維修服務納入總公司旗下，掌握客戶需求，加強客戶服務，進而成功地從既有客戶身上獲得收益，順利達成營收增加、獲利增加的目標。 

　Ｂ公司原先委託的論點是：「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」。然而，這並非真正的問題，也就是說，即使針對該問題提出解答，也無法帶動Ｂ公司成長。 

　於是，改而設定「如何從既有客戶身上獲取收益」的新論點。 

　而獲致的結論是，建立起掌握維修服務第一線的意見、客戶的需求之機制、加強售後服務，進而成功地提升收益。 

　不過，也有在一般公認已無開發新產品的餘地，只能靠殺價取勝的業界，藉開發新產品而建構競爭優勢的歐洲某影印紙製造商案例。 

　一直以來，大家都認為每家廠商的影印紙品質大同小異，所以「價格」幾乎都是企業決定採購與否的基準。換句話說，影印紙就是一般所謂的「標準品」（commodity）。 

　然而，有一家廠商卻針對客戶的需求進行詳細調查。結果發現，客戶最感到不滿的並非價格，也不是紙張的顏色、品質，或摸起來是否光滑細緻的觸感，而是偏偏總是在趕時間時發生卡紙的狀況。相信大家也都有同樣的經驗。於是，該製造商乃不再把重點放在紙張的外觀或觸感，改而研發影印機用起來不會卡紙的紙張。據稱，結果深受好評，而該公司也因此免於陷入削價競爭的惡性循環。 

　這家影印紙製造商由於找到真正的問題——顧客在意的並非採購價格低廉的紙張，而是在於提升影印效率，因此，能夠提出此一解決方案交出成果，可見得正確設定問題的論點思考有多麼重要。(本文摘自《論點思考：先找對問題，再解決問題》，經濟新潮社 2011年9月9日出版。)

 

創造品牌的覺悟_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

創造品牌的覺悟

富田英太/策略經營顧問公司執行長

　談到這裡，可能有些經營者會把它想得很難，所以我先介紹一個簡單的例子。

　我家附近有一家平凡無奇的豆腐店，生意非常好，但是它只不過是一個擠在超市角落的豆腐店，為什麼生意會這麼好？

　誠實的、細心的、想做出好吃的豆腐。抱持著這個經營理念的老闆，想出了一個每天早上沖冷水、把身體和心靈洗淨後再開始工作的儀式。這件事情從他家人口中向周圍朋友傳開來之後，豆腐店老闆「淨身」的行為，不僅在家庭主婦之間蔓延開來，也成了網路上聊天室的話題。

　知道了老闆如此認真的精神，不只附近的居民，連隔壁社區甚至隔壁的隔壁的社區居民，都來跟他買豆腐。

　所謂建立品牌，說穿了就是這種感覺。出乎你意外的簡單吧？不過，畢竟用說的和實際做有所不同。雖然不是要你每天早上沖冷水，但一定要有像這樣的覺悟才行。

　或許有些經營者會說，我和我的商店都沒有什麼了不起的特點。那就從現在開始創造你的特點。如果想把你的商店變成人氣商店，就一定要建立你的商店品牌。當你的品牌建立完成後，一定要向周圍的親朋好友及顧客，闡述你的品牌故事。

　要建立商店品牌，身為經營者的你，自身的胸襟與覺悟都是不可或缺的。一定要斷絕所有後路，奮力一搏。相信你的員工與顧客一定能感受到這樣的態度。而你的商店也必定會成為人氣商店。(本文摘自《這樣開店才會賺！》，遠流出版，2010年5月。)

幸福感的價格_小眼睛貓頭鷹 EMBA

艾都亞多．波特( Eduardo Porter)/《紐約時報》主編

編按：正當經濟是否會衰退成為大家關心的課題，經濟指標高低是否能與民眾感受畫上等號，本書摘幫助讀者更進一步思考在GDP之外，生活中事物的價格，是誰定的？幸福可以被衡量嗎？

　法國經濟於二○○八年一路衰退的時候，法國總統薩科吉（Nicolas Sarkozy）點名兩位諾貝爾經濟學獎得主，阿瑪蒂亞．沈恩（Amartya Sen）與約瑟．史提格里茨（Joseph Stiglitz）籌劃關於如何更準確衡量人們社經進展的一份報告。報告的結論說：「我們將衡量方法從偏重計量經濟生產轉為注重人們的安康，現在正是時候。」報告也指出，政府應當補充標準經濟數據以外的其他資訊，包括人們對於自己生活的幸福感。

　不丹是位於喜瑪拉雅山巔上的小王國。這個佛教國家更進一步實行這個想法，設計了一種叫作ＧＮＨ（Gross National Happiness，國民幸福總值）的量值，計劃用它來評估政策，記錄國人的安康狀態。國王晉美．桑給．旺楚克（Jigme singye Wangchuck）於一九七二年創出這個用語，卻於三十六年後他遜位才成為事實，此後不丹舉行了史上第一次民主選舉，不丹人通過的新憲法也設立了全世界第一個ＧＮＨ指數。

　這個指數有七十二個變量，分成九組量綱，包括心理的安康、社群活力、生態、良好的治理、時間運用等等。ＧＮＨ指數設定行為的價值標準。人們如果經常祈禱靜思且了解家人，就是在幸福上得分。如果覺得自私，就失分了。但是分數越多未必就是越好。例如玩「頂牛」（Langthab）遊戲，是兩人以頭對撞分勝負。這個遊戲假定是令不丹人感到快樂的，不過一個月玩一兩次就夠了。玩多了並不能增加幸福的儲量。同理，金錢可增添幸福，但最高只多到每戶每年七○，五九七努扎姆（ngultrum）──大約等於一，五五○美元。

　金錢與幸福無關的想法雖然越來越被大家接受，但卻是誤導的。所謂物質財富空洞不實的論調，和叔本華的沉思以及瑪麗阿娜的遭遇一樣，都支持一種大有問題的論點：因為追求經濟進步不會帶來生命中最重要的事物，所以是在浪費時間。即便有人質疑一般的經濟成長，即便有人痛斥物質主義，國民生產總值大些通常比小要好。只消從全世界三十億人（全世界人口的一半）之中找一個來問問，每天所得不到二．五美元的生活有多幸福，便可知分曉。

　事實上，調查結果都顯示，比較富裕的人的幸福感多於比較貧窮的人。這是因為金錢可以供應許多能改善人們處境的東西。比較富裕的國家的人都比較健康，兒童死亡率比較低，壽命比較長，環境會比較乾淨，國民的教育程度往往比較高，需要耗費大量體力的職業比較少，有趣味的職業比較多。比較富裕的人通常有較多閒暇，比較常旅遊，能花比較多的錢享受藝術與文化活動。金錢幫助人人超越束縛而主宰自己的人生。不論羅伯‧甘迺迪怎麼說，國民生產總值確實照顧到我們的子女的健康。

　英國的研究者發現，一年多賺十二萬五千英鎊，可以使人們對人生的滿意度在一至七分的評分表上增加一分。澳洲有一項研究仔細檢閱了針對人們的幸福感受如何回應人生事件作的調查，發現數目在一萬六千五百美元到兩萬四千五百美元之間的一筆意外之財增添的幸福感，大致等於結婚的幸福感。損失十七萬八千三百到十八萬七千六百美元造成的不幸感，程度等於一名子女死亡引發的不幸感。二○○九年的一項蓋洛普調查發現，年收入低於兩萬四千美元的美國人有三○％曾被診斷有憂鬱症，年收入六萬美元或以上的人只有一八％曾有憂鬱症的診斷。幸福的確是有價格的。(本文摘自《掌握價格，就能操控世界》，遠流 出版，2011年7月1日)

 

不及格是了解「自己優點」的機會_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

不及格是了解「自己優點」的機會

茂木健一郎/日本SONY電腦科學研究所資深研究員、暢銷作家

編按：《改變腦的生存方式》一書，由天下雜誌出版，作者將腦科學理論靈活結合日常生活的各種情境，解釋腦的運作原理。同時順應腦的運作原理，逐步改變生存方式，使人生朝美好邁進。


　有一位有名的美國人叫做丹尼爾‧平克（Daniel H. Pink）（註），就是大前研一先生翻譯的《高感度》（High Concept）、暢銷書的作者。他在美國總統柯林頓擔任總統時，是負責高爾副總統演講的撰稿人，也就是負責寫高爾演講時的原稿。

　但是有一次因為工作過度疲勞在白宮倒下，藉此機會辭去工作成為自由作家，之後一直在撰寫《高感度》這本書，他在書中提到今後他將更加重視右腦的感性與靈感，而非左腦的理論。

　在美國獲得MBA的人常在企業裡負責重要經營的角色。所謂MBA，就是企業管理碩士，Master of Business Administration的簡稱。但是丹尼爾‧平克卻主張說，今後是MBA＝Master of Fine Arts，也就是讓理解藝術的人也一起參與經營企業。他不斷地強調表示今後注重的不是理論，而是感性。

　但是為什麼他會認為感性這麼重要呢？當我與他對談時，他說了以下這段話。

　我原本想成為律師，所以進入法學院就讀，但卻一直不順遂，成績一直都落後，位在後面10%。所以我認為自己不適合學法律，而成為律師也不適合我。

　他是不及格生，而非劣等生。只是剛好丹尼爾‧平克擁有的能力，與成為法律專家需要的縝密組織理論的能力不同。當他發覺到這點時，努力轉換方向，也因而獲得成功。現在他在美國是位讓人非常尊敬、思考未來的未來學家（futurist）。

　透過這個例子，我們可以知道當不及格或是失敗的時候，就是機會。也是藉此了解自己個性的機會，因此是非常好的經驗。因為不及格，察覺到自己不適合，因而出現另一個機會，讓自己得以思考自己到底適合什麼。

　比方說，雖然努力不說錯話，這是好事，但是另一方面，就算說錯話也很好。為什麼我這麼說呢，因為藉由自己說錯話，能夠親身感受周遭的反應，也是讓自己了解到這個世上有各式各樣的人的契機。

　透過最新的腦科學研究，也讓我們了解到後悔、失敗，也與人的成長密切相關。

　當感到後悔時，腦中的前額腦區底部（Orbitofrontal cortex, OFC）會開始活動，這裡也是負責對應環境變化的「適應力」的部位。

　後悔一事，雖然是人不想產生的負面感情，但卻非單純地感到後悔，而是將現實情況下自己採取的行動A，與假如自己這麼做就不會後悔的行動B，將兩者加以比較。如同將棋的棋士在對局之後，檢討棋局的「感想戰」。在這個時候，反省由自己的選擇反映出來的價值觀與世界觀，並藉此成為改變今後的思考方式的契機。換言之，後悔是為了改變未來而出現的機會。

　不及格或是失敗，正是大好機會。所以我希望讓讀者知道，這時候不需要感到心情低落，因為這是了解自己、改變未來的機會。

(註)
丹尼爾‧平克：Daniel H. Pink，美國暢銷書作家，經常於書中提出對未來趨勢的看法。(本文節選自《改變腦的生存方式》一書，天下雜誌 2010年11月出版。)

決定什麼事重要_小眼睛貓頭鷹 EMBA

麥可‧韓默(Michael Hammer)、麗莎‧賀斯曼(Lisa W. Hershman)/「企業再造」(reengineering)思維倡導者、韓默公司執行長

　要改善某個流程的績效，你需要確定的第一件事，是你必須集中全力在哪些特定的評量指標上。認清你的流程如何影響企業結果，是做這件事的關鍵。

　二○○五年，輪胎製造大廠米其林（Michelin）的領導階層緊張起來。這家公司似乎開始墨守成規，失去競爭優勢。顧客怎麼看它，米其林不是十分清楚，而且內部缺乏清晰可辨的企業文化，就好像把世界各地許多設施的不同文化拼湊起來似的。公司領導人認為，這種情況必須改變。為了求變，公司決定將注意焦點放在「從需求到收款流程」（demand-to-cash process）上，也就是對顧客影響最大的流程，它起於顧客下單，直到收到貨品之後付款給米其林為止，包括所有的售後服務。

　惠特利（Deborah Whatley）是北美「從需求到收款流程」的負責人當然人選。她擁有工科和企業管理碩士學位，在米其林從基層幹起，當了好幾年的工業工程師，做過銷售、營運規劃以及供應鏈管理。身為北美「從需求到收款」的流程負責人，她和同樣負責此流程的歐洲同事密切共事。

　大約有三百人參與北美的「從需求到收款流程」，作業地點主要集中在南卡羅來納州和墨西哥。惠特利專心打造一道新流程，供他們使用。她請設計團隊從頭到尾重新思考整個流程，首先她必須向團隊下達行軍令，也就是告訴他們需要達成什麼，而這又等於告訴他們，流程評量指標將是什麼。

　惠特利和團隊首先看到一件很簡單的事：改造流程的真正目的，是為了改善公司的績效。米其林那時希望降低營運資金、提高營業毛利率、改善資本運用回報率（return on capital employed）、提高自由現金流量，以及增進顧客對米其林的整體滿意度。為了達到這些目標，米其林必須同時降低營運成本、減少存貨、加快顧客付款的速度，以及改善它提供給顧客的服務品質。

　惠特利的團隊成員自問：「從需求到收款流程」能夠達成什麼結果，進而影響整體企業目標？經過一番討論，他們找到這個流程的六項關鍵績效評量指標。

　一、顧客對「從需求到收款流程」績效的看法。當顧客對他們所下訂單的處理方式感覺良好，可能對全公司更有好感。

　二、第一次就對。訂單的處理方式正如顧客的期望，將對顧客的滿意有貢獻，也有助於降低公司的成本，因為矯正是很花錢的事。

　三、「從需求到收款流程」的營運成本占公司營業額的百分率。降低接單出貨的成本，將直接影響米其林的營業毛利率。

　四、超過六十天的應收帳款金額。這個數字可以顯示顧客逾期支付帳款的程度，這對現金流量妨礙很大。

　五、「從需求到收款流程」單位員工的訂單數。這個指標評量本流程的執行效率，對成本也有重大影響。

　六、增量收入（Incremental revenue）。設計良好的接單出貨流程對升級銷售（upselling）和交叉銷售（cross-selling）的機會應該有幫助，可望使得營業收入增加。

　這六個因素都能直接評量，而且成為「從需求到收款流程」的首要成果評量指標，也就是公司用來管理流程、評估流程的績效，以及確定流程重新設計是否成功的評量指標。

　理論上，惠特利做到這裡，可以就此打住，「從需求到收款流程」就只使用六個評量指標。但她知道，面對這麼複雜又這麼大的流程，那些高層級的評量指標雖然必要，卻不充分。這六個結果受到訂單處理、交貨和開立帳單等較小問題影響，因此她開始尋找「從需求到收款流程」中的次流程，並且決定用時間、品質和成本等量數，評量這些次流程的績效。舉例來說，她在交貨次流程中，找到了時間、品質和成本的關鍵評量指標，將影響整體流程的一個或多個結果：時間（投訴週期時間，或者米其林解決顧客交貨問題需要花的時間）、運輸成本（將產品運交給顧客的成本），以及品質（運交的貨品中，多餘、短缺或損壞所占的百分率，簡稱OSD）。

　令人驚訝的是，惠特利發現在那之前，米其林並未評量交運貨品中多餘、短缺或損壞的百分率。這並不表示交運的貨品中沒有這樣的瑕疵，相反地，顧客經常有這方面的投訴。但公司在交貨方面使用的唯一評量指標，也因此是員工唯一關心的評量指標，是成本。所以顧客的投訴經登記後被塞進抽屜裡。惠特利發現有多達兩年半的投訴積案，大為震驚。

　十九世紀英國物理學家凱爾文爵士（Lord Kelvin）發明了絕對溫標，曾經表示：「不能量，就不能改良。」把新評量指標的明亮光線投射在營運活動上，會使最顯眼的事情暴露無遺。 (本文節錄自《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》，天下雜誌 ，2011年9月29日出版)

 

讓商業企管書籍在你身上發揮功效_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

讓商業企管書籍在你身上發揮功效

史帝夫．阿納森(Steve Arneson)/阿納森領導力顧問公司總裁

　以下是一些我用的小招數，讓閱讀商業企管或是領導力書籍變成我發展中的常態部分。首先，我會訂下年度承諾，具體訂出每一年要讀幾本商業企管書籍：我會把這件事寫在發展計畫當中，並且努力遵守。

　其次，我會事先挑選出書目，並把書放在家中我經常流連的地方──亦即放在我經常看得到的地方（面對事實吧！你無法在工作時讀這些書；工作時你沒有時間，而且就算你有，上班時讀書可能會讓人誤解你沒別的事好做）。第三，我會自己挑選書目。多數人會因為有人推薦，而買下一些商業企管書籍，他們連這本書在講什麼都不知道就下訂了。

　你要親自走一趟書店，找一找能夠讓你眼睛一亮的書（有個方法很有效，就是在每年你生日時買下三本新書，然後設定目標，在明年生日之前把這三本書都讀完）。試著挑一本討論領導力的書、一本和你的功能領域或專業相關的事，再加上一本用新方法解決傳統企業問題的書（如《世界是平的》）。

　我通常一年會讀約八本書，計畫是一個月裡每一週讀一到二章。我不會試著在一個週末囫圇吞棗看完整本書；相反地，我會先做計畫，要「蠶食慢啃整本書」。過去，我也會投資有聲書，把書下載到我的iPod裡，邊走邊聽。我在日常活動中騰出容納商業企管書籍的空間，以隨時更新世界最新發展動態，這一招在我身上永遠都有用。我鼓勵你，在你的持續發展策略中加入同樣的規律。藉著及早挑選出新書，你可以成為趨勢決定者──走廊盡頭那傢伙不太可能也正在讀這本書吧。你不僅能從書本的概念中獲益，也能向你的主管證明你一直都站在趨勢的最前端。

　基本原則是，領導者需要讀書。了解目前潮流、找到新點子以及挑戰現況，都是你工作的一部分。當你去拜訪組織內的資深領導者時，仔細觀察他們的書架，看看他們正在讀哪些書。問問看你的客戶或業務夥伴他們在讀什麼，看看這些書對你的業務有沒有意義。要求你的團隊讀一本特別選出來的書，在某次年度員工大會上一起對這本書做簡報摘要。不要變成那種志得意滿說出：「我不讀商業企管書籍」的領導者。說實話，那只是傲慢罷了，並不令人佩服。要承諾（或是再度承諾）自己一年要讀幾本商業企管好書，包括你去年就買了、等著你從辦公室書架上取下，放入手提箱中一起回家的那本書。(本文節選自《50堂領導力必修課！ 讓團隊成員甘願為你賣命》一書，美商麥格羅‧希爾 2010年11月26日出版。)

不一樣的你 好口碑會擴散_小眼睛貓頭鷹 EMBA

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事

　這是個小鎮酒商的故事。有一天老闆接到一筆訂單，一位老顧客委託他準備喜宴要用的伴手禮——紅酒和日本清酒。這個老闆提出了建議品牌之後，並沒有因此認為事情已告一段落，他還想到了其他更有趣的做法。

　首先，他製作了新郎新娘專屬的標籤貼紙，並且把它貼在每一份伴手禮上，他又想到，收到禮物的人，可能並不了解這是什麼酒，於是還分別放進了酒的介紹。

　尤其是這份酒的介紹，實在寫的太好了。內容並不是詳細說明酒的製作原料或生產地等特色，反而是寫著「這是新郎○○所推薦的紅酒」，然後開始介紹新郎的為人與個性，並且在介紹文末寫上，這瓶紅酒正是擁有像新郎○○般的個性與特色；另一方面，介紹新娘的部分也是如此。

　所有的創意都以新郎和新娘為中心，讓參加喜宴的賓客感到非常歡喜。

　光是這一份用心，就值得我們參考與學習。但我還特別注意到一件事，這位酒商寫信給我，其中後半段說到：「我店裡的顧客對我說，這次結婚喜宴的伴手禮，要託我幫他準備。」他還說：『雖然婚宴會場也推薦了其他酒商，不過我覺得如果是您的話，也許可以幫我做一點不一樣的事』。」

　「如果是這個人，也許能幫我做點什麼」——身為生意人，能否讓顧客有這樣的想法？這件事非常重要。與顧客慢慢培養人際關係，總是為顧客提供樂趣或驚喜，長久下來顧客就會對你抱持這樣的期待。當然這一次，這位老闆也沒有讓顧客失望，成功的回應了顧客對他的期待。

　從這個例子裡我們可以想像，不只這份伴手禮，恐怕今後一輩子這對夫妻都會持續在這間店購買酒類商品。加上由這對夫妻以及當時參加喜宴的賓客們口耳相傳的口碑，也會繼續擴散，而這才是真正「賺錢」的地方。(本文摘自《招福招財：小店大人氣88王道》，遠流 出版，2011年10月1日)

 

華頓商學院談判課：失去了信任感，如何重建？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

史都華．戴蒙(Stuart Diamond)/Global Strategy Group顧問公司總裁

　在談判課程中，一方有機會欺騙另一方。有一次，一位律師和一位法律系的學生在談判時達成協議，但後來學生那一隊違背協議，痛宰了律師那一隊。那位律師很生氣，他當著全班的面，站起來對那個學生說：「我握有你後半輩子的把柄了。」

　那學生回應：「嘿，別生氣，這不過是一場比賽。」那律師說：「如果你會為了分數而做出這種事，可想而知，你會為了錢而做出什麼事。」

　即使只是給人欺騙的「印象」，也可能破壞談判及連帶的關係。一個來上我哥倫比亞大學企經班課程的主管說，他在一家工業設備製造商工作，十年前公司和某大客戶的年度採購合約曾出過問題。

　那家客戶一年採購八千萬美元的設備。在協商合約時，客戶明確指出他們反對某個定價公式，公司答應把那個公式拿掉，那公式並不會影響採購太多，也不是合約的重點，不過雙方為此談了很久。

　合約定案後，賣方簽完合約，把合約交給客戶。客戶的採購經理檢查合約時，發現定價公式還在合約裡！客戶相當不滿，說他們受騙了，賣方連聲道歉，但都無法安撫客戶。客戶再也不相信賣方，因為他們之前為了那公式談了很久。

　後續十年，那家客戶完全沒向這家公司採買任何商品。總之，加計通貨膨脹，賣方總共損失了十億美元的生意。十年後，賣方當初參與那次交易的高層早就離職了，客戶那方只有一人離職，那人是執行長，他正好就是十年前的採購經理。

　關於失去信任的後果，最慘的實例之一，是某大化學廠商失去客戶信任的個案。

那客戶是紐澤西州中部一家大型的印刷廠。採購經理告訴我，他的化學品需求中，只有不到一○％是向這家廠商購買，一年的採購額約十萬美元。他說，他的公司其實每年「可以」採購至少五十萬美元，或許更多也說不定。但是那家廠商沒拿到這些生意，在一九九○年（十一年前）還失去他們這家客戶。事實上，二○○一年是這家印刷廠自一九九○年以來第一次向他們採買。

　我問：「發生了什麼事？」

　採購經理說：「一九九○年，那家廠商硬要賣給我們一種新產品，他們說舊產品停產了。但是新產品無法發揮效用，浪費了我們的生產時間。」後來他發現，所謂的新產品其實是「測試品」。他說：「從此就失去了信任。」他說那家廠商因此失去他們公司一百萬美元以上的訂單。

　我問：「那為什麼後來又給他們一次機會？」
　他說：「那家公司的業務代表很優秀，一直來找我們，提供我們資訊，是個滿好的人，所以我們又給他一次機會。」採購經理說，這就是二○○一年他們少量下單的原因。
　我問：「巴斯夫公司的業務代表來找你們多久，你們才回心轉意？」採購經理說：「連續六年每個月都來。」

　失去信任後，可能再重建信任，當然，那並不容易，也不見得會成功。如果你是以「第二次機會」為訴求，或許能讓對方產生共鳴。那過程必須是循序漸進的，賽諾菲安萬特製藥公司的資深行銷經理維拉．娜可法表示：「你必須很客氣，道歉，承諾你會做得更好。」維拉也是給一家表現欠佳的市調公司第二次機會。「你必須以開放的心態面對改變，討論過去的誤解。」她表示，重建信任的關鍵，在於展現你合作及解決問題的能力。」(本文摘自《華頓商學院最受歡迎的談判課》，先覺 2011年9月26日出版。) 

持續性的開支控管和企業再造_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

持續性的開支控管和企業再造

布萊恩．芬奇(Brian Finch)/資深特許公認會計師(FCCA)

編按：降低開銷是企業每天要努力的方向，但有什麼刪減開支的方法是具有長遠的效果呢？作者認為有兩種方法：持續的開支控管及企業再造。

　持續性的開支控管

　所有的企業都應該有一個持續性的開支評估法，這樣才能杜絕浪費。電費、長途電話費或公司車輛的管理都應當經常檢討，而非每十年檢討一次。再者，僱用每名新的雇員時，都應該是仔細思考過、有必要才僱用的，所以管理高層根本不必要、也不應該發出裁員（多達）10％的命令，這是否意味著管理高層看著銷售衰退了好一段時間、但無法可想？還是高層很長一段時間沒看看公司戶頭，不知道快沒錢付薪水了？或者經理人忘了經常自問，特定的工作或所有職務是否都顯現了其價值？

　這是一種持續改進的過程，日本企業在這方面獨步全球。他們將改進的方法建入年度計畫及預算編列作業中；他們利用串聯的方法，由最高層的經理人為公司內的下一層級的經理人設定目標（減少開支），這些中間經理人則提出詳細的計畫來達成目標，並把執行方針下達公司的各個階層，而執行所利用的力量，是每個層級的團隊力量而非個人力量。這個制度是以團隊為基礎，而且優點不只是可以減少開支，也可以改善作業流程。所以，日系公司很少出現「突然」大砍開支、大批資遣的狀況。

　企業再造

　降低開支水平的最後一個方法是檢視一間公司，找出新的做事方法。這種方法有時被稱為「企業流程再造」（business process reengineering）。這包含重新審視這間公司，跳出現有的框架，想像這間公司不存在，然後透過最有效率和最便宜的整合方式來思考。

　刪減開支很少可以解決根本性的問題，但是良好的開支控管能爭取時間去糾正錯誤。企業經常思慮不周，是犯錯累積而成的長期效應，開支浪費的問題，同樣也是長期積累造成。

　假定你成立一間公司並僱用太多員工—你需要十名員工，但卻僱用了十二名員工，數目差別不大，而且你起初以為，有更多人員來服務顧客，會使你從眾多的競爭對手中脫穎而出。五年過後，公司經營陷入困難，需要額外的資金來擺脫困境，並邁向你確認可行的較佳商業模式。此刻，你將員工人數縮減兩名，發現對公司並未造成什麼不利的影響。試想，如果將之前花在兩名不必要員工的費用，換算成你可持有的現金，五年下來可是筆大數目。

　如果你之前沒有犯錯，這些你原該擁有卻早已不存在的錢，可能還會留在你的手上。這個例子說明了，每月和每年的超支費用，幾年下來將會累積成多大一筆數目，因此你應該將注意力集中在持續性的收支控管上。(本文節選自《老闆一定會問你的財務知識：不論在哪個部門都能創造獲利，這種人最有前途》一書，大是文化 2010年10月出版。)

產品開發，必須是從頭到尾的思考_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

傑伊．艾略特(Jay Elliot)/蘋果電腦公司前資深副總裁

　據說哥倫布能把一座城鎮裡每一個有能力為他建造或配備船隻的人才全部找出來，木工、縫帆工、製繩工、填隙工匠及其他各種工人，當然還包括水手在內。

　今天，只要是比較複雜的產品，都含有不是廠商自行製造的零件或成分，而必須向別的公司採購。甚至許多很單純的產品也都是如此。

　這就是為什麼採用安卓（Android）作業系統的手機沒有iPhone好用：因為安卓軟體是由谷歌開發，再執行於不同廠商所生產的硬體上。手機製造商無法控制軟體的設計，谷歌也無法確認硬體的設計必定能與軟體相容。

　這就是為什麼，吉列刮鬍膏的罐子頂端總是會生鏽：因為吉列雖然生產刮鬍膏，卻向供應商採購包裝罐，而且是一家不知名的製造公司，完全不必承受吉列顧客的抱怨。（這不禁讓人納悶，吉列的高階主管到底有沒有用過自家的產品。如果有的話，不是早就該解決這個問題了嗎？）

　賈伯斯回歸蘋果時，已經意識到他後來視為非常基本而且至關緊要的一項問題：軟體開發團隊與硬體開發團隊如果完全沒有交流，怎麼可能製造出運作順暢的產品呢？

　他的答案：絕對不可能。

　不過，如果你認為這個問題只會發生在高科技企業，那你恐怕要大吃一驚了。在當前這個時代，許多看似平淡無奇的日常用品都可能內含電腦晶片，而且這些產品也都將以我們現在才開始慢慢體會到的方式互相溝通。

　多年以來，洗衣機早就是由電腦晶片所控制。而且，你有沒有注意到豐田普銳斯或凌志汽車的車主是如何開啟門鎖及發動車子？不是用鑰匙，而是使用內含電腦晶片的「免鑰匙」控制器。車內的電子系統偵測到控制器發出的信號，就會在車主接近車子的時候自動解鎖，並且在車主按下啟動鍵的時候發動引擎。

　由此即可預見未來。

　所以，不要問這一章是為什麼人寫的：你的產品到了明天很可能就是這樣。

　我後來習慣把這種軟體與硬體的結合稱為「全方位產品開發」概念。這種概念在賈伯斯的產品理念中已經是一項基本元素，我也是一樣。就算你的行業不屬於高科技領域，你也將在不久後必須採行這項概念，而且時間可能比你預期的早很多。 (本文節錄自《賈伯斯憑什麼領導世界：我在蘋果的近身觀察與體悟》，先覺 ，2011年8月25日出版)

P&G的品牌個案研究_小眼睛貓頭鷹 EMBA

  

P&G的品牌個案研究

黃祖強/總裁學苑總編輯

　在品牌行銷個案研究中，Procter & Gamble Co.(P&G)的品牌建立常被提起，這家企業從1837年在美國辛辛那提市生產肥皂和蠟燭起，現已經為全球最知名消費用品品牌之一，《Fortune》雜誌列為500大企業之一。

　P&G在2009年營業額達790.29億美元，淨利為134.4億美元，全球員工十四萬分駐超過八十個國家，行銷全球一百四十餘國、服務超過五十億消費者。

　P&G成長的過程先跟美國經濟後跟全球經濟結合，一部分是企業史、另一部分則是物質文化的演變。

　分析P&G的品牌發展經驗，有以下成功法則，值得了解：

　一是持續專注於消費用品的事業：專注本業以及延伸本業。

　P&G的基本特質就是品牌消費用品行銷者的特質。雖然P&G有時會主動收購其他事業，但是這些收購事業一定與公司所擅長與了解的領域有關，主要在雜貨店、藥局和大型零售商品賣場中販售的品牌包裝消費用品。他們認為消費產品就是公司最佳機會所在，而事實也證明許多成長一直是公司所自創、而且是從企業本質發展出來。

　二是創造與建立品牌的方法：以系統化思考品牌價值活動。

　P&G雖是全球最大的廣告主，而且廣告也一直都是該公司成功的關鍵所在。但是早在初期，P&G就體悟建立品牌，不只是一項主要的行銷活動，而且是一個系統問題。優秀品牌是以創新和持續改善為基礎，而且這項基礎要遍及整個公司的運作和活動，從開發或收購的產品要具有消費價值特色為起點。

　三是重視顧客消費體驗：產品推出前，先經嚴謹的實驗確認。

　P&G在行銷及管理方面的做法，強調實驗、嚴謹分析和學習的精神。P&G在全面推出新產品前，不斷地重複測試新構想、做法及產品，逐次增加測試規模並加以修正。值得一提的是，P&G在把業務團隊以地理位置劃分改為以顧客劃分之前，會先跟顧客小組進行試驗再做確定。另外，在進行電子商務提案時，也會先以小規模提案做試驗，再推廣到整個企業，顯示其細膩的一面。

　四是執行時的不屈不撓：貫徹執行力。

　P&G在執行策略時強調要有毅力並能不屈不撓。在解決短期問題和日常生活的做法中，也是一樣，不管是下週要結案或是下個月的銷售預測、當季的目標利潤或是準備在九個月內推出新產品，P&G會為了履行承諾而奮戰。

　五是鼓勵創新的文化：從異見激盪中保持競爭力。

　常因為特定決定和行動方針的優缺點，各方人士提出強烈意見並進行內部激辯，而讓公司處於動盪中。但P&G容忍這種激辯和異議的能力，以及成功地制衡行動的能力，讓公司內部保持競爭力。

　六是跨國品牌在地化：與當地消費者一起合作。

　P&G在每個國家不會強調「國外品牌」，而是以當地需求，推出他們喜愛的產品，在當地生產、行銷的生活產品品牌，甚至不少材料、成分也會在當地採購。他們相信，每個地方的消費習性差異很大，必須提供對當地民眾有吸引力的產品才會是贏家。也因此，P&G不會強調本身是個國際品牌(global brand)，而是個跨國品牌(multi-national brand)，允許每個國家有不同的運作經營哲學。

　七是重視企業社會責任(CSR)：爭取品牌認同。

　此為P&G經營事業的最高指導原則，在這原則下，希望能更全面地接觸並改善更多消費者的生活，延伸至世界更多的地方。做法上，一是銷售產品，不僅可以接觸到消費者，提高生活水準，同時也是企業營收的來源；第二是找到永續發展的模式，包括增進開發中國家孩童的健康和教育水準，以及保護地球的環境。以及各地不同的方案，如在台灣，P&G「六分鐘護一生」計畫非常成功，宣導婦女做乳癌、子宮頸抹片篩檢觀念，只要早期檢查出問題，存活率會大為提高。在亞洲，台灣中，是最高的，有有98％的婦女對此有認知，其他國家婦女對此的認知率在30％~70％。(本文刊登於總裁學苑。如您對專欄，有任何意見想表達，您可以在(論壇上)發表)

比滿足顧客更高一等的要素_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

林 俊之(Cacatokori)/日本林田商會董事長

　無論做什麼生意，都必須「滿足顧客」。

　企業拚命做市場調查，掌握需求，然後驗證顧客滿意度的回饋數據。他們從這些資料中尋找下一個商機，尋找顧客需要的服務、商品和品質。

　但是就做生意來說，資料所顯示的顧客滿意度，不過是需求的開頭。請想想自己回答問卷時的情況。如果你對這項商品很滿意，除了會在問卷中勾選「非常滿意」之外，應該還會想在「其他意見或感想」的欄位上再多寫兩句話。

　在蒐集滿意度資料時，這種沒有記錄下來的直覺衝動，才代表顧客真正的心聲。

　「滿」這個字，有「達到條件」的意思。當顧客付出金錢交換等值物品的時候，「滿足」就是供應商所應提供的最低條件。想做一門讓人開心的生意，至少需要一些足以感動顧客的元素。

　想要滿足顧客，需要有六種更高等的情感：
‧感謝：打從心底道謝
‧感激：令人哽咽
‧感涕：讓人淚流不止
‧感動：溫暖人心
‧感恩：直達心中的溫暖
‧感嘆：難以言喻的好

　我們可以自行拉高顧客滿意度，但是在這之上的六種「感」，服務提供者若有私心就無法達成。因為這屬於心靈領域。想讓顧客感動，就必須以感動顧客為目標來工作。只有一瞬間的心靈交流，才能得到令人哽咽無語、淚流不止的奇蹟。

　當這種經驗越來越多，你就能發現自己透過工作得到了幸福。

　也就是說，為了提升顧客滿意度而開始的服務，最後將感動服務提供者本身，讓他喜極而泣，獲得幸福與成長。(本文摘自《誰說繳白卷不能拿滿分：跳脫思考框架、活出自在人生的83個提示》，臉譜 2011年1月出版。)

商業創新案例─賓士車體設計的靈感_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

商業創新案例─賓士車體設計的靈感

剛特．鮑利(Gunter Pauli)/零排放研究創新基金會創辦人

編按：藍色經濟的原始概念，是想尋找大自然裡可用來解決目前經濟與環境挑戰的最佳方案。本文以下案例提出了新興的商業模式，以及可能衍生的經濟系統。


　案例一　豐田汽車受啄木鳥啟發的最新避震器

　2002年，加州大學戴維斯分校的伊凡‧施瓦布教授（Ivan Schwab）率先提出疑問：啄木鳥如何避免頭痛。日本鳥類學家在完整研究啄木鳥的喙、顱骨和身體後，發現了這種長喙鳥類的精巧構造。啄木鳥的鳥喙後方有個液囊，可以吸收牠餵食、築巢、搥打時不斷產生的震動。金澤大學的尾田十八和豐田汽車的坂野憲一後來熟悉了啄木鳥的這項特殊構造，設計出新的汽車減震器。這項創新並不會創造新的就業機會，但對汽車乘客的安全與舒適都有助益，並且讓我們又更加尊重地球上的特殊物種。

　案例二　賓士車體設計的靈感

　美國賓州西徹斯特大學（West Chester University）的費雪教授深入觀察鯨魚如何降低阻力，同時結合風力以改善承載量。在風洞試驗中，座頭鯨起伏不平的鰭比飛機和風力發電機的直線平滑風扇更能減少阻力，提升承載量。

　費雪教授的鯨力公司所開發的應用技術還能減少一般風力渦輪機的噪音。目前正在研發的類似應用可以減少摩擦與阻力，提升承載量，幫我們創造更有效率的發電系統。

　賓士汽車車體設計從「粒突箱魨」這種海魚獲得靈感看似有悖常理，畢竟方形汽車和粒突箱魨看起來都不太符合空氣動力學，但是能符合結構的完整性和身體質量低的特質，可創造最省能源、最靈活、最穩定的結果。

　案例三　日本松下公司不使用暖氣的創新發明

　韓國的金利發現，螞蟻與白蟻會把植物殘骸搬到地下，殘骸分解後不僅可以產生媲美長期施肥的豐富養分，也能透過輻射暖化土壤。暖化植物的根部可以提高滲透性，同時避免植物受凍，於是他把這項見解轉化成溫室保溫系統，不用暖氣就能幫植物保溫。這種方式降低了能源消耗，讓溫室裡不再需要使用暖氣。

　改用薄碳纖維加熱後，應用範圍已拓展到農業以外，目前是取代地板輻射採暖系統（以熱水流經塑膠管的方式取暖）的實惠方案。如果把混合纖維素的碳網結合地毯的橡膠基底，還可以接上裝在窗戶上的太陽能電池，這種地板加熱策略可以至少削減三分之二的能源消耗量。由於電源是太陽能，碳足跡很低，用起來也非常舒適。日本松下公司已經決定把這項技術商業化，在日本冬天溫和、暖氣成本太高的地方就能安裝這種加熱地板。

　案例四　受象腿啟發的助聽器

　歐康納．德威爾是史丹佛大學醫學院的助理研究員，在研究大象的叫聲時發現，大象的叫聲是由兩個不同的聲音組成的，一個是從空中傳送，另一個像地震波一樣，是從地面傳送。從地面傳送的震動可以傳兩倍遠；再者，大象跺腳所產生的震波可以傳到三十二公里外，大象因此可以用這些震波做有效溝通。歐康納．羅德威爾的研究可能促成助聽器設計上的突破，若把這項發明與靠溫差啟動的微電池結合，對聽障人士來說將會是一大福音！(本文摘自《藍色革命：愛地球的100個商業創新》，天下雜誌 出版，2010年6月。)

直線責任對幕僚責任_小眼睛貓頭鷹 EMBA

張文隆/當責顧問公司(AccountaBility Consulting)總經理

編按：在閱讀本文前首先需瞭解什麼是ARCI，有個小案例可以說明：老闆想到了一個好主意，於是召集同僚們來分配工作。在這，老闆視為是當責的(Accountable)人。然後他找來幾個負責的(Responsible)同事進行工作，同時老闆也邀請專業的經歷豐富者作為諮商(Consulted)顧問，工作有了進度或結果後，也要告知(Informed)有關人員，ARCI作業流程於是成形。


　「直線責任」（line responsibility）是相對於「幕僚責任」（staff responsibility）的說法與用法，原是用在軍事上。據說，是由亞歷山大大帝第一個定義的。亞歷山大大帝認為，作戰官正是典型的直線長官（ line officer），他負責完成軍事目標，有指揮權，可獲幕僚官的建言與服務，也能自由接受或拒絕幕僚官的諮詢與建議。

　在企業界，「直線責任者」通常是指直接介入生產該組織之產品或服務者。他們身處組織各階層，在各階層、各階段做成決策，也為最後成果負起當責。這些人如：研發人員、生產人員、業務人員等；幕僚人員則指不直接介入者，他們提供建議、諮詢、支援或服務，以協助直線責任者達成目標，他們如：品保人員、人資人員、資管人員等等。

　在 ARCI模式中， C與 I是典型的支援系統，是在幕僚線上。所以，當責者的A是「直線責任者」，負責完成部門或專案目標。有指揮權，但沒軍事上那麼強悍、強烈，可獲支援系統的建言與服務，也能自由接受或拒絕幕僚的諮詢與建議，卻沒有軍事上那麼毅然決然。

　相同的是， A不可能因C的建議不良導致失敗，而有所怪罪。畢竟，從「建議」、「決定」到「交出成果」之間，還有段漫漫長路，還有個「執行力」的關鍵因子；而這個「執行力」的關鍵因子，正是掌握在具有直線責任的 A與 R身上，如第五例所述。下述研究結論，也有很大的惕勵：

　「建議」不必然連上「最後成果」；事實上，連「決定」都不必然連上「最後成果」，連大老闆們的重大決策，都未必真如學校教的、報章報的那般驚天動地影響未來。柯林斯（Jim Collins）從《基業長青》到《從 A到 A+》的長期研究中，對決策實務有了深刻而精闢的見解。 

　2006年 6月，他在美國《財星雜誌》七十五周年慶專訪中，分享了他在廣泛而嚴謹的訪查與研究後所發掘的決策「秘密」。他說：「最後的總結果，事實上是得自一段時間內，一連串大大小小的決策，及其後的良好執行力；而不管多大的決策，都只在總成果中佔有一小份量而已。」（No decision no matter how big, is any more than a small fraction of the total outcome.）這一小部分又有多大多小？柯林斯也有進一步的「定量」描述，他說：「以對總結果的影響而言，一個大決策不會像在 100總分中占去 60分，而是更像是占有 6分而已；於是，其他許許多多的 0.6分或 0.006分一齊加總後，終於形成總成果。」

　威爾許說：「 Condor（直率），是商業中最大的骯髒小秘密。」那麼，柯林斯這個 6/100的數字及其背後意義，也是公司決策作業中一個很大的骯髒小秘密了。畢竟，現代的決策世界已經不像蘋果下落，可利用萬有引力推算：時間、速度、軌跡與落點，而是更像樹葉飄然而下，各方作用力齊集，下落成了一個不斷演化的過程 —只是我們還是奮力在規劃落點罷了。

　在決策上，你可以犯錯嗎？柯林斯也有個有趣數字，他說：「在真正的大決策上，你可以犯錯。有時甚至大錯，但仍然可以勝出（ prevail）」，「五中對四就行了！」他說，他本來不知道這種事實的，現在他知道了，可鬆了一口大氣。

　所以說，交不出成果，不要怪罪別人的建議、不需依靠偉大的決策；是要靠「一連串大大小小的決策，及其後的良好執行力」。好吧，不亂怪罪，不靠大牌；但這一連串大大小小的事與人如何串起來？

　組織最高階層中的 R在受權受責後，回到自己部門裡即成為一個名正言順的A。這些在全組織中各階層，各階段中串聯起來的當責者 A，正構成了企業組織中清清楚楚的「直線責任者」。這條直線要能確實負起當責，才能發揮綿綿密密的執行力，然後如軍隊般，戰無不摧地攻城掠地。

　這些「直線責任者」從小小組長、專案經理、部門主管，連到最頂層時，就是所謂的「最高執行長」或「首席執行官」。英文稱 CEO（Chief Executive Officer），名稱中的 Officer本來就是軍隊慣用的官名，是有霸道的成分。 

　Executive源自 Execute，是執行也是處決。所以有洋公司開會後半戲言曰：To execute or be executed.，就是去執行並交出成果，否則依法處決。非戲言的是，商場如戰場， CEO的責任、壓力與權威不言可喻。在國內，由於對「執行」與「執行力」的誤解，或不求甚解，「執行長」常被誤用為「去行動的」、「去執行我的決策的」或「營運長」，而不是整個公司的「大 A」—一連串長長的大大小小的 A連成一直線後，成為最大、最高的 A！ 
(本文節錄自《當責》，商周 ，2011年9月18日出版) 

 

授權與教導的結合_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

授權與教導的結合

何文堂/群文國際顧問有限公司總經理

　人力資源主管問：「授權與教導兩者是否可以相結合？主管可以要怎麼做？」

　授權與教導兩者之目的皆在發揮成員的潛能，提升績效表現，在結構上授權較著重在「事」的完成，而教導著重在「人」的成長。一般而言，教導可作為授權時的輔助工具。

　首先讓我們先了解授權的定義及步驟。所謂的授權Delegation是指：「授授權是主管將自己職責範圍內的部分工作及該項工作的部分許可權授予下屬，授權者對被授權者負有監督指揮之責，並且要共負成敗責任。」，授權的基礎在於認定被授權者在能力（知識、技能、經驗）和意願（自信、動機、承諾）上足以承擔這項工作，所以可將部份的職權工作交付給成員執行，但是因為成員對此項工作並不熟悉，所以要清楚的交代工作的內容和要求，並且居於授權不棄權的原則在授權過程中仍需要保持關心與督導。其步驟說明如下：

　1.分析工作：先決定好授權工作的範圍與權責
　主管思考在自己的工作中有哪些可以不必親自做？有哪些工作別人可以做一樣好或是更好？找出這些可以授權的項目並且想這些工作的範圍和權責。

　2.篩選合格的人選
　接著主管要思考若要完成這些工作任務需要具備什麼技能、經驗、專才？有哪位成員的整體能力最合乎這些需求？他是否還需要哪些訓練或支援？

　3.交付任務，但不要推卸責任
　決定人選後主管要向被授權人說明為何挑選他的原因，釐清和明訂工作任務的內容、目標及要求標準，還有要清楚訂出被授權者的權責範圍。

　4.對位思考，再做檢核
　主管試著站在被授權者的角度思考，自己交付的工作任務工作有無明確的目標的衡量標準，瞭解被授權者的工作負荷及對其他工作的影響，並試著評估內部可能存在的風險。要確認是否需要再做進一步的溝通和補充。

　5.執行委派的工作
　沒有其他的疑慮之後就要在內部適時發布通知請其他同仁提供必要的支援和資源，以協助部屬克服工作過程的障礙，並於執行程中持續監督工作成效，以共同承擔工作成敗之責。

　6.工作表現評估回饋
　在執行授權工作任務前要與被授權者約定好定期回饋的機制，保持良好的溝通以掌握相關的進度，適時的提供工作表現的評價和激勵，以確保工作任務目標的達成。

　從這授權的六步驟中可以發現，除了第一和第二步驟外其餘的皆可以結合教導的動力，以GROW的提問結構在授權過程中與被授權者保持良好的互動關係。在交付任務時不要只是由主管來告知和說明，可以用是提問的方式要讓被授權者可以提出對交付工作的看法、準備怎麼做、做些什麼；在對位思考時可做角色轉換，詢問被授權者的意見，要完成工作任務還需要哪些資訊、協助和支援，來取代自己的思考而已。執行授權工作任務期間需要保持良好溝通的管道，主管可依據工作的性質進行必要的教導對話，適時的掌握執行狀況，共同移除執行的障礙；最後的工作評價與回饋步驟和教導的鼓勵與持續支持(encourage and continuously support)的階段相似，給予必要回饋和鼓勵。

　對於主管而言，在進行授權前可以多利用工作教導的方式來激發成員的潛能和當責心，當成員有能力和意願承擔其職掌外的工作時就可以進行授權，過程中再視需要輔以教導的動力，就能有系統的去達成人才培育的目的。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)

小黃司機的行動學習教訓_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　行動學習無所不在，尤其是小黃司機，對GPS的倚賴和信任，讓我大吃一驚，但過份相信GPS，也會凸槌，欲速則不達，昨天我們家包車去頭份吃喜酒，就親身經歷這場鬧劇。

　司機先生叫小楊，我們先透過電話講好出車時間和價格，因為男方家長提醒婚宴要準時，我們特地提前出發，九點半從台北出發，預計中午十二點前，一定能到達酒店。

　我們一家四口上車後，司機先生對GPS非常有自信，姪女給他看喜宴酒店所提供的交通路線圖，他看也不看，就直接跟我要了喜帖，輸入酒店地址，他是用手寫輸入，因為介面並不太順暢，所以司機先生抱著省事心理，能少輸入幾個字就少輸入。

　喜帖上寫的是「苗栗縣竹南鎮公園路xxx號」，小楊就把竹南鎮省略了，輸入「苗栗縣公園路xxx號」，車子從台北出發，一路上雖小有堵塞，但大致還順暢，直到我們沒有從頭份交流道下高速公路，我開始覺得不對勁了。

　我問小楊，他還是對GPS信心滿滿，他認為GPS提供的是路況最好，時間最省的指引，即使過了頭份交流道，要加收一次高速公路過路費，他也不在乎，這時我拿起飯店名片來檢視，上面指明是要在頭份交流道下去的。

　司機這麼有信心，我們在車上也無可奈何，只是他越往南開，我心裡越緊張。終於在十一點四十分，到了GPS所說的終點位置，卻看不到飯店，這下，司機困惑了，明明是公園路呀，我姪女提醒他說：「苗栗縣可能有兩個公園路，我們要去的是竹南鎮的公園路」，司機這才又輸入新的地址，沿途大家小心翼翼，幫他注意指標和看路，才在十二點二十五分到達。

　車上同坐的還有我八十多歲的老媽媽，他一直覺得奇怪，怎麼還沒到，我則擔心耽誤時間，讓朋友等得心焦，雖不好意思責怪司機，但讓媽媽多坐了四十分鐘車程，我心裡也蠻心痛的。

　我想司機心裡也不好過，一片好心信任GPS，卻因為自己疏忽，沒設想週到，省了輸入「竹南鎮」三個字，卻多花了油錢、過路費，還賠上了顧客對他的信任，下次，我還敢叫他的車嗎？

　我想司機最大的錯誤在於太相信GPS，沒有先看一下名片，若是能事先思考一下：「GPS所設定的高速公路出口，為何會跟名片上的不一樣？」在上路前，先確認終點位置正確無誤後才出發，就不會發生這場烏龍戲了！

　其實，我坐在車上，看見司機聽GPS的指引，一個命令一個動作的開車，我心裡一直覺得怪怪的，尤其司機年齡大了，對指令反應不過來，或者沒看到指令所說的路標，我們還要做善意的提示，例如回程時，明明看到司機錯過高速公路入口，還不能指責，只能問為何沒有往入口處開！

　雖然有一場小虛驚，但我覺得還是蠻有收穫的，我發現行動學習無所不在，也看到盲目相信行動學習所帶來的問題，其實，飯店的名片是最可信賴的資料，一定要先看一下，心中有個大略，只要從高速公路頭份出口下車後，再參考GPS的建議就好了。

　其實我本來查過Google地圖，也抄下行車路線，Google建議走二高，但司機看也不看，打定主意走一高，只相信GPS，對GPS一點也不懷疑，結果一步步走向錯誤的終點。

　對於許多使用行動學習的人，我有句忠告：「千萬記得行動學習只可參考，絕對不能變成你的領導！一定要用自己的頭腦思考，切記！切記！」
(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。 

EMBA的小眼睛貓頭鷹_員工需要工具，不是標語

 

EMBA的小眼睛貓頭鷹_員工需要工具，不是標語

「要跳出框架思考！」
「勝者不放棄，放棄者不勝！」
「態度決定一切！」
「團隊合作！」
「勇於行動！」
「做就對了！」

　把這些標語貼在你們工作場所的走廊牆壁上，或是人們的「心牆」上，會得到什麼效果？什麼效果也沒有，或者說，至少得不到具有持久價值的效果。有些標語可能聽起來很棒，但為了讓組織更上一層樓，人們需要的不是陳腔濫調，而是可以幫助他們達到目標的工具。

　假設我是個在森林裡工作的伐木工人，而你是我的經理。我每天用我那把很好用的雙面斧頭勤奮工作，我把斧頭磨得很銳利，銳利到可以劈開一根髮絲。你為了績效評估跑來看我，並通知我雖然我已經完成了一整年的工作量，但是我必須比之前的水準再增產百分之二十。換句話說，管理階層就是在做「提高標準」的事。聽到這個消息我當場感到極為震驚，張大眼睛直直瞪著你，好像我聽錯了或者你清點木材時少算了一根。我忍不住叫出來：「但是老闆，我現在一天已經工作十二個小時，我只有在磨刀的時候才敢休息，而且連午餐都沒時間吃。我怎麼做才能有更多產出？」當我試著懇求你理解的時候，你不吭一聲走掉，留下我在想著：「喔，糟糕，我好像說太多話了。」然後，你拿著一部全新的、還閃閃發亮、已經上好油的電鋸給我。我滿懷希望地問：「這是要給我的嗎？」

　「這部電鋸是不是很棒啊，這是你的了！」
　「太棒了，老闆，太感謝了！如果是這樣的話，你說要增加百分之二十的產出是吧？我會給你百分之三十！」

　在我的《QBQ！問題背後的問題》一書中，我建議人們不要浪費時間去問：「我們什麼時候可以得到更多工具？」這類的問題，我堅定地相信，不管你擔任任何角色或職務，這都是最好的做法，但是這個建議並不是說管理階層就沒事、不需思考了。事實上正好相反。是的，人們必須善用手上的現有資源做出最好的表現，但同時一樣重要的是：組織也要提供人們取得成功必備的工具。為什麼？當人們有任務要達成，或要攀登一座高山時，他們會問自己一個很關鍵的問題：「我做得到嗎？」或「我能嗎？」如果他們想做這件事，而且手上握有正確的工具讓他們充滿信心，他們一定能用響亮的聲音回答：「是，可以的！」

　我們直覺上都知道人必須有自信才能成功，問題在於，主管很容易只想靠標語、陳腔濫調和口頭鼓勵來提升員工的績效。的確，一個生動而激勵人心的訊息聽起來還滿有趣的。比如說，每年一月份的「激勵我吧！」大會上，一群登山客受邀來演講，只因為他們曾經攻頂成功，那麼其實組織沒給員工多少實質上的幫助。是的，在這群登山客用PowerPoint秀出皮製大衣與下巴上垂掛的冰柱時，我們因為他們面臨的危險與完成的壯舉而敬佩他們。我們會爭相和他們握手，買他們的書，請他們親筆簽名。這真是很棒的事！不過，就算在氣候宜人的渡假村裡的豪華舞會大廳參加激勵大會，或是在辦公室裡與主管一對一對談，無論人們聽到什麼，一走出去之後就回到了真實的世界，必須面對一大堆工作與不斷提高的期望。如果不提供他們任何可以應用的實際工具，就是等著看他們失敗而已。

　人們需要更多。只有提供他們正確的工具，他們才能很有信心地說：「你說要增加百分之二十的產出是吧？我會給你百分之三十！」給他們需要的工具吧！

約翰．米勒(John G. Miller)/QBQ！公司創辦人

(本文摘自《QBQ！就是要傑出！：47個讓組織脫穎而出的方法》，遠流，2010年8月出版。)

流程設計個案研究_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

麥可‧韓默(Michael Hammer)、麗莎‧賀斯曼(Lisa W. Hershman)/「企業再造」(reengineering)思維倡導者、韓默公司執行長

編按：日前總裁學苑御書房介紹 《更快更好更有價值》
一書談的是如何利用流程，讓組織表現得更好。今天則進一步介紹這本書的案例，讀者可以看看一家流程公司如何利用流程設計，改變業界的遊戲規則，結果從遙遙落在，變成業界領導者。這家公司是美國的先進保險公司（Progressive Insurance）。

　先進保險設於俄亥俄州的梅菲爾德村（Mayfield Village），現在是美國第三大汽車保險公司，二○○八年的營業額約為一百三十億美元。遠高於一九九一年的十億多美元。這相當於複合成長率約一七％。更叫人刮目相看的是，汽車保險業並不是生物科技業；汽車保險是有一百年歷史的成熟行業，成長率和國內生產毛額（GDP）相同。而且，先進的成長完全靠自身成長，不像其他許多公司是靠收購而快速成長。在一個死氣沉沉的行業中，一家Ｂ咖公司如何能有如此搶眼的表現？

　答案在於流程設計。先先進公司分析由何人、何事、何時、何地、如何執行工作的流程，不只關心個別工作的效率，也觀察這些工作如何搭配，成為整體。

　先進公司重新設計流程，是從理賠處理流程做起。比較重新設計流程之前和之後的情形，有助於清楚了解流程設計到底在做什麼事。

　先進公司以前的理賠程序，和業內其他公司大同小異。首先是索賠人，也就是發生意外的那個人，向出售保單的保險業務員申請理賠。業務員收到資訊後，填寫損失報告，然後送到先進的理賠部，交給某個辦事員。辦事員登入表格，檢查資料是否完整和準確，然後送交理賠經理。理賠經理等到手上積了許多理賠申請案，會將同一地區的理賠申請交給同一位理賠師，好讓理賠師能在一天之內處理完畢。理賠師接著和索賠人連絡，安排造訪時間，檢查車子，確定損害金額。理賠師將他估計的金額傳回理賠經理，理賠經理再據以決定要給索賠人多少理賠金。

　依業界的標準模式，和理賠流程有關的每個人都有個定義狹隘的工作：業務員和顧客接觸，辦事員處理表單，理賠師檢查車輛和估計損害金額，理賠經理指派理賠師和計算理賠金。事實上，這個舊流程的關鍵目標之一，是將理賠師的效率優化，就像傳統工廠藉由安排大量運轉，將設備的效率使用優化。這個流程和一般的評量指標（每天處理的電話數量、每天拜訪的索賠人數）結合之後，達成提高任務效率、將直接人工成本壓到最低的典型目標。但這個狹隘的任務效率，是以犧牲整體流程效率為代價取得的。先進公司通常需要五天後（其他公司往往需要更長的時間），理賠師才會去看車子，因為整個流程各步驟的交接會造成延誤，而且需要依地區將理賠案合在一起處理。保險公司這麼做可能有其道理，但是對顧客來說，一點道理也沒有。不妨站在索賠人的立場想想，你絕不會關心辦事員的效率有多高，你只希望保險公司盡快理賠。理賠師愈晚來看你的車，保險公司就會愈晚完成理賠程序，你的車也會拖得更晚才取回，生活因此遲遲無法恢復正常。

　先進公司的新流程稱為「即刻反應」（Immediate Response），從裁撤業務員、客服代表和理賠經理做起。先進的保戶會拿到一張可放進皮夾的保險卡，，因為上面有一－八○○免付費電話，一旦意外，不論白天或晚上，都可以撥打，直接聯絡上負責案子的理賠代表。這個人會檢查理賠範圍、派出拖吊車、如有必要聯繫警方，提供協助。這位代表的團隊夥伴是理賠師，他們不坐在辦公室裡，而是搭乘先進的理賠專車，一天三班巡迴各處。先進的代表會在索賠人還在電話線上時，聯絡其中一位理賠師，安排雙方都方便的時間去檢查車子，而且最好是馬上就過去。理賠師到達現場勘驗車子時，隨身攜帶各種裝備，並且獲得授權，如果情況許可，當場簽發支票。

　這個新流程影響深遠。索賠人得到的服務遠比從前快，通常不到一天就能完成理賠，而不是以往的五天以上，同時也能省下不少麻煩。這表示，他們不太可能因為理賠過程不愉快而捨棄先進，改找其他保險公司。週期縮短也使先進本身的成本急劇降低。為保戶拖放故障車或租用代步車，一天的成本約為二十八美元，大約相當於六個月保單的預期承保利潤。如果一家公司每天處理超過一萬筆理賠申請，我們不難算出這能夠省下多少支出。對先進來說，其他的好處包括：更容易察覺是否詐領保費，因為公司更容易在煞車痕跡沖刷不見或證人離開現場之前，盡快調查；由於參與處理理賠的人較少，所以營運成本降低；由於索賠人通常願意在迅速理賠和手續不那麼麻煩的情形下，接受較低的理賠金額，所以理賠支出會降低。

　我們很容易迷失在細節中，所以且讓我們後退一步，總結新流程和舊流程到底哪些地方不同。

　不論新舊，這個流程的關鍵性加值任務有三個：收集索賠人資訊、檢查汽車、確定理賠金額。其他每一件事頂多是非加值的經常任務，也就是其他行政管理工作，目的是讓真正的工作能夠順利進行。叫人驚訝的是，新流程並未改變這些基本任務執行的方式。這並不是說理賠師現在好像擁有特殊的X光裝置，能夠更快或更準確地評估汽車損害情形。這項任務大致仍以相同的方式執行，改變的是把個體嵌入整體之中，且將重點放在顧客關心的結果上。

　舊流程中，從索賠人那裡收集資訊的人是業務員，新流程改為理賠代表。於是在這個流程中，少了業務員和辦事員參與，節省了很多時間。舊流程中，理賠師是在自己方便的時間去勘驗車子；新流程中，理賠師是在客戶方便的時間勘驗車子，而且通常是在事故通知後九小時內就去勘驗車子。先進將這種轉變稱為「從我們的時間改為客戶的時間」。舊流程中，理賠金的多寡，是理賠師回到辦公室之後才決定，新流程則改為在接觸客戶的地方決定，因此加快了理賠結案的整體速度。這些簡單的改變，消除了不少理賠流程的複雜性。

　這就是更快、更好、更便宜。 (本文節錄自《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》，天下雜誌 ，2011年9月29日出版)

比爾‧蓋茲最喜歡的網路老師_小眼睛貓頭鷹 EMBA

比爾‧蓋茲最喜歡的網路老師

鄒景平/資訊科技專欄作者

　世界首富比爾‧蓋茲(Bill Gates)從微軟退休後，非常熱衷於改善美國各個層次的教育，從大學到高中、國中小，都有他的基金會的贊助專案，為了發現更便利與廉價的學習，他對網路學習非常著迷，甚至於親自帶著十一歲的兒子，一齊尋找網路上的學習資源。

　也就因此，Bill Gates在過去同事的推薦之下，發現Sal Khan在網路上開設的khan學院(http://www.khanacademy.org/)發表，對其內容大為讚賞，驚嘆之餘，也就成為Khan的粉絲。

　khan學院只有一位老師，那就是Khan自己，他有傲人的學歷，不但是哈佛大學的企管碩士，也在麻省理工學院獲得數學學士、電腦與電機碩士等三個學位。他因為要幫助念中學的堂弟解決數學上的問題，就把解題方法作成短片，每個短片的長度大約十分鐘左右，放在youtube上，比爾蓋茲認為Khan最了不起的地方，就是他只使用很低廉的設備和空間，就錄製出上千門的教學短片。

　我挑了幾個最簡單的教代數的短片來看，發現Khan是天生的好老師，他講解時非常有耐心，把解方程式的步驟很詳細的一步步推演出來，雖然沒有動畫或圖片做輔助，也沒有出現Khan的照片或視訊，只有一個用來解說的小黑版，但他親切的語調和詳細的解題過程，對學生帶來非常大的幫助，有位學生回應說，因為看了他的教學，數學考了一百分咧！

　Khan從2006年下半年開始錄製課程，首先從數學開始，現在還有生物、化學、歷史等學科。我剛剛去看時，同時有2276人在瀏覽Khan學院，所有教學短片都放在Youtube上面，目前大約有1630個教材，每天有七萬人瀏覽，每個月大約有二十萬人，已經成為網路上最紅的學習網站了。

　目前使用Khan學院的人，以英語系國家居多，其實，數學的語言是國際通用的，即使不懂英語，也看得懂Khan推導的過程，我建議家中有高中或國中生的家長，假如子女在代數或幾何的學習上有困難，不妨把這網站推薦給子女，可以讓他們同時學數學和英語呢！

　有的專家認為Khan學院根本不能稱為學院，因為它沒有給學生測驗與評分的功能，它只能稱為圖書館，一個聚集許多自學短片的圖書館，可以作為學生輔助學習的地方，但只靠一個人的力量，就能展現出虛擬學校的實力，它不需要教室、校園、名師及行政支援，就能成為全球性的學習中心，Khan也算是個奇人了，也難怪比爾‧蓋茲會為他著迷。

　Khan學院是個非營利組織，雖然網站上提供贊助的連結，但贊助者有限，最大筆的捐款只有一萬美金，但自從獲得比爾‧蓋茲的賞識後，Khan就有機會對全球教育的蛻變，做出更巨大的貢獻了！。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上發表)

力量與金錢_小眼睛貓頭鷹 EMBA

   

朗達．拜恩( Rhonda Byrne)/《祕密》一書作者

編按：有一位女士被告知患有心臟病，但她拒絕抱持負面思想，而是每天把右手放在心臟的位置，想像她有顆強壯健康的心，想像心臟科醫生說她已經康復了。結果四個月後醫生再次為她檢查心臟時很錯愕地發現，新的檢驗報告顯示她的心臟非常強壯且健康。

一位年輕女士在大學畢業後試圖找一份工作，她運用想像力，過著如同已經有工作的生活：把鬧鐘設定在很早的時間，就像要去上班一樣；在日記上對她工作的種種成就表達感恩之心，也感謝一起工作的同事；每天計畫要穿什麼衣服上班；開立一個薪水專用的帳戶。不久之後，朋友突然告訴她有個職缺，去面試之後，她順利得到那份工作，也實現了她在日記裡寫下的每一件事。

《祕密》作者朗達．拜恩新作《The Power力量》則集結了自《祕密》上市之後，所領悟到的全部精華以下即為本書的書摘...


「貧窮始於感覺到貧窮。」 
——愛默生（超驗主義作家，1803-1882） 

　你對金錢的感覺如何？大多數人會說他們愛錢，但如果錢不夠用，他們對金錢的感覺就一點也不好。假如一個人有他所需要的錢，那麼很確定的是，他對金錢就會有好感。所以你可以分辨出你對錢的感受如何，因為如果你沒有自己所需的錢，那你對金錢就不會有好的感覺。 

　若你把眼光放到外面這個世界，你會發現大多數人對錢的感覺並不好，因為世界上大部分的金錢和財富都掌握在百分之十的人手中。而有錢人和其他人唯一的差別就是，有錢人對金錢給出的美好感覺多於不好的感覺。事情就是那麼簡單。 

　為什麼那麼多人對金錢沒有好感呢？不是因為他們從沒擁有過金錢——大多數的有錢人一開始也是一無所有。之所以有這麼多人對錢有不好的感受，是因為他們對金錢抱持著負面信念，而那些負面信念是在他們小時候就被灌輸到他們的潛意識裡，例如「我們買不起那個」「錢是萬惡淵藪」「有錢人一定不誠實」「想要錢是錯的，而且很俗氣」「要擁有很多錢，意味著要拚命工作」。 

　當你還是個孩子時，你對父母、老師或社會告訴你的每一件事，幾乎是照單全收。因此在沒有深入了解的情況下，長大後你對錢就有了負面感受。諷刺的是，有人告訴你想要錢是錯的，同時又有人告訴你必須賺錢謀生，即使那表示你得去做自己不喜歡的工作。甚至有人或許會告訴你，你想謀生的話，只能做某些工作，種類有限。 

　這些事情沒有一件是真的。告訴你這些事的人不是有意的，他們只是在傳遞自己相信且認為真實的事，但是由於他們相信了，吸引力法則就會讓它在他們的生命中成真。現在你已經了解到，生命是以一種完全不同的方式在運作，如果你的人生當中欠缺金錢，那是因為你對錢付出的壞感覺多於美好的感受。 

「以無事取天下。」
——老子（道教創始人，約西元前6世紀） 　(本文摘自《The Power力量》，方智 2011年3月29日出版。)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_讓品牌回歸根本

 

EMBA的小眼睛貓頭鷹_讓品牌回歸根本

　近10年，是台灣品牌觀念與知識快速增長的10年。台灣社會無論從一般消費者、民間企業、到政府機關、教育機構，都在推動品牌的教育與經營。如經濟部有優良品牌的推廣、國貿局設立品牌學院、大學教育開設品牌管理課程，同時很多企業大人物出去演講也都在談論品牌有多重要。

　「不是每一個產品都是品牌，但每個品牌的背後一定有一個產品。」往往在品牌成功後，人們習慣忘記幕後的大功臣其實是「產品」，沒有好好呵護，最後大功臣反撲，曾經成功的品牌變得風華不再。

　奧格威在發想一則廣告時，不希望消費者覺得它很有「創意」而去購買產品，而是希望消費者認為很有意義才去購買。這句話告訴我們，連最重視品牌的廣告教主，也推崇產品的重要性，我們又豈能忽略它呢！

　我觀察社會上不成功的品牌，絕大部份都是產品不夠好，而不是品牌有很嚴重的問題。就餐飲業來說，菜色不夠新鮮、不夠好吃或者菜色質感不如期待，被消費者挑剔，卻認為品牌沒打出去。就一般消費品而言，產品是否有解決消費者的問題、滿足消費者的需求？就是奧格威所說的，產品對消費者是否有意義！如果答案是否，消費者為什麼要來到你的餐廳、享用你的產品、認同你的品牌？

　我喜歡用車子比喻品牌，好的產品就如同堅固耐用的引擎，而油門就是行銷。引擎好，油門一踩，車子就會奔馳而去；引擎有問題，油門用力一踩，車子就會狀況百出。

　我非常希望重視品牌的人，能更重視自己的產品。太成功的品牌行銷，產品跟不上的話，只會讓產品見光死，品牌提早陣亡。好的產品，縱使沒有好的行銷宣傳，透過好的口碑，也會慢慢加溫。反之，不夠好的產品，沒有大量行銷讓消費者知道，反而可以爭取改進的時間；而優質的產品，透過品牌行銷的力量，則會贏得更多認同、提早爆紅。

　生活中到處可見，有瑕疵的產品，常常把顧客嚇跑，而企業的行銷部門卻不斷透過行銷活動去開發新客人，殊不知開發一位新客人，是留住一位老客人的五倍成本。如此一來一往，不止行銷的努力被抵消，還創造了很多壞口碑，網路普及的今日，要相信壞事一日傳千里，大樹會提早倒下。

　大部份中小企業都沒有足夠的行銷資源，要建立品牌是一條遙遠的路。殊不知瞭解消費者問題，滿足消費者的需求，建立好的口碑，就是最好的行銷，也是建立品牌最佳的捷徑。

　從今天開始，讓我們回歸根本，重視產品！(王品集團官網)。

高端訓/王品集團品牌總監

愈在地愈國際_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

陳俊良/自由落體工作室總經理

編按：天下雜誌編輯特別訪問設計者陳俊良，告訴你何以要走出屬於自己的設計風格，而不再只是仿效西方文化？為什麼好的創作和設計要夠在地、結合本土文化才更有辨識度而引起共鳴？以下為陳俊良從親身帶領一組學生選題目做畢業製作開始談起...

　《集市》這一組是我的學生。畢製初審，提了許多題目，我都覺得不夠有張力。直到有一天，他們說：「老師，我們想要去記錄台灣的文化一條街」，概念引起我的興趣。「你們想記錄什麼樣的文化一條街？」「有豆腐、鳥街、青草茶……」我說：「這個題目對了」。

　對在哪裡？台灣街廓的成形，最初往往跟地方的特產有關，因為水質甘美，做出來的豆腐特別好，開始一家、兩家、三家……聚集，逐漸形成了所謂的文化一條街，這是在地水土環境的影響。重要的是這也跟當地人的習慣有關係，台灣人喜歡集市（台語）；講白一點就是看到什麼東西好賣就賣什麼，很靈活，最後變成整條街都在賣同一種東西，這兩者是集市成形的概念。而從消費者的角度來看，這也是很符合人性的，同一個地方提供很多選項讓買方選擇，符合台灣人貨比三家不吃虧的個性。

　題目若叫「文化一條街」會比較沈重嚴肅，且人的味道出不來。我想，談文化有很多面向，命名為《集市》，在語意和聲調上都更精準地表達出台灣文化特色，裡頭蘊藏著某一塊很在地的，這塊土地上人的精神，聽起來更有趣，開展性也更豐潤。

　手繪能力展現優勢

　我非常支持這個題目，但壓根沒想到裡頭藏了一個寶──我想繪圖能力的突出，是這組很大的特色；這一代的孩子電腦感很強，但手感較弱，相較之下他們手上有功夫，讓人驚喜！她們努力採訪、拍照，再從中篩選出各種不同的角色，有抽煙斗的阿伯、牽腳踏車的歐巴桑、打鬧中的小孩、打盹的阿嬤，甚至小癩皮狗等等，這些生動的物件構成作品的主軸，串連的結果讓人眼睛為之一亮。整個團隊從訂定題目、田野訪問、蒐集素材、文字與繪圖能力的表現都很均質到位。

　透過這群孩子的筆觸與觀察，很直接地呼喚起一種真惜的心情。我想真惜，是除了珍惜形而外的物相，還包括形於內、一種很貴重的精神質地；譬如不經意間，在街坊的店主和阿桑臉上看見一種很謙卑、很樂天、很知足的表情，是讓人由衷想珍惜的台灣最後一種真實感。如果失去了這種真，不知道台灣還剩下什麼？這一組的表現，剛好也吻合這樣的精神，面對一個感動自己的題目，願意用自己的實力與技巧，真真實實地把這個寶留下來，珍惜相遇的MOMENT，讓我為她們喝采。

　新一代設計展其實是台灣的設計原創力的前哨戰。今年有幾個現象值得關注，首先是往年平面設計類報名件數是最多的，今年卻是工業設計類首次超越，我想強調的是平面是所有設計的基礎，必須把基礎打穩。再來評審們都覺得今年整體表現有退步的現象，讓人覺得非他莫屬的作品並不多。最讓人害怕的是，東西做得漂亮，看似專業，但說不出為什麼要這麼做？這代表可能受到太多外在的影響，像一部熱鬧的拼裝車，可以跑，但就是找不到原創性。

　設計是一個社會的進化論，設計的狀態正是社會觀察的窗口。很普遍的是，大家對台灣的東西有點漠視，不怎麼關心這塊土地與自己身邊的事物，找不到核心價值，如果說喜歡歐洲，可以把歐洲的東西做到淋漓盡致，

　有日本人那種頂真究極的精神，但是我感覺兩端都很虛。

　我想「愈在地就愈國際」，這件事需要更清楚地喊出來。從文化創意產業的發展來看，「文化必須跟城市溝通，創意必須與國際對話」，意思是文化的產生與在地必有關聯。

　就像集市，因為有濁水溪溪石，才有西螺的硯石一條街。創意要與國際對話，就好比英文是最多人使用的語言，才能成為國際語言，所以好的設計必然是從地方文化的源頭出發，而召喚出最大的共鳴，從自己而走向世界。

　這也是為何我一再鼓勵同學，設計其實是很踏實的一件事，在文化中紮根得愈深，蓄積得更有力量，自然能感染更多人，影響也更為深遠。所謂的國際化，不是西化，不是寫上幾行英文，這都是表層外相，必須真正從內而外穿透出來才有力道，這正是「愈在地、愈國際」的意義，是可以從自己身上去做功課的。

　其實台灣是全世界設計科系密度最高的國家，按理說台灣應該早已變成一個設計之島，但是今天並沒有因為設計人的增加，而讓台灣變成美麗台灣。為什麼影響力與連結關係沒有發生？這是很值得設計人來體會的問題。如果台灣是一個擬人化的人，大家願不願意一起來「到腳手」，我想只有這樣的概念成形了，台灣才會有機會。
　
　台灣其實一直有很多世界第一，但幾乎都是個體辛苦地單打獨鬥。

　我想，從第一到唯一，是下一步台灣要走的路。唯一代表著屬於這塊土地的文化被清楚地看見。就像台灣設計師的密度是世界第一，但重要的是台灣能不能變成世界上唯一的設計之島。我想，從簡單到純粹，從第一到唯一，是最難的，就像美從來就是一件艱難的事。美好的巴黎永遠是屬於巴黎人的，唯有美好的台灣，是我們自己的，這是專屬於我們自己的機會，值得大家好好地真惜。 (本文節錄自《酷設計100III》，天下雜誌 ，2011年9月16日出版)

教練的中心理念_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

教練的中心理念

何文堂/群文國際顧問有限公司總經理

　企業的理念是組織運作的原則，而教練的中心理念則是進行教導時的原則、支撐持續教導的動力來源。教練在進行教導前一定要先釐清自己的中心理念，有理念才能傳遞想法給受教導者，並教導他們提出好的想法，引導個人和組織朝正確的方向邁進。

　一、每位成都是值得教導的

　身處在組織中的成員都會期盼自己的工作表現能夠有所提升，獲得賞識，教練對於組織的成員亦是抱持著相同的看法，他相信是每位成員都有能力提升自己的績效和能力，每位成員都可以被教導的，雖然他們現在的成果不盡相同，但他們擁有無限的潛能，只要進行適當的教導工作協助他們察覺出自己的狀態和問題，他們就有能力去找到正確的方向和方法。

　二、盡心盡力幫助成員盡其全力

　成員的潛力是無窮的，絕大多人之所以未能全部發揮出來，原因是受到許多的干擾而未能充分發揮出潛能。教導的理念就是自己願意貢獻自己的時間和精力，盡心盡力來幫助每位成員，有系統去幫助他們去除掉阻礙的問題，激發出他們的潛力，讓他們願意盡其全力於工作的成果表現上。教練也要透過行為的展現讓成員感受你的用心，設法讓他們知道你願意陪伴他們持續的成長。

　三、勇於面對挑戰

　教導的過程中其本身也就是一個挑戰，教練要面對不同的成員、不同的工作表現內容及採取個別的處理方式，所以教練一定要有堅強的毅力，能夠時時砥勵自己，勇敢面對不同挑戰。唯有時時展現出挑戰的精神，最後才能有精力去教導和影響他人。同時，教導中也要傳達這樣的理念，鼓勵成員要勇於面對挑戰。

　四、樂於分享學習、開放坦誠

　教導是一個極互動的過程，教練需要有分享的心，視機會將自己的經驗轉化成為成員可吸收學習的內容，在過程中要針對成員的行動和表現坦誠的給予建設性的回饋，協助他們看清自己的問題找出有效的對策。另外在教導中，若是成員針對教練所提出的建言，教練一定要坦然面對和接受，並設法改善。教導的雙方能夠抱持著學習分享的態度，就能更用心的投入在教導中。

　五、要策動成員有更好的工作成果與績效表現

　能夠改善成員的績效表現的就只有依靠成員本人，教練的理念就是教導成果的答案就在成員的身上，教練所要做的就是去策動他們做一些的改變，而不是自己去做。教練需要知道成員的成就動因，才可以用最適當且有效的方式去策動他，人只有在他自己可行且對自己有利時才願意主動樍極的採取行動，教導時教練要扮演好策動者的角色。

　我們知道教導的目標，是促使團隊成員的行為績效表現可以獲得改善，過程中充滿著許多變數，所以教練必須先有堅定的理念，才能產生持續性的教導動力。(本文刊登於總裁學苑。如您對專欄，有任何意見想表達，您可以在(論壇上)發表)

彈性_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

亞當．理查森(Adam Richardson)/創新設計顧問公司frog design策略行銷助理副總裁

編按：今日的商業世界瞬息萬變，企業如何因應變局，突破重圍，作者相信持續創新是唯一出路。然而作者也觀察到在商業界，創新是最廣為利用，卻也最被誤解的語彙，比如從手段變成目的，定義常常模糊不清，也無法衡量；但是他認為問題並非出在創新，問題在於創新想要解決的問題，以及解決方案。本文的X問題，意即：複雜棘手，神祕未知，模稜兩可，充滿挑戰和風險。X問題讓傳統運作方式窒礙難行，但也帶來許多創新的大好良機。　　

　曾與我共事的一位經理，在門上掛了個標語：「萬物皆會變。」在X問題的世界，唯一恆常不變的事就是改變。

　面對快速持續變化以及高度風險和模稜兩可時，彈性是可貴的特徵。彈性讓你的選擇開放，並延遲決策，直到收集到愈來愈多的資訊參考為止。（然而，這跟拖延不一樣，因為拖延是延後決策，即便手上已掌握充分的資訊。）剛開始，當你準備處理X問題時，你需要有彈性來處理快速改變對問題的了解、哪些是大好良機，以及關於如何進行下去的假設。當X問題隨著時間了解得更多也更能管理時，你便可以少點彈性。在某些時點，彈性必須消失，這樣你才能把產品推出上市。然而，這並不表示彈性不能並行存在下去，仍可以轉向下一代產品或其他相關的努力上。

　在開發階段的彈性，變成是進步公司的基石，這些公司正在採用各種方法。

● 在開發過程中使用模擬來開發實體產品。1990年代，波音公司因為宣稱他們連一個777客機的實體原型都不會製造，而引起許多關注，而且是直到生產前都僅只利用3D軟體。不論這是否屬實，在開發初期大量應用電腦模擬，已是今天普遍的做法。

● 在開發過程中使用快速原型來開發實體產品。儘管電腦模擬大受歡迎，實體產品原型仍有真實角色要扮演。近年來，不同電腦輔助製造原型的方法，都可用低廉成本取得，例如3D印刷，使得高度精準又具功能的產品原型，都比以前更早就在流程中取得。

● 接單後製造。接單後製造將彈性推到供應鏈中，日本汽車製造商和電腦業的戴爾都是其中先驅。這種做法是替製造商和其他夥伴分散掉愈來愈多的責任（和風險），讓開發者能專注在範圍更小的問題上。

● 敏捷的程式設計。這種軟體開發方法，將彈性列為神聖化的核心原則：開發高度模組化與好用的程式碼；避免冗長的規格或是需求文件；快速原型程式碼，採用常客的反饋進行調整。

　開放原始碼軟體以及前述的谷歌做法，將全新服務保留在beta測試模式很長一段時間（例如Gmail就花了4年多時間），基本上就是永無止境地開發產品原型，視彈性和隨時改變為必要前提。保持彈性假設，你一開始會出錯，之後就認出逐漸浮現的問題本質。產品原型讓你在早期就獲得必要的回饋和警告，看狀況是否走偏了，因而及早就常常修正航道。 (本文節錄自《X創新》，繆思 ，2011年10月出版)

想加入電子商務企業工作嗎？你該避開的陷阱_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

數位之牆創辦人/數位之牆網站總監/

　◎電子商務離職潮？

　最近半年以來面試到很多求職者，上一份工作都是在電子商務公司工作。問到為什麼要離職？很多都是說公司沒有拿到投資，發不出薪水。這些求職者有做技術的，有做行銷的，有做網站運營的。在中國的電子商務市場高速發展之際，這些人的境遇頗堪玩味。

　或許你會說，從媒體報導上看不出有什麼電子商務公司倒閉或收掉的新聞。主因是現在中國遍地都是電子商務公司，媒體只關注到少數幾家中大型。而這幾家靠著先發優勢或拿到投資或自身能營利，因此暫時都還撐著。但實際上中小型的電子商務網站，正面臨不斷洗牌。

　根據台灣過去十年發展電子商務的經驗，每年大約有 60%的電子商務公司退出市場，又進來一批，大浪淘沙周而復始，這其中人員流動之頻繁約略可以想像。一個在中國正當紅的產業，吸引大量人才投入乃理所當然，但身為求職者，應該怎樣避免踩到陷阱呢？

　有許多知名的中大型電子商務企業工作者，被傳統產業高薪挖角到內部的電子商務部門，這種工作的存活率相當之低。首先，他們領的薪水遠高於原先事業體的人，埋下禍根。其次，習慣了在網際網路公司工作節奏的人，對於傳統企業的運作方式與節奏很難適應。

　◎電子商務部門是找麻煩部門

　再來，傳統企業的資源，對於電子商務部門究竟是加分還是包袱，沒有定論。大環境推動下，傳統企業老闆想要往電子商務領域發展乃理所當然。但由於傳統產業通常有自己既有的銷售通路，新設立的電子商務部門會被其他部門視為來找麻煩或者搶飯碗的，處境相當艱難。

　問個簡單問題，企業在實體店面銷售的商品，放到網站上銷售，價格是否要相同？新設立的電子商務部門，對商品有無訂價權？電子商務可能還提出一套與原先模式完全不同的供應鏈管理體系，甚至倉儲配送財務結算都不同，這可真是個來找麻煩的部門呀。

　老闆的支持態度挺重要的。傳統企業轉型電子商務，做為一個員工最需要做好的工作就是控制老闆的期望值。筆者曾經與一家上海知名的服裝企業創辦人聊天，他們在08年就開始嘗試電子商務，過程跌跌撞撞。筆者問：網站上的銷售額如果跟一個實體的店面一樣，你滿意嗎？

　似乎不滿意。但是問到如果達到十家門店的規模，你滿意嗎？好像滿意，又好像不滿意。其實，他自己也不知道到底做到什麼程度算滿意，特別是看著純電子商務企業凡客誠品靠著網上賣衣服一飛衝天，挑戰傳統服飾企業，他更不滿意了。

　◎靠尋找投資活下去不是辦法

　一般傳統企業的電子商務部門就在這種搞不定老闆的期望值，搞不定內部的資源分配與競爭的情況下，生活得很艱難。別以為老闆大力支持的態度就能搞定內部的問題，一方面跟其他部門過招依然少不了，一方面表示老闆對於業績增長的期望擺在那裏。

　如果電子商務部門持續處於虧損狀態，就準備面臨內部的反撲了。電子商務對於企業來說，是一次內部管理流程的全面再造運動。只有這個再造完成了，傳統企業才可能變身電子商務。而這個可能持續上五年的運動將會十分動盪，讓身處其中的人幾乎待不下去。

　另外一種陷阱，則是初創的電子商務企業靠燒錢等著被投資。由於電子商務太過熱門，資本市場也跟著活絡。許多創業者抱著一定能拿到投資的樂觀預期啟動了電子商務創業計畫。媒體不斷的報導被投資案例，也使得創業者普遍過於樂觀。

　到這種電子商務企業工作的最大風險，也就在於投資沒有拿到。由於大家普遍認為目前的 B2C電子商務反正不賺錢，那麼公司在不營利的情況下去找投資應該也是能被接受的。殊不知電子商務是所有的網際網路創業中最容易把帳算清楚的一種模式，投資人也不笨。

　◎如何避開電子商務求職陷阱

　求職者加入熱門的電子商務領域要睜大眼睛了。以下是簡單的總結：

- 如果是加入傳統企業新設立的電子商務事業，要問是新部門還是新公司。通常設立成新公司問題會比較小，但不代表一切就會順利。新公司可能是老闆想炒做後套現（賣掉）的工具，因此你不見得能好好做事，設立成新公司可能也代表著你無法很好的運用原先企業的資源。

- 弄清楚老闆的想法，不論是傳統企業跨入電子商務，或者是全新的初創企業。願不願意腳踏實地的去把基礎做好，知道這是一場長跑耐力賽而不是短跑衝刺賽，有決心一路跑下去，這是很重要的關鍵。如果只是想圈錢，靠找投資來存活，那真的是要點運氣了。

- 問清楚公司內部的組織架構及分工，特別是傳統企業的電子商務部門，是與其他銷售通路平行，還是隸屬於某個通路。比如說，電子商務部門是否歸屬到管理直營門店的部門管理，還是直接向老闆匯報。不論哪種，都免不了在未來工作中要跟其他部門PK，只是方法不同。

- 不要相信傳統企業的老闆說，願意虧上幾年來培養電子商務的新部門或新公司這種說法。你如果相信，你就傻了。要注意電子商務的業績是否高速增長，能夠從既有企業的資源中找到養活自己的方法，體現自己的價值。這樣，你的老闆才能夠幫你擋住別的部門射來的子彈。

 

從科技到設計_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

從科技到設計

鄒景平/資訊科技專欄作者

　「二十世紀的腦袋，無法解決二十一世紀的問題」，這是姚仁祿老師的名言，源頭出自愛因斯坦。可是我國教育系統所培養出來的，都是二十世紀的腦袋，我們要如何突破它的侷限呢？

　我個人認為多聽、多看、多做(實驗)和多思考，可以開闊我們的心胸與視野，打破舊思維，但多聽和多看的對象，絕不是大眾傳播媒體，而是觀摩網路上國外好的演講與案例，姚老師常常在他的課程中，插入相關的TED短片，形成一種有系統的帶領我們認識最新觀念和趨勢的方法，讓我們學到到完整的、有架構的知識，而非片段資訊。

　我曾經把姚老師去年的錄影課程「設計邊境」做過整理，讓大家比較容易學習，請見(此頁)。

　今年(2010)春季姚老師在東海大學講授「人文、文化與設計思考」，我聽完第一堂的主題：「人文是什麼？文化是什麼？設計思考是什麼？(http://www.youtube.com/watch?v=LBrcV7_IWPs)」，有許多啟發，也讓我對「科技」和「設計」的差別，有更清楚的認識。(這一節課，共有五個模組，全長約三小時。)

　姚老師認為上世紀後五十年，科技(technology)成為全球發展動能，為全球人類帶來健康和財富，但也助長貪婪文化，造成氣候改變、天然資源短絀、天災頻傳的生態浩劫，因而這個世紀，我們的任務是要維護地球，創造一個新的綠色文化(Green culture)。

　人類在這世紀的使命，就是把人類從貪婪文化轉換到綠色文化。但面對這前所未有的外在環境變化，我們沒有前例可以參照，也沒有SOP可遵循，因此，大家都需要設計的思維，來共同解決生態危機這個大問題。

　設計是讓現況靠近期望的能力，在期望與現況之間，存在著張力，人類若無法靠近，會產生焦慮，若要設法靠近，則需要「創意」，創意能打破現狀，卻未必能解決問題。真正能讓現況往期望趨近的能力，就是設計力，所以設計力可說是一種可以有系統學習的創意，也是一套可以有方法延續的創意。

　彼得‧聖吉說：「過去一百年間，科技賦予我們的力量，超過每個人最狂野的想像，但是我們的智慧卻沒有增長。」，因為我們只是盲目的用新科技來改善生活，靠大量生產來擴張財富，卻從未靜下心來思考，這些不斷積累的莽撞、衝動的行為後果，帶給人類和地球多大的災難！

　全球最大的設計顧問公司IDEO總裁說；「我們要轉移焦點，從原先的我們要放棄什麼，轉而思考我們要創造什麼？」，科技發展不是我們的目的，而是我們設計未來時，所要搭配使用的工具，我們不需要放棄科技，但要把焦點從科技轉移到設計，從「發展科技」轉移到「設計」一個生態永續的地球。

　人類要以「生態永續」為目的，從設計的角度來指導和發展相關的科技，如此，我們才是科技的主人，而非奴隸！(本文刊登於總裁學苑。如您對專欄，有任何意見想表達，您可以在(論壇上)發表)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_向螞蟻學經營智慧

 

EMBA的小眼睛貓頭鷹_向螞蟻學經營智慧

　自然界的生物適應環境，讓其族群延續的方法，企業要永續經營是否也可從中汲取靈感、智慧！？

　美國西南航空公司長久以免劃位做為其強調速度經營的訴求，但最近幾年碰上一個難題：一些商務乘客屢屢抱怨，想坐到好位子，就得提前好幾個小時到機場，事先卡好排隊登機的位置；或是得先上線上預約系統，在登機前一天印出登機文件。

　西南航空決定：如果研究劃位入座確實能讓乘客更加滿意，就考慮改變政策。只是，西南航空一直以登機快速為傲，如果劃位入座拖慢了登機速度，怎麼辦？還有入座的方式如是要讓機尾乘客先入座？還是要讓機首乘客先入座？是否要先讓靠窗的乘客入座，再輪到中間座位，最後才讓靠走道的乘客入座？每一種方式都有其優缺點，所需時間也都不同。

　究竟要不要放棄免劃位、不對號入座的政策？

　西南航空借用螞蟻的行為模式來數位模擬，幫助他們找到答案。米勒(Peter Miller)在其著作中「The Smart Swarm(中譯本：群的智慧，天下文化)」特別做了深入介紹。

　或許有人會質疑為何找螞蟻？有要是螞蟻真有那麼聰明，怎麼不是牠們坐著飛機，在天上飛來飛去呢？

　西南航空的分析師勞森(Doug Lawson)解釋，因為乘客登機的時候，是大批湧入一個狹小的空間、彼此互動，而且每個人都有任務要完成（也就是找到座位），同時必須應付目標一致的他人。就某些程度而言，登機根本就是個典型的生物問題。

　螞蟻回應生存挑戰的方式，經過幾百萬年時間的演化，已形成一種獨特的群體行為，不僅靈活、適應力強，讓勞森有了由虛擬螞蟻模擬的構想。
　
　在其程式設計下，依據真實的乘客資料，讓每隻螞蟻都有心中理想的座位，牠們進了機門後，就會評估整體情勢，看哪個位置可坐；如果走道當時是淨空的，螞蟻就會爬過走道、抵達該排，然後坐下；如果有其他螞蟻擋路，數位螞蟻會稍待幾秒鐘，或是向擋路的螞蟻借個過。

　等到所有螞蟻都就座，模擬程式就結束計時，而各種登機方式所需的時間，就可以從模擬結果來互相比較。同時還花了一整天，以一架波音737飛機和全數機組人員來實際驗證。

　在反覆模擬、測試各種登機方式後，結論是，免劃位入座相對上較快，但有些時候，劃位入座也可能更省時，但就算省時也頂多是一兩分鐘的差別。光就這一點，並不足以構成讓西南航空改變政策的理由。

　因此，西南航空最後評估決定不捨棄免劃位入座的做法，而是研究如何改變在登機門前的排隊方式。

　真正的問題是在於乘客懶得去搶排隊位置，何不讓乘客在報到的時候就排好位置。依此，座位仍然是遵守先到先選的規則，只是排隊順序在報到時便已排定，也可以網路報到。採取這種方式，乘客就不需要提早幾個小時到機場來占位，並可以選擇自己想要的座位了。順此解決了顧客抱怨的問題。

　事實上，蟻群可以很本能的將一個大問題分成幾千個小問題來各個擊破，西南航空即使已經相當簡化模擬，卻還是能夠捕捉到真實蟻群的實用智慧。從以上，觀察生物的特質與本能(生存力)，的確是有益於跳脫慣性思考、得出經營力的方法之一。 (本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)

黃祖強/總裁學苑總編輯

減三成的學問_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

 

 林 俊之(Cacatokori)/日本林田商會董事長

再行動之前冷靜地檢查自己的實力，並打個七折看看。

　某個廣告代理商對公司裡的課長發出一份問卷，題目是「請問你對公司有多少貢獻？」

　結果相當有趣，課長給自己的評價，比公司給課長的評價要高出百分之三十。課長本身認為「有九十分的貢獻」，但公司認為「只有六十三分」。來自身邊的評價就是如此，即使冷靜思考就能體會，卻往往無法客觀看待。

　且讓我來說說某間酒店的真實故事。有家酒店在厲害的媽媽桑和漂亮的二媽媽桑合力經營之下，每天高朋滿座。二媽媽桑心想：「店裡一半的營業額是我的功勞。」所以打算自立門戶。幸運的是，她找到了金主贊助，老顧客也答應會去光顧。

　但是當她開了自己的酒店之後，以前的老客人卻不像之前那麼常光顧了。而且剛開幕那時上門的顧客，最後也都回到原來的酒店去。

　「怎麼會這樣！」沒錯，她以為在先前那家酒店裡，是靠自己的美貌才招來客人的；實際上卻是靠著努力維持業務的媽媽桑，她不過是錦上添花罷了。這是她看不到的地方。

　無論哪一行，都可以聽到類似的故事。竄紅的藝人過度相信自己的人氣，而成立個人事務所，結果漸漸失寵。頂級業務員自立門戶開公司，沒多久就倒閉。不滿薪資待遇而跳槽的上班族，卻只能找到薪水更低的工作。

　這些事情的根本原因都一樣——對自己的評價不夠客觀。

　大多數人對自己的評價都會高三成。尤其是團體中稍微有些成果的人，或是經常被旁人吹捧的人，需要特別小心。

　自立門戶也好，跳槽也罷，在行動之前都要抱持絕對成功的遠景。但是最好在行動之前，能冷靜地檢查自己的實力，並打個七折看看。這樣一來應該可以發現，以往順利搞定的工作，原來是靠著公司名聲或旁人協助才能完成。

　發現這些事實之後，能夠心懷感謝，謙虛地走向全新旅程，才會成功。(本文摘自《誰說繳白卷不能拿滿分：跳脫思考框架、活出自在人生的83個提示》，臉譜 2011年1月出版。)

 

網路公開課的第三波躍昇_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

 

自從2002年麻省理工學院推出公開課程後，因為技術和觀念的不斷突破，不到短短十年，已堂堂的躍進第三波。

　第一波的當然是麻省理工學院帶頭的開放課程計畫，公開的方式以文字為主，如課程進度表、參考書、作業或試題。我們校外人士可以參考，但無法獲得證書或學分。

　第二波則以耶魯、哈佛大學的視訊課程為代表，將老師的上課過程全部錄影，還附上講課內容的語音檔與文字檔，有些課程還有投影片。雖然是老師說的是英文，但有文字稿可參考，這真可讓各地學子一窺國際知名學府的堂奧。

　大陸的新浪和網易公司，都為這些名課加上中英文雙字幕，我們除了可以同時學習專業跟英語聽力，還可觀摩國外老師的教學方法，這些開放課程也對教育的變革帶來很大的推動力。但還是沒提供學習者獲得證書或學分的機會。

　就以哈佛大學的公正課為例，目前大陸已有三百萬人看過，很多學生都提出：「為什麼我們的老師不能這樣教？為何我們沒有公開課？」這帶給大陸教育部很大壓力。

　而最新的第三波公開課，則是真正的免費教學的開放課程，開放給網路上有心向學的學習者同步學習，學習者只要註冊之後，就可跟著老師的進度學習，不但要交作業，參加測驗與考試，若考試通過，老師還會頒發證書，最妙的是「不收費用」，老師還是在史丹佛大學任教的一流專家。

　你可能認為這是騙局，但這是千真萬確的，這個課程就是「人工智慧導論」，將從2011年十月十日到十二月十八日教課，共計六週，現在還可報名。教材內容是從史丹佛大學的「人工智慧導論」中抽取出來的，老師所出的作業與考試題目也近似。詳情可見http://www.ai-class.com 。

　這門課是由Sebastian Thrun 和 Peter Norvig兩人執教，他們以視訊錄影的方式來教課，Sebastian Thrun是史大計算機系的研究教授，在「機器人」和「機器學習」領域即為有名。 Peter Norvig是Google公司的研究中心主任，與人合編了一本知名的人工智慧的教科書： Artificial Intelligence: A Modern Approach. 

　由兩位老師的經歷看來，可說是名師，教學內容取自史大，可謂名校，名校名師的課不收費，成績及格還給證書，天下有這麼好的事情嗎？所以他們說這是一個大膽的實驗，目前報名的人數已經有幾萬人，雖然這是創舉，但已顯示出公開課的最新模式。

　其實我之前所介紹的MOOC(大規模網絡公開課程)也與這個人工智慧課程近似，都是第三波的公開課先驅，這種模式對大學的高收費教育會帶來多大的衝擊，真值得我們拭目以待！(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。 

鄒景平/總裁學苑專欄作家

「一人多師」的學習新境_小眼睛貓頭鷹 EMBA

  

「一人多師」的學習新境

鄒景平/資訊科技專欄作者

　最近我跟國畫老師學畫紫籐花，突然領悟到，我們進入了「一人多師」的新時代。

　我們老師主張要畫自己熟悉的事物，可是紫籐花，我可能看過，卻印象模糊，老師說他有照片，但因為最近家中事忙，沒有帶出來，雖然老師給了每一個人畫稿，可以參考臨摹，但心裡總覺得不踏實。

　於是我上Google查了紫籐的圖片，品質良莠不齊，於是我轉而到Flickr上找找看，結果發現了許多紫籐花的細部照片，跟老師的畫對照起來，竟極為相似，老師所說的形狀，也得到了佐證。

　第二周，老師把他拍的照片帶來給我們看，只是他的技術不佳，我只看到大串的花，細節卻很模糊，這怪不得老師，老師不可能樣樣精通，但老師要是學會到電腦上尋找教學資源，對自己、對學生都是大福音。

　我知道每位國畫老師都有一些拿手絕活，因此想看看別的老師怎麼畫紫籐花，我上Youtube找到一位許瑞月老師，教畫國畫紫籐，跟我老師的教學方法，有同有異，正好可擴張我的境界。

　其實，國畫老師若要參考其他老師的教學方法，Youtube是很好的寶藏，因為我的老師現在教花鳥，我不好意思麻煩他教我畫石頭，剛剛我就看到Youtube上有老師教畫石頭，趕快把它標註下來，留待以後參考。

　所以我的國畫老師不只一位，而是好多位，每次上Youtube都有新的發現，但是光看不練，是沒有用的，練習完之後，還要給老師指正，所以實體教室的老師，還是很重要，但透過網路，我們還可以發現其他老師的技法，會受到點化啟發，也可以參考運用，不會受到一位老師的侷限。所以拜網路之賜，我們進入「一人多師」的時帶了！

　教室中有同學相互打氣，也很重要，彼此切磋，看到別人的作品，也刺激自己要「有為者亦若是」，不至於陷入「自我感覺良好」的迷霧中。所以實際跟隨一位老師，透過班級形式來學習，還是很必要的。

　我曾多次想跟同學推薦，用Youtube來學國畫，但都說不出口，一方面因為我的同學年紀比較大，對網路不感興趣，一方面怕老師誤會，另外畫國畫時，要用的工具太多了，若再加上電腦和投影設備，混亂的情況，真不敢想像！(論壇上發表)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_ 行銷的節奏感

 

EMBA的小眼睛貓頭鷹_ 行銷的節奏感

　以前我會對百貨公司的促銷有預期，現在覺得什麼時間去都一樣了，因為隨時都有折扣。由於競爭越來越劇烈，很多產品都有類似手法，例如便利商店的促銷，一檔接一檔，你還來不及參與，就已經結束了。

　這種現象，引發我的興趣與思考，「什麼時機辦促銷最有效？」

　王品集團有個品牌叫「聚」北海道昆布鍋，我們為了測試價格定位，於是選擇北中南各一家店，推出300元的午間套餐，來瞭解市場的反應，促銷期間兩個月，反應好是原本的預期，但結果卻超乎想像，因此來自營業單位的聲音，是要打鐵趁熱，一直推下去。經過深入的討論，最後的決議是暫停兩個月，然後推出330元的套餐，全面上市。

　從聚的例子，再衍生到如果一個品牌從年頭到年尾都在促銷，我認為會產生以下負面的效果：

　對消費者而言：她(他)們會認為你的促銷活動是玩假的，明明講好兩個月，卻自行違反遊戲規則；另外，如果不停的促銷，消費者會認為隨時都有好康，不用急著去消費。以上兩個原因，都會造成「行銷活動失靈」！

　對品牌而言：如果非得靠促銷才有業績，顯然這個品牌面臨了下面其中一個或全部問題：產品有問題、價格定位有問題或開店區域有問題。產品有問題包括產品未能滿足消費者的需求，或產品沒有差異化。價格定位有問題，包括偏離市場行情，或價格與價值未取得平衡點。開店區域有問題，如果為通路品牌，選對地點，就如同選對另一半一樣重要。

　對行銷而言：太多的促銷，有時候是來自於主管太過緊張，業績稍為有個波動，就希望趕快辦個促銷活動來彌補業績缺口，殊不知有些波動是來自於非常短期的因素，例如一段陰雨綿綿的天氣或這幾天剛好某個路段在施工。太多的促銷，也可能來自於活動力很強的行銷部門，一檔接一檔的活動，已經成為行銷人員的慣性。

　一個值得期待的品牌，行銷活動要更有效，我認為至少要掌握幾個因素：

　第一，行銷要有節奏感，有促銷期、有休兵期，讓消費者覺得這一次沒跟上，要再等很久。

　第二，儘量固定促銷日期，例如固定在母親節的前兩周，讓消費者產生預期，只要每年時間到了就會期待，甚至會自行尋找資訊；不過，如果有競爭因素的考量，也可適度調整。

　第三，選擇在旺季結束前促銷，如此淡季一到，馬上有誘因吸引價格敏感度高的消費者出門消費，可以適度平衡營業的淡旺季。

　第四，促銷頻率一減少，行銷資源就可集中，記得一旦決定促銷檔期，一定要聚焦全部資源，重重一擊，讓全天下人都知道，接下來的收網就交給營業單位了。

　整合行銷大師舒茲(Don E. Schultz)說過：「促銷常被視為品牌形象的一部份，若消費者習慣了某產品經常在折價，其促銷的效果自然微乎其微了。」足見，行銷要有節奏，是多麼重要的一件事。(王品集團官網)。

高端訓/王品集團品牌總監

豐田經驗：組織品管圈找盲點_小眼睛貓頭鷹 EMBA

  

 

 傑弗瑞．萊克(Jeffrey K. Liker)、帝摩斯．歐格登(Timothy N. Ogden)/密西根大學工業和作業工程系教授、Sona Partners 創辦人

編按：在2009~2010年間豐田面臨了最嚴峻的挑戰—包括經濟大蕭條和大規模汽車召修。豐田至少召回850萬輛車，她該如何處理因應呢？
　
　銷售量劇跌這麼赤裸裸的事實和所代表的意義，很快地讓整個工廠員工提高警覺，也立即聚焦於降低成本這個大目標。在大部分的公司，計時工很難得會看到成本資料，部分公司甚至訂定政策，不准基層員工了解實際的生產成本。在肯塔基州廠工廠的每一區，卻都裝設了績效指標公布欄—大多數情況下，係提供品質和工安改善專案使用，用以刺激現場員工，促進他們追求節約。改善活動的另一項組織是品管圈—由肯塔基州廠計時工依自己的意願組成，通常在下班時間活動，可請領加班費。這些品管圈使用豐田事業實務來分析比較大的問題並提出解決方案，然後等到正常的工作天裡再來真正執行。

　史提夫．杜立（Steve Turley）是一位在肯塔基州廠工作十三年的計時工，被派任在裝配廠裡，全職組織品管圈活動。他告訴我們：「過去，品管圈活動比較著重於品質和工安，但是隨著經濟衰退，導致成本升高，我們開始注意如何降低廢品、廢料和維修。我們可以從每天的工作日誌中找出，哪些地方產生最多廢品、廢料或刮痕；也可以從維修日誌中發現，維修人員於何時到哪些地方去維修了哪些東西，並檢核這些維修活動發生的成本。」

　肯塔基州廠有兩條裝配線，其中一條裝配線的計時工和領班所組成的品管圈，竟然在2009年為公司節省了二百萬美元！且讓我們舉一個比較大的案例來說明。有一組計時工發明了一種小機器，用以拆解裝配線上的流程網架（裝有置物架的滾動運輸裝置，用以搬運零組件給裝配線上的工人使用）。流程網架上的滾動運輸裝置規格很特殊，以致於裝配線一有改變，這些滾動運輸裝置就無法再使用。

　過去，工人都將卸下來的滾動運輸裝置直接丟進垃圾筒，但是這個小組卻發明了這麼一台機器，可以將它們拆解成鐵箱、鐵片、塑膠片、鋁片等，這麼一來，這些東西就可以回收再利用，而不是丟掉。這個發明很快就在其他的豐田工廠流傳開來，這個小組也為自己的發明申請了專利。

　在豐田，降低成本的同時，也必須兼顧未來的獲利能力。因此，節約活動可以如火如荼地展開，但絕不容許影響顧客權益或公司的未來成長，這也是為什麼裁員和縮減研發經費都不被考慮。從豐田工程與製造北美公司和豐田其他工廠發生的實例當中，我們不難看到：縱使經年投入「減廢」、「滅廢」的公司，都可能因為快速成長和獲利而產生盲點。豐田各地工廠組成的品管圈總是能找到降低成本的題目並成功執行，更提醒我們大野耐一所言不虛：「每個工作流程總是充斥著浪費，絕對有改善空間。」

　豐田的確嘗試灌輸每一位員工資源稀少，必須惜物、愛物的心態，甚至在公司的全盛時期也是如此。事實上，正是這種「財務保守」作風（縱使在公司享受好時光時，也極端保守），為豐田儲備了足夠的現金，來安然渡過經濟衰退和召修危機，而且不用裁員和大幅度縮減研發經費。此外，金融海嘯也為豐田帶來一項正面成果，那就是在全公司創造了新一代的工作小組成員和領班—一群親身體驗豐田戒律的員工。這種強有力的學習經驗，絕對不是承平和繁榮時代可以灌輸的。(本文節錄自《搶救火線上的企業：豐田召修危機的真相及如何運用企業文化轉危為安》，美商麥格羅‧希爾 ，2011年9月27日出版)