2011年11月30日 星期三

新加坡的二十一世紀能力架構圖_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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由於科技與外在環境的急遽變化,新加坡政府也致力於中小學教育變革,2010年三月發表新的教育架構圖,以聚焦培養學生二十一世紀所需要的能力,除了著重於全人教育外,並加強體育、藝術與音樂教育,以提高學生的創作力與表達力,以及塑造個人的文化與情感特色。

 為了讓孩子在全球化環境中有更好的競爭優勢,他們必須擁有創造力、跨文化的瞭解力與彈性。下面的架構圖,說明了新加坡政府對二十一世紀學生的期望與能力要求。

 如架構圖的四個直角所顯示的,新加坡期望學生成為具有下述四項特質的人:

一個具有強烈對錯觀念,並值得信任的人。他們能夠適應環境,具有彈性。不但瞭解自己,也能獨立思考,做出有效的溝通和明智的判斷。

一個自主學習者,它會提出問題、反思學習過程、為自己的學習負責,並有毅力堅持到底。

一個主動的貢獻者,他能在團隊中有效的發揮,有主動性、創新、願意承擔適度的風險並追求卓越。

一個紮根於新加坡的好公民,具有強烈的公民責任感,不但關心新加坡和世界,也積極主動改善他周圍的人的生活的人。

 這個架構圖的中心是核心價值觀,價值觀決定一個人的品格,它會塑造一個人的信念、態度和對他人的行為,因此是二十一世紀能力架構圖的核心。

 架構圖中的內環代表情感與社交能力,孩子需要認知並管理他們的情緒,顧慮並關心其他的人,做出負責任的決定,建立和其他人之間的正向關係,並能有效的處理挑戰的情境。

 架構圖中的外環代表孩子在二十一世紀全球化環境中所需要的技能,他們應該具備的:

公民素養、全球化的覺知與跨文化技能、批判性思考(獨立思考)與創造性思考、信息技能與溝通技能。

 關於這些技能更詳細的解說,可以參考新加坡教育部的檔案(Annexes A to C )。

 這個架構圖的突破是以人為中心,而非以知識灌輸為中心,它沒有什麼新理論或觀點,而是回歸到根本,強調「以人為本」的思維,從「Learning to be ( somebody )」的角度來培育下一代,從此架構圖出發,新加坡教育部會繼續發展相應的中小學新課程體系和教師培訓計畫。

 「Learning to be」是中國傳統教育的核心,這也是web 3.0環境下,透過開放的、多元的、跨國的、優秀的學習資源與服務,所能對孩子提供的,最好的教育服務。

 Free Video Courses網站,包含了三十個頂尖大學的課程,總數超過790門,超過18400個視訊,視訊可用MP4, FLV, 3GP, MP3 等格式下載。

 我認為這個網站最大的貢獻,是把課程分成35個類別,讓人很容易查找,例如我在web designing類別中,就發現有史丹佛大學2010春季的 Designing mobile apps with mobile technologies的課程,對於想從事手機移動應用開發的人,真是個好資源。

 雖然大家都認為名校把課程開放,讓全世界的人都有機會學習,是好事一樁,但究竟帶來多大的好處與效益?卻還沒有機構做深入的評估。(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。


賦能與教導(上)_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 賦能與教導(上)


 何文堂/群文國際顧問有限公司總經理


人力資源主管問關於授權的問題:「賦能和教導兩者有何異同?在領導與管理上如何去有效運用?」

賦能(Empowerment)在管理上有兩個意義,一是將權力或權威釋放(give authority or power to)有著授權以增加成員權力的意思,一是增進完成工作能力(to make someone to do something),有著讓成員透過權力、資訊及知識的分享和運用,提昇完成工作任務的能力。對主管而言,賦能不只是授權而已,更重要地要激發增強成員的能力,使成員更有自我管理和做決定的能力,以提升個人的工作效能和績效表現,進而幫助組織效率與效能的提昇。所以,Empowerment也被解釋成「增權益能」、「彰權益能」、或是「灌能」

 就賦能的本質而言,它所要做的並不是真正的賜給成員力量。而是激發和引爆他們所擁有工作上知識、技能和動機的潛在力量,來做出卓越的成就與表現;其次,賦能是要成員能夠自主掌握和選擇自己工作的內容和方法,以期完成工作並對工作任務結果負責。主管要透過賦能來讓成員能發展其自主、當責、選擇與權威之機會,並完成工作。要做賦能可以從下列的方法著手:

 1.明訂職責並與組織願景連結
 主管要讓成員清楚明瞭工作職責所在。工作職責為成員界定他所須做的工作和需負的責任。當成員知道要做什麼時,他也才能掌握具備的權力和動力去完成個人的目標。對於成員而言,最大的驅動力在於自己的工作和企業發展的願景連結,主管要清楚的讓成員知道組織的願景是什麼?自己的工作和願景之間有何關聯?

 2.賦予職權
 主管要給予成員同等於其職責之職權(Authority)。組織成員唯其擁有適當的職權方能完成其職責。在組織中常聽到「我們有責任卻無職權去完成事情」,一位成員若沒有職權,即使是有技巧、意願、和聰明才智都無法施展能力和智慧去完成任務。要能讓個人善用其職能,就必須要正式授與職權來遂行其職能。

 3.提高工作自主性
 工作自主性(Task Autonomy)主要的定義是在工作上允許成員自由且獨立的去安排工作、擬訂對策及其達成工作任務的方法。高工作自主性容易使員工覺得被賦能而產生責任感,對於所處理的工作任務相對的就會表現得較為盡責,而產生不同的產出結果。要賦能就需要給予工作的自主權。

 4.充分的資訊公開和知識分享
 主管提供成員完成工作任務所需的資訊和知識,有了充足的資訊成員能夠做出好決策,相對地就愈能達成個人及組織的目標。在工作時沒有資訊和知識,成員如同黑暗中摸索,並缺乏做決策所需的可靠基礎,主管要能及時提供,要常鼓勵成員獨立去尋求資訊,並預期自己所需的資訊。

 5.透過正向回饋和肯定
 主管對成員的績效表現給予建設性回饋,協助成員去自己的績效表現,瞭解什麼時候及如何改進其工作表現。還有主管可透過正向肯定來加強成員自信心並激勵他們持續努力,一位成員的成就和表現要看他對自己的信心及其持續成就工作的慾望,當成員充滿自信並受到激勵時就能增加驅動力,主動的去完成卓越的工作。

 6.允許錯誤
 主管允許成員犯錯。當成員不害怕犯錯失敗時,他就能多嘗試並把自己能力發揮到極致,恐懼是賦能的天敵,成員害怕犯錯失敗或是不被允許失敗時,他就會選擇穩穩當當的做事以避免任何風險,會把目標訂在自己能力之下,你所能期望的就只有平庸的表現而已,而無法發揮真正的潛能。

 

 主管能充分的掌握和運用賦能的方法,就能營造出一個自主當責的組織氛圍,接著就要思考如何再加入教導的動力( 如上圖 )來促使賦能真正發揮出成效。(下周待續‧本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)


 


2011年11月29日 星期二

賈伯斯專題:他贏在執行創新的能力_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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麥可.莫瑞茲(Michael Moritz)/創投顧問

編按:蘋果iPad最近在台灣首賣,全台9家門市,首批到貨銷售一空。這幾年在賈伯斯的帶領下,蘋果的產品每次推出,屢屢造成轟動,本文選自大是文化出版《賈伯斯為什麼這麼神》一書,在執行長賈伯斯本人的同意下,作者經由專訪、蒐集第一手資料與修訂,由iPhone案例去瞭解究竟。

 二○○七年,賈伯斯在舊金山的一場個人秀中,發表一種行動運算產品,雖然大家把這種產品叫做iPhone,但賈伯斯發表的產品其實既不是傳統的行動電話,也不是MP3播放機,又不像個人數位助理,和行動遊戲設備也大不相同。

 賈伯斯發表iPhone當天,公司的名字也從蘋果電腦公司,簡化為蘋果公司,象徵蘋果多年來的變化有多大。

 iPhone十足體現出蘋果的產品設計方針。iPhone不是來自辛苦的市場研究、焦點團體或併購擁有熱門產品的其他公司,而是起源於若干人希望設計出自己想要使用、又樂於擁有的產品。

 這種產品像賈伯斯以前主導構思的許多產品一樣,必須深入評估現有產品的缺點,採納別人的看法,再將這一切揉合成只有蘋果才能推出的產品。iPhone極為迷人、浪漫,甚至讓美國電話電報公司(AT&T)才剛看到iPhone,就接受蘋果嚴苛的合作條件,成為iPhone的美國獨家經銷商。

 他贏在執行創新的能力

 雖然各種廣告或新聞報導都把iPhone和蘋果的其他產品,形容成「革命性」產品,但實際上,這些產品都是「進化性」產品,是精心改善其他公司匆匆推出、希望濃厚、卻有很多缺點的不成熟構想和產品。

 iPhone看來很簡單,裝在不到一.二公分厚的機殼裡,可以接通和網際網路連結的超級電腦,乃至火警偵測器之類的機器,但簡單、尤其是簡約,是極難達成的目標。

 賈伯斯督促一家雇用數萬員工的科技公司,產銷千百萬極為複雜、精美、功能強大可靠又十分優雅的產品,幾乎可以說是空前的成就。這是蘋果的勝利,是個人的自我表現,就像馬蒂斯(Matisse)用線條、亨利.摩爾(Henry Moore)用形狀、奧登(W. H. Auden)用文字、柯普蘭(Copland)用音符、香奈兒(Chanel)用剪裁來表達自我一樣。

 不過,自我表現是一回事,但一而再、再而三地發展、重塑、修改、調整、改變和放棄構想的種子,直到構想臻於完美、可以複製千百萬個的境地,完全是另一回事;在無數個工作天和週末假日,領導、敦促、哄騙、啟發、斥責、讚揚世界各地成千上萬的員工,生產能夠放進口袋和手提包中的誘人產品,也是另一回事。

 從某方面來說,iPhone可以說是回到蘋果創業初期,回到全世界軟體開發商受到鼓勵、努力為蘋果二號電腦寫程式的日子。iPhone激起全世界程式設計師極大的興趣,是微軟號召軟體大軍跟著磁碟與視窗作業系統進軍以來,從沒見過的盛況,以致於現在有幾萬種應用軟體,讓使用者以點選的方式,向蘋果的線上商店App Store購買或免費下載。

 和iPod、iPhone這種新世紀開始時無法想像、甚至還未發想的產品相比,麥金塔電腦的銷售數字遠遠落後。但是iPod和iPhone的流行,加上蘋果專賣店便於採購,以及麥金塔改用英特爾微處理器,作業系統不斷改進,贏得穩定性和安全性勝過視窗的名聲,都有助於重新提升麥金塔電腦的銷售。

 蘋果的整體業績十分驚人,見證了可能是美國產業史上最有創意的起死回生案例,賈伯斯經營蘋果的十年期間,個人電腦產業的成長逐年降低,但是在這十年結束時,蘋果的銷售額從六十億美元,增加到三百二十五億美元,股價漲到高峰時,是十年前的四十倍。

 在爆發太多虛構故事、虛幻帝國、詐欺案件的這段期間裡,蘋果是冒險、創新和企業精神的象徵;在許多企業債台高築到搖搖欲墜的時刻,看到真正的盈餘和獲利可以用來開創未來,真是讓人感到欣慰;在脆弱公司匆匆趕往華盛頓,哀求聯邦紓困資金之際,領悟面臨死亡威脅的企業,「永不滿足的精神」是最有效的解藥,的確讓人精神一振;在太多數學家和科學家追隨華爾街,把技術用在建構徒勞無功的風險模式上時,知道有些人唾棄曼哈頓高樓大廈的誘惑,選擇撰寫數碼或晶片程式,好讓蘋果的產品問世,的確令人高興;在美國拒絕發給外國最聰明人才入境簽證和工作許可之際,看到蘋果的工程團隊中有很多移民與第一代美國人,更是意義重大;在其他公司匆匆推出幾乎毫無設計與美感的新產品時,看到展現美學與注意細節真的會產生市場區隔,確實讓人高興。

 過去十年裡,要是有什麼公司證明自己應用了「我們可以做到」的教訓,那就是蘋果。(本文摘自《賈伯斯為什麼這麼神:唯一授權後卻反目的第一手傳記》,大是文化 出版,2010年10月)


EMBA的小眼睛貓頭鷹_ YouTube成功行銷的啟示

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EMBA的小眼睛貓頭鷹_ YouTube成功行銷的啟示

不管你是在高科技公司上班,或者在硬體設備店頭工作,或者是在學校,你可能都會想多了解一些YouTube的使用,向大眾告知你的技術該如何執行。

為什麼YouTube可以做行銷呢?

因為YouTube就是一種影像傳布方式。而在解釋科技設備、說明過程,和給家長和未來的學生觀看校園瀏覽校園設備方面,都是極好的呈現工具。

影像也可以呈現一位「談話主角」解釋一項產品或服務的優點。就像電視商業廣告一樣。不過,在這裡你可以有十分鐘的解說時間,而不是三十秒。而且花費也不會動不動就要千百美金計。

當然這不是你父輩時代的電視,也是轉播超級盃時的盛況,那個頻道前有九千七百萬觀眾,不管電視台選了哪些廣告,不管觀眾喜不喜歡,都得照單全收。

這是有著四億觀眾的全球市場,這四億人分佈在全球各地,他們積極地在每月推出六百萬至九百萬頻道中尋找有用訊息。是的,沒錯,我剛剛說的單位是百萬。找他們想看的東西。

就拿二○○九年來說,平均每個月大約有一百萬人次上YouTube,他們看六億支影片。單單美國在YouTube上每月搜尋次數高達二.九億。

數據顯示,美國人參觀的線上網址中有七九%是屬於YouTube旗下的。Google Video其次,只占四.六%。

哪些產業適合於YouTube?

請記住,社群媒體就是參與及監督對公司、產品和服務的討論。並找出傳播者和影響力人物,幫助你建立你推廣事業。

你的顧客已經在臉書、推特和YouTube上討論你了,你難道不想知道他們在說什麼嗎?不想知道是誰在推廣或詆毀你嗎?

根據格雷格.傑柏(Greg Jarboe)所著的《一天一小時,搞定YouTube及影像行銷》(YouTube and Video Marketing an Hour a Day),YouTube可以做的事有:
◆公布公司的新聞事件
◆介紹新產品和新服務
◆說明新產品或服務
◆公布公司的董事長、執行長、副總裁級重要人物的談話
◆紀錄新產品或服務的名人推薦
◆紀錄會議、展覽和演講

你也可以在YouTube上做廣告。你也可以把廣告片調整成適合播放的標準。或許調成傳統的Google text版本,或者是可以在某種影像播放器上播放的影片,你也可以把廣告部分放在影像下方,在影像播放時,同時顯示字幕。

你也可以開一個品牌頻道,比在一般頻道上播出,讓自己公司的標誌有更多露出機會。申請頻道的費用不便宜,但是「YouTube每月的觀眾有一個超級盃那麼多。」傑柏如是說。

數據顯示,在二○○九年一月整月期間,美國一億四千七百萬的網路使用者當中,平均一個人看了一百支短片。比起二○○八年超級盃紐約巨人隊與新英格蘭愛國者隊九千七百五十萬的收視人口來說,是還要多一些。

而且觀眾絕不只是十歲稚年女孩。六二%YouTube觀眾年紀在三十五歲以上,幾乎一半的人擁有大學學歷,差不多同樣比例的人收入在七萬五美金以上。

麥可.史特茲納(Michael A. Stelzner)/社群媒體SocialMediaExaminer.com創辦人

(本文摘自《贏在社群網戰: 讓粉絲狂推,快速擺脫競爭對手的賺錢術》,時報出版 2011年9月26日出版。)


2011年11月28日 星期一

iPod大震撼_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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馬克.強生(Mark Johnson)/創新洞察管理顧問公司(Innosight)創辦人

編按:本文從天下文化出版的《白地策略》一書選出,分析其商業模式成功的原因。

 2001年,蘋果推出全球第一個數位音樂播放器iPod,徹底改變人們使用可攜式娛樂設備的方式、創造全新的市場,並且讓蘋果走上飛快成長之路。賈伯斯和他的團隊,在改變遊戲規則的產品研發上贏得一大勝利。

 不過事實並非如此。蘋果並非第一家推出數位音樂播放器的公司;這項殊榮,屬於1998年推出第一個MP3 Rio的帝盟多媒體(Diamond Media)公司。另一家公司,最佳數據公司(Best Data)則在2000年推出Cabo 64。為什麼最後是iPod徹底改變了音樂世界?蘋果的產品比較好嗎?設計比較雅緻嗎?這些因素絕對會影響消費者,但帝盟和最佳數據公司的產品也具備了功能、可攜性和時尚雅緻,況且,第一代iPod看來就像Rio的撥號控制設計。

 蘋果的做法,遠比用漂亮時髦的設計,來包裝優良技術的做法更高明:它用絕佳的商業模式來包裝優良技術。蘋果的本領,在於它了解,若能讓音樂下載得更簡單方便,將能刺激市場對這項高價音樂播放機的需求。發表iPod十八個月後,蘋果推出iTunes Store,將硬體、軟體和數位音樂緊密整合為一,形成使用者方便使用的單一套件。這項行動讓人想起有史以來最偉大的商業模式創新之一:吉列(King Gillette)徹底改變了男人刮鬍子的方式—吉列免費贈送耐久的剃刀架,使顧客定期購買它高利潤、消耗性的刀片。蘋果將吉列的模式顛倒過來:贈送刀片(低利潤、消耗性的iTunes音樂),以確保顧客會購買刀架(高價差產生高利潤的iPod)。

 這項界定價值的新商業模式,迥異於蘋果過去採行的任何模式。它使蘋果恢復活力(實際上是轉型)。短短三年間,iPod/iTunes合體成為價值100億美元的產品,占了該公司將近一半的營收。在iPod/iTunes關鍵成長期,蘋果的市值,從2002年底的26億美元左右,激增到2007年底的1,330億美元。9更重要的是,它的數位平台重新界定「蘋果」這個品牌。蘋果不再只是快速商品化的眾多個人電腦競爭者之一,而是成為生活時尚媒體世界裡的領導者。這項新商業模式為蘋果未來的發展鋪路,跨足日後的視訊內容和整合式媒體(convergent media)領域。

 我們會很容易認為,iPod對蘋果而言是天生絕配,讓蘋果能低風險的延伸其核心硬體/軟體系統整合專業技術,但它實際上代表一個市場白地行動。蘋果一直是電腦製造商,在音樂或媒體經驗有限,大眾也幾乎不曾認定它是娛樂科技的提供者。從1980年初以來,索尼(Sony)的隨身聽(Walkman)系列主宰了可攜式音樂市場,尤其當時音樂產業對MP3技術頗為懷疑,認為這項技術會吃掉音樂光碟市場。10對蘋果而言,要進入這個充滿敵意的領域,並且提出沒有經過驗證、幾乎沒有過往紀錄的技術,確實充滿風險,如果蘋果沒有像對既有產品那樣,投入同樣多的創意能量來創新自己的商業模式,它就不可能辦到。(本文摘自《白地策略》,天下文化 2010年11月出版。)


賦能與教導_小眼睛貓頭鷹 EMBA

賦能與教導


何文堂/群文國際顧問有限公司總經理


 就組織的角度,賦能可以提昇員工的參與,並與員工分享權力、資訊及知識,並且搭配適合的報酬制度,讓員工有賦能的感受後,產生激勵與動能,願意努力工作,產生卓越的績效而達到組織的目的。

 因此有效的賦能需要主管與成員扮演好各自的角色,主管需要努力的去塑造環境,來激勵成員的投入與發揮,主動的學習新的技術,知識及專長。所以說:賦能就是要部屬自在的做事,也要為結果負責;賦能是選擇和行動自由的擴展。它意味著增加對影響工作的資源和決策的權力和支配能力。當人們真正進行選擇時,他們就能增加對其工作的支配能力。 

 要達成這樣的目的主管就需要設法將賦能與教導做結合,運用教導的提問結構和教導技巧與成員來進行互動、溝通,引導成員能夠提出自己的看法及意願,而不是只由主管單向的告知而己。主管在賦能的「六大原則」(參考下圖)中可以依照當時的情境來設計問題做好教導的工作:

 

 在訂定職掌及與連結願景中就可以用提問的方式來促進成員去思考。例如:「要如何讓自己的目標與公司目標連結起來?」、「公司的願景對你而言代表什麼意義?」、「要實踐公司願景我們部門可以做些什麼?」,透過互動來成員看到公司發展的完整願景大藍圖,並且讓他們看清楚,為了共同完成這幅畫,他自己應該扮演怎樣的角色。

 在賦予職權與提高工作自主性方面,教練要做的就是充分讓成員知道如何有效的去運用職權、善用組織的資源,並且透過教導來共同設立卓越的績效標準,使成員充分發揮其潛能。「要提升個人及部門整體績效你需要哪些資源?」,「就你所擁有的職權,你要如何有效的去運用以提升績效表現?」,當成對於職權運用有了更深的認知和運用後,對於工作的自主性自然就可以提升,對於工作績效表面就有更高的當責心。

 而對於正向回饋和肯定方面,一直是教導工作所強調的,教練在賦能後要針對成員的表現適時地具體地給予回饋和肯定,回饋時最後的績效的促進劑,對於偏差的表現可以立即修正,對於表現優異的部份則可以強化和鼓勵再接再厲。「Tom,這次A專案能成功結案,你在專案規劃、管理和帶領團隊成員共同打拚上做得很好,讓我們部門的績效超越設定的目標,很謝謝你,希望在未來能繼續領導你的團隊創造出更好的成果。」。

 如何從錯誤中學習是教導的重要課題,遇到成員失敗教練除了不指責外,更重要的是要協助成員能找出錯誤的原因以及避免再犯錯,「對於這次專案無法完成,你認為問題出在哪裡?」、「為了以後不再犯同樣的錯誤,我們應該做什麼?要改善什麼?」、「從這次的失敗中你個人最大的學習是什麼?」,容許失敗不只是口頭上的宣示而己,更重要的是行動上的展現,賦能再加上教導就是最佳的對策。

 「人的一輩子都在尋找重要感!」(尼采)。賦能讓成員可以認定自己有能力來執行或相信他有技術能力完成該工作;完成工作目標是有意義的;有自主權,可以自行決定該如何完成工作 ,認知到行動是具影響力的,提升成員的自信心和追求卓越的企圖心。這與教導的本質啟發成員自我察覺及激發成員當責心相符合,優秀的主管只要善用這賦能與教導,就可以讓同仁感受自己的重要感。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)


 


2011年11月27日 星期日

你的組織具有創新研發的速度?_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

 日本的發那科公司(Fanuc)一般人很少聽聞,但全球有六成的精密機械工具機都使用他們的控制系統,她是世界第一、也是日本第一的機器人公司,市值350億美元,上季的營業利潤率攀升至44%,被《商業周刊》形容為「隱藏的巨人(The Secretive Giant)」。

 發那科的創辦人稻葉清右衛門,為了塑造企業文化,曾拿一個比正常速度快十倍的時鐘給研究人員,提醒他們維持競爭領先;而創造與研究,正是該公司維持世界第一的最大動力。~取材自美國《商業周刊》(2010/11/24)

啟示:

 企業所需的創新是什麼?是「慢工出細活」的創新?品質雖好,但就怕顧客等不及。Fanuc 強調創新研發的速度,不僅是比對手快好幾倍,也等於是促使顧客可即早享受到其品質服務。

 事實上,所謂「速度」就是要縮短總週期的時間(Total Circle Time),什麼是總週期時間呢?飛利浦的湯瑪士和肯尼馬丁有個很好的定義:「從顧客表達他們的需求開始,一直到顧客的需求被滿足為止,所花費的總時間」。

 我認為創新研發的速度是企業平常應練就的基本功,也是成員共同的價值觀,不是只有硬體製造方面,服務業方面也是一樣適用,在設計服務的流程上,先決條件是必須和當地市場特色、風俗習慣與需求緊密結合,而不是複製別地的成功經驗即可,如此才能創造具速度感的服務機會。(黃祖強整理)


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EMBA的小眼睛貓頭鷹_ 你對自己做了什麼投資

你對自己做了什麼投資?又對他人做了什麼投資?

一般人展開事業生涯時,多半雄心勃勃,志在出人頭地,獲得自身的利益。本田機車創辦人本田宗一郎說,他早期的願景不是創辦一家大公司,或者為了多崇高的目標。他承認:「我只是不想去搭擁擠的火車和巴士,靈機一動就想出為腳踏車裝上引擎的點子。」不過每個成功人士的一生中,一定會碰到必須做出抉擇的時刻。他必須決定,是要為自己攀登成功的高峰,還是為拉抬下面上不來的人才往上爬?

我們要認清事實:成功的確可能使人變得自私。假設你非常努力,也極力發揮長才,卻變成一個權謀者,只會問:「我能從別人那裡得到什麼好處?」與其如此,不如變成會問「我能給別人什麼好處」的夢想家,豈不更好?

 假設你對意義問題的回答是肯定的,也就是你的夢想能夠造福他人,那麼你是走對路了。這並不表示你需要拯救全世界。我們應當從小處著手,盡力而為。

 最近筆者讀到《德蕾莎修女-來做我的光》(Mother Teresa—Come Be My Light: The Private Writings of the Saint of Calcutta)一書,裡面有許多德蕾莎修女寫給上級的信函,信中衷心的表達了她對自己人生的想法,以及對服務人群所受到的召喚。其中有一封她提到,對自己創辦的仁愛傳教修女會(Missionaries of Charity)有什麼期待:「我不清楚會獲得如何的成果,不過仁愛傳教修女會只要能夠帶給一個不愉快的家庭喜樂,使一個來自街頭的無辜孩子為耶穌保持純真,使一個垂死的人寧靜的死於上帝懷抱,閣下,您不覺得那是值得付出一切的嗎?即使只為那一個對象,因為那會帶給耶穌聖心極大的喜樂。」

 曼德拉是另一個因夢想而造福大眾的例子,他也是隨著夢想而成長。起初他的動機是為爭取自己的自由,可是沒有多久,這個夢想就擴大為替眾人爭取自由。他說:「我慢慢發現,不止是我不自由,我的兄弟姊妹都不自由。我發現自由受到擠壓的不僅是我,而是每一個遭遇跟我類似的人。我就是在這時候加入非洲[國民]大會黨(African [National] Congress),也正是這時候,我個人對自由的渴望,變成我國人民對自由更大的渴望。正是這種願望:讓人民有自由去過尊嚴、自重的生活,鼓舞了我的人生,把一個害怕的年輕人鍛練成勇者,把一個守法的律師逼為罪犯,把一個愛家的男人變成無家可歸,把一個熱愛生命的人逼向隱遁的生活。」

 你是否也面臨過這種抉擇?那並不代表要放棄原有的夢想,而是要擴大夢想!我們太常常看到,一開始就夢想做出驚天地泣鬼神的大事,結果目標太大反而令人怯步。別企圖拯救全世界,只要幫助一個人就好了!等時機成熟時你會發現,自己活出了聖方濟(Saint Francis of Assisi)所說:「從必要的事情做起;再去做可能辦得到的事;然後忽然間,你居然在做不可能的事了。」就算始終沒有機會做到大事,也可以從做對的事情當中獲得很大的滿足,勿以善小而不為。

 與他人一起做有意義的事

 如果你希望與他人共同達成遠大的夢想,就必須幫助他們接納你的夢想。假如你我能夠與旁人分享夢想,那他們與我們都會有更大的發展空間。

 筆者以六十一歲的年齡,回顧過去的追夢旅程,不免露出微笑。當年我剛開始時,是希望為他人增添意義,根本沒想到會替我自己增添了意義!如今我明白,我們不應該只收受而不施予,也不可能只付出而沒有回報。人生應該像河流,不要像水庫。幫助別人增加價值,是為自己人生添加價值最萬無一失的方式。

 與別人一起逐夢,是指共同練習、共同犧牲、共同努力、共同規劃、共同溝通、共同勝利和共同慶賀!多麼美好的一件事!社群的意義在此。社群就是一個團體,其中的每個成員是刻意由「人人為我」轉變成「我為人人」。且給自己一個嘉惠別人的目標,並與他人攜手完成這個目標,那是活出夢想的極致。

 多年前作家兼演說家芙蘿倫絲.李陶爾(Florence Littauer)所教的一課,使筆者對這個真理留下深刻印象。她提供的以下步驟,做為形成夢想的順序,正好也回答了意義問題:

●勇於夢想──做夢意味著要冒險,要走出個人感到安全的環境和狀態。
●預備夢想──計畫決定成敗,準備使夢想有實現的機會。
●攜帶夢想──把夢想帶在身上,它不是生命的附屬品,而是生命本身。
●維修夢想──為使夢想繼續下去,我們需要不斷的檢修維護。
●分享夢想──把夢想傳達給其他人,讓大家一同擁有,然後一起完成。

夢想如果不能造福人群,就不值得付出一生。夢想如果不能與他人共同完成,就不會有滿足感。幫助別人正是人生在世的理由。威爾遜總統說得好:「我們在人世間不只是為了謀生,更是為了讓世人活得更充實,有更大的願景,更多的希望與成就。人生的目的在豐富這個世界,如果忘記這項任務,損失的是我們自己。」

 你如何回答意義問題?

 你為夢想設定的視野在哪裡?你在掙扎求生嗎?你在追求成功嗎?抑或是你在為人生意義而努力?選擇權真的完全在你!你要把人生奉獻給哪一種夢想?也許你聽過這個說法:「一天的變化實在太大了。」我們都知道確實是如此。出生、死亡、婚姻、機會、悲劇,這每一件事都可能在一夕之間改變一個人的人生。但是這句話也可以說成:「一個夢想的變化實在太大了。」有遠大夢想的人可以成為改變世界的觸媒。當你對意義問題做出肯定的回答後,一切都會與過去截然不同。

約翰.麥斯威爾(John C. Maxwell )/美國著名領導力專家

(本文摘自《通往夢想的10個黃金法則》,天下文化出版,2010年6月出版)


2011年11月26日 星期六

沒有老師的教育可以實現嗎?_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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沒有老師的教育可以實現嗎?


鄒景平/資訊科技專欄作者

 通常偏遠和貧苦地區,都是最需要好老師的地方,但是有幾位老師願意下鄉服務呢?幾乎是非常少,不僅台灣如此,印度、中國的偏鄉,更有迫切的需求,在好老師人數有限的情況下,有沒有別的法子,來教育孩子呢?

 印度的Sugata Mitra教授,針對此問題,從1999年開始,就進行「牆中洞 (hole in the wall)」的實驗,獲得舉世震驚的成果,自此之後,他就一直在世界各地,進行兒童自我教育的實驗,TED大會兩次邀請他演講,一次是2007年的「( Sugata Mitra shows how kids teach themselves」,最新的一次是2010年七月的「( Sugata Mitra: The child-driven education)」其中所談的實驗結果,不僅讓我們驚訝孩子們自學的能力,很多論點,也值得探討與深思。

 1999年時,Sugata Mitra教授的實驗室與貧民區僅有一牆之隔,因此,他就在牆上挖了一個洞,大小與電腦螢幕相當,面向貧民區,放了一台電腦,還有觸摸式操控螢幕,這台電腦還一天二十四小時與網路連線,結果,在沒有成人和老師指導的情況下,這群孩子自己學會了如何操作電腦和上網。

 Sugata Mitra教授把這個實驗轉移到印度其它貧民區複製,也得到同樣的結果,他做了結論說:「只要孩子真心想學,他就學得會!」它特別強調不能「一人一機」,而是要四、五個小朋友共同使用一台機器,促使他們相互學習。

 Sugata Mitra教授還指出一個常見的現象,就是常看到年幼的學童教年長的,年幼孩童的學習力和領悟力,不見得就比較差!

 偏遠地區,找不到好老師,更需要教育科技的協助,但政府的教育經費,是否這樣考量的呢?我們太擔心孩子把電腦玩壞了,所以一定要先教他們,才敢放心讓他們操作,比較起來,印度的孩子們可以無師自通,我們是否可放膽讓孩子自我學習和管理電腦呢?

 Sugata Mitra教授還進一步試驗孩子的能力,他設計了「Hyderabad」實驗,他找到一個土腔很重的地區,他教當地孩子使用一個「speech to text(把聲音轉為文字)」的軟體,結果電腦聽不懂孩子們說的英語,因為土音太重了,孩子們問他怎麼辦,他說他也不知道,要孩子自己想辦法,並指派任務,要他們在兩個月之內,說出能讓電腦聽得懂的英語,結果,兩個月之後,孩子辦到了。

 Sugata Mitra教授還提到:「假如一個老師能被機器取代,那就取代吧!」內容的灌輸,機器如今做得比老師都好,但關於『如何在特定情境下,提出能「引發學習動機的問題和任務」』,以及適時的激勵和鼓舞學生這方面,老師肯定要比機器來得好,老師的角色和教學設計,是否也要跟著科技演進,來大幅更新呢?

 開放軟體程式Linux 的專業雜誌Linux Journal,論及「牆中洞實驗」時說:我們一般都假設孩子是個中空的容器,他們必須坐在房間中,由老師灌輸教學內容。但是Mitra教授用實驗證明這個假設是錯的。

 「牆中洞實驗」展現出即使沒有老師直接的指導,只要有一個能激發好奇心的環境,孩子就能夠靠著自我探索和同輩之間的分享,而獲得學習。Mitra教授目前在英國Newcastle大學講授教育科技,他把這種學習環境稱為「自組織學習環境(SOLE,self orgainized learning enviroment)」

 孩子有很強的自我學習能力,也能透過群體互動,加速學習,我們的教育制度究竟要如何搭配科技,才不會抹殺孩子自我學習的動力呢?值得大家深思!!(論壇上發表)


2011年11月25日 星期五

EMBA的小眼睛貓頭鷹_從工程師到產品設計師



 


EMBA的小眼睛貓頭鷹_從工程師到產品設計師

網路上的部落格多如繁星,新創立的部落格越來越難吸睛,但愛比松鼠(http://www.ipevo.com.tw )卻是一個例外,愛比(ipevo)雖然是一個製造數位像框、網路相機的科技公司,但工程師們的設計創意和思考力讓人驚豔。

我看過台灣很多大大小小的科技公司或研發機構的網站,基調都是硬梆梆的產品或服務功能介紹,文章語氣大都客觀、中性,很難從中嗅出作者的氣味,他們只代表公司發聲,是集體的縮影,而非獨特、鮮活的個人。

但愛比松鼠卻截然不同,它的作者來自公司員工,他們的文章不是被動的工作要求,而是主動的分享,不但熱情洋溢、匯聚不同的個人特色,還分享許多國際最新產業動態,我們可以從中感受到幾絲「工作即興趣、工作即玩樂」的氛圍。

愛比松鼠上最發人深省的一篇文章,就是denischang寫的「從華碩ePad和Apple iPad的螢幕比例談產品設計思維 」,他針對華碩採用業界最常使用的16:9的螢幕規格,和蘋果電腦獨樹一幟採用4:3規格的原由,做了深入的分析。

4:3螢幕規格的好處,是橫看、直看都行,對使用者最方便,缺點是因為使用的數量不夠多,所以價格比較貴,甚至有斷貨的危險,16:9的螢幕規格,只能橫看,直看就太窄了,但好處是價格便宜。

蘋果產品的設計把「使用者體驗」擺第一,加上自己在產業界的龍頭地位,所以毅然採用4:3螢幕,做數位相框的愛比公司,雖然也深知「對螢幕顯示比例的重視,是產品設計時要為使用者設想基本的第一件事。」,因為公司小,才犧牲第一選擇,遷就使用16:9的螢幕。

但是因為深入思考過,愛比公司嘗試用設計去解決這個問題,用軟體把螢幕直立顯示時下方多餘的空間,拿來顯示文字資訊,結果最後呈現出來的效果,還算不錯。

因為自己的切身經驗,所以denischang說:「當iPad發表的那一天,我第一件注意到的事,不是它有多麼的薄、設計有多麼簡潔、也不是Steve Job展示它運作時有多麼的順暢,而是它的螢幕竟然是4:3的顯示比例。」

這就是「英雄所見略同」,能與科技界至尊的觀點不謀而合,也印證出愛比公司的實力了!

愛比的工程師大概是國內最具「設計」特色的,從愛比松鼠的文章中,就可發現愛比員工的設計力、思考力都很傑出,一般工程師在這兩方面卻很缺乏,他們往往只是把上司交代的工作做好罷了。

想要領略產品設計奧妙的朋友們,不妨多去愛比松鼠窩探密吧!

鄒景平/資訊科技專欄作者


2011年11月24日 星期四

什麼工作只有你能做─學習如何授權_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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史帝夫.阿納森(Steve Arneson)/阿納森領導力顧問公司總裁

 你最近有沒有獲得升遷?也許你獲得了新的主管職位,或是攀上企業天梯成為高階管理層的一員?若有,恭喜你,而且祝你好運;現在你可能正忙著學習下一階段的遊戲規則。但是,千萬別忘了往上爬的祕訣;你知道的,這個祕訣能讓你保持清醒,讓你仍擁有人生,這是讓你充滿生產力、成就非凡的關鍵,是你在組織中愈爬愈高必須熟練的管理技巧。

 什麼?他們在提拔你的時候沒有告訴你這件事嗎?沒關係,我現在就和你分享,要在下一個領導階段保有績效的祕訣,就是要懂得授權。現在,我知道你心裡想什麼:就這樣?授權?你沒聽錯。進入更高階層後,你必須要用不同的方式領導;你不能再一手包辦所有的工作了。這一套在上一個職位或許行得通,但當你爬到更高階層時,如果學不會如何有效地善用團隊,你一下子就會被工作所淹沒。現在你擁有更多資源─學習善用這些資源,就是讓你在新職上留下功績的祕訣。

 成為「是什麼」而不是「怎麼做」的大師

 授權,是指派工作或將任務交託、委任給其他人,也會涉及權力及權威的移轉。最後一點非常重要,因為授權絕對不是微觀管理(micromanagement;編註:管理者密切觀察及操控員工,使其達成管理者所指定的工作)。實際上,剛好完全相反。當你把某件工作指派出去後,你一定要讓員工在這項專案或指派任務中加入他們的個人色彩。是的,你要列出基本條件,但也要讓負責的人用自己的方法做事。身為領導者,大家眼中的你應該是能解答「是什麼」,而非「怎麼做」的大師;就讓你的成員用自己的想像力和創造力完成整幅畫吧!

 想要做到有效地把工作分配給其他人,你必須注意三項主要元素:為什麼要授權、要授權什麼,以及要授權給誰。首先,你為什麼希望能夠熟練授權這個技能?原因很多,但主要有四項:

1.可以提高工作產量。當你把適當的工作交到適當的人手上,也就等於榨出團隊最大的生產力。
2.能夠促進成長和發展。當你讓隊友處於學習新任務的環境時,他們能因此獲得知識並發展出新技能。
3.讓員工保持動力以及參與感。大家都希望能參與,沒有人希望主管大小事管到鉅細靡遺,也不想把自己的時間都花在瑣碎的任務上面。
4.讓你能夠把重心放在高階工作上,能讓你有空專注在最重要的任務上─那些只有你才能做得到的工作。

 現在,你知道自己為什麼要把工作授權出去了,而你也必須了解要授權哪些項目。雖然並沒有確切的清單指出你應該或不應該授權哪些工作,但一般的基本原則是,你應該考慮把並非只有你能做、任何別人也能做的事授權出去。換言之,你要保留只有領導者才能做得到的工作,比方說訂定策略、教練指導、團隊發展、解決團隊中嚴重的績效或是衝突問題、在需要你出席的會議中現身,諸如此類任務。然而,如果這項任務並不屬於只有你才能做的事,就把它授權給別人。

 老實說,我花了一點時間才學會授權。就像大部分的領導者一樣,我能夠往上爬,是因為我善於做我正在做的事─當我第一次晉升到高階時,我以為自己要做的,就是比過去做更多事。但我很快就發現,這樣的策略行不通;前方有各式各樣完全不同的新挑戰在等著我,我再也無法每一件事都親力親為。為了要成功,我必須學會授權。

 我的動作很慢,首先我把撰寫簡報和報告的工作放掉;把自己從寫作流程中抽離出來,改為擔任最後的審查者角色。接下來,我放棄了和供應商開會,以及做採購決策的責任─我的部屬比我更清楚軟、硬體的規格。最後,我開始放開主持會議的責任,讓我的直屬部屬輪流擔負規劃及籌辦員工會議的責任。我承認,一開始很困難;我覺得我失去了控制權。但到最後,我受益良多─每個星期可多出十到十二個小時,專心投注在更重要的任務上面。你也可以做得到。你絕對應該授權下去的工作項目,如行政事項、撰寫報告、編製簡報以及預算分析等。當新工作來到你眼前時,你要自問:「這是不是只有我能做的工作?」如果答案為否,請開始想一想你可以指派誰擔負這項任務。

 你如何知道要指派誰去做哪一項工作?當工作出現時,你心中可能已經做好選擇,想著要把這份工作分派到何處。你可能會很想要把所有工作都放在最佳員工身上─但是,這樣做是錯的。你要確保每一個人都分派到工作,要讓每一個人都參與其中。實務上,你可能要有一份授權的登記簿或日誌,以追蹤哪些人被指派了哪些工作。當任務進來時,在你判定應由誰擔下這份任務時,要考慮下列的四大要素:

1.他們的經驗、知識和技能。你的部屬已經具備哪些知識、技能和態度?誰還需要哪些東西才能繼續發展?你有沒有時間和資源為他們提供必要的資源?如果這份工作第一次沒有做好,有沒有時間重做?
2.他們和高階管理層的接觸。誰需要更多和你的主管見面的機會?你希望讓誰出頭?這個專案若無法及時完成,後果將會如何?是否用最高的品質標準來完成這份工作又是多麼重要?
3.他們偏好的做事風格。你的部屬有多獨立?他們如何應付天上掉下來的意外工作?他們想從工作中獲得什麼?他們的長期目標和利益為何,而這些又要如何切合你所授權的工作?
4.他們目前的工作負荷量。誰還有能力?還有誰有時間接下更多工作?授權這項任務需要重新安排其他職責及工作量嗎?這項任務在未來會重複出現嗎?

 一旦你把某項任務授權下去,不要忘記每隔一段時間就要檢核一次,以評量進度。監督績效表現,以及容許員工提問和提出其他需求,是非常重要的。喔,還有,要記住在執行專案期間與之後,都要給予員工更多的回饋。

 我要再次恭喜你獲得升遷。好好享受你的新旅程;你已經爭取到新的領導角色。那麼,其他直接向你報告的人又如何呢?要善用他們!讓他們能以富有創意的方式做事,幫助他們也用自己的拔靴帶向上提升。

 領導者的能力各異,不見得都能優雅從容地授權,但這是你可以從經驗中不斷精進的一項能力。如果你想提升你這個領導品牌在授權上的表現,如果你想讓大家看到的你,是一位「是什麼」而非「怎麼做」的大師,就請你開始授權。(本文節選自《50堂領導力必修課! 讓團隊成員甘願為你賣命》一書,美商麥格羅‧希爾 2010年11月26日出版。)


經理人的角色扮演_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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經理人的角色扮演



詹姆斯‧路易斯(James P. Lewis)

 說明經理人工作性質最好的方法,就是用不同的角色形容,這些角色是他們從事的一系列有組織的行為。閔茲伯格將之分為三大類型,再從中演變出十種不同的角色。

◎人際角色

 第一種人際角色是一種領袖。由於經理人職位的本質就是一個組織的領導者,擔任一些儀式性的職責也是理所當然的。這包括與重要的客戶共進午餐、參加員工的婚禮,以及迎接來訪的要人。有些事或許看起來相當瑣碎,但對於促進組織的運作順暢卻很重要,經理人不可不慎。而專案經理也大都有這類的職務,這種角色適用於一般的經理人以及專案經理。

 經理人也必須扮演領導者。既然身為組織中某個單位的負責人,經理人理當對所屬員工的工作負起重責大任。領導者的角色包含直接與間接兩種:在一個單純的專案組織中,經理人是直接的領導者,必須擔負起激勵員工的責任;同樣的,他在整個組織中也需要間接扮演領導者的角色。眾所周知的,專案經理往往責任繁重卻職權低微,必須運用影響力把事情做好。而領導的本質就牽涉到許多發揮影響力的活動,領導者可說是專案經理最重要的角色之一。

 閔茲伯格提到的第三種人際角色是聯繫者,也就是在內部垂直命令環節以外所做的接觸。毫無疑問的,專案經理在這方面的角色尤其吃重。由於經理人需要在其直屬單位以外的地盤中工作,因此有些人稱為跨越界限。事實上,與直屬單位以外的人員聯繫往往是專案團隊成敗的關鍵所在。而藉此蒐集資訊正是這類聯繫的最主要功能之一。因此聯繫者的角色固然是用來建立經理人的外部資訊系統,也就是一種非正式的、私人的、言語的資訊,卻很有效。

 ◎資訊角色

 透過與屬下和人脈關係網路方面的人際接觸,經理人成為其單位的神經中樞。經理人並非無所不知,但通常會比屬下知道的多。閔茲伯格發現,經理人的時間有將近40%是在從事傳送資訊的活動,他們絕大部分的時間是在從事溝通的工作。

 身為監督者,經理人時時刻刻在審視周遭的環境以獲取資訊。他所蒐集到的資訊,大都是口語的形式,包括八卦、傳聞和臆測。這類軟性的資訊可能非常的重要,有助於經理人在問題發生前事先警覺。 經理人必須是資訊的傳播者,否則對整個團隊而言可說毫無用處。有些經理人卻因為了解資訊即力量,於是不願傳播資訊,將之據為己有。如此一來,除了經理人,團隊的其他成員都無法適時做出有效的決策。對此,我個人覺得「香菇經理」的形容最為傳神:蒙蔽部屬,盡餵他們一堆沒營養的東西,等他們長大了,就把他們齊膝砍下,然後裝罐。

 在發言人的角色中,經理人把該單位的某些資訊傳送給單位以外的人士。這包括向更高階的管理階層做簡報,向軍方將領進行承包國防工程的專案報告,有時候還得對股東就他們所關切的某項大型專案進行簡報。

 ◎決策角色

 資訊是決策的基礎。既然經理人所獲得的資訊通常都比團隊的其他成員充足,因此往往在專案的決策中扮演重要的角色。閔茲伯格將經理人在決策中必須扮演的角色區分為四種。

 一種是尋求進步的企業家。站在監督者的角色上,經理人不斷留心新的點子。好點子一出現時,他就會開始執行發展計畫。這正是企業家的角色。有時候,甚至連專案經理都得扮演這樣的角色,像是向資深經理提出種種計畫的建議。尤其是技術專案經理,當他們想要將技術做種種的應用以及建議新產品的發展計畫時,這樣的角色扮演可能更為明顯。同時我們也發現,一些正在進行新的經營發展計畫的企業,其專案經理更必須充分發揮企業家的角色。

 另一種決策角色則是混亂處理者。在企業家的角色中,經理人是發起者;在混亂處理者的角色中,則是當情況的改變超出經理人的控制時,他們對壓力所做出的回應。對專案經理而言,改變可能包括範疇的異動、意外的發生、重要人員的流失,以及與其他部門經理在優先事項上看法分歧。

 第三種是資源分配者的角色,部門經理或許比專案經理的責任更加重大,但即使是專案經理也得負責決定專案小組中資源的分配。經理人分配的最重要資源就是自己的時間,接觸到經理人,就等於是和該團隊的神經中樞及決策者直接打交道。

 最後就是談判者的角色,這個角色對專案經理的重要性是無庸置疑的。若再綜合領導者角色,這意味著你要在職微權輕的情況下完成任務。事實上,各個層級的經理人都要花相當多的時間在談判協商上,但是對專案經理而言,談判更是一種生活方式。

 ◎整合的工作

 再次強調閔茲伯格所描述的十個角色是有其必要的,而且這些角色之間息息相關。這些角色構成一種形態(gestalt),一個整合的全體。這並不是說所有的經理人對每個角色都一視同仁;經理人會依其職務,將較多的時間花在某個角色上。然而,就所有管理工作的完整性而言,任何一種角色的扮演都不能忽視。 事實上,這些角色之所以形成一個整合的全體,原因之一就在於團隊管理的種種困難。「一個管理職位不可能由兩三個人一同擔任,除非他們能行動一致。這意味著,除非能非常小心地重新整合這十個角色,否則不可能將這十個角色劃分開來。」(Mintz-berg, 1989, p.22)。其中最大的問題在於資訊角色。除非能夠充分分享管理方面的資訊,否則團隊管理勢必瓦解。既然這幾乎是不可能的任務,團隊出現問題也勢所難免。(本文摘自《專案管理聖經》,臉譜出版,2010年4月。)


2011年11月23日 星期三

周伯通的左右手—天下究竟有沒有白吃的午餐?_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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熊秉元/台大經濟系暨研究所教授

 周伯通,是金庸筆下的人物,為無數的讀者所喜愛,他的性情模樣,由外號「老頑童」可見端倪。老頑童除了嗜吃之外,無聊時喜歡自得其樂—左手和右手對打,不亦樂乎!周伯通,是武俠小說裡的人物;自己打自己,是金庸生花妙筆下的想像。然而,在真實世界裡,真有這種自己打自己的事!

 弗利德曼(Milton Friedman),是一九七六年諾貝爾經濟獎得主,他的名言「天下沒有白吃的午餐」(There is no free lunch.),無人不知,無人不曉。薛凌(Thomas Schelling),是二○○四年諾貝爾經濟獎得主;他的名言「天下有白吃的午餐」(There are free lunches.),引人遐思,令人嘴饞。

 兩位都是經濟學界的頂尖人物,都拿到經濟學的桂冠;然而,兩人對經濟學的一言以蔽之,卻是不折不扣的自己打自己。經濟學令人著迷和困惑,真是有以致之。無論如何,兩人說話的背景,值得稍稍交代。

 據說,有天弗利德曼碰上一位猶太教牧師,年高德邵,滿腹經綸。牧師說道:耶和華的教誨一以貫之,就是「己所不欲,勿施於人」;經濟學似乎博大精深,能不能也如此這般的一針見血?弗利德曼不假思索,脫口而出:天下沒有白吃的午餐!

 薛凌的典故,稍稍曲折。一九九四年五月二十日,他受加州柏克萊大學之邀,對經濟學系的畢業生致辭,題目是「經濟學者知道什麼?」(What do economists know?)。他的開場白,是典型的美式幽默:

 四十年前,我參加晚宴時早到了一些,和一位劍橋經濟學者閒聊。他說,經濟學裡真正重要的道理,屈一手的手指而可盡數。我滿心期待,等著他告訴我是哪幾個道理。可惜,其他的客人陸續來到,我們談話中斷,而我從此陷入永無止境的困惑和猜疑之中!

 笑聲過後,他自問自答,提出他認為經濟學裡真正重要的道理—天下確實有白吃的午餐!

 左手右手各擅勝場

 弗利德曼和薛凌的說法,都言之成理。天下確實沒有白吃的午餐—家庭和事業、健康和財富、環保和經濟發展、人權和法治,往往不能兼得;得到其中之一,必然意味著另一方面要受到抑制。而且,要享受鮮美的果實,自然需要付出汗水和心思。然而,相對的,天下也確實有白吃的午餐—酪農生產一瓶牛奶,成本十元,以十五元出售;消費者買回家享用,得到三十元的快樂。因此,成本十元的東西,一經轉手,增值為三十元;透過交易,憑空創造出二十元的價值,酪農和消費者均蒙其利。還有,薛凌強調,社會主義國家裡,貪污腐敗盛行,私有財產權脆弱粗糙;但是,這同時意味著,還有很大的改善空間,大家可以同享其利,有許許多多免費的午餐和盛宴,正等著被創造和攫取!

 分開來看,周伯通左手和右手的招式,各擅勝場;弗利德曼和薛凌的鐵口直斷,也各有所據。可是,左手打右手,自己打自己,到底勝負如何呢?或者,至少該如何自圓其說呢?

 兩位經濟學諾貝爾獎得主的針鋒相對,也許最好由經濟學的老祖宗亞當.斯密(Adam Smith):來化解。在開山之作《國富論》(TheWealth of Nations)裡,斯密反覆論述:貿易上採取閉鎖政策,看似保護國內產業,其實有害於社會大眾;保障貿易商的利益,是以犧牲大眾、社會、和國家的利益為代價—天下沒有白吃的午餐!

 另一方面,斯密念茲在茲的,也是《國富論》的精髓所在,就是如何透過經濟活動(國內和國際間),透過那一隻看不見的手,使社會的資源愈來愈多,國家也愈來愈富強—享受白吃的午餐。而且,白吃的午餐,所在多有:交易,合則兩利;社會主義國家,有鉅大的潛力。歐盟,更是眼睜睜、活生生的例子—千百年來不共戴天的世仇,整合之後,交易成本大幅下降,經濟活動大為活絡;規模上,歐盟一躍而成為世界第二大經濟體。把無中生有的歐盟,看成是到目前為止、人類歷史上最耀眼的免費盛宴,並不為過。

 自話自說,自娛娛人

 抽象來看,天下沒有白吃的午餐,是強調「成本」這個概念;天下有白吃的午餐,則是強調「效益」這個概念。成本,是人類選擇的本質;被放棄的可能性,就是成本。效益,則反映了人類舉止的可能性;選擇之後所攫獲實現的,就是效益。成本和效益,是經濟分析的中心思想;兩位經濟學菁英各抒己見,各有所重,而由經濟學的奠基祖師化衝突於無形,不亦宜乎。

 這麼看來,周伯通左手打右手,弗利德曼和薛凌的午餐之爭,其實都有道理。不過,亞當斯密的兩本傳世鉅作《國富論》和《道德情操論》(The Theory of Moral Sentiments)分別闡釋自利和利他。自利心,是市場經濟和資本主義的基礎;沒有自利心,不會有誘因和動力求好求變。利他心,是倫常關係和人際網絡的特質,沒有利他心,家庭組織和人類社會無以為繼。然而,自利和利他,又是左手打右手。斯密過世之後,其他的文稿都依遺囑銷毀。自利和利他如何調和,似乎又令經濟學者陷入永無止境的困惑和猜疑之中!

 還好,江山代有才人出。斯密留下的終極難題得到解決之前,不斷有經濟學者著書立說,自說自話,自娛娛人。英國專欄作家大衛.斯密(David Smith)的近作,書名是《白吃的午餐》(Free Lunch,中文版《天下真有白吃的午餐》商周文化出版,而副標題是兩行小字:入口即溶的經濟學,為什麼天下沒有白吃的午餐(Easily digestible economics; why there's no such thing as a free lunch)。

 所以,在書的封面上,作者就左手打右手,自己打自己。午餐倒底白吃與否,作者的解釋不同於弗利德曼和薛凌,他引用的典故,主要和英國有關。不過,他所希望闡揚的理念,確實是亞當.斯密以降,世世代代經濟學者所希望闡揚的理念。

 那麼,大衛.斯密是周伯通嗎?還是周伯通身後的金庸?(本文摘自《吃魚的方法:熊秉元笑談經濟》,時報2010年07月出版。)


EMBA的小眼睛貓頭鷹_打造人氣商店的十二個步驟

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EMBA的小眼睛貓頭鷹_打造人氣商店的十二個步驟


要讓你的商店變成人氣商店,應該要有正確的步驟。但虧損的商店通常都是獨立經營、第一次開店的人居多。他們不了解這些步驟,所以才會弄錯順序,吃盡苦頭。一開始如果走錯一步,之後無論經過多久也無法改善,甚至導致惡性循環,結果還可能關門大吉。所以為了改善商店經營,請一定要再度確認這些順序。


著名的行銷達人神田昌典在他所寫的書中提到:「有策略的公司才能輕鬆地獲利。」「所謂策略,就是步驟。」我也深有同感,所以我們應該也可以這麼說:所謂經營商店的策略就是把商店變成人氣商店該採取的步驟,要先決定好先後順序,才付諸實踐。


有人說:「戰術是眼睛看得到的,但是戰略則是眼睛看不到的。」這裡所說的「戰術」,指的就是營業時間內的待客說詞或是促銷活動,以及伴隨的傳單或廣告,這些都是眼睛看得見的東西。但是,針對這些戰術該用什麼順序來進行,則屬於戰略,這是從表面完全看不見的。


競爭對手明明使用同樣的手法,為什麼可以進行得如此順利?我們自己的店為什麼就不順利?關鍵就在於眼睛看不到的戰略,而非看得到的戰術。也就是說在執行順序以及輕重緩急有所不同。因此,經營者必須了解正確的順序。


關於「改變商店的優先步驟」,在第一章已經提過。重要的是要再度記得順序。


優先步驟 十二、提高顧客的平均消費單價


優先步驟 十一、招攬新顧客


優先步驟 十、讓顧客再次上門的策略


優先步驟 九、提升待客與服務品質


優先步驟 八、掌握員工與組織的動力和營運方法


優先步驟 七、員工的任用與管理工作


優先步驟 六、財務管理(依據事業計畫,管理與調整每天的數字)


優先步驟 五、擬定事業計畫(決定未來五年與一年的長短期目標)


優先步驟 四、擬定建立品牌形象的策略(讓顧客選擇你商店的理由明確化)


優先步驟 三、確立經營理念(你為什麼要經營這間店?)


優先步驟 二、徹底分析自家商店


優先步驟 一、經營者的意識改革


在這裡我大膽將優先步驟的順序顛倒呈現,因為我相信一定有很多經營者就是這樣做的,他們就是從最不重要的步驟開始做起。既然順序錯了,商店經營當然不順利。組織尚在編制過程中、待客品質尚未提升,就急著招攬新顧客,客戶或員工當然會抱怨連連;經營者本身的意識都還沒改變,就急著要改變員工的意識;沒賺多少錢,卻不重新檢視財務數字的管理;自己的商店都沒分析過,就設定一些遙不可及的目標。這可不是在說笑話,這樣的經營者真的比比皆是。


如何?策略的重要性、順序和優先步驟的重要性,你已經感受到了嗎?


先決條件就是,要重新檢查自己商店的經營步驟,才是變成人氣商店的第一步。


第一步要改變的是你的意識


也許已經有人發現,在上述一連串的優先步驟中,並沒提到店裡最重要的產品/服務。身為經營者的你也許最重視的就是/產品/服務,產品/服務也因為產業環境不同而五花八門。每一家店應該都對自己所提供的產品/服務有信心,才會開店做生意。


但是能否創造人氣,產品/服務其實並沒有那麼重要。也許你覺得我這句話很奇怪,那麼我換句話說:如何把產品/服務的魅力傳達給顧客,才是最重要的事。因為,無法讓顧客感覺到魅力的產品/服務,就一點價值也沒有。這是非常殘酷的現實。所以對經營者來說,重要的不是產品/服務本身,而是要努力思考,如何將產品/服務的價值表現出來。


身為經營者的你,本身一定要擁有這樣的認知,如此一來,在你店裡工作的員工,才能自然而然地同樣認知到,商店經營好不好並非產品/服務的問題,而是取決於自己的態度與努力。員工,就是經營者內心的鏡子。


到目前為止,我遇到許許多多、各行各業的經營者,看到他們改善商店經營的過程,也注意到其中最重要的因素,不是吸引顧客的手法,也不是我們經營顧問的專業知識;至於員工的努力固然必要,但也不是最重要的條件,最重要的其實就在經營者的腦袋裡。也就是說,經營者的意識和思維的改變,才是改善經營的過程中最重要的因素。


身為店裡的最高管理者,你本身所抱持的意識會變成員工的意識,會變成店裡的氣氛,進而變成給顧客的印象。相反的,身為經營者的你,如果不能改變自己的意識,商店經營就不可能改善。


富田英太/策略經營顧問公司執行長


(本文摘自《這樣開店才會賺!》,遠流出版,2010年5月。)


2011年11月22日 星期二

教練式領導應有的行為模式_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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何文堂/群文國際顧問有限公司總經理

 教練式領導已經成為經營管理上的顯學,許多的企業和組織開始有系統的去學習和推展,主管們開始改變過往慣用的控制和命令式的管理方式,而改採用教導的方式去協助成員能夠發揮工作潛能並對自己的工作當責,給予適度的空間,讓他們可以更有效的去完成工作和目標。

 主管要在組織中要充分發揮出這種教練式的領導的效果,就必須先展現出下列的行為模式。

 高度認可成員的價值,相信每位成員是團隊中重要份子。在平日的互動中能表現出對員工作價值的肯定和認可,不隨意抵貶成員的工作表現,不斷地的透過言行來讓成員自己感受到自我的價值和重要性。當成員知道自己的重要性就會更努力的增強和保有自己的重要性。

 開放溝通,和成員之間建立良好的互信基礎。教導的核心在互信,教練在與成員的相處上要能展露出信任,相信成員對工作的付出,給予適當的權限和空間,自主的去規劃和完成任務。

 積極傾聽,有效提問,促進意見交流和剌激思考。傾聽是教導中與成員溝通的重要技巧,也是教練展現教練風格的具體指標,能真心聽出話中的意思才能正確的回應。而提問是探詢意圖和鼓勵思考之良器,有結構有系統的提問才能激發成員的潛能,讓他們認清自己的責任,教練懂得用這兩項技巧才能有良好的教導成效。

 及時的正向回饋來肯定成員的貢獻,分享你的正面感受(Positive Felling)。一般而言,主管們通常較不習慣於立即給成員正向回饋及肯定,要扮演好教練的角色就好自我要求用心的點出成員的優良表現之處,分享你的正面感受,既使是一句話、一個手勢或動作,都是傳達你對他們的稱讚和肯定。最後不要忘了要鼓勵他們持續保有這些好表現。

 充分瞭解和確認成員的工作目標和績效衡量標準。成員的努力必須要有明確的方向,主管要協助成員訂出個人工作和發展的目標,並且要能夠與組織、團隊目標做明確連結,訂出合理且具挑戰性的工作目標,是剌激成員有更佳的表現的動力。所謂「願大力大」,教導成員訂出挑戰性的目標的目的就是如此。

 耐心地與成員共同探索解決問題的途徑和方法。克服問題障礙是最佳的實務學習和教導的課題,教練不只要讓成員看清自己的問題,也要能促使他們自己找出原因,耐心的引導和提醒才能讓成員有勇氣去看自己的問題。讓成員能夠自己訂出解決問題的對策才是最能有效執行的對策,因為人們對自己所提的對策(不是上級交代的 )會更加用心和負責任的去完成它。

 持續支持與有效激勵,調動工作的積極性。人會依據行為的結果或影響來決定行為表現,教練要支持和激勵成員具有正面成果的表現,你愈是鼓勵的行為成員就愈會努力的去重複的展現。教練也要以身作則的展現出正向積極、勇於面對問題的態度,借由自己的樂觀態度來感染成員、來激勵和影響成員的行為,調動成員對自己工作的積極性。

 教練的行為就是成員的榜樣,在教導的過程中實際去做比說有效,身教永遠比言教重要。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)


綠足跡_小眼睛貓頭鷹 EMBA

周末文選:綠足跡  




綠足跡


張淑芬/台積電志工社社長

 一年多前,清大學生在籃球場上的一場意外,奪走了一條年輕寶貴的生命。看到電視新聞的報導時,同樣為人父母的我,感到極大的不捨與心疼。對著螢光幕我不禁沈思,如果當時電線沒有破損;如果學校擁有自動斷電系統;如果學生不是因為運動流汗而濕身;如果身體沒有被卡住進退不得,這些因素只要有一件不成立,就不致發生如此不幸。

 因此,我發心立願,要儘量想辦法保護這些生命,避免意外再度發生。我和台積電同仁一起討論,著手組織擁有機電專業的夥伴擔任志工,走進校園。

 很快的,「節能志工」在2008年成軍了,綠足跡走動起來,先從鄰近的新竹、台南地區高中做起,對有節能改善需求的學校,提供專業諮詢與服務,擬定節能改善計劃供學校參考,協助改善能源使用效率。

 任務執行的初期以校園安全為主,志工們用紅外線儀器檢查電力安全性,更換裸露龜裂的電纜頭,並確保高壓用電安全。同時,建議學校裝置自動斷電系統,在緊急狀況下可以自動切斷電路,避免意外和悲劇發生。一所一所提供安全檢驗之外,更進一步作節能診斷,幫助學校保護學生安全的同時,也兼及節能省電。

 志工們以台積電的專業態度來執行志工工作,這些工作都是犧牲假期,在週末配合全校斷電的情況才能執行。有時,同仁前一晚加班到深夜,但即使再疲累,一旦承諾必定全力以赴,第二天一早即配合校方作業時間進行診斷。他們從學校的冰水主機、游泳池、餐廳、便利商店、教室、各項用電設備,進行完整的健康檢查,一樣也不缺漏。看著那份腳踏實地的認真和執著,身為志工社長的我,常常又敬佩又感動。

 當然,志工們在工作過程中也得到許多感動和學習。他們看到新竹中學和實驗中學的兩位校長都以身作則,平時辦公甚至招待貴賓都以風扇代替冷氣,真正是身體力行的好典範。而老師們更會主動降低照明亮度,隨手關燈、關電腦來節約能源。每個人從自己做起,養成新的生活習慣,才是真正對抗地球暖化最有效的力量。

 我們只有一個地球,人不是地球上的支配者,21世紀的人類要學習如何以愛串聯,學習謙卑地成為地球萬物中的一員,真誠地實踐同體共生的生活態度。(本文摘自《畫架上的進行式》,天下文化出版,2010年5月。)


2011年11月21日 星期一

聚焦品牌承諾_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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高端訓/王品集團品牌總監

 一場音樂會,有開場的震撼人心,有中場的美妙音符,如果沒有在結束前給聽眾深刻的印象,彷彿少了記憶點,也少了期待再次演出的遺韻!品牌承諾(Brand Promise)在品牌經營中,正是扮演了這樣的角色,讓消費者期待,讓一切活動聚焦!

 品牌承諾,是品牌長期所要提供給消費者的核心價值,通常以一句簡單有力的文字來表達,為了便於行銷操作,我認為這句話最好直接發展為品牌對外宣傳的標語,才不會只是硬梆梆的企業語言,讓消費者聽不懂或沒感覺。例如王品牛排的核心價值「款待重要貴賓」,轉化為消費者的品牌承諾及標語,便是「只款待心中最重要的人」,這句話便要緊隨著品牌名稱行遍天下了。

 品牌承諾,考量了品牌帶給消費者的產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗萃取而成,也是品牌定位的核心價值。它的形成也要同時滿足企業觀點、競爭觀點、顧客觀點。

 企業觀點,在於所承諾的事,是品牌所提供的產品或服務,是企業做得到,且可以讓顧客感受到,不然就是企業硬加上去。例如聯邦快遞(Fedex)「使命必達」,就發揮到極致,絕對讓你委託的包裹即時安心送達;而如果是「we are family」,這比較像是企業內的價值觀,身為一個消費者,很難感受到企業或品牌如何把你當成一家人,因為如果是一家人,那麼品牌就必需與消費者禍福與共了。

 競爭觀點,在於品牌承諾不可與競爭品牌有相似性,特別是那些比你更強的品牌,否則會為人作嫁,也會被誤為抄襲,淪為二流品牌。

 顧客觀點,則是所做的承諾,一定要從顧客的角度出發。從知名品牌的定義,又可分類為:產品面、服務面、態度面、價值觀、生活型態、未來期待等不同角度訴求。

產品面:例如Asus的「華碩品質 堅若磐石」
服務面:例如王品牛排的「只款待心中最重要的人」
態度面:例如Nike的「Just do it」
價值觀:例如Nokia的「科技始終來自於人性」
生活型態:例如Panasonic的「Ideas for life」
未來期待:例如Hitachi的「Inspire the next」

 有了品牌承諾只是開始,讓消費者感受到才是王道。事實上,很多品牌都有標語,但都束之高閣。企業的所做所為,一定要落實品牌承諾,並把它「做大」,否則就是一句口號。

 除了少部份品牌有龐大的廣告預算,可以把標語宣傳到大眾都知道,大部份的品牌並沒有這麼幸運,因此最好的方法,就是在每一次的宣傳中,置入品牌承諾,品牌資產就會一點一滴的累積。

 史密特(Bernd H. Schmitt)博士在《體驗行銷》一書中提到:「企業花費許多金錢以獲得顧客青睞,但是缺乏傳遞品牌承諾,造成顧客的不滿與高度品牌轉換。」一語道出落實品牌承諾的重要性!(王品集團官網)。


EMBA的小眼睛貓頭鷹_答「對的問題」不等於把問題答對

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EMBA的小眼睛貓頭鷹_答「對的問題」不等於把問題答對


第二個問題比較複雜。你專注於解決某個特定問題,忘記將問題放在一個更大的情勢中來看。你要解決的問題群,每一個都隸屬於許多相互關連的問題。關於問題的第二個問題是:你察覺個別的問題,因而不了解這個問題的範圍。讓我解釋一下。


你急著解決問題,因而沒有花時間解決「對的問題」;你專注於眼前的問題,而非試著理解環繞著這個問題的各種問題。每個解答都會製造更多低階一點的問題,因此,每個問題都是一個解答的結果,而在這個解答之上,存在著更高階的問題。這就是問題解決程序的本質。如同劇作家蕭伯納(George Bernard Shaw)所說的:「科學……除非再多創造十個問題,否則不能解決問題。」


例如,在直接行銷中,高階問題是回覆率。為了解決這個問題,你建立了由四個部分組成的郵件計畫:(一)清單,(二)提議,(三)組合,以及(四)郵寄時間。每個部分都有它自己的一套問題和解答。例如郵件組合的組成部分是:(a)信封,(b)信,(c)小冊子,以及(d)回函。


「信封顏色」是低階問題,而整體「回覆率」是高階問題。但這兩者密切相關;信封顏色也許會影響回覆率,你也可以不要寄信,改寄明信片,藉此完全避免信封的問題。用這種刪除低階級問題的方法,來解決高階問題,因為低階問題是依附在較高階問題及其解答上的。


前中央情報局(CIA)分析師摩根.瓊斯(Morgan Jones)寫了《思考者的工具組》(The Thinkers Toolkit)一書,他主張,界定問題時,人們最常犯的,是範圍的錯誤──把問題界定得太狹隘或太寬廣。


如果你是某《財星》五百大公司的直接郵件部門副總裁,你將問題界定為「信封顏色」,範圍可能太狹窄、不會產生正面的結果。如果界定為「回覆率」,範圍又可能太寬。這些錯誤是單獨檢視每個問題所造成的結果。範圍狹隘的問題是低階問題,而範圍太寬的問題是高階問題。


每個主題都有一系列相互關連的問題群,經常會產生高度複雜的問題和解決方案階層。就是這個階層,構成你的建築基礎,你在本書第一步中建構的,也是這個階層。了解它,就是了解問題範圍的方式。這就是達爾文在說「看出問題比解決問題更困難」時,所指的意思(注意,他指的問題是多個問題,而非單一問題)。


事實上,達爾文很清楚問題所造成的問題。他花了許多時間停下腳步,分析自己的問題,確定他了解這些問題的整個階層,而不是單獨思考某一項。我們知道這點,因為他的記事本保留至今(他將它們標示為A、B、C、D等等),裡面充滿了一頁又一頁的問題和問題界定,包括高階問題和低階問題。
先研究問題,然後才始建構構想。


大衛.墨瑞(David
Murry)/創意顧問


(本文摘自《借用創意》,大是文化2010年8月出版)。


 


 


2011年11月20日 星期日

Amazon的成功關鍵_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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黃祖強/總裁學苑總編輯

 藍海策略談創造沒有人與其競爭的市場空間,亞馬遜網站(Amazon)可算是在網路經營的先驅者,在網路剛開始發展,創造無人競爭的商業模式顛覆了百年不變的圖書業,發展十分迅速,然而面對網路泡沫(2000年)以及之後許多實體書店也網路化,她靠什麼維持獨特的市場價值呢?

 持續可行和創新的商業模式─找新市場(顧客),且不見得只專注在本業,在本業之外的新商業模式,經過縝密的評估可行也會採取行動;換句話說,以市場趨勢,持續的轉型來營運成長是關鍵。

 以下的一些變革過程可以看出端倪:

 ◎從核心市場(圖書)擴充到關聯性市場(百貨),只要便於網購運送的消費商品,都是潛在提供服務商機。美國ChannelAdvisor執行長文戈(Scot Wingo)指出:「亞馬遜在人們心目中,已從『網路書店』變成線上零售店,而且是值得一逛的地方。」即為例證。

 ◎2000年初,她找到另一個新顧客—IT社群,並辨識出一個新的潛在成長領域。經過蘊釀期後,2002年,亞馬遜推出為其他網站提供低價、可靠和易於使用線上服務的網路服務平台,以及適用於網路開發者的客戶端應用程式。

 ◎從二手書到商店街平台的商業機制:從直銷轉型為銷售和服務模式。開發二手書商業模式:對二手書買家和賣家提供佣金制的經紀服務。接著,採取開放競爭者變夥伴:第三方賣家。亞馬遜開放自己的網路店面聚集賣家,並收取佣金。

 ◎2007年末,推出Kindle電子書閱讀器,她所運用的商業模式是破壞式創新:與Amazon本業(核心能力)無直接關係,同時也可能對整個出版業造成破壞。Amazon在此角色成為原廠設備製造商;以iTunes數位媒體平台為師,和內容生產商合作,並且建立一個開放的後端,容許獨立出版商特別為Kindle平台產生新內容。

 如其執行長貝佐斯(Jeff Bezos)說:「如果想要繼續重振你提供給顧客的服務,就不能在擅長的部分停下來。你必須詢問你的顧客需要和想要什麼,然後,你最好開始擅長那些事,不論它有多困難。」

 觀察Amazon每一次改變現有市場的遊戲規則都是先焦距在顧客上:辨識出顧客真正尚未滿足的重要工作。問自己有沒有能力為顧客提供價值及創造利潤,以及需要怎樣的改變─整合關鍵資源與流程,測試驗證和修正新模式。

 經營者可以自問:對於現在市場動態掌握多少?深刻了解現有商業模式?有新的需求出現嗎?如果有該如何調整與打破?風險在哪裡呢?如何建立新的商業模式?(本文原刊登於總裁學苑)


教導的GROW四階段_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 


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教導的GROW四階段

 企業在培養人才的工作教導上,通常是採用主題式的教導,它是經由教練的觀察或是與受教導者共同討論來擇定主題,有了教導的主題後接著教練就必帶領受教導者透過GROW四個階段來進行教導來達到教導的目的。這GROW的階段分別是是:設定所欲達到的目標Goal Setting檢視目前的環境狀況Reality Checking列出所有可能的行動方案Option將討論都轉化為決定Wrap-up。

 經由這四階段的教導過程可以讓受教導者有一明確的方向和結構,可以讓雙方聚焦在重要的事物上,也可以讓教導作業更有系統、更有架構。

 教練在運用這GROW教導步驟時要記得結合提問的技巧,透過提問和對話來分別達成各個階段的重要內容:

 一、設定所欲達到的目標時:教練可以提出的問題包括,你希望達成什麼?你認為最重要的事是什麼?你設定的目標是什麼?

 二、檢視目前的環境狀況:教練可以提出的問題包括:發生了什麼事?當時的情形是如何?請你詳細描述這事件的內容?你的感受如何?事實是什麼?

 三、列出所有可能的行動方案:教練可以提出的問題包括:依你的見解要達成這個目標有哪些做法?你曾經嘗試過那些做法?還有那些其他可能的嘗試?如果有更多時間,你會怎麼做?

 四、將討論都轉化為決定:教練可以在過程中給予幫助,但不要用強迫的方式要受教導者勉強接受。教練可以提出的問題包括:你打算做什麼?你打算何時行動?行動和目標吻合嗎?

 有了這個結構的保護再加上教練的有效提問,可以讓教導的工作發揮最大的效益。除了運用提問的力量外,教練還需要再加上兩股力量:

 潛在能力的轉化

 工作的能力包括知識(知道如何做)、經驗(曾經做過)和技能(可立即上手執行)三個層面,通常企業中的關鍵人才都具備有一定的知識和技能,他們接受過一些教育訓練的課程,但是欠缺實務上的歷練,所以教練在進行教導時,就必須要思考如何將他們已具備的潛在才能給激發和轉化出來,有這GROW的過程中記住一定要持續的去激發受教導者找出自己已有的知識、技能或是過往類似的經驗,將潛在能力轉化到教導的各個階段中,透過實作方式來累積成經驗,最終可以變成他真正可運用在工作的能力。

 意願的轉變

 工作的意願包括自信(可以做)、承諾(將會做)和動機(想做)三個層面,許多時候受教導者無法有好的績效表現或不敢接受新工作的挑戰,原因在於對自己缺乏信心或擔心承諾執行會變成壓力,所以教練在GROW的教導中要時時去觀察受教導者的意願狀態,給予適當的激勵和鼓勵,協助克服心理層面的障礙,激出勇於挑戰的動機,對目標和行動做出承諾,有了真誠的意願才能有效去完成教導的目標。

 有了這GROW四階段加上這兩股力量,就可以讓教練有效的去進行教導。

何文堂/群文國際顧問有限公司總經理

(本文刊登於總裁學苑。如您對專欄,有任何意見想表達,您可以在(論壇上)發表)


2011年11月19日 星期六

向上管理:要比老闆更專業_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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青田卓也/物流業顧問


 在改革內容的領域裡,改革者一定要比企業領導者還要專業。專業人士最重要的就是要拿出成果,改革以後也必須要有成果,「雖然我們已經很努力了,可是還是失敗了」這句話,絕對不能從專業人士口中說出來。

 專業的運動選手感覺身體有異常,就應該去尋求專業醫師診治;想鍛鍊身體,就要去找專業的體能教練,無論是醫師或體能教練,都對自己的專業領域有相當的了解。以企業來比喻,老闆就是專業的運動選手(經營者),而改革者就應該像醫師或體能教練一樣,在自己的專門領域裡具有廣泛而深入的專業知識,而且,在這個領域裡,一定要比老闆更專業才行。

 無論是運動選手或醫生,都不是一出生就當專業人員的,有沒有才能雖然很重要,但能不能成為專業人員,最重要的關鍵還是在於自己的意志力與努力。改革者也是一樣,在改革的工作內容上,一定要比任何人了解得更透徹,同時,還要對工作保持熱情。

 通常老闆如果覺得眼睛不舒服,就會去找眼科醫師;同樣的,如果老闆發現工作上哪一個環節有疑問,就會去尋求負責承辦人員的意見。所以你要自我檢視,自己在改革的工作崗位上,是不是夠專業、夠資格,讓老闆隨時來問自己的意見?為了提升自己具有隨時可以提供老闆意見的專業度,就要隨時注意老闆想知道什麼?希望做些什麼?對公司有什麼希望改善的地方?並且努力了解、學習相關的專業知識。

 也就是說,改革者如果能在企業裡找出自己的專業領域,推動改革就比較容易獲得機會。專業的人就是能拿出成果的人,拿不出成果的人,終究只是一個只會空談、耍耍嘴皮子的評論家,如果是專業的人,那就要在老闆面前交出成績。

 我再舉一個例子。有一天,老闆突然晃到我的位子來跟我說話,因為老闆會到一般員工的樓層是一件很稀奇的事,所以大家都嚇了一大跳。

 老闆不經意的對我說:「今年秋天開始,公司會有很大的轉變,你覺得要怎麼做,才能讓所有同事都能感覺到公司會有大改變的氣氛?」我立刻回答說:「如果想一句什麼口號的,應該會不錯。還有,替業務人員取個特別的名字,好像也挺有趣的。」老闆竟然當場就說:「對耶,反正是公司內部的事,有趣一點也不錯,你如果有什麼好點子,就幫我想想看吧!」

 我就接下了這件工作。過了幾天,我就帶著我的得意之作,寫著口號、海報、新設計名片的漫畫簡報去呈報了。這個提案因此被採用,運用在全公司裡,而且也因為這件事,公司員工的全體意識提升,連人事制度也有了改善。

 其實,當時我並不是這項工作的負責人,可能是我以前在做商品宣傳單時,曾經很大膽的提出一些點子,那件事情在老闆腦中留下了印象。所以老闆跳過了相關部門,還有我的主管,直接走到我的辦公桌前。我想,這就是因為在老闆心中,認定我是這方面的專才,而我也才有獲得這個做事的機會。

 這件事,其實老闆之前就問過一些人,而且老闆也沒有明確指示我去了解公司的問題,再去提案。但我最後卻成了影響人事制度的改革案執行人員,這完全是因為,在老闆眼中,我是一個可以讓公司吹起一陣清新潮流的專業人才。所以不管自己身處在哪一個部門,一定要讓自己成為那個領域的專業人才,一旦專業度得到認同,人家也會對你的意見另眼相看。(本文摘自《想做事,先收服人心:讓老闆、同事都站在你這邊的關鍵技巧》,大樂文化 2011年1月出版。)


 


EMBA的小眼睛貓頭鷹_執著於金錢的人會被金錢拋棄

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EMBA的小眼睛貓頭鷹_執著於金錢的人會被金錢拋棄

只要置身商場上,就會碰到被金錢操弄的人。
滿腦子只會計算損益的人,看不到錢就不想動的人……。
每個人都愛錢。但是只為了錢而行動的人,最後總是會被錢所拋棄。

用錢來思考事情,總是會遇到瓶頸。不是相信什麼賺大錢的鬼話,就是被金光黨欺騙。
  
當你有錢的時候,大家都會重視你。

但是心中認為「有錢能使鬼推磨」的人,一旦沒錢了,瞬間就會被大家冷落。那些給人感覺就是「一切向錢看」的什麼當代救世主,魅力領導人,現在也都銷聲匿跡了。

所謂捨棄金錢,不是要你把一切都捐給別人。
而是要你捨棄對金錢的瘋狂執著。
「這個要多少錢?」
「這份工作有錢賺嗎?」
有個男性朋友整天都在問這些問題。

每次找他做事,他劈頭就要問能賺多少錢。他的主張就是「先給錢再做事」,完全不管對方的狀況。
「為什麼你這麼堅持呢?」
我心裡在意,所以有一天問了他理由。

「時代就是如此啊。妳不知道這家公司什麼時候會突然倒閉。公司一倒,錢就沒了。還是先拿到手才安心。這樣很合理吧?」不管對方是誰,公司業績多好,他都完全不管。

如果說這是「危機管理策略」,聽起來還稍微好一些,不過我總覺得哪裡不太對。

某天,有個團體來找他舉辦演說。

光聽到這個團體的名字,我就絕對不會參加了。他的朋友也勸他「還是別接受比較好」。

可是對方先付了行情價兩倍的演說費,還有禮車接送,住宿地點更是高級飯店。

於是他被錢所吸引,參加了演說。而且演說結束之後有個懇親會,他也跟團體的幹部拍了合照。

幾個月之後,他的照片上了雜誌報導。

讓我來解釋一下吧。

他的照片被一個銷售方法有爭議的團體,用來打廣告。當這團體的問題一浮上檯面,他的評價就一落千丈。

忽略周圍朋友的建議,執著於金錢,不做調查就接受工作,代價可是難以預估的。

「金錢萬能,有錢好辦事」這種心態會讓人失去信用、評價、朋友、支持者等等珍貴的人事物。

臼井由妃/KOWA健康公司、Dr.YUKI 辦公室社長


(本文摘自《要成功要先學會減法》,臉譜出版,2010年5月。)


2011年11月18日 星期五

科技的故事_小眼睛貓頭鷹 EMBA

  


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 台灣靠資訊與電子產業起飛,也不過是近三十年的事,「科技(technology)」這個名詞奪睛的歷史也不長,依據美國網路專家Kevin Kelly的說法,它是從1952年之後,才開始被大量提及的。依此看來,也不過六十年,但這科技獨領風騷的六十年,卻把世界攪得天翻地覆。

 Kevin Kelly是個醉心科技的人,因此,TED大會在2009年阿姆斯特丹會場邀請他演講「技術發展的故事」 ,這是個值得細細品味的演講,我看過三次,體悟一次比一次深,雖然短短十六分鐘半的演講,卻有很多層次,難以一次完整吸收,但錄影的好處,就是能讓我們能重複收看,逐漸領悟其中深意。

 Kevin首先談科技的定義,他摘取Alan Kay的說法「Technology is anything invented after you were born.(科技是你出生以後才發明的東西。)」就像X世代認為是科技的電腦、網路和手機,對青少年而言,根本是生活裡的一部分,而非老一輩會心生排斥的科技。

 科技為人類解決生活問題,帶來健康與財富,也不斷擴張人的貪慾,形成物慾不加節制,鼓勵消費的大環境,導致生態浩劫,如今的氣候巨變與天災頻仍,都是貪婪惹的禍,Kelvin舉亨利八世(1491-1547)為例,雖然他所擁有的物品有一萬八千件,幾乎囊括當時英國所有財富,但光是Kevin一家人的物品,就有一萬件了。我們那一家又不是物滿為患呢?

 Kevin認為亨利八世,活得還不如今天印度的一個三輪車夫富足,因為亨利八世沒機會享受現代各種科技的好處,如電冰箱、抗生素、電視等等。

 Kevin進一步把科技定義為:「Technology is anything useful invented by mind.(科技是人類創造的任何有用的東西。)」因此,他認為科技與人文是不可分的,人類馴服了許多動物,其中最重要的一個,就是人類自己。

 人類透過科技,希望把這個世界改變更好,但六十年發展下來,事與願違,氣候巨變讓許多人擔憂地球的未來,這都是因為人還未學會「自制」,把科技用錯了地方, Kevin認為「Every technology is a creative force looking for the right job.(科技是一個創造的力量,它尋找一個對的位置。)」人類要靠內在智慧幫科技找到一個適合發揮的位置,而非被科技駕馭。

 俗諺說「人不照天理、天不按甲子。」,意思是人若不按照天理行事,天就不按照四季氣候變換之自然規則,人類透過科技干預自然,變化太過快速,小民不斷以最簡單的購買行為,滿足存在感,政府則不斷建設,以示大有為,一切為金錢的衝動,毀損太多大自然,地球嚴重受傷,又那有能力維持正常運轉呢?

 台灣知名建築師姚仁祿先生說,上一世紀是貪婪文化(Greedy Culture)主導,這一世紀人類的責任,就是要挽救生態浩劫,創造出綠色文化(Green Culture),讓大自然能永續生存。

 而這挽轉人類命運的第一步,就要從每個人克制貪念開始,把「吃到飽」、「越多越好」的心念,轉化為「夠用就好」和「少就是多」的智慧。總之,真正能扭轉世界的力量,還是來自人類的心靈,而非外在科技。

鄒景平/資訊科技專欄作者

(本文刊登於總裁學苑。如您對專欄,有任何意見想表達,您可以在(論壇上)發表)


產品開發,必須是從頭到尾的思考_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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傑伊.艾略特(Jay Elliot)/蘋果電腦公司前資深副總裁


 據說哥倫布能把一座城鎮裡每一個有能力為他建造或配備船隻的人才全部找出來,木工、縫帆工、製繩工、填隙工匠及其他各種工人,當然還包括水手在內。

 今天,只要是比較複雜的產品,都含有不是廠商自行製造的零件或成分,而必須向別的公司採購。甚至許多很單純的產品也都是如此。

 這就是為什麼採用安卓(Android)作業系統的手機沒有iPhone好用:因為安卓軟體是由谷歌開發,再執行於不同廠商所生產的硬體上。手機製造商無法控制軟體的設計,谷歌也無法確認硬體的設計必定能與軟體相容。

 這就是為什麼,吉列刮鬍膏的罐子頂端總是會生鏽:因為吉列雖然生產刮鬍膏,卻向供應商採購包裝罐,而且是一家不知名的製造公司,完全不必承受吉列顧客的抱怨。(這不禁讓人納悶,吉列的高階主管到底有沒有用過自家的產品。如果有的話,不是早就該解決這個問題了嗎?)

 賈伯斯回歸蘋果時,已經意識到他後來視為非常基本而且至關緊要的一項問題:軟體開發團隊與硬體開發團隊如果完全沒有交流,怎麼可能製造出運作順暢的產品呢?

 他的答案:絕對不可能。

 不過,如果你認為這個問題只會發生在高科技企業,那你恐怕要大吃一驚了。在當前這個時代,許多看似平淡無奇的日常用品都可能內含電腦晶片,而且這些產品也都將以我們現在才開始慢慢體會到的方式互相溝通。

 多年以來,洗衣機早就是由電腦晶片所控制。而且,你有沒有注意到豐田普銳斯或凌志汽車的車主是如何開啟門鎖及發動車子?不是用鑰匙,而是使用內含電腦晶片的「免鑰匙」控制器。車內的電子系統偵測到控制器發出的信號,就會在車主接近車子的時候自動解鎖,並且在車主按下啟動鍵的時候發動引擎。

 由此即可預見未來。

 所以,不要問這一章是為什麼人寫的:你的產品到了明天很可能就是這樣。

 我後來習慣把這種軟體與硬體的結合稱為「全方位產品開發」概念。這種概念在賈伯斯的產品理念中已經是一項基本元素,我也是一樣。就算你的行業不屬於高科技領域,你也將在不久後必須採行這項概念,而且時間可能比你預期的早很多。 (本文節錄自《賈伯斯憑什麼領導世界:我在蘋果的近身觀察與體悟》,先覺 ,2011年8月25日出版)


2011年11月17日 星期四

你也能做多媒體海報_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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鄒景平/資訊科技專欄作者


 我最近迷上美國的多媒體海報網站glogster ( http://www.glogster.com ),它可以協助你在很短時間就做出各式各樣的海報,也可當做節慶的卡片使用,非常有趣好玩。

 以前我在美國讀書的時候,最喜歡看書店販售的海報,各式各樣俏皮的語句,或者是加上金句的優美的風景,沒想到將近四十年之後,我也能用雲端服務,來自己製作海報了,而且是多媒體形式,海報上還可以加上解說的聲音、音樂、動畫和視訊。

 假如你想體驗一下這個新型式的海報,不妨看這張萬聖節海報( http://glogster.glogster.com/halloween/),只要幾分鐘,就可做出來,很多字體、圖示和背景都由服務平台提供,還可透過網路現場錄製你的聲音,或擷取你的webcam照片和視訊,或者是由你上傳照片、聲音檔和視訊檔。

 提供海報製作服務平台的公司Glogster,讓你不必註冊就能試試看,但若要保存作品,還是要註冊的,可是別擔心,它不收費,只是該公司另外有一個針對老師提供的Glogster EDU(http://edu.glogster.com/ ),分為收費和免費兩個版本,收費版本增加了老師管理學生作品的功能。

 通常當我們使用國外的服務平台時,第一個要考量的,就是它是否支援中文?Glogster的確可以輸入中文字,但是偏偏就有點小毛病,譬如我打「你」字,就沒有反應,其他字又行,不知道究竟是我的中文輸入法的問題,還是Glogster的問題?還留待我日後查證。另外的困擾就是中文字體的選擇不多,缺乏親切、有手感的字型。

 我把製作多媒體海報當成作業,要學生嘗試,結果學生告訴我,他採用字體中的日語功能,解決了中文輸入的問題,我也跟著實驗了一下,已經能成功輸入「你」字,

 由於我從小就沒有受過繪畫訓練,因此,我只會透過製作簡單海報,來測試Glogster的功能,但卻無法在短時間內,做出一張動人心絃的海報,這似乎是科技人的悲哀,缺乏美感,缺乏你想要表述的主題和動機,即使有好工具,也做不出酷炫的作品。

 但是Glogster是個分享的園地,有許多好作品可以觀摩和借鏡,而製作多媒體海報,正是激發自我想像力與美感的鍛鍊,美國許多中小學老師都使用glogster來製作教學海報,或鼓勵學生創作海報。

 我相信,只要下功夫,很快的,自己也會有好作品出現!(本文刊登於總裁學苑。論壇上發表)


EMBA的小眼睛貓頭鷹_沒有好老師,孩子如何自我教育?

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EMBA的小眼睛貓頭鷹_沒有好老師,孩子如何自我教育?

通常偏遠和貧苦地區,都是最需要好老師的地方,但是有幾位老師願意下鄉服務呢?幾乎是非常少,不僅台灣如此,印度、中國的偏鄉,更有迫切的需求,在好老師人數有限的情況下,有沒有別的法子,來教育孩子呢?

印度籍的Sugata Mitra教授,針對此問題,從1999年開始,就進行「牆中洞(hole in the wall)」的實驗,獲得舉世震驚的成果,自此之後,他就一直在世界各地,進行兒童自我教育的實驗,TED大會兩次邀請他演講,一次是2007年的「Sugata Mitra shows how kids teach themselves 」,最新的一次是2010年七月的「Sugata Mitra: The child-driven education 」其中所談的實驗結果,不僅讓我們驚訝孩子們自學的能力,很多論點,也值得探討與深思。

1999年時,Sugata Mitra教授的實驗室與貧民區僅有一牆之隔,因此,他就在牆上挖了一個洞,高度離地面一公尺,大小與電腦螢幕相當,面向貧民區,放了一台電腦,還有觸摸式操控螢幕,這台電腦還一天二十四小時與網路連線,結果,在沒有成人和老師指導的情況下,這群孩子自己學會了如何操作電腦和上網。

Sugata Mitra教授把這個實驗轉移到印度其它貧民區複製,也得到同樣的結果,他做了結論說:「只要孩子真心想學,他就學得會!」它特別強調不能「一人一機」,而是要四、五個小朋友共同使用一台機器,促使他們相互學習。

Sugata Mitra教授還指出一個常見的現象,就是常看到年幼的學童教年長的,年幼孩童的學習力和領悟力,不見得就比較差!

偏遠地區,找不到好老師,更需要教育科技的協助,但政府的教育經費,是否這樣考量的呢?我們太擔心孩子把電腦玩壞了,所以一定要先教他們,才敢放心讓他們操作,比較起來,印度的孩子們可以無師自通,我們是否可放膽讓孩子自我學習和管理電腦呢?

Sugata Mitra教授還進一步試驗孩子的能力,他設計了「Hyderabad」實驗,他找到一個土腔很重的地區,他教當地孩子使用一個「speech to text(把聲音轉為文字)」的軟體,結果電腦聽不懂孩子們說的英語,因為土音太重了,孩子們問他怎麼辦,他說他也不知道,要孩子自己想辦法,並指派任務,要他們在兩個月之內,說出能讓電腦聽得懂的英語,結果,兩個月之後,孩子辦到了。

Sugata Mitra教授還提到:「假如一個老師能被機器取代,那就取代吧!」內容的灌輸,機器如今做得比老師都好,但關於「如何在特定情境下,提出能『引發學習動機的問題和任務 』,以及『適時的激勵和鼓舞學生』這方面,老師肯定要比機器來得好。」那末,老師的角色和教學設計,是否也要跟著科技演進,來大幅更新呢?

開放軟體程式Linux 的專業雜誌Linux Journal,論及「牆中洞實驗」時說:我們一般都假設孩子是個中空的容器,他們必須坐在房間中,由老師灌輸教學內容。但是Mitra教授用實驗證明這個假設是錯的。

「牆中洞實驗」展現出即使沒有老師直接的指導,只要有一個能激發好奇心的環境,孩子就能夠靠著自我探索和同輩之間的分享,而獲得學習。Mitra教授目前在英國Newcastle大學講授教育科技,他把這種學習環境稱為「自組織學習環境(SOLE,self orgainized learning enviroment)」

孩子有很強的自我學習能力,也能透過群體互動,加速學習,我們的教育制度究竟要如何搭配科技,才不會抹殺孩子自我學習的動力呢?值得大家深思!

鄒景平/資訊科技專欄作者

(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)

■編註:
1.Sugata Mitra shows how kids teach themselves 影片連結:( http://www.ted.com/talks/sugata_mitra_shows_how_kids_teach_themselves.html )

2.Sugata Mitra: The child-driven education影片連結:( http://www.ted.com/talks/sugata_mitra_the_child_driven_education.htm


2011年11月16日 星期三

NewDealDesign(美國)─讓企業成功,不然你就是失敗_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 台灣創意設計中心/


編按:本篇透過美國頂尖創意團隊的實戰經驗,傳達讓產品為企業價值說話的設計理念。 

大體制跳到小工作室 

 2009 Dell電腦推出了一款名為Hybrid Studio,強調環保的迷你型桌上電腦,體積縮小80%、同時可節能70%,具九種顏色可供置換(包含其中一款是竹製),相當個人化、且頗為感性的設計,不僅讓Dell一舉獲得了IDEA等大獎,擄獲媒體的眼光,也改寫了Dell以往在公眾心中的形象。宣示了以往「價格中心」的企業理念,正慢慢轉移到「消費者中心」,以設計、體驗、個人化選擇與永續為新價值的品牌內涵。這個讓產品為企業價值說話,位居幕後的推手正是NewDealDesign。 


 NewDealDesign創辦人Gadi Amit曾經是大型的設計公司frog Design副總裁,長期在設計領域打滾,內心對設計一直有一股理想和堅持,2000年他決定告別大型的設計公司自立門戶,成立小型的工作團隊,NewDealDesign於是誕生。Gadi Amit表示,大型的設計公司雖然有豐沛的資源,齊全的人才,但是在大型組織皆難免遇到組織彈性的問題,而在frog設計公司身處高位,Gadi Amit看見無法改變的結構性問題,讓他毅然決然挑出大公司體制的框框,重新打造一個專注於電子產品領域,以客戶真正需求為導向的設計公司。

再重建、再思考

 從NewDealDesign這名字可以看出創辦人的核心信念,在經濟大蕭條的三零年代,小羅福總統推行新政,開始很多的社會計劃和重建聯邦政府的政策,當時大家把這樣的作為當作是一個New Deal,而這樣的形式,仍然存在於美國的社會福利制度或是其他的事情上,對於NewDealDesign來說,取名New Deal有一種再重建,再思考的意涵在裡頭。Gadi Amit對於現在一些公司無法提供給客戶最好的解決方案、最佳的設計服務,感到極度不滿,他希望能像小羅斯福的政策一樣,重新把大家拉回正軌,找回最初的理念。

清楚、簡單、風格

 以電子產品為主要設計的NewDealDesign,核心價值相當明確,做起來卻不容易,那就是強調「清楚」、「簡單」和「風格」這三種元素。在設計每件產品時,希望能創造具有明確定義的產品,讓使用者可以「清楚」的使用;因為產品定義清楚,所以設計上也變得「簡單」;產品能有簡單的設計,讓消費者容易使用,它的「風格」自然就會散發出來。

提高技術比重,掌握人性需求

 由於掌握了人性在始用工具的需求,通常委託NewDealDesign的產品,在市場上成功機率相當高,例如他們的產品ZIRE 掌上型電腦,去除掉PDA複雜的功能,只留下行事曆、通訊錄、筆記本,並以長時間待機為訴求,在百家爭鳴的PDA市場上切出了一條路。在其他種類的產品設計,如專業的編輯錄音設備也是類似例子。不少設計公司有能力做很好的外觀設計,產品都相當漂亮,不過NewDealDesign更希望能把技術比重提高,因為有好的外在,配合內涵也相當重要的,這點與一般專注於設計,或是專注於科技的公司不太一樣。

 Gadi Amit認為好設計不只是形體上的美麗,而且目的清楚。舉例來說,在日本和中國可以看到一些傳統工具,它有著非常細緻的工藝之美。他們把功能與外型的結合做了完美的詮釋,而且這兩者合而為一,不能分開其中一種。但是好設計並非一定會成為暢銷產品,設計與銷售彼此並沒有直接關連,打造暢銷商品還有許多其他因素,不過若是你能了解客戶的目標,加上對設計專案累積的洞察力,是能提高在市場的獲勝率。

不成功,便成仁—產品就是策略

 設計與企業的品牌價值、發展策略息息相關,也從事品牌策略輔導的Gadi Amit認為「產品即策略,策略即產品」。他認為如果設計師無 產品即策略,策略即產品。無法把策略視覺化,就不能在這個行業裡立足,「你或許是企管人、會計師、律師⋯⋯但你永遠不會是設計師。」設計必須是關於如何創造物體。

 NewDealDesign非常擅長策略性解釋他們所設計的產品,所做的每一件事情都具有策略性的影響,Gadi Amit解釋「我們稱之為one product strategy,每個案子都是朝向著單一產品。目的在完成設計,然後讓公司成功,不然你就是失敗」,他坦言「非常的殘酷,但這就是真實的世界。一台車能讓General Motor獲得拯救或者失敗,一個話機能讓蘋果電腦獲得拯救或者失敗。所以產品本身即策略,品牌的策略就是產品。如果你想要在行動電話產業立足,你就必須做出這個星球上最棒的一隻手機。」(本文摘自《征服全球的歐美創意團隊21+》,台灣創意設計中心 2010年11月出版。)


微博:45度仰角的未來(三)對電子商務的衝擊還不夠_小眼睛貓頭鷹 EMBA




 


微博:45度仰角的未來(三)對電子商務的衝擊還不夠_小眼睛貓頭鷹 EMBA



微博能否帶流量給電子商務網站



微博很神奇,微博很火爆,微博衝擊搜尋引擎,入口網站,社交網絡和即時通訊。但微博會一樣的衝擊電子商務嗎?答案則是未必。或者說,他對電子商務的影響不會有你所想像的大。這背後的核心問題是:社群對於電子商務的影響力究竟有多大?影響的點在哪裡?



我們先看看與微博高度相關的社交網絡服務。2011 4月,艾瑞諮詢根據GoldMan 發布對Facebook調查發現, 31%受訪者認為搜尋引擎對網絡購物影響很大, 27%受訪者認為網購推薦平臺能對網絡購物起到作用,只有5%的受訪者覺得社交網絡對網絡購物有影響。



這份報告找不到有多少比例的消費者是直接輸入電子商務網站的網址直接進行購物的,筆者猜,比例不會低(猜測,至少能有 20%以上),這在大型的知名電子商務公司會特別明顯,因為電子商務網站一旦出現領先集團,品牌效應會相當集中。 







網購消費者不妨回想近期網上購物行為,有多少百分比是從Facebook,開心網或人人網之類的網站為起點,最終完成了購物。當有購物需求時,是從搜尋引擎開始一系列行為,還是從導購平台(比價搜尋或購物導航等),還是直接輸入購物網站的網址?或者,微博?



另一調查數據顯示,Facebook正成為新聞網站重要流量來源,對新聞網站的流量貢獻僅次於谷歌,德拉吉報導(一個新聞聚合網站)和雅虎。相信在中國微博會扮演更重要角色,成為新聞網站的重要流量來源。而,社交網絡何時會成為電子商務網站的重要流量來源?微博呢?



◎微博行銷效果不穩定



微博已經成了許多人上網第一站,從這裡為起點,導向各個網際網路上的去處。從此觀之,微博似乎有潛力成為電子商務網站的重要流量來源。然而,從電子商務網站的角度來看,由微博帶來的流量並不是長期而穩定的。這一點使得運營上產生了諸多的不確定性。



GoldMan 的調查反映出,絕大部分用戶(近 60%)是透過搜尋引擎和導購平台(有很大一部分是經營 CPS營銷的網盟或網盟參與者),進入到電子商務網站。這也難怪大部分電子商務經營者的營銷管道首選是搜尋引擎(關鍵詞競價排名),網盟(CPS 售後提成)。



而微博或社交網絡,對電子商務公司來說卻是個難以掌握的外部營銷渠道。你的商品或服務能在微博上引起多少轉發,很大一部份是你不能決定的。確實有成功的營銷案例造成大量關注,但效果卻有如潮水--總會退去,然後就會看到短時間High起來的訂單量又掉下去了。



數位之牆創辦人/數位之牆網站總監/

2011年11月15日 星期二

每個人都要會做事_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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萊德(Jason Fried)、漢森(David Heinemeier Hansson)/知名軟體公司37signals創辦人



編按:團隊中誰貢獻最多?是嘴巴說最多、還是認真做事的人呢?由天下文化最近出版的《工作大解放》一書中,有精闢的短文解讀。

對於一個小團體而言,你需要的是實際做事的人,而不是將工作委派給他人去完成的人。每個人都必須有生產力,沒有人可以不做事。

這意味你要避免雇用這種愛將工作委派給他人去完成的人,這些人喜歡告訴別人該怎麼做。對於小團隊而言,這種人是個累贅,他們會製造一些無實際效用的工作,讓人忙的團團轉,干擾他人運作。當他們沒有工作可指派時,又會生出更多工作,不管是否有必要。

 愛將工作委派給別人去完成的人還喜歡找人開會,事實上會議是他們最好的朋友,這是讓他們看起來好像很重要的時刻。在此同時,那些被叫去開會的人反而從真正可完成工作的崗位上,被硬生生拉去做別的事。(本文摘自《工作大解放》,天下文化 2010年9月出版。)


EMBA的小眼睛貓頭鷹_領導不能不懂激勵! 鴻海董事長郭台銘日前在股東會預告,中國大陸製造、服務業全面調薪是「不可逆轉的潮流」;薪資上漲是經濟問題,如何正視員工的需求,以及如何回應,考驗經營者的智慧。 事實上,就企業的健全發展,如何激勵出員工的企圖心,發揮人才腦力,協助組織成長。亦是是領導上最重要的課題。 曾擔任美國前副總統高爾的重要幕僚平克(Daniel H. Pink)在其《High Concept》著作中提到要找出新事務的人的時代,激勵可以分三個層次,第一層滿足生理需求,第二層是信賞必罰,第三層是建立使命感。 當中以第三層次的使命感,爆發力最大。 例如蘋果電腦創辦人賈伯斯(Steven Jobs)第一次擔任董事長時,當時蘋果正要起步,但欠缺行銷專業人才,賈伯斯想找百事可樂的史蓋利(John Sculley)擔任CEO。 為了激勵與說服史蓋利加入,他問:「你想要在以後的人生賣糖水或者要和我一起改變世界?」(Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to come with me and change the world?) 這句話使史蓋利同意出任了!原因就是建立起認同的使命感! 有使命感才能源源不斷創新。 Google也是懂得運用激勵的公司,合作分享是他們企業文化。他們的任務使命從過去自許為替世界的人整理情報,是運用internet,現在是改變internet。他們的組織運作很彈性,容許員工有百分之二十時間做自己想要做的事(創意),在全球兩萬名員工,每周都有團隊談話(team talk)時間,可以互享分享與支援。 所以企業領導者在做任何分析與制度規定,不要忽略了激勵、人性生產面的重要,在每個層面上照顧到員工的需求,則員工努力產生的成果自然會為組織所享用! 石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長 (黃祖強整理)

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EMBA的小眼睛貓頭鷹_領導不能不懂激勵!

鴻海董事長郭台銘日前在股東會預告,中國大陸製造、服務業全面調薪是「不可逆轉的潮流」;薪資上漲是經濟問題,如何正視員工的需求,以及如何回應,考驗經營者的智慧。

事實上,就企業的健全發展,如何激勵出員工的企圖心,發揮人才腦力,協助組織成長。亦是是領導上最重要的課題。

曾擔任美國前副總統高爾的重要幕僚平克(Daniel H. Pink)在其《High Concept》著作中提到要找出新事務的人的時代,激勵可以分三個層次,第一層滿足生理需求,第二層是信賞必罰,第三層是建立使命感。

當中以第三層次的使命感,爆發力最大。

例如蘋果電腦創辦人賈伯斯(Steven Jobs)第一次擔任董事長時,當時蘋果正要起步,但欠缺行銷專業人才,賈伯斯想找百事可樂的史蓋利(John Sculley)擔任CEO。

為了激勵與說服史蓋利加入,他問:「你想要在以後的人生賣糖水或者要和我一起改變世界?」(Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to come with me and change the world?)

這句話使史蓋利同意出任了!原因就是建立起認同的使命感!

有使命感才能源源不斷創新。

Google也是懂得運用激勵的公司,合作分享是他們企業文化。他們的任務使命從過去自許為替世界的人整理情報,是運用internet,現在是改變internet。他們的組織運作很彈性,容許員工有百分之二十時間做自己想要做的事(創意),在全球兩萬名員工,每周都有團隊談話(team talk)時間,可以互享分享與支援。

所以企業領導者在做任何分析與制度規定,不要忽略了激勵、人性生產面的重要,在每個層面上照顧到員工的需求,則員工努力產生的成果自然會為組織所享用!

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

(黃祖強整理)


2011年11月14日 星期一

新加坡的二十一世紀能力架構圖_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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由於科技與外在環境的急遽變化,新加坡政府也致力於中小學教育變革,2010年三月發表新的教育架構圖,以聚焦培養學生二十一世紀所需要的能力,除了著重於全人教育外,並加強體育、藝術與音樂教育,以提高學生的創作力與表達力,以及塑造個人的文化與情感特色。

 為了讓孩子在全球化環境中有更好的競爭優勢,他們必須擁有創造力、跨文化的瞭解力與彈性。下面的架構圖,說明了新加坡政府對二十一世紀學生的期望與能力要求。

 如架構圖的四個直角所顯示的,新加坡期望學生成為具有下述四項特質的人:

一個具有強烈對錯觀念,並值得信任的人。他們能夠適應環境,具有彈性。不但瞭解自己,也能獨立思考,做出有效的溝通和明智的判斷。

一個自主學習者,它會提出問題、反思學習過程、為自己的學習負責,並有毅力堅持到底。

一個主動的貢獻者,他能在團隊中有效的發揮,有主動性、創新、願意承擔適度的風險並追求卓越。

一個紮根於新加坡的好公民,具有強烈的公民責任感,不但關心新加坡和世界,也積極主動改善他周圍的人的生活的人。

 這個架構圖的中心是核心價值觀,價值觀決定一個人的品格,它會塑造一個人的信念、態度和對他人的行為,因此是二十一世紀能力架構圖的核心。

 架構圖中的內環代表情感與社交能力,孩子需要認知並管理他們的情緒,顧慮並關心其他的人,做出負責任的決定,建立和其他人之間的正向關係,並能有效的處理挑戰的情境。

 架構圖中的外環代表孩子在二十一世紀全球化環境中所需要的技能,他們應該具備的:

公民素養、全球化的覺知與跨文化技能、批判性思考(獨立思考)與創造性思考、信息技能與溝通技能。

 關於這些技能更詳細的解說,可以參考新加坡教育部的檔案(Annexes A to C )。

 這個架構圖的突破是以人為中心,而非以知識灌輸為中心,它沒有什麼新理論或觀點,而是回歸到根本,強調「以人為本」的思維,從「Learning to be ( somebody )」的角度來培育下一代,從此架構圖出發,新加坡教育部會繼續發展相應的中小學新課程體系和教師培訓計畫。

 「Learning to be」是中國傳統教育的核心,這也是web 3.0環境下,透過開放的、多元的、跨國的、優秀的學習資源與服務,所能對孩子提供的,最好的教育服務。

 Free Video Courses網站,包含了三十個頂尖大學的課程,總數超過790門,超過18400個視訊,視訊可用MP4, FLV, 3GP, MP3 等格式下載。

 我認為這個網站最大的貢獻,是把課程分成35個類別,讓人很容易查找,例如我在web designing類別中,就發現有史丹佛大學2010春季的 Designing mobile apps with mobile technologies的課程,對於想從事手機移動應用開發的人,真是個好資源。

 雖然大家都認為名校把課程開放,讓全世界的人都有機會學習,是好事一樁,但究竟帶來多大的好處與效益?卻還沒有機構做深入的評估。(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。


減三成的學問_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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 林 俊之(Cacatokori)/日本林田商會董事長


再行動之前冷靜地檢查自己的實力,並打個七折看看。

 某個廣告代理商對公司裡的課長發出一份問卷,題目是「請問你對公司有多少貢獻?」

 結果相當有趣,課長給自己的評價,比公司給課長的評價要高出百分之三十。課長本身認為「有九十分的貢獻」,但公司認為「只有六十三分」。來自身邊的評價就是如此,即使冷靜思考就能體會,卻往往無法客觀看待。

 且讓我來說說某間酒店的真實故事。有家酒店在厲害的媽媽桑和漂亮的二媽媽桑合力經營之下,每天高朋滿座。二媽媽桑心想:「店裡一半的營業額是我的功勞。」所以打算自立門戶。幸運的是,她找到了金主贊助,老顧客也答應會去光顧。

 但是當她開了自己的酒店之後,以前的老客人卻不像之前那麼常光顧了。而且剛開幕那時上門的顧客,最後也都回到原來的酒店去。

 「怎麼會這樣!」沒錯,她以為在先前那家酒店裡,是靠自己的美貌才招來客人的;實際上卻是靠著努力維持業務的媽媽桑,她不過是錦上添花罷了。這是她看不到的地方。

 無論哪一行,都可以聽到類似的故事。竄紅的藝人過度相信自己的人氣,而成立個人事務所,結果漸漸失寵。頂級業務員自立門戶開公司,沒多久就倒閉。不滿薪資待遇而跳槽的上班族,卻只能找到薪水更低的工作。

 這些事情的根本原因都一樣——對自己的評價不夠客觀。

 大多數人對自己的評價都會高三成。尤其是團體中稍微有些成果的人,或是經常被旁人吹捧的人,需要特別小心。

 自立門戶也好,跳槽也罷,在行動之前都要抱持絕對成功的遠景。但是最好在行動之前,能冷靜地檢查自己的實力,並打個七折看看。這樣一來應該可以發現,以往順利搞定的工作,原來是靠著公司名聲或旁人協助才能完成。

 發現這些事實之後,能夠心懷感謝,謙虛地走向全新旅程,才會成功。(本文摘自《誰說繳白卷不能拿滿分:跳脫思考框架、活出自在人生的83個提示》,臉譜 2011年1月出版。)


 


杜拉克專題:答案永遠在顧客身上_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)/管理大師

另外各位也必須了解的一件事情是:我們所謂公司的「核心競爭力」是什麼?我們的顧客為什麼付我們錢?他們為什麼跟我們買東西?世界已經變成了一個競爭、非壟斷的市場,在這樣的市場上,顧客絕對沒有理由非得買你的東西不可。他付你錢是因為你給了一件對他有價值的東西。是什麼東西讓我們的顧客願意付錢來買?你也許認為這是一個簡單的問題,但並不是。

 我跟一些全球最大的工廠、製造商和消費品經銷商一直有合作。你們所有的人都在使用他們的產品,甚至在中歐南部的斯洛維尼亞境內都有他們的顧客群。他們有兩個顧客群,一群當然是零售商,另一群則是家庭主婦。她們付錢要買什麼?這個問題至今我已經問了一年。我不知道世界上有幾家公司在製造香皂,但肯定有很多。

 我不知道一種香皂和另外一種香皂之間的差異在哪裡。那就問問各位,為什麼購物者會有自己的偏好,而且很強烈呢?那塊香皂為她做了什麼?為什麼在美國、日本或在德國的顧客,明明相同的架子上還有其他公司的香皂,她為什麼願意購買這家工廠的產品?她通常連看都沒看,而是伸出手就拿起那塊香皂。為什麼?她看到了什麼?她想要的是什麼?請努力找出答案。

 順便跟各位說,找出答案最好的方法不是問卷調查,而是跟顧客坐下來好好找出答案。就我所知,世界上最成功的零售商不是大型零售連鎖公司,那是一家位在愛爾蘭的小公司(一個和斯洛維尼亞差不多的小國家)。這間公司所在位置就位於英國鄰近,英國擁有一些實力雄厚的超市,而且在愛爾蘭境內也都找得到。然而這家小公司卻占有大約六○%的夾心市場(sandwich market),他們是怎麼做到的?答案就是,這位老闆每星期會花兩天時間,在公司的店面裡服務顧客,從肉類專櫃到收銀台,他也會幫顧客將商品放進購物袋裡、把購物袋提到顧客汽車上。他了解顧客們付錢買的是什麼。

 不過容我再回到一開始的主題,最先要進行管理工作的地方不是在工廠,也不是在辦公室。首先你要做好自我管理:找出你的優勢;將自己置於可以發揮優勢的地方,並確定你樹立了好榜樣(基本上這就是道德的一切);以及將員工安排在他們可以發揮優勢的地方。 (本文摘自《杜拉克跨世講堂》,時報 出版,2010年11月)


實際看看上市公司的成長與收益之道_小眼睛貓頭鷹 EMBA

實際看看上市公司的成長與收益之道

郭榮芳/勤業眾信聯合會計師事務所資深會計師


現在,我們就來看些實際的案例,從公開資訊觀測站,摘錄了幾家公司的三年損益資料。

 

 從圖表7.3可以發現:宏碁公司2006年至2008年,營業收入每年均有成長,成長幅度不小,07年成長34%,但毛利率卻稍微下降了一些,從4%降到3.8%,因此,毛利金額增加28%,稍小於收入成長的34%,最後,因為營業費用比率從1.2%降至0.9%,營業利益率也從2.8%升至2.9%,致使營業利益增加35%。

 它的08年營業收入成長31.3%,但毛利率從3.8%降至2.2%,營業利益率也從2.9%降至1.6%,以致於營業利益反而減少25.4%。

 可見,宏碁公司07年收入成長,利潤率有維持,因此利潤增加更多,08年收入成長,但利潤率卻下降,因此,營業利益反而減少了。

 我們亦可印證,維持「利潤率」的收入成長是很重要的,「降低利潤率的收入成長」反而會減少利潤,有時更是得不償失。

 接著再來看鴻海公司三年的簡明損益表,如圖表7.4。

 

 我們從鴻海06到08年損益資料可以發現,它的收入大幅成長,但毛利率及營業利益率都衰退,以致利潤增加幅度小於收入成長幅度,08年的營業利益反而比07年減少20%。

 而從宏碁與鴻海的例子,讀者不知是否有看出來:兩家公司的賺錢方式有些類似?他們賺錢方式的特點是:

營業額很大:宏碁每年為3-4千億元,鴻海收入規模更大,高達1兆4千億元。
每年營收大幅成長:宏碁每年有30%以上的成長,鴻海也有20%-30%的成長
利潤率低:宏碁的營業利益率約2%-3%,鴻海也一樣。

 因此,這兩家公司賺錢的關鍵因素將是,「營業收入是否有如預期的成長」,以及「利潤率是否能維持」,如果它的毛利率下降,那麼營業費用率也要想辦法降低,才可維持營業利益率。

 如果,這兩家公司營業收入成長不如預期,或者收入衰退,或者利潤率下跌,對利潤將會有重大的負面影響。這些都是重要的訊息,也可能會影響兩家公司的市場價值。(也就是它們的股價在短期內可能會受影響而下跌)。

 接著再繼續看另一個例子,圖表7.5是「全家便利商店」三年的損益資料。我們可以發現,它又是另一種賺錢方式。

 

 全家便利商店所顯示的賺錢方式有下列幾點:

營業收入有成長,但屬於低成長率:代表此產業較趨於成熟階段。
高毛利率與低營業利益率:此產業屬於毛利較高,但營業費用也較高。
穩定的利潤率:毛利率與營業利益率均相當穩定,代表全家便利已有穩定的競爭力,或者此產業有較高的進入障礙,新的競爭者很難進入來瓜分利潤。

 不同產業或不同公司有不同的賺錢方式,追求收入的成長就有不同的意義,但是,只有「能維持利潤率的收入成長」,才能真正增加利潤。(本文摘自《賺錢的邏輯你懂了!用大白話說的財務報表 速讀術》,大寫 2010年8月出版。)


2011年11月13日 星期日

客戶不永遠是對的―勇敢指出問題_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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客戶不永遠是對的―勇敢指出問題

史蒂芬.席夫曼(Stephan Schiffman)/DEI管理集團公司(D.E.I. Management Group)、業務行銷顧問

 顧客永遠沒錯,這是業務十誡之一,是代代相傳的法則:絕對別告訴客戶他錯了,除非你想激怒他們。

 那我這兒要講的,豈不毫無意義?
 不盡然。

 我相信,好的業務關係即推銷員與顧客之間的伙伴關係。顧客不合作,業務員單方難以推動,老實說,反之亦然。因此雙方必須互信,要能坦誠交流。

 我知道那不容易,你必須動機夠強,自信夠高,能力知識俱足。 你不僅是名推銷員,更是個專業獨到的顧問。
 你為何有資格指出客戶錯了?誰比你更懂你的產品?
 誰花比較多的時間鑽研這些產品的性能,了解它的市場?
 沒別人,只有你。

 舉個簡單例子。曾有一家主題樂園找我訓練業務團隊,我照例先訪談內部十二位人員以徹底了解對方業務,以期抓到切入點。

 通常我會從中找到客戶銷售流程的破綻,如業務開發技巧、簡報能力;而這回,我認為問題出在公司業務策略。我大可如常提出一套訓練方案,這條路其實比較穩當;我確信只要幫他們加強業務技巧,他們整體業績勢必能增加—我大可不用管這些業務員賣的策略對不對,做完拿錢走人就得了。

 但我是真心相信我所講的:業務乃伙伴關係。這家主題樂園推銷企業野餐—但賣得不好。這些產品缺乏實質內容,業務員根本不知從何介紹起。

 於是我跟對方窗口指出,該公司走錯路了,他們不該賣什麼野餐,而該推銷激勵派對,幫助企業員工建立同志情感。

 起先他們並不認同,但勉強願意讓我一試。一年內,業績提高25%。受此激勵(由於業務部門的努力),公司重新整頓業務內容;沒過多久,企業野餐銷量不僅遠甚以往,規模更大大超出預期。

 在我看來,這是指出客戶不對的絕佳範例。

 當然,這多少需要點技巧。你可以告訴客戶你不贊成他的說法或做法,但之後一定要能說明「原因在於」或「我有個建議」。一言以蔽之,你要能清楚解釋你的想法。

 最妥善的表達是「我有個主意」或「想像一下」。想像是個奇妙的推銷字眼,當我說:「想像一下艾菲爾鐵塔。」你滿腦子就只有巴黎那座塔。當我說:「想像你的人改用這套系統,績效整個拉高。」顧客眼前會浮現出畫面,會動念把握機會。

 我也相信,很多人之所以不敢這麼說,是因為自己的產品知識不夠。他們不曉得自家產品有多少延展性,可以為客戶調整到什麼程度。想成為顧客真正的合作伙伴,你一定要具備高度熟悉產品所帶來的自信。(本文摘自《做到業績一點也不難!:成功的30個態度X技巧X好習慣》,臉譜 2010年9月出版。)


EMBA的小眼睛貓頭鷹_來好運的名片整理術

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EMBA的小眼睛貓頭鷹_來好運的名片整理術


我想有很多上班族,會為了如何整理不斷增加的名片而傷透腦筋。尤其是業務、推銷之類常常與人接觸的職業,更是一直在交換名片。


名片增加,就代表認識的人變多。認識的人越多,客戶也越多,應該值得高興才對……不過實際上,有人收了名片之後過個一星期,看到名片就想不起這個人是誰,以及曾經說過什麼。


如果是印有大頭照、特別插圖、顯眼標語的特別名片也就罷了,一般名片都只印著公司名稱、聯絡方式、職位,毫無特色可言,看到也不會有什麼印象。


我以前也是這樣。雖然有準備照時間排列的名片收集冊,但是把名片放進去之後,大多數都不會再用到。


不可思議的是,傳單和目錄的製作成本明明就比名片高很多,丟起來卻一點也不手軟。


小小一張名片,卻很難扔得下手。明明體積這麼小,又不礙事,還是不肯扔。因為我覺得扔掉名片,就像跟這個人斷了緣分一樣,所以捨不得。就好像捨不得扔掉舊情人的照片一樣。


不過,名片數量持續增加的話,就會變得像是擁有不良債權的危險銀行,或是拿著好幾份相親資料卻遲遲不能決定的人。


「名片數量=人脈」這是不對的想法。


而且一個連臉都想不起來的人,別說朋友,連認識都算不上。


在人來人往的業界交流會或舞會上,總可以看到有人拚命地交換名片。 


我三十幾歲的時候也認為認識越多人,就能得到越多幫助,所以一到公開場合,就會變成一部「名片交換機」。  


因為我當時認為,人際關係的數量比質量更重要。 


結果我的名片數量是增加了,但是沒幾個人算的上朋友。找不到人願意支持我也罷,還有人因為我的積極主動而避之唯恐不及。


我想現在還是有很多人與當時我的一樣吧。而且堆積了過多的名片,就找不到真正該重視、該深交的人。


所以請決定自己的規則,好好整理手上的名片吧。請記住,「整理就是丟棄」,如果連名片上是誰都搞不清楚,就把這張名片扔了吧。


加深一段人際關係,它就會變成珍寶。


我在這裡說明一下自己的名片整理法:  


1.交換名片之後,當天就要把自己對這個人的印象以及談話重點,寫在名片後面。


2.以一星期為單位,照時間把名片收在小盒子裡。


3.收名片的時候,看到想再見一面或是有主動連絡的人,就分開收藏。


4.把3的人歸檔紀錄在電腦中。


5.以一個月為單位,檢討1到4的動作,分成金名單(可以成為人脈的人)和黑名單(其他人)。


6.每三個月總整理一次(從金名單轉到黑名單,或是電腦資料的增減)。


我把丟名片的標準時間定在三個月。有人覺得這樣太短了,不過我認為在堆積如山的名片中找出有用的名片,才更浪費時間。  


越能幹的人,越會有效整理名片。


毫不猶豫地拋棄無用名片,才能與重要的人度過寶貴的時間,打造優質人際關係,掌握好運氣。


臼井由妃/KOWA健康公司、Dr.YUKI 辦公室社長


(本文摘自《要成功要先學會減法》,臉譜出版,2010年5月。)


2011年11月12日 星期六

你也可以開發手機的應用程式_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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你也可以開發手機的應用程式

鄒景平/資訊科技專欄作者

 Android是基於Linux內核的軟體平台和作業系統,是Google在2007年11月5日公佈的手提電話系統平台,早期由Google開發,後由開放手機聯盟(Open Handset Alliance)開發。台灣宏達電的HTC手機,也是以Android為平台。

 Google今年七月發佈一個自由軟體,讓普羅大眾都可開發Android手機的應用程式。這個軟體的名稱,就是Google App Inventor for Android ( http://appinventor.googlelabs.com/about/),已經籌畫一年了,也經過許多人測試過,像是高中女學生,六年級的學童、護士和非電腦主修的大學畢業生等。它目前尚未正式公開,我雖然已完成申請使用的程序,但卻獲得要耐心靜候通知的回音。

 Google開發這個軟體的動機,就是Google認為「智慧型手機將成為人類倚賴最深的設備,使用者應該能基於他們自己的特殊用途,而能很方便的開發程式」。也就是要做到「在行動通訊的世界裡,我們不僅是個消費者,我們還能成為創作者。」

 MIT的Harold Abelson教授,利用七年一次的修假期間,來帶領這個計畫的進行。他認為過去簡單的程式設計軟體,如Basic、Logo、Scratch為許多人打開創新的大門,微軟公司創業的第一個DOS操作系統,也是用Basic語言撰寫的。

 App Inventor是以樂高積木的概念設計的,他用圖像來代表不同功能的程式塊(block of code),每個程式塊能執行一個特定的手機功能,使用者只要拖拉和組合這些程式塊,就像拼樂高積木一樣,就可把應用程式設計出來了!

 這跟Apple公司採用比較嚴謹的管理流程,來控管iPhone手機應用程式的開發,是大不相同的,主要是Google公司相信,只有把創作權毫無保留的交給每位使用者,最終才會成為手機軟體市場的霸主。

 印第安大學護理系的學生使用App Inventor,為老人病患設計了一個應用程式,主要是防護老人跌倒時,無人在旁扶助的情況,使用這個應用程式後,若是手機的主人跌倒,同時又沒有在短時間內自己站起來,或者沒有按下手機上的特定按鈕,這時手機就會自動發出簡訊或電話,以通知指定的救助者。

 Abelson教授說,普通人只要花幾分鐘時間,就能寫好這類的應用程式,App Inventor基本上是可透過網路來使用,但需要下載一個小軟體,才能在個人電腦和手機間作同步工作。使用App Inventor,要先申請Gmail帳號,同時手機要有USB接口。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)


2011年11月11日 星期五

海外取經?拿出野心救事業_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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海外取經?拿出野心救事業

李家同/博幼基金會董事長

 最近,政府關心失業問題,將派官員到南韓和新加坡取經,教育部也希望大學的畢業生有足夠的競爭力,畢業以後可以找到企業界所提供的工作。

 要知道,就業問題當然和學生的競爭力是有關的,但也有一種可能,學生能力不錯,可惜社會沒有那麼多工作給他們做,他們本領再高強,也找不到工作。

 菲律賓就是一個例子,大學生並不見得程度很差,可是菲律賓的經濟非常不好,這些大學生往往變成外勞,非常可惜。教育部不該把大學生的就業問題一肩擔下。

 政府要派人去新加坡和南韓取經,其實並不需要去,因為這兩個國家和我們是大不相同的;現舉一個例,以科技來說,我們的科學家和工程師,無論在質和量上都絕對超過新加坡,但是奇怪的是,新加坡有一個世界級的科學著作出版商,叫做World Scientific,我們做字串比對研究的人,都會看他們出版的Jewels of Stringology,作者來自法國和英國。這家公司成立於一九八一年,每年出版五百本科學方面的學術著作,他們甚至獲得授權,可以出版全套的諾貝爾演講。從這件事,可以看出我們國家並非能力不夠,乃是野心不夠,因此就業情況就不太好了。

 再舉一個例,我有國外出版的英文教科書,不僅都在新加坡編輯及校稿,甚至也在新加坡印刷。難道國人英文不好,不會編輯英文書嗎?至少我們應該可以擔任印刷的工作,之所以未能爭取到這種商機,乃是因為我們沒有野心,也沒有足夠的國際觀,以至於不知道很多歐美書籍是在亞洲編輯及印刷的。如果爭取這種商機,當然會有更多的就業機會。

 再談觀光,我們有故宮博物院,又有秀麗的風景區,可是很少看到歐美的觀光客來台灣觀光。我們的觀光系畢業生,有的外文非常好,做外國觀光客的導遊絕無問題,可是英雄無用武之地,以目前來看,恐怕學上海話還比較有用。歐美很少有人來觀光,乃是因為政府負責人沒有足夠的國際觀。

 最近,我們的企業家在大陸製造了很多的就業機會,可是我們總不能永遠如此,我們必須大幅度地提高工業技術水準,使國家有相當多擁有高門檻科技的公司,這些公司產品的利潤高,生產過程也要保持祕密,絕對不會將工廠移到國外去,遺憾的是這一類公司不夠多。

 未能有國際性的出版公司,未能爭取到替外國出版商編輯及印刷,又未能吸引全世界的人來台觀光,都是因為整個國家野心仍嫌不夠,我們該虛心檢討,建立信心和野心,要常常鼓勵自己,我們是有能力的,可以做得更好;如果沒有這種野心和信心,也沒有足夠的國際觀,無論教育部如何努力,仍會有大批大學生無法就業。(本文摘自《我們應該有第二次工業革命》,九歌 2010年09月出版。)


EMBA的小眼睛貓頭鷹_追求研究成效,不是只看經費多少

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EMBA的小眼睛貓頭鷹_追求研究成效,不是只看經費多少


近日,報章騰載,有學術界人員在政府研究案經費報銷上混入不當支出,引起一陣撻伐,究意事實如何,自應查明,以防弊端,但是真正問題還不在防弊,而在於每年政府龐大研發經費,如何使其發揮最大預期效果,這才是應該好好探究的一個方向。


令人擔心的,乃是在我們社會一般觀念中,每每直覺地以為研究成果直接取決於預算多少;只要研發預算達到一定水準,譬如GDP的3%,研發成果就出來了;或是只要編了五年五百億的預算,大學就達到頂尖水準化。在這種思維下,以為只要投入多少就可以產出多少,似乎沒有考慮到在兩者間所存在的過程變數,完全不認為在研發效果方面有領導和管理的存在。


就在最近,被譽為「DNA之父」的詹姆斯.華生(James Watson)教授首次來台訪問,並發表公開演講,華生教授之贏得舉世崇敬,乃在於他和佛蘭西斯.克里克(Francis Crick)共同發現DNA雙螺旋結構,開創當今人類基因科技新時代,也因此二人共同榮獲1962年諾貝爾生理醫學獎,本次華生教授來台對於國內生物業界與相關業界無疑帶來極大的鼓舞,在此所要探討的,就是在他到中央研究院那場演講中,就用了相當多時間談到他如何領導冷泉港實驗室的一些做法,使這一實驗室走在生命科學領導前端,成為世界上一家頂尖的研究機構。他在這方面的經驗和做法,十分值得我們借鏡。


他說,做為一個領導者,首先要說服自己「我現在是領導者」,這代表一種決心和自我期許,他選擇研究方向,帶領機構裏的人朝著這方向努力,並且合作。在這方面,他所採具體做法,就是進行工作分配;而且當團隊中有了爭議,有時也需要一些「獨裁」;再則是根據表現「有賞有罰」。從他這樣的陳述中所顯示的,就是他不認為,對於一個以研究為職志的機構是不必須管理和領導的。


顯然華生教授所說的,和我們社會中一般的刻板印象有極大差距的。在許多人觀念中,對於有成就,有地位的科學家而言,每個人應該知道自己該做些什麼,只要給充足的經費,他們就會盡力去做,似乎不需要什麼管理和領導。


然而事實上思考的起點,不應該是先決定投入多少,而應該先對預期成果有所構想,形成所謂的「願景」──所希望達成的一種狀況。然後根據這種構想來決定應有的做法,最後才能研判必須投入多少經費以及多少人力。如果說研發成果不彰,問題不在投入經費多少,首先是對於所要達成的成果沒有概念,其次對於相關之組織架構、工作程序、人員素質以及績效評估與激勵這類因素,未有妥善之配合,最後才是經費和預算問題。


當然,研發工作不是像工廠裝配線那樣刻板和標準化,在領導和管理方面應該給予更大的彈性和空間,但不代表不需要講求領導和管理,更不是將重點只放在查帳防弊方面。


許士軍 本次華生教授來台之行所帶給我們的,除了在生物科技研究之外,對於研究的管理和領導方面的思維和做法,也給了我們十分珍貴的經驗和啓示。(本文作者為元智大學講座教授)




  




2011年11月10日 星期四

經常反思:「只有這種用途嗎?」_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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經常反思:「只有這種用途嗎?」


史蒂芬.席夫曼(Stephan Schiffman)/DEI管理集團公司(D.E.I. Management Group)、業務行銷顧問

 你要如何調整既有產品/服務,以滿足客戶所需?
 我總在課堂上花不少工夫談產品的延展性(意謂「彈性」或「接受調整的程度」)。

 牙醫喜歡拿金跟銀來補牙,就是因為這兩者具有相當好的延展性,不僅操作輕易,且填補完整可靠。同理,當新開發的客戶具備特殊需求,你們的產品服務能調整到什麼程度?這問題值得思考。

 迴紋針

 來看個簡單例子。假設貴公司生產迴紋針好了,你覺得迴紋針有幾種用途?不用說:那是用來夾緊一堆紙張的小鐵絲,但若仔細想想,你會發現其功用因人而異。有人扭曲來作為臨時的開口銷(編按:一種用來繫住數個金屬元件的針,功能類似鉚釘。);有人拿它清理辦公硬體難清理之處;有人拿來修理眼鏡;有人把它串成美麗飾品。若干年前,我甚至(非常小心翼翼地)利用兩根迴紋針把一張卡死在電腦裡的磁碟片給夾出來呢。

 迴紋針的用途恐怕數以百計。你們的產品服務呢?是否也有上百個你不曾想到的用法?探索答案以前,記住:你毋須逼出幾百個新點子,一個就夠了。

 小蘇打粉是煮菜用的,對吧?但基於外人不懂的理由,Arm & Hammer 公司卻堅持把它廣告成冰箱除臭劑。(順道一提,最近你又看過什麼人這樣用?)

 食物別拿來玩,這大家都知道。是嗎?Jell-O公司可希望你玩個過癮呢。他們推出大型廣告活動,灌輸消費者一個觀念:以各種形狀的模具做出果凍,讓孩子入口前先玩個過癮。然後他們隨商品附贈果凍製模。根據某非正式市場研究(我每次購物結帳時觀察隊伍前面每個人的購物內容)之不甚科學的結果,購買Jell-O的人數似乎的確成長不少—而且一次買個六包、八包,甚至十二包。

 那就叫做延展性。

 好好兒自問一番

 你賣的東西只有一種用途嗎?有沒有辦法調整?有無可能發現新的功用?能否從嶄新角度呈現,或找到一群全新使用者?關鍵在於:擁抱新意,繼而加以貫徹。

 這不是要你成為另一個亨利.福特,或湯瑪斯.愛迪生。先踏出簡單的一步,只要找出一種變化。萬一大獲成功,則不僅你的業務生涯一飛沖天,說不定還為公司開闢另一種產業!(本文摘自《做到業績一點也不難!:成功的30個態度X技巧X好習慣》,臉譜 2010年9月出版。)


2011年11月9日 星期三

每個人都想做事,但環境要對_小眼睛貓頭鷹 EMBA



 


每個人都想做事,但環境要對_小眼睛貓頭鷹 EMBA



雖然消極的主管可能不這麼認為,但其實,我們天生都是追求生產力的人。生產力是人類的天性,只要情況對了,每個人都會打開生產力的開關。釋放天生的生產力,我們需要:



●知道目標是什麼,也看得到成功的模樣、明白成功的感覺。

●相信自己正朝著目標前進。

●專注於實現目標,拋開對實現目標沒有幫助或幫助不大的事務。 

只要創造出上述三種環境,主管就會看到團隊的績效開始提升。千萬不能急就章或貿然行事,那只會導致疲勞和犯錯。


想提高生產力,就要確定員工知道目標、了解目標,並在達成目標時,鼓勵他們享受成功的滋味。過去的事就不要追究,鼓勵員工在剩下的時間從事有生產力的活動,不要在乎過去浪費了多少時間,明智的投資時間 ─從現在開始。 

每天要撥出一部分時間,鼓勵團隊把時間投資在能看得到結果的工作上,而不是忙得沒頭沒腦。自己也要以身作則,有效率地安排時間,讓員工看到你很重視生產力。


此外,不要忘記獎勵有生產力,每天都有工作進展的員工,很多主管都忽略了這點,只注意到要獎勵重大醒目的成就。平日的生產力同樣值得表揚,因為生產力一定會帶來成就。


史都華.懷俄特(Stuart Wyatt)/資深企管顧問


(本文摘自《最困難的事,別交給最有能力的人:這些帶人技巧,你最好早點知道》,大樂文化 201011月出版。)


品牌識別 最佳吸睛資產_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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品牌識別 最佳吸睛資產

高端訓/王品集團品牌總監

 「我想把招牌改成黑底紅字,比較符合這棟建築及裝潢的質感!」這是空間設計師的建議,並且出了一張外觀及店招示意圖給我們參考。的確,看起來很有高級感,有點讓人心動。

 原來紅底黑字的招牌,可以配合建築及裝潢改成黑底紅字嗎?當然不可!當消費者尚未認識一個品牌時,她(他)最容易記得的是商標的圖騰、顏色、字體,而這正是消費者最早接觸的品牌資產,如果把它改變了,形同消失在消費者的記憶中。

 試著回答「當有人跟你提到麥當勞時,你會想到什麼?」最常得到的答案是金黃色的拱門或麥當勞叔叔。這是品牌識別的一部份,而把顏色與圖騰用的最好的行業,莫過於便利商店,我們經過店面時,甚至可以不用抬頭,就可以分辨那是7-ELEVEn,還是全家,因為這些品牌已經將它們的識別圖騰、顏色、字體等應用在門面的玻璃上了。

 品牌識別的建立與管理之所以重要,是因為消費者透過識別來分辨及記憶品牌。到底品牌識別包括哪些層面呢?「品牌地圖」作者摩瑟(Mike Moser)指出:「商場的競爭太劇烈了,品牌滿天飛,你不能只用一種感官。」他將識別符號依五感加以分類:

 視覺:商標、產品外形、產品包裝、顏色、字體、版面、特效、建築外觀及制服
 聽覺:配音、配樂
 觸覺:觸感、温感、質感
 嗅覺:產品的嗅覺
 味覺:產品的味覺

 雖然擁有愈多感官識別,就擁有愈雄厚的品牌資產,但並不是每一個品牌都要擁有五感識別,跟產品的特性及所應用的宣傳媒體有關。

 就視覺而言,是五感中最基本,也是最重要的,任何品牌都不能忽略,尤其是商標的圖騰、顏色和字體。就近代商標設計,已經少用圖騰,字體就是商標的一部份,如智慧型手機品牌htc、網路搜尋引擎Google,以及很多精品品牌如Tiffany、Coach、ZARA等。因此,只要商標出現,就要堅持原有的字體,才能形成一致的印象。

 顏色,是日常作業最容易忽略的。一個品牌通常可定義兩種顏色:主色及輔助色,如王品的主色是紅色,輔助色為灰色;原燒的主色是綠色,輔助色為褐色。在應用上,就要把品牌顏色置入到所有品牌與消費者接觸的地方,包括文宣、店裝、名牌、制服等,與品牌不相關的顏色絕不能出現(縱使出現也不能搶了主色),如在王品店裝內不會有綠色,原燒則不能出現紅色。

 字體與顏色的選擇,不僅是為了美觀,也代表了品牌個性,傳達了品牌管理者所預期的資訊給消費者。例如印刷細明體,給人現代、俐落的印象,而手寫字體則透露了人文、自然的個性;Tiffany的藍散發出私密的對話關係,而王品的紅則企圖傳達真心、熱忱的情感。

 品牌識別最常用到,卻最易忽略;品牌識別是消費者最早接觸到的「品牌」,你不能不注意!(王品集團官網)。


2011年11月8日 星期二

讓設計成為公司的資產_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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讓設計成為公司的資產

黃祖強/總裁學苑總編輯

 現在有些產學意見認為企業最好的設計理念是要突破過去的設計思考才有價值,且愈新愈好,然而,過去的設計思考,價值真的就變少了?是個值得思考的課題。

 當中,這會涉及到人性需要新鮮感、但也要求安定感的心理,尤其是當消費者對企業的設計習慣產生肯定與情感認同,對企業而言,這也是創造資產價值的好機會。

 Bose是知名的美國音響廠商,就深諳此道。

 它的設計從1960年代創立以來就是以獨特的創新造型為主軸,在公司內部也形成了一種共同的設計信念與調性,如洞穴形狀、圓筒形,也有迷你形…等等,而顏色只用黑白銀三色系,這樣的產品外觀特性很鮮明,讓消費者看一眼,就知道它是Bose的品牌,同時,他們也希望將「一定是Bose,才有這樣的音質」的訴求,以視覺的方法傳達出去。

 由於造型獨特不斷推陳出新很容易形成談論話題,加上其品質夠好,長久以這樣的設計理念形成口碑,加深於消費者的印象,因此幾十年間能不斷延展客群數,成為一家全球音響製造企業。

 事實上,保持設計思維的連續性與一致性,不僅使Bose入選了全球21世紀奢華品牌榜(2006),也變成了看不見的巨大品牌資產。

 以此,可以反思:如果企業只是為迎合市場,如市場熱賣什麼形體設計,就跟著轉換設計,是否只是讓顧客認定這只是跟一般一樣沒有特色的商品,而流於「紅海市場」的價格競爭?

 你的設計想傳達什麼給消費者?如何使過去的設計理念成為資產,為什麼它可能成為資產,設計產品考慮的消費者心理是什麼,值得企業更深一步去釐清與討論。(本文刊登於總裁學苑。您可以在(論壇上)發表)


2011年11月7日 星期一

必要的革命:個人與組織如何共創永續社會_小眼睛貓頭鷹 EMBA

必要的革命:個人與組織如何共創永續社會



Peter M.Senge、Bryan Smith、Nina Kruschwitz、Joe Laur、Sara Schley/組織學習協會(Sol)主席、顧問、研究員
出版公司:天下文化
出版日期:2010-10-29
導讀:黃祖強/總裁學苑總編輯

 環境危機和貧富差距引發的社會危機正考驗著我們。「但真正的問題不在於表面看到的危機,而是我們面對危機時反應不足。」

 「今天我們面對的深層問題並不能歸咎於運氣不好或少數人的貪婪,而是落伍的思考方式所造成的結果。」本書作者(也是《第五項修練》(The Fifth Disciple)一書的作者)之一彼得‧聖吉(Peter M.Senge)針對上述的危機提醒,企業要重新思考他們的經營與生存策略。

 氣候變遷對企業的影響是什麼?事實上,有些企業已加快策略行動的腳步,如為了因應全球石油不足的危機,杜邦公司(DuPont)逐漸將產品線從石化產品轉為生質材料,因為他們意識到,真正的創新契機在於創造新產品,因此必須終止杜邦傳統上對石油和天然氣的依賴;又如,耐吉公司(Nike)已經降低了75%以上的「碳足跡」,但他們不以此自滿,更前瞻未來而提出,2020年之前,所有產品都要達到達到零廢棄物、零毒性、百分之百可回收的目標。

 聖吉強調,企業組織必須走上革命的道路。當然這裡的革命並非指政治革命,而比較像是「工業革命」這樣的徹底改變的概念。得設法從工業時代的心智模式跳脫、領導改變,並將策略轉變成可以創造一個繁榮且穩定的世界。

 以此,本書提出三個基本方針,可以引領讀者掌握內容核心概念:

 一、任何邁向未來的途徑都必須考慮到未來世代的需求,才可能行得通。今天,大家普遍使用「永續性」這個名詞來說明今天的生活方式不能危害到未來。永續的流程能一再反覆執行,而不會引發負面的環境效應或讓參與其中的人付出昂貴代價。如果我們一心只關照自己的需求和目標,不啻漠視了生活在未來的孩童、家庭、社區和企業的價值。企業如果不考量橫亙於現在和未來的大問題,就很難在未來的世界中勝出。

 二、組織體制扮演重要角色。今天的世界不是單靠個人力量打造的,而是透過企業、政府和非政府組織所形成的網路所塑造,我們製造的產品、吃的食物、使用的能源、以及我們如何因應組織體制產生的問題,無一不受他們影響。無論企業界或非營利組織都出現了有能力的領導者,而且攜手合作,形成夥伴關係。

 三、真正的變革往往根植於新思維和新觀點。愛因斯坦說過:「我們不能以製造問題時的思維來解決問題。」組織體制非常重要,然而組織體制的運作方式取決於我們的思考和互動方式。

 終結也代表新的開始。唯有當我們改變思維,才有可能創造永續的世界。聖吉認為創新者不是向機器汲取靈感,而是深受大自然的啟發;而成功的創新是經由學習,理解更大的系統,和推動跨界合作,來開創不一樣的未來。這些核心能力─理解系統、跨界合作,和要開創新局而不僅是解決問題等核心能力,成為改變思維的基本能力、工具和方法。

 因此,進一步提出新的生活型態和合作方式以及個人和組織能有什麼貢獻,值得好好探討,這也是本書最期待的目的。







2011年11月6日 星期日

建構品牌地圖_小眼睛貓頭鷹 EMBA

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建構品牌地圖


高端訓/王品集團品牌總監

 2010年10月20日,是王品集團走出同文同種的大中華經濟圈,陶板屋遠嫁泰國,品牌授權由當地餐飲業者經營。

 品牌授權的意義在於國際化中,授權品牌仍然能反應母國的品牌形象,傳遞一致的品牌精神,這些內涵是國際化中必須堅持的。至少有三種情況可能發生:一種是產品在外國賣得很好,但是消費者已經認不出這是來自哪一國的品牌了,因為不管是有形產品或品牌識別(如品牌LOGO、顏色、字體等),都已經變調了。這種「品牌」,縱使銷售再成功,對母品牌也無意義,因為對方等同不要你的招牌,產品也可以照樣賣,因此隨時有被對方撤換的可能。台灣很多小吃或老品牌到了國外,就曾發生這樣的情形。

 第二種情況是品牌識別仍然維持,但是有形的產品、價格等已經跟母國的品牌定位不一樣了。這類品牌做的越成功,對母品牌的挑戰越大,畢竟現在世界是平的,國與國的人民往來頻繁,消費者會反過來質疑原來她/他所認識或認同的品牌。據報導鼎泰豐授權到中國深圳,就發生當地業者推出水果刨冰、滷肉飯、川菜剁魚頭、珍珠奶茶…應有盡有的台式料理,讓品牌失焦。

 第三種情況,海外品牌完全遵照母國品牌的定位執行,這是最理想的。例如星巴克、麥當勞並不會因為到了低所得國家,而大幅度調整產品及定價。國際品牌都有完整的品牌授權規範,而台灣品牌才正要國際化,因此可以學習成功國際品牌的做法,發展一套品牌規範,品牌專家摩瑟(Mike Moser)把它稱作「品牌地圖」。

 不要把定義品牌地圖當做是一件難事,品牌地圖其實是把當地品牌成功的DNA加以整理,形成一本對外溝通的手冊,它不是在規範行銷如何作,因為行銷是要因地制宜,品牌地圖是要規範品牌面的內容。我認為為了便於理解與執行,品牌地圖涵蓋的內容應包括「基礎定義」與「應用定義」。

 基礎定義,包括品牌創立精神、品牌紅三角、品牌識別系統。品牌精神是指品牌成立的初衷或宗旨;品牌紅三角則包括五個層面的品牌定位(王品集團定義),從產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗以及品牌承諾;品牌識別則包括商標、顏色、字體等五感識別(視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺)。

 應用定義,則將基礎定義延伸至應用的領域,讓執行者易於遵循,王品集團將應用定義稱為「十大品牌行動」,包括品牌命名、品牌識別規範、裝潢氣氛定調、服務個性、服裝儀容、店舖音樂、餐具選用、菜色研發、菜色命名、行銷活動十個行動。

 不管你的品牌只是在台灣或要國際化,我認為每一個品牌都要有一本品牌地圖,讓企業的每一個活動都聚焦在品牌地圖,讓品牌一致性得以管理。

 建構品牌地圖,不只規範品牌,也是品牌國際化的第一步。(王品集團官網)。