我是否有實現夢想的策略？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

我是否有實現夢想的策略？_小眼睛貓頭鷹 EMBA


　英國小說家瑪麗．韋布（Mary Webb）曾說：「在騎上夢想之前請先擺上馬鞍。」策略的重要性不下於夢想本身，可是人們還是疏於規劃，忙著仰望天空，忽略腳踏實地。

　以下是筆者對於實踐夢想所採行的策略原則，希望讀者覺得很有用，值得記起來：

　● 標明個人所有定位

　追求夢想的過程，很像是開車藉助GPS（全球定位系統）抵達目的地。讓GPS知道你的位置，再告訴它你要去哪裡，它就能為你建構一幅地圖。而你不同於GPS之處，在於你必須自行定出每一個轉折的方向。馬克．吐溫就堅稱：「出人頭地的密訣是踏出第一步。踏出第一步的密訣，是把複雜、難以招架的苦差事，分割成一些可以應付的小部分，然後從第一件開始做起。」你必須先定位自己目前的位置、未來的位置以及現在與未來之間的位置。

　● 檢視個人所有行動

　夢想與一廂情願之間真正的差別，在於有沒有落實到日常生活裡。英國作家、藝評家與社會評論家約翰．魯斯金說：「我們想要什麼、知道什麼、相信什麼，到頭來都不重要。唯一要緊的是做了什麼。」所以為達成夢想，必須有所作為並且從今天就做一件跟夢想有關的事。

　成功之路始於起而行，一開始只求有動作，再來做其他的嘗試。只要已經動起來，再轉向做對的事情就比較容易。

　有些人永遠都在準備投入人生，他們在等情勢改變，等有更多時間，等較不疲倦，等升職，等穩定下來，等…等…等…。好像一定要發生什麼大事，才打算開始認真生活。想要實現夢想的人，絕不可以讓自己變成那種人！那該如何避免呢？今天就做一件可以促進夢想的事。

　電視新聞記者、談話性節目《Hardball》主持人克里斯．麥修斯（Chris Matthews）很清楚這一點，因為當年他想進入政界，便來到華盛頓，敲遍國會各辦公室的門想要找個工作，任何工作都好，只求有個開始。終於有一位參議員用了他：每天工作幾小時，回覆棘手的信件，後來他又去做三點到十一點那一班的國會山莊警衛。那不是他屬意的職位，不過卻是個開始。成功的密訣藏在日常生活中。只要日復一日總是做對的事情，終歸會有進展。

　● 考慮個人所有選項

　二次大戰將領巴頓將軍（George S. Patton Jr.）說：「成功的將領是讓計畫去配合情勢，不是企圖製造情勢來配合計畫。」所以當我們做好圓夢的計畫，也就是訂出自認可行的步驟後，仍要提防不肯權宜應變，死抱著計畫不放的危險。有時候考慮其他的選項可能更為明智。當進展發生困難時，別急著修正夢想，應該先修正計畫。

　現代管理學之父的彼得．杜拉克（Peter Drucker）深諳策略規劃的不確定性。杜拉克說：「正因為我們無法預測，所以需要策略規劃。…策略規劃不是替將來先做決定，而是考慮現在的決定對將來有什麼意義。決定只存在於現在。做策略性決策者所面對的問題，不是他的組織明天該做什麼。而是：『今天該做什麼，才能為不確的明天做好準備？』」面對不確定的未來，上上策就是隨情勢演變，考量各種選項。

　● 運用個人所有資源

請為自己的夢想做些評估，不管是什麼夢想，都需要資源，你手上掌握了哪些資源？你有什麼資產？有誰可以協助你？現在停下來，列一張表。光是擬定計畫還不夠，你需要加進所有可動用的資源。

　● 放下所有非必要事物

夢想必須付出代價，請記得：為了實現夢想一定得有所捨棄。自每日例行工作中，排除所有非必要的事務，這是你得不斷面對的掙扎，但是值得去努力做到。為什麼？因為未能實現夢想的人，多半並非碰到克服不了的障礙，反而常常是為了背負太多而力不從心。倘若想要達成夢想，就需要有所取捨，放掉不那麼重要的，才能把力氣用在刀口上。

　● 接受所有挑戰

　所有的位置標好，所有的行動檢視好，所有的選項考慮好，所有的資源彙集好，所有非必要的事物擺脫好，之後依然有一件事不能免，就是接受所有的挑戰。

　第一個挑戰是失敗。既然失敗必不可免，建議各位就與它做朋友，當我們遭到失敗時，必須欣然接受，從中吸取教訓，這樣才不致重蹈覆轍，情緒上也會變得更堅強。

　第二個挑戰是僵化。退休陸軍將領衛斯理．克拉克（Wesley K. Clark）說：「計畫可以分成兩種。一種可行，一種不可行。但是沒有所謂完美的計畫。你必須選一個大概會有效果的計畫，然後使它產生效果。」當你努力保持彈性時，記得夢想不變，所有其他：時限、資源、計畫、基本假設、團隊成員，均可能改變。

　學會兩套技巧備用：一是問「需要什麼改變」的策略性思考；一是問「如何改變」的創意性思考。懂得權宜，善用以上的思考技巧，那麼迎接挑戰和克服障礙將是成竹在胸。

　遵循上述步驟不保證一定成功。可是有計畫，保持變通，集中心力，匯聚資源，每天不忘向夢想邁進，則成功的勝算很大。在執行策略之際，在通往夢想的路途上，別忘記這句義大利諺語：「說與做之間要踏破好多雙鞋。」

約翰．麥斯威爾(John C. Maxwell )/美國著名領導力專家

　圓夢得來不易，報償往往來得很遲。所以永不氣餒，永不停歇。為達成夢想，要好好開始，也要好好結束。(本文摘自《通往夢想的10個黃金法則》，天下文化出版，2010年6月出

創新者的應變_小眼睛貓頭鷹 EMBA

創新者的應變_小眼睛貓頭鷹 EMBA

史考特．安東尼(Scott D. Anthony)/創新洞察管理顧問公司(Innosight)總裁

出版公司:天下雜誌

出版日期:2010-06-10

導讀:黃祖強/總裁學苑總編輯

創新在不確定的商業環境中，該如何定位？

2008年末，正值金融風暴，創新洞察管理顧問公司和《富比世》(Forbes)雜誌共同進行一項問卷調查發現，有近八成的受訪者認知徹底轉型的必要，大約三分之二的受訪者表示正分配資源於轉型行動，但只有12%的受訪者表示轉型行動已有很好的進展。此外，有八成受訪者表示，目前的經濟環境使轉型的必要性增大，儘管時局的艱難導致無法增加投入於轉型的資源數量。

但本書卻提醒：若你的公司正在討論是否該把創新計畫延後，以待時機好轉，這時必須要再想清楚；因為可能會因此錯過大好成長的機會，反而讓同業得到在未來創造競爭優勢的空間。

如蘋果公司的創新變革，最常被提起。2003-2008年期間，市值從五十億美元左右激增到一千五百億美元。當中雖有一部份比例來自顯著改善了電腦核心事業績效，但主要還是得歸功於它創造了新的成長事業。

IBM也是加快自己移往服務事業的腳步，現近六成的營收來自服務事業，其中有部分得力於2002年收購了適華庫寶顧問公司(PricewaterhouseCoopers)的行動。IBM成立一支專責進軍新市場的團隊，成功幫助IBM創造事業，包括開發源碼軟體事業、無線事業、生命科學事業、網格運算(grid computing)事業。

你有注意到以上所提蘋果公司和IBM轉型的共通特徵嗎？他們轉型來自跨入新市場，離開舊市場。

事實上，轉型並不是容易的事，作者也承認很多試圖轉往非核心事業領域的公司都慘遭失敗，但作者所要強調的是，面對時局，企業其實別無選擇，不這麼做的後果並非停滯成長，而是滅絕。

作者認為以下四點是值得重視的觀念：

．明智地停止行不通的計劃和衰退的事業，把資源轉釋給有前景的創新；
．翻新現有產品與服務的特色，改造過時的流程，以驅動新成長；
．進行策略性實驗，加強與客戶、競爭者及供應商的結盟關係，以降低風險；
．以可負擔得起的價格供應「夠好」的產品與服務，迎合重視價值的消費者，抵禦低成本的攻擊者。

本書提供架構與工具，讓經理人可以據此研判該調整什麼？採行什麼不同的做法？以及該開始做什麼，以採行破壞性創新的心態。值得組織進一步討論與變革參考！

MBA與EMBA的小眼睛貓頭鷹_從側面著手改變

世界越來越平，領導者在欠缺正式職權下仍須扭轉績效的狀況越來越普遍。尤其是像在外包公司、合資公司或一些較為鬆散的企業聯合團體(如航空公司聯盟)，管理者需打破正式界線或組織藩籬，為特定部門或功能負起績效責任的情況特別常見。以下是引述自《紐約時報》的文字，饒富意義：

那些能激勵非直屬於自己底下員工的人，才能真正在企業界裡成功。要自己的部屬直接向自己報告並不難，但要其他不需要向你報告的人，願意花時間投入並支持你，且真心希望你成功，是商學院沒有教的一堂課。

然而，究竟該怎麼做，才能在不屬於自己管理的團體中，做到激勵大家，改變大家行為並提升績效呢？這樣的情境，其實正是非正式組織扮演重要角色的時候。

從側面著手改變

葛瑞格．席喜(Gregg Sheehy)是美國銀行(Bank of America)的資深副總裁兼合約關係主管，他在二○○四年秋季接下銀行與電信科技公司(TeleTech)間的關係管理重責。電信科技公司是深受顧客歡迎的電話客服中心，承包美國銀行大多數的電話客服業務。

事實上，電信科技公司上千席的客服代表，承接了美國銀行百分之六十的客服電話。如席喜所說，「不論基於何種理由與目的，來自電信科技公司的聲音，就是美國銀行的聲音。」雖然在美國銀行十個客服中心中，每個中心的電話大都是由電信科技公司處理，然而以客戶滿意度來看，卻創下最低的紀錄。

席喜必須改善電信科技公司的績效，但他在電信科技公司裡並無實權。電信科技公司的人不是為席喜工作，他不是他們的經理。美國銀行與電信科技公司的合約，只言明電信科技公司應達到的最低要求。席喜大可以取消合約，但這麼做將會導致客服中斷，也可能引發永無止境的法律糾紛。

席喜手上握有的實權少之又少，於是他選擇用其他方法來達成任務。他設法找出激勵電信科技公司員工的方法，並說服他們超越合約上所列的最低期待。為了達成目標，首先他需要先界定，電信科技公司的員工需要美國銀行何種協助。於是，他先拜訪了電信科技公司的客服中心，親眼看看現場的運作狀況。

建立互信關係

席喜告訴我們：「走進電話客服中心的第一秒，我立即嗅出彼此的信任可能出現問題。他們告訴我，過去一年來，美國銀行有三位經理負責與客服中心對口。」客服中心的人表示，來自美國銀行的經理會來此檢查，熱切誠摯地告訴他們彼此的合作關係有多重要，但是話一講完，人也離開了，之後他們再也沒見過美國銀行的這些人。「因此，當我問電信科技公司，我還能做什麼來贏得他們的信任時，他們異口同聲表示：『請不要換工作！』」

席喜當下決定，他要為美國銀行和電信科技公司打造出與過去不一樣的關係。第一步，他向電信科技公司員工承諾，不會離開美國銀行。頭幾個月，席喜每兩周就造訪電信科技公司一次，他希望員工了解，他很在乎績效和重視在這裡工作的員工。「我需要他們知道，我盯著他們看，是因為我在乎。」席喜說。

每次拜訪公司，席喜都會到各樓層走動，與客服代表聊天。他也與領導團隊和其他具影響力的關鍵人物建立關係，一起出外用餐，分享見聞，了解他們覺得什麼是最重要的事，也了解個人的生活狀況。不久後，席喜幾乎已把自己融入為電信科技公司的一部分，好像自己就在那裡工作一樣。

在像客戶與供應商之間僅有一臂之遙的關係中，客戶總是會傾向效率掛帥。畢竟，客戶的時間是最寶貴的。席喜卻反其道而行，以短期的無效率換取長期的績效改善。他投資時間與第一線人員面對面解決問題，累積大量人脈資本，日後需要的話隨時可派上用場。

互信日增後，席喜開始能與員工肩並肩，檢視並找出必須解決的績效落差。他說服大家，不應只以最低標準完成合約交代的績效，反而應彼此打氣，努力超越合約期待，大家一定能因此為獲致的成就深感驕傲。

於是，席喜與電信科技公司的領導階層的一起立下目標，希望電信科技公司能深得銀行用戶的喜愛，成為美國銀行眾多電話客服中心的第一名，對一家長期身為最後一名的客服中心來說，這個標準設得並不低。但是，席喜要電信科技公司的員工相信他們能超越自己目前的績效水平。

「我知道，這對他們來說並不容易。」席喜說。「為了成為第一名，他們得降低成本，砍掉許多員工，改善多項績效指標，其中不乏過去表現奇差的項目。」

如果席喜在第一次步入電信科技公司時就對著大家宣布，電信科技公司需要在幾月幾日前改善哪些項目，這麼做到底會有多少人聽進去，實在令人懷疑。然而，現在員工已認識他且信任他，相信他對員工的承諾，因此，對他提出「成為頂尖」的目標，也就欣然接受。

強．卡森巴哈(Jon R. Katzenbach)、齊亞．卡罕(Zia Khan)/博思管理顧問公司(Booz & Company)資深副總、企業顧問

(本文摘自《領導不設線：組織圖框不住的動員力》，天下雜誌 2011年5月4日出版。 )

細分組織的三要件_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

細分組織的三要件_小眼睛貓頭鷹 EMBA

編按：在日本京瓷急速發展、擴大規模的過程中，經營者稻盛和夫把公司組織劃分為有「阿米巴」之稱的小團體，在公司內挑撰領導者委以經營之責，培育出許多有經營者意識的領導者，也就是共同經營者。

在進行阿米巴組織的編制時，有三項必要條件。在細分組織時，只要滿足這三項條件就行了。

條件1　阿米巴是一個能夠成立為獨立核算組織的單位。也就是能夠明確掌握阿米巴的收支。

條件2　必須是能夠獨立完成單一作業的單位。也就是領導者在阿米巴的經營上還有發揮創意心思的餘地，是值得一做的事業。

條件3　組織的分割必須能夠不違背公司的目的與方針。也就是在細分組織時，不能妨礙到公司的目的或方針之實現。

我自己在創辦京瓷後、準備分割組織時，先把目標放在大幅左右公司盈虧狀況的製造部門上。當時由於京瓷專門製造電子工業用的精密陶瓷零件，因此希望依照流程別觀察盈虧狀況，於是依流程別分割為由少數人構成的阿米巴，分別配置領導者，把所有經營事宜委由他處理。製造部門就如次頁圖所示，依流程別細分，逐一把各流程打造為營運單位。

隨著公司的成長，所生產的品類也呈現飛速的增加。因此，有必要依照品類別分割阿米巴組織。此外，由於工廠空間變得不足，又逐一設置了滋賀工廠等新工廠，因此也有必要依工廠別打造組織。於是，依照流程別、品類別、工廠別等方式編成各種組織後，阿米巴組織的數量，就隨著事業的成長不斷增加。

與此同時，業務部門也依照地域別、品類別、顧客別等各種劃分方式將組織細分。研發部門與管理部門也同樣採取這樣的作法。

不久，為求取經營的穩定以及公司的成長，我成立了多種新事業。為使多樣化的事業能夠確切營運下去，京瓷採用了事業部制，積極推動事業的多角化。結果，現在的京瓷在細分之後，阿米巴的個數約莫達到三千個。

(本文摘自《稻盛和夫經營術》，商周出版，2010年6月出版)

稻盛和夫/京瓷Kyocera創辦人、名譽董事長

自我潛能開發課題：天分究竟是什麼？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

一九九一年，美國佛羅里達州立大學的心理學家艾瑞克森（Anders Ericsson）和兩位同事進行了史上最全面的調查，研究傑出表現的起因為何。

他們把研究對象（德國著名的西柏林音樂學院中的小提琴手）分成三組。第一組都是特別傑出的學生：他們都期望自己的演奏水準能達到登峰造極之境，躍上國際樂壇，成為頂尖的小提琴獨奏家。他們都還是小孩，是平常被形容為天賦異稟、幸運地生來就擁有音樂基因的神童。

第二組學生表現也非常優異，但還不算頂尖小提琴手。學校預期他們畢業後能成為全球各大頂尖交響樂團的小提琴手，但不會成為獨奏家。最後一組則是能力最差的學生：想要當音樂教師的青少年，他們的入學標準也比較寬鬆。

我們乃是根據教授的評估加上在公開競賽的成績等客觀標準，來評定這三組的能力水平。

在一連串辛苦的訪談後，艾瑞克森發現這三組學生的成長過程驚人地相似，看不出系統性的差異。他們都是在八歲左右開始正式學琴，在即將十五歲時，首度決定要成為音樂家，教過他們的音樂老師平均有四．一位，除了小提琴之外還學過的其他樂器則平均有一．八種。
 

但是這三組學生有一個令人意外的差別；的確，這個差異實在太明顯了，艾瑞克森和他的同事幾乎不可能沒看到──認真練習的時數。

最傑出的小提琴學生到了二十歲的年紀，平均練習時數已達一萬小時，比第二組的優秀小提琴學生多了兩千多小時，更比希望日後當音樂老師的學生多了六千多個小時。這些差異不但具有統計學上的意義，而且實在是非比尋常。頂尖提琴手為了能夠成為大師級演奏家，足足比同輩多花了幾千個小時來練琴。

還不止如此。艾瑞克森也發現：毫無例外，凡是躋身頂尖高手之列的小提琴家都經過苦練，每個孜孜不倦、努力不懈的學生也都達到卓越的境界。頂尖高手脫穎而出的唯一因素無他，就是努力練習。

馬修．施雅德(Matthew Syed)/英國《泰晤士報》專欄作家

(本文節錄自《一萬小時的神奇威力：熱忱＋深度訓練，讓你在高壓力下仍能表現出色》，遠流出版 ，2011年9月1日出版)

藍色革命：愛地球的100個商業創新_小眼睛貓頭鷹 EMBA

藍色革命：愛地球的100個商業創新
剛特．鮑利(Gunter Pauli)/零排放研究創新基金會創辦人
出版公司:天下雜誌
出版日期:2010-06-30
導讀:黃祖強/總裁學苑總編輯

　據媒體(2010/7/6)報導：彰化縣環境保護聯盟等8個環保團體共同發起「宣言信託」希望買下台灣的白海豚覓食棲地、廊道和水鳥覓食棲地。這麼做的目的是擔心國光石化4000公頃大面積的開發破壞濁水溪河口，導致白海豚絕種和濁水溪河口生態系瓦解。經過三個月募集，已經有超過三萬人參與。

　對環境的維護只是環保團體的責任嗎？企業需要與自然環境對立嗎？

　企業思索永續經營，得從環境破壞者的角色轉變為與自然環境共存共榮的夥伴。因此，如何尋求降低對於環境損害，應該有新的思考，甚至於是全新商業模式的展開。

　如果我們仿效自然生態運用一切資源的方法，就不必只是用污染較少的成分取代有毒物質，而是真正打造一個永續發展的系統，並且能提供就業機會，創造比原先浪費排放廢棄物的產業更高的績效。這表示最後得出的產品(無論是天然色素、建材或是防水膜等)，不僅在製造時有利於環境發展，也可以創造經濟，逐漸累積到可觀的市佔率。

　本書就是從提供新的解決思維開始，向自然取經找到創新方法去改善。

　在聯合國的全力支援下，作者蒐集了一百個無廢棄、零污染、低成本，卻能創造龐大商機，帶來上億個工作機會的商業模式。包括：

●仿效白蟻窩所打造出的無空調清新大樓；
●跟沙漠甲蟲學的集水方式解決缺水危機；
●回收玻璃瓶製成建材，抗酸防霉效果佳；
●透視鯨魚心臟，奈米管成功取代節律器；
●斑馬紋般的建築外觀，可以讓室內溫度降低五度；
●用蠅蛆消化屠宰場廢料，蛆(酉每)更是糖尿病患新希望；
●咖啡廢料可培植菇類，既能提供開發中國家糧食保障也可減少橡樹砍伐；
●貽貝的粘液可取代目前市面上含有化學毒素的黏著劑；
●天然渦流提供了最節能省電又環保的消毒方式；
●製作番茄醬的廢料可提煉茄紅素做為防曬脣膏的天然原料。

　讓經濟徹底轉變成藍色經濟。第一步正是想辦法把廢棄物轉變成有用的原料，找出在系統內對別人都沒什麼價值、可低價隨處取得的原料，也就是大自然運作的方式。

　作者並舉日本的荏原製作所(Ebara Corporation)為例，尋找可以完全不留廢棄物的「零排放」策略，一切物質，即使是廢棄物，都必須產生價值。荏原製作所贊助九州工業大學的白井義人(Yoshihiko Shirai)教授，支持他研究用串接養分與能量的邏輯，探索製造塑膠的方法。後來白井教授和同仁開發出一種流程，可以在近常溫下，用真菌把餐廳廚餘裡的澱粉轉變成聚乳酸，換句話說，真的研發出從廚餘製造塑膠的方法了！雖然這原料也是可再生的農作物，但是廚餘不像用玉米製作生質燃料，或是可分解塑膠那樣消耗主食供應量，廢棄物最後也不是送到垃圾掩埋場排放沼氣，製造出更多溫室氣體。

　事實上，從本書諸多案例中，企業可以像生態系統那樣，想辦法以物理、化學、生物的方法，運用可再生材料，落實永續發展。從中去解決污染的環保問題和資源稀少的經濟問題。摒除傳統的廢棄物概念，把廢棄物變成解決方案。「別再對地球需索無度了，讓我們以地球提供的資源做更多的事吧。」

呵護創新的環境_小眼睛貓頭鷹 EMBA

想要有真正的創新，就必須建構一個支持創新的文化。「創新」是在商業界最受濫用的一個字眼，由於在某種程度上，推出創新產品的意思就是超越競爭對手，許多企業都標榜「創新」，卻沒有真的落實或奉行創新的概念。這樣的「創新」只不過是一種行銷伎倆，或是一種便宜行事的士氣激勵法。

要成為一家創業型公司，就必須讓新構想成為組織的命脈。在傳統的企業文化裡，怎麼可能催生新構想呢？

不可能，就是沒辦法。創業型公司與傳統公司是兩種根本不同的個體。傳統公司不可能產生創新。在傳統公司裡，員工如果有新的構想，就必須呈報給上級主管，屆時這個構想就成了那位主管的功勞，那位主管甚至可能因此獲得晉升。一般來說，上級主管得以主導由新構想促成的專案，而當初想出這個構想的員工則頂多被摸摸頭、嘉許一下而已。這就是採用層級組織的傳統公司無法避免的惡性現象。問題不在於這種公司不會產生好的構想。只要有具備思考能力的人才，就可能出現好構想，而這樣的人其實到處都是。問題是，在傳統公司裡，這樣的構想經常遭到阻礙、揚棄，不然就是欠缺充分發展的機會，或是極易遭人盜用。

相對之下，在創業型環境裡，新構想所獲得的接納與獎賞，能促使人充分發揮才智，也可以讓人覺得自己與公司息息相關。透過新的構想，眾人可以相互挑戰而不致引起彼此的不快。你一旦讓別人感受到你相信每個人都可以用自己的方式表達創意，即可激勵眾人努力競爭以及發揮抱負。這種做法無論對會計或產品設計都適用，也可以是提供員工獎勵的新方法。

不過，有一項「必須」是絕對不可或缺的：你必須提供一幅願景讓人追隨，一條通往無限未來的路線圖。你要鼓勵合乎這幅願景和這幅路線圖的構想，然後再為人提供參與其中的機會。

你也必須容忍錯誤而不懲罰別人。相信我，一個人如果提出一項構想而獲得公司採用，卻因為計畫成果不佳而遭到降職或甚至開除，將會對所有員工產生寒蟬效應。

如果你採取相反的做法，所有人也會因此接收到訊息：發揮創意、做些新的嘗試是沒有關係的，不會因此危及工作。

藉由激勵員工和他們的構想，你將可以獲得一片來自草根的情報網絡。員工將會把市場上的新事物帶到公司討論，探討其優點與缺點，加以測試、把玩⋯⋯然後在心中想著：「我們該如何做出比這個東西更進步一個世代的產品？」

在傳統公司裡，所有人都把專注焦點放在生產力與利潤上，以致沒有時間從完全不同的角度看事物。至少大部分公司裡的大多數員工都是如此。此外，傳統公司裡也不會有太多跨領域的交流，因為許多公司都是把才智過人的員工限制在小小的框架裡，把他們流放到獨立的實驗室或工作區域裡，以免他們干擾業務的運作。傳統公司把特立獨行的天才隔離起來，並且打壓他們在創新上的影響力。這種做法只會對創意造成阻礙或限制，而不可能鼓勵創意遍及整個組織。

也許我太過於理想化，但我相信創業型組織是未來的趨勢，因為現在大家都已開始要求這種環境。我在我自己的公司裡看過這種現象，也在其他地方見過。大家都想要有更加人性化的環境，因為在這樣的環境裡，人們會覺得自己的努力至少能獲得肯定，而且也會覺得自己是某件重大事物的一分子。年輕一輩的員工，尤其是最有才華的人，想要的絕不只是一份朝九晚五的工作。他們要的是有目的、有意義的工作。

傑伊．艾略特(Jay Elliot) /蘋果電腦公司前資深副總裁

(本文節錄自《賈伯斯憑什麼領導世界：我在蘋果的近身觀察與體悟》，先覺 ，2011年8月25日出版)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法第十三篇 用間篇（情報戰）原文

 

孫子兵法第十三篇 用間篇（情報戰）

孫子曰：凡興師十萬，出征千里，百姓之費，公家之奉，日費千金，內外騷動，怠于道路，不得操事者，七十萬家。相守數年，以爭一日之勝，而愛爵祿百金，不知敵之情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。故明君賢將，所以動而勝人，成功出于眾者，先知也；先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度；必取于人，知敵之情者也。

故用間有五：有鄉間、有內間、有反間、有死間、有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀，人君之寶也。鄉間者，因其鄉人而用之。內間者，因其官人而用之。反間者，因其敵間而用之。死間者，為誑事于外，令吾間知也，而傳于敵。生間者，反報也。

故三軍之事，親莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間，非聖智不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實。微哉！微哉！無所不用間也！間事未發而先聞者，間與所告者皆死。

凡軍之所欲舉，城之所欲攻，人之所欲殺；必先知其守將，左右，謁者，門者，舍人之姓名，令吾間必索知之。必索敵間之來間我者，因而利之，導而舍之，故反間可得而使也。因是而知之，故鄉間內間可得而使也；因是而知之，故死間為誑事，可使告敵；因是而知之，故生間可使如期。五間之事，主必知之，知之必在于反間，故反間不可不厚也。

昔殷之興也，伊摯(ㄓˋ)在夏；周之興也，呂牙在殷。故明君賢將，能以上智為間者，必成大功，此兵之要，三軍之所恃而動也。 

-US>(ㄜˋ)遠近，上將之道也。知此而用戰者，必勝；不知此而用戰者，必敗。故戰道，必勝，主曰：無戰，必戰可也。戰道不勝，主曰：必戰，無戰可也。故進不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主，國之寶也。

視卒如嬰兒，故可與之赴深谿(ㄒㄧ)；視卒如愛子，故可與之俱死。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。

知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可擊，勝之半也。知敵之可擊，知吾卒之可擊，而不知地形之不可以戰，勝之半也。故知兵者，動而不迷，舉而不窮。故曰：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全。

創新設計研究：愛迪生的燈泡連環計_小眼睛貓頭鷹 EMBA

安卓．哈格登（Andrew Hargadon）是加州大學戴維斯分校的教授。他研究電燈泡的創新史時，意外發現原來愛迪生不只是位發明家，更是一位策略家。愛迪生所面臨的「機構」，是當時的既得利益者：煤氣燈產業。在17世紀的美國，人們已經習慣使用煤氣來做為照明的能源。用電來發光雖然更節能環保，但是這項新科技卻遠遠超越民眾的認知範圍。所以，在這種情境下要推廣電燈泡的普及，可謂是天不逢時、地不得利、人不謀和。

煤氣燈業者的投資高達15億美元，他們自然不容許電力照明產業坐大。所以，煤氣燈業者必須鎮壓愛迪生的公司，以免搶了他們既得利益。煤氣燈產業多年來和政府勾結，以鞏固其權勢。官商利益盤根錯節，煤氣燈產業取得壟斷。愛迪生要在這樣的環境下推出電力照明，如同是在老虎嘴上拔毛，是不可能的任務。例如，電力發展初期，由於絕緣不佳，常發生民眾被電死的悲劇。煤氣燈業者便動用媒體大肆抨擊電燈是「殺人的工具」。

但是，愛迪生卻想出錦囊妙計來避開機構的鎮壓。首先，他去找了當時煤氣燈產業股票的最大持有者威廉．范德畢（William Vanderbilt），讓他了解電力照明未來的前景，說服范德畢投資電力照明系統，以便在享有既得利益（煤氣燈產業）的同時，還能同時培育下一隻金雞母（電力照明系統），發揮趨避風險的作用。對愛迪生來說，這招「與狼共舞」之策，等於是幫助他拿到進入照明市場的門票。

1880年，愛迪生正待全面擴充、將電力照明推廣出去之時，又遇上了另一個機構的制約—技術人員的短缺。當時的美國職校體制並沒有教導學生如何配電、接線、安裝電燈等技術。所以愛迪生空有燈泡與電力，但缺乏技術員配合施工，推廣計畫一夕受阻。愛迪生心生一計，不找職校生、反而找了安裝警報器的工人來進行配電訓練。這些工人所受的訓練是將警鈴線埋至牆壁中，這樣的背景最適合來學習配電施工。待這群技師訓練完畢後，愛迪生再去找高職院校，提供培訓、獎學金與保證就業等利多誘因，使得更多學生投入電力照明的行列，為電力照明帶來了充沛的人力。愛迪生的「因勢利導」策略，又成功克服了機構的制約條件。

同年，當愛迪生準備開挖道路、埋管線以配送電力到使用者住宅，煤氣燈業者與政府勾結，透過議會立法限制，只讓煤氣燈業者擁有道路挖掘執照。縱然愛迪生有燈泡技術、有人力，但限於沒有挖掘執照，只好坐困愁城。不過，愛迪生又想出一招「偷天換日」之計。他直接成立一間煤氣公司，並學習自來水管線、電話管線、煤氣管線與弧形燈管線（煤氣燈照明管線）等埋管技術。當時的法令並沒有規定煤氣公司在管道內一定要裝設煤氣線路。愛迪生取得道路開挖的執照後，遵循程序開挖道路、埋管線，但是將煤氣管線換成電線，並隨著道路開挖的路徑，將電線普及紐約市區。

解決了技術人員、管線舖設的問題後，愛迪生還面臨另一個機構阻力：使用者。美國市民多年被媒體的負面報導所影響，對電力照明本就不具好感。煤氣照明系統已經使用多年，使用者都很熟悉煤氣燈的收費方式與管線配置邏輯。愛迪生若要全面更換住宅內的煤氣燈管線與收費表，將會遭到市民的反對。

於是，愛迪生將計就計，沿用原有煤氣燈的配線方式與開關設計，讓使用者不覺得裝設電燈需要重大的改變。愛迪生更裝設了一個仿製煤氣燈計費表的電表，祭出使用者可免費享有六個月的電力服務方案。其實這個電表根本沒有在運轉，只是虛有其表，因為當時愛迪生還沒找出電費要如何計價。但是這一招「瞞天過海」之計，讓習慣煤氣燈的客戶不知不覺中採納了電力照明。愛迪生後來也順利研發出電費的計價方式。

愛迪生的努力開始見效，電力照明也逐漸普及。然而，煤氣燈業者也不甘示弱，聯合政府力量反擊愛迪生。一方面，紐約市政府拒絕發給愛迪生電力公司營業執照；另一方面，透過議會立法，市政府要愛迪生支付每英哩1,000美元的鋪線費，還要另抽百分之三的營收所得。面對政府與壟斷業者的種種壓力，愛迪生找來了另一名有力的投資者—Dexel, Morgan & Company幫忙，向紐約市政府遊說、施壓。最後，營業執照終於發了下來，不合理的鋪線費用降到每英哩52.8美元。這招「暗渡陳倉」的策略，讓愛迪生的電力照明業務得以全力推展，我們現在也才能享受電燈所帶來的便利。

哈格登所研究的電力照明演進史，似乎就是愛迪生的策略回應全集。愛迪生不只是一位技術創新者，更是一位策略大師。愛迪生深諳面對機構時只能智取、不可強奪的原則，根據當時局勢以與狼共舞、因勢利導、偷天換日、瞞天過海與暗渡陳倉等計謀，用以柔克剛的原理巧妙的迴避機構的制約。

哈格登將愛迪生的智慧稱作是「柔韌設計」（Robust Design）。哈格登指出，當創新者遇上了「機構」如此強大的對手，就算產品設計的再好、再精良，也都將徒勞無功，因為機構可以輕易的鎮壓創新者。所以，當創新者遇上機構時千萬不能硬來，必須以柔韌來因應。在此，Robust有另外一層涵意：愈是堅若磐石的創新，愈要有柔韌的策略設計。也就是，創新者要先「設計」機構，再因地制宜的設計產品。一項產品會擁有什麼功能，長得什麼樣貌、搭配什麼服務，背後可能都有一套不為人知的柔韌策略等待我們去發掘。

蕭瑞麟/政治大學科技管理研究所副教授

(本文節錄自《讓脈絡思考創新》，天下文化 ，2011年9月15日出版)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法第十二篇 火攻篇（核子戰） 原文

 

孫子兵法第十二篇 火攻篇（核子戰）
孫子曰：凡火攻有五：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。行火必有因，煙火必素具。發火有時，起火有日。時者，天之燥也。日者，月在箕(ㄐㄧ)壁(ㄅㄧ)翼(ㄧ)軫(ㄓㄣ)也。凡此四宿者，風起之日也。

凡火攻，必因五火之變而應之，火發于內，則早應之于外。火發而其兵靜者，待而勿攻。極其火力，可從而從之，不可從而止。火可發于外無待于內，以時發之。火發上風，無攻下風，晝風久，夜風止。凡軍必知五火之變，以數守之。故以火佐攻者明，以水佐攻者強，水可以絕，不可以奪。

夫戰勝攻取，而不修其攻者凶，命曰費留。故曰：明主慮之，良將修之，非利不動，非得不用，非危不戰。主不可以怒而興師，將不可以慍(ㄩㄣ)而致戰；合于利而動，不合于利而止。怒可以復喜，慍可以復悅，亡國不可以復存，死者不可以復生。故明主慎之，良將警之，此安國全軍之道也。

 

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第十一節 九地篇（地略學） 原文

 

孫子兵法  第十一節 九地篇（地略學）

孫子曰：用兵之法，有散地，有輕地，有爭地，有交地，有衢(ㄑㄩˊ)地，有重地，有圯(ㄧˊ)地，有圍地，有死地。諸侯自戰其地者，為散地。入人之地而不深者，為輕地。我得則利，彼得亦利者，為爭地。我可以往，彼可以來者，為交地。諸侯之地三屬，先至而得天下之眾者，為衢地。入人之地深，背城邑多者，為重地。山林，險阻，沮(ㄐㄩˇ)澤，凡難行之道者，為圯地。所由入者隘，所從歸者迂，彼寡可以擊吾之眾者，為圍地。疾戰則存，不疾戰則亡者，為死地。是故散地則無戰，輕地則無止，爭地則無攻，交地則無絕，衢地則合交，重地則掠，圯地則行，圍地則謀，死地則戰。

古之所謂善用兵者，能使敵人前後不相及，眾寡不相恃，貴賤不相救，上下不相收，卒離而不集，兵合而不齊。合于利而動，不合于利而止。敢問：「敵眾整而將來，待之若何？」曰：「先奪其所愛，則聽矣；兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。」

凡為客之道，深入則專，主人不克，掠(ㄌㄩㄝˋ)于饒野，三軍足食，謹養而無勞，併氣積力，運兵計謀，為不可測，投之無所往，死且不北，死焉不得，士人盡力。兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得巳則鬥。是故，其兵不修而戒，不求而得，不約而親，不令而信，禁祥去疑，至死無所之。吾士無餘財，非惡貨也；無餘命，非惡壽也。令發之日，士卒坐者涕霑襟，偃(ㄧㄢˇ)臥者涕交頤(ㄧˊ)，投之無所往，則諸劌(ㄍㄨㄟˋ)之勇也。故善用兵者，譬如率然；率然者，常山之蛇也，擊其首，則尾至，擊其尾，則首至，擊其中，則首尾俱至。敢問：「兵可使如率然乎？」曰：「可。」夫吳人與越人相惡也，當其同舟濟而遇風，其相救也如左右手。是故，方馬埋輪，未足恃也，齊勇若一，政之道也；剛柔皆得，地之理也。故善用兵者，攜手若使一人，不得巳也。

將軍之事，靜以幽，正以治，能愚士卒之耳目，使之無知。易其事，革其謀，使人無識，易其居，迂其途，使人不得慮。帥與之期，如登高而去其梯，帥與之深，入諸侯之地而發其機。若驅群羊，驅而往，驅而來，莫知所之。聚三軍之眾，投之于險，此將軍之事也。九地之變，屈伸之利，人情之理，不可不察也。

凡為客之道，深則專，淺則散；去國越境而師者，絕地也；四達者，衢地也；入深者，重地也；入淺者，輕地也；背固前隘者，圍地也；無所往者，死地也。是故散地吾將一其志，輕地吾將使之屬，爭地吾將趨其後，交地吾將謹其守，衢地吾將固其結，重地吾將繼其食，圯地吾將進其途，圍地吾將塞其闕，死地吾將示之以不活。故兵之情，圍則禦，不得巳則鬥，逼則從。

是故不知諸侯之謀者，不能預交；不知山林險阻沮澤之形者，不能行軍；不用鄉導者，不能得地利；此三者不知一，非霸王之兵也。夫霸王之兵，伐大國，則其眾不得聚，威加于敵，則其交不得合。是故不爭天下之交，不養天下之權，信己之私，威加于敵，故其城可拔，其國可隳(ㄏㄨㄟ)。施無法之賞，懸無政之令，犯三軍之眾，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害；投之亡地然後存，陷之死地然後生。夫眾陷于害，然後能為勝敗，故為兵之事，在于順詳敵之意，併力一向，千里殺將，是謂巧能成事。

是故政舉之日，夷關折符，無通其吏，厲于廊廟之上，以誅其事，敵人開闔(ㄏㄜˊ)，必亟入之。先其所愛，微與之期，踐墨隨敵，以決戰事。是故始如處女，敵人開戶；後如脫兔，敵不及拒。

 

MBA與EMBA的小眼睛貓頭鷹_增加顧客就能改善景氣

作為事業目的的有效定義只有一個，那就是創造顧客。（中略）顧客是事業的基礎，支撐起事業的存在。唯有顧客可以創造就業機會。摘錄自《彼得‧杜拉克的管理聖經》

增加顧客就能改善景氣

公司或企業必須開發賣得出去的東西，再建立讓顧客購買的機制後，再進行銷售活動，這才是正確的順序，而不是「販賣生產出來的東西」。

就是因為大家始終不理解這個順序，才導致產品銷售不出去，造成各種無謂的浪費。

其實創新和行銷皆非新鮮的概念，日本早在德川時代 (譯註：即江戶時代，一六○三∼一八六八年) 就已經存在並落實。

世界上第一家百貨公司是十七世紀的越後屋 (現在三越的前身)。它打破了「把採購的商品賣給顧客」這種長久以來一直認為是理所當然的做生意方式，開創出劃時代的不同理念「公司的責任是要求工匠製作標準品，並以定價販賣的方式賣給顧客」，創造出附加價值。

不開發賣得出去的東西
不訂定讓顧客覺得合理的價格
也不做有效的宣傳
無法維持令顧客滿意的品質
把業績不振的責任全推卸給銷售部門
這些舉措才是致使景氣長久低迷不振的原因。

換句話說，導致不景氣的最大元兇是整個公司沒有以顧客為導向，而不是「我們的銷售不行」或「因為銷售力差所以賣不出去」。

一個朝氣蓬勃的公司就是以顧客為本位的公司。

三得利 (Suntory) 推出的產品，不管是葡萄酒、啤酒、威士忌、還是烏龍茶、清涼飲料，每次都狂銷熱賣，勇奪市佔率冠軍和亞軍。因為該公司是以「公司上下都是營業員」為口號，讓所有部門的人員都有站在賣場上的經驗，理解顧客的心態，才能一路保持精神昂揚。

總之，創造顧客才是最強的競爭力。

望月護/大日本運輸前董事管理部長

(本文節錄自《白領新鮮人輕鬆實踐杜拉克：由企業個案入門》，天下雜誌 ，2011年8月31日出版)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第十篇 地形篇第十（地形學）原文

 

孫子兵法  第十篇 地形篇第十（地形學）

孫子曰：地形有通者，有挂(ㄍㄨㄚˋ)者，有支者，有隘(ㄞˋ)者，有險者，有遠者。我可以往，彼可以來，曰通；通形者，先居高陽，利糧道以戰，則利。可以往，難以返，曰挂；挂形者，敵無備，出而勝之，敵若有備，出而不勝，難以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支；支形者，敵雖利我，我無出也；引而去之，令敵半出而擊之，利。隘形者，我先居之，必盈以待敵；若敵先居之，盈而勿從，不盈而從之。險形者，我先居之，必居高陽以待敵；若敵先居之，引而去之，勿從也。遠形者，勢均，難以挑戰，戰而不利。凡此六者，地之道也，將之至任，不可不察也。

故兵有走者，有弛者，有陷者，有崩者，有亂者，有北者；凡此六者，非天地之災，將之過也。夫勢均，以一擊十，曰走。卒強吏弱，曰弛。史強卒弱，曰陷。大吏怒而不服，遇敵懟(ㄉㄨㄟˋ)而自戰，將不知其能，曰崩。將弱不嚴，教道不明，吏卒無常，陳兵縱橫，曰亂。將不能料敵，以少合眾，以弱擊強，兵無選鋒，曰北。凡此六者，敗之道也。將之至任，不可不察也。

夫地形者，兵之助也。料敵制勝，計險阨(ㄜˋ)遠近，上將之道也。知此而用戰者，必勝；不知此而用戰者，必敗。故戰道，必勝，主曰：無戰，必戰可也。戰道不勝，主曰：必戰，無戰可也。故進不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主，國之寶也。

視卒如嬰兒，故可與之赴深谿(ㄒㄧ)；視卒如愛子，故可與之俱死。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。

知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可擊，勝之半也。知敵之可擊，知吾卒之可擊，而不知地形之不可以戰，勝之半也。故知兵者，動而不迷，舉而不窮。故曰：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全。

MBA與EMBA的小眼睛貓頭鷹_推動進步的力量是靠甚麼？

MBA與EMBA的小眼睛貓頭鷹_推動進步的力量是靠甚麼？

正如同吉爾大學（Keele University）教授史洛波達（John Sloboda）所說：「絕對沒有任何證據顯示高成就者有一條『快速成功之道』。」史上最成功的高爾夫球選手尼可勞斯（Jack Nicklaus）的看法也一樣：「沒有人可以不經過練習，不經過大量的思考和不斷揮桿擊球，就可以熟練高爾夫球運動的種種技巧。大多數高爾夫球員最感到挫折的不是缺乏天分，而是沒有辦法始終如一地揮桿擊出好球。而要做到這點，唯一的辦法唯有多練習。」

艾瑞克森指出，透過拉寬視野，我們也會看到練習的重要。想想看，今天在人類努力自我提升的每個領域，標準幾乎都大幅提高。就以音樂界為例：李斯特在一八二六年創作第五號超技練習曲《鬼火》（Feux Follets）時，大家都說這首曲子太過困難，無法彈奏，但是今天每一位頂尖鋼琴家都會演奏這首曲子。

運動界的情形如出一轍。一九○○年奧運會場上，當男子一百公尺短跑冠軍跑出十一秒的佳績時，大家都認為奇蹟出現了。但是今天，這樣的成績恐怕連進入全美中學田徑選手選拔賽的最後決賽都有問題。一九二四年的奧運會根本禁止選手在花式跳水競賽中出現空中翻騰兩圈的動作，因為太危險了，但現在這是很平常的動作。在一八九六年奧運馬拉松賽跑項目得冠軍的跑者速度只比今天波士頓馬拉松賽的參賽標準快幾分鐘而已，成千上萬名業餘馬拉松跑者都能跑出這樣的速度。

學術界亦然，標準一直不斷往上提升。十三世紀的英格蘭學者培根（Roger Bacon）表示，要精通數學，非得花上三、四十年的工夫不可。然而今天，幾乎每個大學生都學過微積分。以此類推。

重點在於，人類之所以不斷進步，並不是因為我們的天分愈來愈高：達爾文的演化需要更長的時間才能看到效果。所以，一定是因為大家花更多的時間練習，練習得更勤、練習方式也更聰明的緣故。所以推動進步的力量乃是練習的質與量，而非基因使然。如果這是社會進步的原因，那麼個人的進步也一樣。

馬修．施雅德(Matthew Syed)/英國《泰晤士報》專欄作家

(本文節錄自《一萬小時的神奇威力：熱忱＋深度訓練，讓你在高壓力下仍能表現出色》，遠流出版 ，2011年9月1日出版)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第九篇 行軍篇（用兵學） 原文

 

孫子兵法   第九篇 行軍篇（用兵學）

孫子曰：凡處軍相敵，絕山依谷，視生處高，戰隆無登，此處山之軍也。絕水必遠水，客絕水而來，勿迎于水內，令半濟而擊之利。欲戰者，無附于水而迎客，視生處高，無迎水流，此處水上之軍也。絕斥澤，惟亟去勿留，若交軍于斥澤之中，必依水草，而背眾樹，此處斥澤之軍也。平陸處易，右背高，前死後生，此處平陸之軍也。凡此四軍之利，黃帝之所以勝四帝也。

凡軍好高而惡下，貴陽而賤陰，養生處實，軍無百疾，是謂必勝。邱陵隄防，必處其陽，而右背之，此兵之利，地之助也。上雨水沬至，欲涉者，待其定也。凡地有絕澗，天井，天牢，天羅，天陷，天隙，必亟去之，勿近也；吾遠之，敵近之，吾迎之，敵背之。軍旁有險阻，潢(ㄏㄨㄤˊ)井，蒹葭(ㄐㄧㄚ)，林木，翳(ㄧˋ)薈(ㄏㄨㄟˋ)者，必謹覆索之，此伏姦之所也。

敵近而靜者，恃其險也。遠而挑戰者，欲人之進也。其所居易者，利也。眾樹動者，來也。眾草多障者，疑也。鳥起者，伏也。獸駭者，覆也。塵，高而銳者，車來也；卑而廣者，徒來也；散而條達者，樵採也；少而往來者，營軍也。辭卑而益備者，進也。辭強而進驅者，退也。輕車先出居其側者，陣也。無約而請和者，謀也。奔走而陳兵者，期也。半進半退者，誘也。仗而立者，飢也。汲(ㄐㄧˊ)而先飲者，渴也。見利而不進者，勞也。鳥集者，虛也。夜呼者，恐也。軍擾者，將不重也。旌旗動者，亂也。吏怒者，倦也。殺馬肉食者，軍無糧也。懸缻(ㄈㄡˇ)

 

不返其舍者，窮寇也。諄(ㄓㄨㄣ)諄翕(ㄒㄧˋ)翕，徐與人言者，失眾也。數賞者，窘也。數罰者，困也。先暴而後畏其眾者，不精之至也。來委謝者，欲休息也。兵怒而相迎，久而不合，又不相去，必謹察之。

兵非貴益多，惟無武進，足以併力料敵取人而巳。夫惟無慮而易敵者，必擒

于人。

卒未親附而罰之，則不服，不服則難用。卒巳親附，而罰不行，則不可用。

故令之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令不素行以教其

民，則民不服；令素行，與眾相得也。

公司準備好了嗎？_小眼睛貓頭鷹 MBA

 

公司準備好了嗎？_小眼睛貓頭鷹 MBA 

想要讓公司在不景氣中仍然營運成效良好，企業需要根據其特殊處境，擬訂一個行動計劃，並用正確工具將計劃付諸執行。企業也需要有一套堅強恆久的核心價值觀，成為公司在抉擇時的指導原則。

想知道公司準備好了嗎？試著用下面四個問題來詢問公司管理團隊：

1. 我們的目標、優先事項、與價值是什麼？一個紊亂的環境會迫使領導人去了解他們最重視的價值是什麼，並依此採取行動。營收成長是否比降低成本更重要？市佔率是否比獲利率更有價值？員工與客戶持續的忠誠度與其他事情相比有多重要，例如：達成每季的獲利目標？

2. 哪些是我們得做出的最重要決策？早在決策之前，最好的公司通常都會討論需要做出哪些決策。研究顯示，主管在壓力之下，往往會故技重施，使用過去已經用過的工具。但是在求助任何工具之前，最好先確認這是正確的工具。

3. 我們將會面臨什麼樣的變遷條件？今日的不景氣正測試著企業與主管團隊，因為他們以前很少面對這樣的試煉，但是沒有人手握水晶球預言公司的未來。因此，企業在擬訂計劃時，應該鼓勵公司內的「烏鴉嘴預言家」發言──因為這些人會可能會說出最壞的狀況，而這些狀況將會協助企業認知為了生存所需要準備的東西。

4. 什麼樣的條件會讓公司政策改弦易轍？每家公司都需要清楚知道，何時必須開始執行緊急應變計劃，企業必須立刻決定要監控哪些環境與市場的變化。然後也必須確認不論環境是朝哪個方向改變，一旦變化達到哪個程度，就得轉用「B計劃」（進一步採取措施以保護企業的策略地位與獲利狀況）或是「A+計劃」（採取行動，加速脫離不景氣）。

這些問題僅是開端而已。大部分的主管與領導團隊，各自用不同的方式來因應，這會讓他們在經濟跌宕中邁向生存之道，並在波動上揚時加速復甦。

達瑞．瑞格比(Darrell Rigby)/企業策略與創新專家

(本文摘選自《績效比景氣更好：倍數成長的九大策略》，天下雜誌 2011年1月出版)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第八篇 九變篇（統帥術） 原文

 

孫子兵法  第八篇 九變篇（統帥術）

孫子曰：凡用兵之法，將受命于君，合軍聚眾；圯(ㄧˊ)地無舍，衢(ㄑㄩˊ)地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰，途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。故將通于九變之利者，知用兵矣。將不通于九變之利者，雖知地形，不能得地之利矣。治兵不知九變之術，雖知地利，不能得人之用矣。

是故智者之慮，必雜于利害，雜于利而務可信也，雜于害而患可解也。是故屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利。

故用兵之法，無恃(ㄕˋ)其不來，恃吾有以待之；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。

故將有五危：必死可殺，必生可虜，忿(ㄈㄣˋ)速可侮(ㄨˇ)，廉潔可辱，愛民可煩；凡此五危，將之過也，用兵之災也。覆軍殺將，必以五危，不可不察也。

正確了解自己的長處_小眼睛貓頭鷹 EMBA

正確了解自己的長處_小眼睛貓頭鷹 EMBA

長處是無可取代的資產 

自己獨有的長處就像指紋一樣，必須懂得發揮長處才能創造成果。不要靠自己沒有的能力，應該靠自己擁有的能力創造成果。 

沒有人指紋相同，大家的長處也各不相同。長處不只有一種，是許多因素的組合，變化無窮多。可是有很多人不明白自己的長處。 
長處是鍛鍊自己擁有的資質所得的結果。大家經常誤以為長處是自己擅長的領域。 

舉例來說，磨練「謹慎」的資質，就能在準備和安排工作上發揮長處，懂得檢查有沒有忘記聯絡誰、企畫案有沒有缺失、合約有沒有錯，能注意到其他人忽視的小地方。 

繼續磨練長處，就能變成專案的總負責人，創造更大的成果。長處會隨著你每天的成長而變化。

資質不經琢磨，根本沒用。如果認真磨練自己的資質，就能創造無可取代的資產。徹底活用資產，努力為組織、甚至社會做出貢獻。 

正確了解自己的長處

每個人都認為自己了解自己的長處，不過大部分的人都錯了。大家了解的不是長處，而是無法成為長處的部分。甚至連無法成為長處的部分都錯了。 

要正確了解自己的長處，看來簡單，其實很難。原因如下。 

首先，大家不了解長處的本質。長處來自資質，例如謹慎、能預測未來、能幫助別人成長。擅長英文並不是長處，光靠英文知識並不能在工作上創造成果。 

第二，大家平時並不注意優點和長處。因為看不見，必須特別注意，才能掌握。所以杜拉克鼓勵大家「寫下來」。 

第三，大家並未從工作和成果的角度思考長處。能在工作上創造成果，才算是活用了長處。 

不論如何，請先盡全力了解自己真正的長處。一切的未來都從這兒開始。請養成習慣，思考長處和成果的關聯。

佐藤等/杜拉克學會監事

 (本文摘自《如果上班族讀了杜拉克，行動就會不一樣》，先覺出版。)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第七篇 軍爭篇（作戰目標） 原文

 

孫子兵法  第七篇 軍爭篇（作戰目標）

孫子曰：凡用兵之法，將受命于君，合軍聚眾，交和而舍，莫難于軍爭。軍爭之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途，而誘之以利，後人發，先人至，此知迂直之計者也。故軍爭為利，軍爭為危。

舉軍而爭利，則不及；委軍而爭利，則輜重捐。是故卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利，則擒三將軍，勁者先，疲者後，其法十一而至；五十里而爭利，則蹶(ㄐㄩㄝˇ)上將軍，其法半至；卅里而爭利，則三分之二至。是故軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡。故不知諸侯之謀者，不能豫交；不知山林、險阻、沮(ㄐㄩˇ)澤之形者，不能行軍；不用鄉導者，不能得地利。

故兵以詐立，以利動，以分合為變者也，故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷霆。掠鄉分眾，廓地分利，懸權而動，先知迂直之計者勝，此軍爭之法也。

軍政曰：「言不相聞，故為金鼓；視不相見，故為旌旗。」夫金鼓旌旗者，所以一人之耳目也；人既專一，則勇者不得獨進，怯者不得獨退，此用眾之法也。故夜戰多火鼓，晝戰多旌旗，所以變人之耳目也。

故三軍可奪氣，將軍可奪心。是故朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸；故善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待亂，以靜待譁(ㄏㄨㄚˊ)，此治心者也。以近待遠，以佚待勞，以飽待飢，此治力者也。

無邀正正之旗，勿擊堂堂之陣，此治變者也；故用兵之法，高陵勿向，背邱勿逆，佯北勿從，銳卒勿攻，餌兵勿食，歸師勿遏(ㄜˋ)，圍師必闕，窮寇勿迫，此用兵之法也。

關於改變_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 
關於改變_小眼睛貓頭鷹 EMBA

奇普．希思(Chip Heath)、丹．希思(Dan Heath)/史丹福大學商學院組織行為學教授、顧問

西維吉尼亞大學研究健康的兩位教授史提夫．布斯—巴特費爾德（Steve Booth-Butterfield）與比爾．瑞格（Bill Reger）思索過，如何說服人們吃得更健康。從過去的研究中，他們發現當新行為的要求愈明確，人們愈可能改變。只可惜，「吃得更健康」一點兒也不明確。

該從何著手？人們應該停止或開始食用哪些食物？應該改變早餐、午餐還是晚餐的飲食習慣？在家裡還是在餐廳？吃得更健康有數不清的方法，尤其是針對美式飲食習慣。這種情形下，騎象人開始空轉，不斷焦慮地分析卻裹足不前。

在腦力激盪的過程裡，兩位學者一再想到牛奶。大多數美國人會喝牛奶，而我們都知道牛奶含有豐富的鈣。但牛奶也是典型美式飲食中，飽和脂肪的最大來源。事實上，許多統計數據相當驚人：如果美國人不喝全脂牛奶，改喝脫脂或含脂量1％的低脂牛奶，從飲食所攝取的飽和脂肪就能馬上降到美國農業部的建議攝取量。

該如何讓美國人改喝低脂牛奶？得先設法讓低脂牛奶出現在美國家庭的冰箱裡。這答案不盡然是開玩笑。人們會喝家裡找得到的任何飲料──一個家庭飲用低脂牛奶和全脂牛奶的速度一樣。所以，問題真正的解答比預期的簡單：你不用改變【喝】牛奶的行為，只要改變【購買】行為。

行動方針馬上清楚呈現。要改變的行為？我們希望消費者改買脫脂或1％牛奶。時間？消費者採買日用品的時候。地點？答案很明顯了吧。其他還要改變什麼？（目前）沒有。

瑞格和布斯─巴特費爾德開始在西維吉尼亞兩處社區發起一項活動，利用當地媒體（電視、報紙、電台）打廣告，為期兩週。和一般訴求公共健康的無聊廣告相反，1％牛奶的廣告明確有力。其中一則廣告強調一杯全脂牛奶所含的飽和脂肪相當於五片培根！在一場記者會上，這兩位學者拿出一根裝滿脂肪的管子──相當於半加侖（大約兩公升）全脂牛奶的脂肪量。（請注意，這是針對大象所作的訴求：試圖激發「天啊，真噁心」的反應。）

瑞格和布斯─巴特費爾德同時觀察活動區域內一共八家商店，觀察牛奶的銷售數據。活動前，低脂牛奶的市占率是十八％，活動後則提高至四十一％。過了六個月，市占率仍維持在卅五％。

我們從中發現成功改變的模式最後一項特徵：如果你希望人們改變，一定要給予清晰明確的指示。(本文摘自《改變，好容易》，大塊文化出版。)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第六篇 虛實篇（機動作戰或革命戰術與游擊戰術） 原文

 

孫子兵法  第六篇 虛實篇（機動作戰或革命戰術與游擊戰術）

孫子曰：凡先處戰地而待敵者佚(ㄧˋ)，後處戰地而趨戰者勞。故善戰者，致人而不致于人。能使敵人自至者，利之也；能使敵人不得至者，害之也。故敵佚能勞之，飽能飢之，安能動之。

出其所不趨，趨其所不意；行千里而不勞者，行于無人之地也；攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。微乎！微乎！至于無形；神乎！神乎！至于無聲，故能為敵之司命。進而不可禦者，衝其虛也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲戰，敵雖高壘深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也；我不欲戰，雖畫地而守之，敵不得與我戰者，乖其所之也。

故形人而我無形，則我專而敵分，我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。則我眾而敵寡，能以眾擊寡，則吾之所與戰者，約矣。

吾所與戰之地不可知，不可知，則敵所備者多，敵所備者多，則吾所與戰者寡矣。故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡，寡者，備人者也；眾者，使人備己者也。

故知戰之地，知戰之日，則可千里而會戰。不知戰地，不知戰日，則左不能救右，右不能救左，前不能救後，後不能救前，而況遠者數十里，近者數里乎？以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝哉？故曰：勝可為也，敵雖眾，可使無鬥。　　故策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有餘不足之處。故形兵之極，至于無形；無形，則深間不能窺，智者不能謀。因形而措勝于眾，眾不能知，人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形；故其戰勝不復，而應形于無窮。

夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝，謂之神。故五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。

顧客紅皮書_小眼睛貓頭鷹 EMBA

顧客紅皮書_小眼睛貓頭鷹 EMBA


你是否知道，你的品牌的消費者輪廓？如果你有很多品牌，你又如何分辨她(他)們？同時也讓整個經營團隊都很清楚，只有當團隊有共識，才能讓大家努力的方向更一致！

很多企業都在蒐集顧客資料，給你一張會員資料卡或VIP申請書，如果好好應用，這些資料除了可用來建置「會員資料庫」，也可以用來描繪「顧客的輪廓」。

為了對消費者有更深入的瞭解，我們整合了四大顧客資料來源：顧客來店消費意見卡、顧客來電意見、網路留言訊息及每日營業記錄，進行分析，並每年出版「顧客紅皮書」，同時對高階主管簡報，以讓管理者更認識自己的顧客。

我們將顧客「資料」進行分析，形成有用的「資訊」。奧地利學者麥樂普(Machlup)認為從資訊解讀中獲取了新的「知識」；知識也因每年的新資料，不斷地修正。顧客紅皮書記錄十個品牌的消費者輪廓，洋洋灑灑將近500頁，最後提出5K指標(Key Index)，做為報告的結論，分別說明如下：

新舊客看體質：初次來店屬於新顧客，反之則為舊顧客。觀察的意義在於品牌在成長的同時，如果老客人不斷流失，代表產品沒有得到認同，這樣的成長是建立在流沙上，因為新客都是嚐鮮客，成長不會長久，體質也不會好。

滿意度看問題：主要觀察產品(菜色)、服務與整潔的滿意度，無論新創品牌或轉型中的品牌，皆需要觀察滿意度的走向，向上是往對的方向走，向下則代表有問題。

介紹率看未來：顧客願意幫餐廳介紹客人，代表顧客認同品牌的所作所為，結合歷史資料來研判更有意義，屬於觀察品牌的領先指標，例如介紹率持續攀高，代表後勢看好，甚至可以持續展店。

用餐頻率看忠誠：用餐頻率代表顧客的忠誠度，也是規劃行銷活動重要的參考指標，例如顧客半年內平均來店用餐一次，所有的經營及行銷活動，就可以以半年周期來思考。

好吃度與價格合理度看成敗：消費者對好吃度與價格合理度的看法，會隨著高價品牌與平價品牌而不同。高價品牌有尊榮及面子問題，價格不是選擇品牌的首要考慮因素，好吃度的指標永遠大於價格合理度；平價品牌則是為了滿足普羅大眾日常生活的需求，價格決定勝負，如果價格合理度不高，就只有慘遭淘汰的下場。

「顧客紅皮書」，讓管理者除了成本的角度、營運的角度，更要站在消費者的需求思考問題、研發產品、經營品牌。

「顧客紅皮書」，讓「顧客第一、同仁第二、股東第三」的企業文化，更聚焦！每一個企業也都可以準備一本自己的顧客紅皮書，落實對顧客的重視！(王品集團官網)。

 高端訓/王品集團品牌總監

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第五篇 兵勢篇（戰爭藝術）原文

 

孫子兵法  第五篇 兵勢篇（戰爭藝術）

孫子曰：凡治眾如治寡，分數是也。鬥眾如鬥寡，形名是也。三軍之眾，可使必受敵而無敗者，奇正是也。兵之所加，如以碬(ㄒㄧㄚˊ)报(ㄅㄠˋ)

卵者，虛實是也。

凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河，終而復始，日月是也；死而復生，四時是也。聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，五色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也。戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端，孰能窮之哉！

激水之疾，至于漂石者，勢也。鷙(ㄓˋ)鳥之擊，至于毀折者，節也。是故善戰者，其勢險，其節短，勢如張弩(ㄋㄨˇ)，節如發機。

紛紛紜紜，鬥亂，而不可亂也。渾渾沌沌，形圓，而不可敗也。亂生于治，怯生于勇，弱生于強。治亂，數也；勇怯，勢也；強弱，形也。故善動敵者，形之，敵必從之；予之，敵必取之；以利動之，以實待之。

故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢；任勢者，其戰人也，如轉木石，木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞(ㄖㄣˋ)之山者，勢也。

莫忘「為誰而戰」的初衷_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

莫忘「為誰而戰」的初衷_小眼睛貓頭鷹 EMBA

「公司一定要做讓顧客開心的事。因為這樣而賺不了錢，就是公司的問題。」

這是我在當科長的時候，透過部長轉述，聽到這句出自總經理的話。部長告訴我的同時，還跟我說：「這是總經理說的，希望你也能多多協助。」

這位部長當時是業務開發部長，算是公司內的中流砥柱，總經理對他的期望非常高。我了解他的意思是要我跟他一起努力，自從他跟我轉述總經理的這句話後，我就感覺好像是總經理親口對我說的一樣，因此戰戰兢兢。

總經理對部長說出這句話的場景，是這樣的。

原來這位部長一到任，就在業務大會上，接受了總經理這句話的洗禮。參加那個會議的人，除了總經理以外，還有總公司的所有董事和所有的分店總經理，屬於最高層級的決策會議。新上任的部長在會議開始就被要求致詞：「本人這次有幸受到抬愛，被任命為營業部長……，請多多指教。」

會議上的人紛紛鼓掌，到這裡會議算是正常的進行，但是就在要進入主題之前，總經理開口了：「我問你，如果做了一件事，公司會虧損，但是顧客會很開心，身為營業開發部長的你會做嗎？」

這個時候，台下一片安靜，部長是第一次出席這樣的會議，原來以為只要安靜坐著聽就好了，沒想到自我介紹的致詞剛結束，就被問到這樣的問題。

據說部長一時根本想不出答案，全身冒冷汗，當時他心想「如果可以讓顧客開心，那也是好事，但是也不希望公司會虧損，這是一定的，畢竟在商言商」、「總經理為什麼要在這個時候，問這種問題呢？」部長越想越不知該如何回答，終究還是回答不出來。

最後，總經理開口了：「公司會虧損，但顧客會高興的事，基本上是要做的。但是，能讓公司賺錢的經營管理，就是你的工作。」

之後，大家就默默不語的進入主題，開始開會。我想，這句話聽在現場的高階主管耳裡，自然各有各的解讀。

我從部長口中，不只一次聽到這句話，雖然說法不一定一樣。後來我每次要向總經理提案的時候，我總是會先重複這句話才開始說明。總經理說：「公司一定要做讓顧客開心的事。因為這樣而賺不了錢，就是公司的問題。」我因為覺得這句話太爽快而感動不已，總經理認為，不應該先考慮公司賺不賺錢，應該把讓顧客滿意當成最大目標，然後再想辦法努力讓公司賺錢。

改革是為什麼而做呢？做了誰會高興呢？就是為了讓顧客滿意、讓公司賺錢而已，我一直把這句話當成自己內心的憲法。

青田卓也/物流業顧問

(本文摘自《想做事，先收服人心：讓老闆、同事都站在你這邊的關鍵技巧》，大樂文化 201１年1月出版。)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第四篇 軍形篇 （軍事戰略或戰略） 原文

 

孫子兵法  第四篇 軍形篇
（軍事戰略或戰略）

孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝；不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝；故曰：勝可知，而不可為。

不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有餘。善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上；故能自保而全勝也。

見勝，不過眾人之所知，非善之善者也；戰勝，而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫，不為多力；見日月，不為明目；聞雷霆，不為聰耳。古之所謂善戰者，勝于易勝者也；故善戰者之勝也，無智名，無勇功。故其戰勝不忒(ㄊㄜˋ)，不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰者，先立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝，而後求戰；敗兵先戰，而後求勝。

善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。兵法：「一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝；地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。」故勝兵若以鎰(ㄧˋ)稱銖，敗兵若以銖稱鎰，勝者之戰，若決積水于千仞(ㄖㄣˋ)之谿(ㄒㄧ)者，形也。

美體小舖推動社會平等_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

美體小舖推動社會平等_小眼睛貓頭鷹 EMBA

文化品牌往往只在特定社會中才有意義，但是這並不表示跨國品牌不能成為文化品牌。有些知名國際品牌一直都在建立自己的文化品牌地位。例如，麥當勞就將自己定位成全球化的圖騰，試圖讓大家將全球化視為和平與協力合作的象徵。幾乎全世界的每個人都可以吃到麥當勞。

在《了解全球化：凌志汽車與橄欖樹》一書中，佛里曼提出了「預防衝突的金色拱門理論」（Golden Arches Theory of Conflict Prevention）。根據這個理論，有麥當勞的國家彼此將不會打仗。在他的另一本書《世界是平的》之中，佛里曼將這個理論改成「預防衝突的戴爾電腦理論」（The Dell Theory of Conflict Prevention），表示只要有戴爾電腦供應鏈的國家，彼此之間就不會交戰。相反地，這些國家會彼此合作，組成一個串連全球的供應鏈。因此，戴爾已經逐漸取代麥當勞的地位，成為全球化的象徵圖騰。

另一個例證是被譽為社會公義典範的美體小舖（The Body Shop）。社會公義通常不會是全球化策略中的一個要素，全球化推崇的是以成本與能力取勝的贏家。少數的強者鴻圖大展，但是多數的弱者卻得奮力求生。這造成一種社會不公的感受，也是美體小舖關切的主要問題。消費者會注意到美體小舖努力推動社會平等──在全球化的世界中，這是經常被忽略的一點。事實上，儘管有時候美體小舖會被視為反資本主義或反全球化，其哲學卻是擁護全球化的市場機制，因為美體小舖深信唯有透過全球貿易，才可能達到社會公平。

文化行銷是行銷3.0的第二塊基石。行銷3.0即是解決全球公民的關切與欲望的方式。從事行銷3.0的企業，勢必要了解與其業務相關的社區議題。

還好，美國行銷協會（AMA）在2008年全新的行銷定義中，就預先揭示了公眾利益的概念。它寫到：「行銷就是創造、溝通、傳遞與交換對消費者、客戶、合作夥伴與整體社會有價值的活動、架構與流程。」這個全新的定義中加入了「社會」，說明它承認行銷的影響力，遠超過個人與企業間私下交易所產生的一切。這也表示行銷現在已經摩拳擦掌，準備因應全球化的文化意涵。

菲利浦．科特勒、陳就學、伊萬．塞提亞宛/現代行銷學之父、世界行銷協會會長、行銷策略顧問公司Mark

行銷3.0就是指將文化議題放在公司商業模式核心中的行銷方式。(本文摘自《行銷3.0：與消費者心靈共鳴》，天下雜誌 出版，2011年3月)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第三篇 謀攻篇（國家戰略或政略） 原文

 

孫子兵法  第三篇 謀攻篇（國家戰略或政略）

孫子曰：凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。

故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已；修櫓轒(ㄈㄣˊ)轀(ㄨㄣ)，具器械，三月而後成，距闉(ㄧㄣ)，又三月而後已；將不勝其忿，而蟻附之，殺士卒三分之一，而城不拔者，此攻之災也。

故善用兵者，屈人之兵，而非戰也；拔人之城，而非攻也；毀人之國，而非久也。必以全爭于天下，故兵不頓，而利可全，此謀攻之法也。故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能守之，不若則能避之，故小

敵之堅，大敵之擒也。

夫將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱。故君之所以患于軍者三：不知三軍之不可以進，而謂之進；不知三軍之不可以退，而謂之退，是謂縻(ㄇㄧˊ)軍。不知三軍之事，而同三軍之政，則軍士惑矣。不知三軍之權，而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂亂軍引勝。

故知勝者有五：知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞(ㄩˊ)待不虞者勝，將能而君不御者勝，此五者，知勝之道也。

故曰：知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗。

想辦法減化流程_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

想辦法減化流程_小眼睛貓頭鷹 EMBA

每一個動作都是成本，一件事情要花多少時間才能完成，也決定你要花費的成本，所以請務必想辦法簡化工作流程。簡單說，提高效率就能節省時間，節省時間就是節省金錢。

有位大學講師注意到，學校各部門發給新生的每一份表格都必須讓新生簽名繳回，然後存檔。對學校教職員來說，光是收回這些表格這件事就很花時間。這位講師正好負責請新生及早聯絡助教的宣導工作，他就把腦筋動到助教身上。因為助教是最常接觸所有學生的人，現在所有新生在學期剛開始的前幾天，都要約見助教，並在會面時簽一張列出所有必要授權文字的文件，以後行政人員只要追著助教要資料就好了。

觀念啟發

行動導致成本，做任何事都要花錢，所以你要消除沒有價值的行動，以降低成本。

至於必要的行動呢？客戶知道你的產品、服務或資料的成本嗎？你付出的每一塊錢都發揮了最大效益嗎？是不是有其他更符合成本效益，也能達到相同結果的方法？

應用提醒

● 檢視你如何和內部供應商、部門及客戶合作，並重新設計流程，讓流程更符合成本效益。

● 列出你為內部顧客生產的產品，包括服務和資訊，從最複雜的開始，因為越複雜代表開銷越多。

● 要確定你們的產品在內部顧客眼中也有價值，而且要明確的知道有多少價值。粗略計算出成本後，詢問客戶，如果這項產品必須付費取得，他們願意嗎？

安．霍金斯(Anne Hawkins) /英國會計師與財務顧問

(本文節錄自《每一個動作都是成本：很會賺錢的人，是怎麼想事情的？》，大樂文化 ，2011年4月出版)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第二篇 作戰篇（動員計畫） 原文

 

孫子兵法  第二篇 作戰篇（動員計畫）

孫子曰：凡用兵之法，馳(ㄔˊ)車千駟，革車千乘，帶甲十萬；千里饋糧，則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然後十萬之師舉矣。

其用戰也貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。夫鈍兵、挫銳(ㄖㄨㄟˋ)、屈力，殫(ㄉㄢˋ)貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其後矣！故兵聞拙速，未睹巧之久也；夫兵久而國利者，未之有也。

故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。善用兵者，役不再籍，糧不三載，取用于國，因糧于敵，故軍食可足也。國之貧于師者遠輸，遠輸則百性貧，近于師者貴賣，貴賣則百姓財竭(ㄐㄧㄝˊ)，財竭則急于丘役，力屈財殫，中原內虛于家，百姓之費，十去其七，公家之費，破車罷馬，甲冑(ㄓㄡˋ)矢(ㄕˇ)弩(ㄋㄨˇ)，戟(ㄐㄧˇ)楯(ㄕㄨㄣˇ)蔽(ㄅㄧˋ)櫓(ㄌㄨˇ)，丘牛大車，十去其六。

故智將務食于敵，食敵一鐘，當吾二十鐘，（ㄐㄧ）

稈一石，當吾廿石。故殺敵者怒也，取敵之利者貨也。故車戰，得車十乘以上，賞其先得者，而更其旌(ㄐㄧㄥ)旗，車雜而乘之，卒善而養之，是謂勝敵而益強。

故兵貴勝，不貴久；故知兵之將，民之司命，國家安危之主也。

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第一篇 始計篇（國防計畫）原文

 

孫子兵法 第一篇  始計篇（國防計畫）

孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

故經之以五事，校之以計，而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。

道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。天者，陰陽、寒暑、時制也。地者，遠近、險易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。

故校之以計，而索其情。曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？

兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。

計利以聽，乃為之勢，以佐其外；勢者，因利而制權也。

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之，攻其無備，出其不意，此兵家之勝，不可先傳也。

夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況于無算乎？吾以此觀之，勝負見矣。

一個人能交代幾個任務？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

一個人能交代幾個任務？_小眼睛貓頭鷹 EMBA

如果手上只有一件事要做，你別無選擇，只能全心全意處理。所有精力集中在一件工作上，很容易就可以把事情做好。

如果必須分配時間處理兩樣工作，就好像同時把兩顆球拋在空中，不能讓球掉落，注意力得在兩項工作間不斷轉移。而每次轉換工作，就會失去一些幹勁，無論心理或身體都得放下其中一個任務，撿起之前擱下的另一個。因此，每次轉換工作都會失去一些動力，這會影響到工作效率。

如果再加進第三樣，你又得花更多力氣轉換工作，對工作的專注力又少了一些。這樣一直加下去，會遇到一個臨界點，你必須花相同的力氣處理工作本身和轉換工作的程序，這時的生產力也會暴跌。研究顯示，女性同時處理七件工作時會到達臨界點，男人則是五件。很抱歉，我並沒有性別歧視之嫌，只不過研究的確發現，大多數女性比男性更擅長同時應付多樣工作。

湊巧的是，你看過玩雜耍的人同時丟超過五樣東西嗎？很少。一般認為這種限制是精神上的，而非受限於身體的靈活度。很多雜耍人可以丟五顆球，只有不到百分之四十的人可以丟六顆，不到百分之三十的可以丟七顆球，少數可以丟七顆以上的人只能把球拋在空中幾秒鐘，而非幾分鐘。這個丟球的雜耍技巧也常被引用在職場上，我們常聽人說自己如何「努力不讓球掉到地上」(譯註： struggle to keep all their balls in the air，意指同時做好很多件事)或是他們的「球掉到地上了」(譯註： dropped the ball，意指出錯、搞砸)。很多世界一流的總裁可以同時處理七件事以上，但是他們都是特別優秀的人，如果進一步去了解他們是怎麼做到的，你一定會發現，他們都請了專人幫他們安排時間，才能保持這麼高的生產力。

如果讓員工專注於少量的工作或目標，他們就能很有效率。不過，數量如果太少，有些人會覺得工作內容重複，而且很枯燥，熱情就會漸漸消失，生產力也會隨之下降；如果太多，就會開始出錯，球就會掉到地上。

替團隊成員設定目標和任務時，要避免列出一堆包羅萬象的責任，相反的，你要替團隊成員寫下明確的目標，最多不能超過七個，實際的數量是五個，三個以內又更好。這樣你更可能看到符合期望的結果。

史都華．懷俄特(Stuart Wyatt)/資深企管顧問

(本文摘自《最困難的事，別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》，大樂文化 2010年11月出版。)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法第十三篇 用間篇（情報戰）

 

第十三篇 用間篇（情報戰）

1.孫子曰：
凡興師十萬，出征千里，百姓之費，公家之奉，日費千金，內外騷動，怠於道路，不得操事者，七十萬家。相守數年，以爭一日之勝，而愛爵祿百金，不知敵之情者，不仁之至也，非民之將也，非主之佐也，非勝之主也。

2.故明君賢將所以動而勝人，成功出於眾者，先知也。先知者，不可取於鬼神，不可像於事，不可驗於度，必取於人，知敵之情者也。

3.故用間有五：有因間，有內間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀，人君之寶也。鄉間者，因其鄉人而用之；內間者，因其官人而用之；反間者，因其敵間而用之；死間者，為誑事於外，令吾聞知之而傳於敵間也；生間者，反報也。

4. 故三軍之事，莫親於間，賞莫厚於間，事莫密於間，非聖賢不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實。微哉微哉！無所不用間也。間事未發而先聞者，間與所告者兼死。
凡軍之所欲擊，城之所欲攻，人之所欲殺，必先知其守將、左右、謁者、門者、舍人之姓名，令吾間必索知之。

5.必索敵間之來間我者，因而利之，導而舍之，故反間可得而用也；因是而知之，故鄉間、內間可得而使也；因是而知之，故死間為誑事，可使告敵；因是而知之，故生間可使如期。五間之事，主必知之，知之必在於反間，故反間不可不厚也。

6.昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。故明君賢將，能以上智為間者，必成大功。此兵之要，三軍之所恃而動也。

譯文：【用間第十三】

1、孫子說：凡興兵十萬，征戰千里，百姓的耗費，國家的開支，每天都要花費千金，前後方動亂不安，戌卒疲備地在路上奔波，不能從事正常生產的有七十萬家。這樣相持數年，就是為了決勝於一旦，如果吝惜爵祿和金錢，不肯用來重用間諜，以致因為不能掌握敵情而導致失敗，那就是不仁到極點了。這種人不配作軍隊的統帥，算不上國家的輔佐，也不是勝利的主宰。

2、所以，明君和賢將之所以一出兵就能戰勝敵人，功業超越眾人，就在於能預先掌握敵情。要事先瞭解敵情，不可求神問鬼，也不可用相似的現象作類比推測，不可用日月星辰運行的位置去驗證，一定要取之於人，從那些熟悉敵情的人的口中去獲取。

3、間諜的運用有五種，即鄉間、內間、反間、死間、生間。五種間諜同時用起來，使敵人無從捉摸我用間的規律，這是使用間諜神妙莫測的方法，也正是國君克敵制勝的法寶。所謂鄉間，是指利用敵人的同鄉做間諜；所謂內間，就是利用敵方官吏做間諜；所謂反間，就是使敵方間諜為我所用；所謂死間，是指製造散佈假情報，通過我方間諜將假情報傳給敵間，誘使敵人上當，一旦真情敗露，我間難免一死；所謂生間，就是偵察後能活著回來報告敵情的人。

4、所以在軍隊中，沒有比間諜更親近的人，沒有比間諜更為優厚獎賞的，沒有比間諜更為秘密的事情了。不是睿智超群的人不能使用間諜，不是仁慈慷慨的人不能指使間諜，不是謀慮精細的人不能得到間諜提供的真實情報。微妙啊，微妙！無時無處不可以使用間諜。間諜的工作還未開展，而已洩露出去的，那麼間諜和瞭解內情的人都要處死。凡是要攻打的敵方軍隊，要攻佔的敵方城市，要刺殺的敵方人員，都須預先瞭解其主管將領、左右親信、負責傳達的官員、守門官吏和門客幕僚的姓名，指令我方間諜一定要將這些情況偵察清楚。 

5、一定要搜查出敵方派來偵察我方軍情的間諜，從而用重金收買他，引誘開導他，然後再放他回去，這樣，反間就可以為我所用了。通過反間瞭解敵情，鄉間、內間也就可以利用起來了。通過反間瞭解敵倩，就能使死間傳播假情報給敵人了。通過反間瞭解敵情，就能使生間按預定時間報告敵情了。五種間諜的使用，國君都必須瞭解掌握。瞭解情況的關鍵在於使用反間，所以對反間不可不給予優厚的待遇。

6、從前殷商的興起，在於重用了在夏朝為臣的伊摯，他熟悉並瞭解夏朝的情況；周朝的興起，是由於周武王重用了瞭解商朝情況的呂牙。所以，明智的國君，賢能的將帥，能用智慧高超的人充當間諜，就一定能建樹大功。這是用兵的關鍵，整個軍隊都要依靠間諜提供的敵情來決定軍事行動。

社交媒體疲乏_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

社交媒體疲乏_小眼睛貓頭鷹 EMBA

最近老外已經出現新名詞SoMeFat（social media fatigue），翻成中文就是「社交媒體疲乏」，主因是大量使用推特發言和追蹤他人訊息之後，隨之產生倦怠與疲乏感。這個疲乏，會不會是社交網站將逐漸退燒的先兆呢？

臉書、噗浪、推特和新浪微博都是社會媒體，都是歐美先流行之後，再風靡到兩岸，台灣居民偏愛臉書，大陸的人，不分貴賤貧富，甚至黨政機構、派出所則都熱衷寫微博，這股熱潮，方興未艾，大概也是要等西方先冷靜了，才輪到東方吧！

臉書靠遊戲吸引了許多人，當我們工作疲累、精神緊繃的時候，到臉書上休閒一下，或訴訴苦、發點牢騷，或看看八卦，安慰安慰朋友，倒也能緩解一下心情。但若抱著太正經的學習心，想在社交媒體中找寶藏，那就很容易陷入疲乏了！

使用臉書和噗浪幾個月之後，我開始懷疑「我何苦知道這麼多人的訊息？」「這些訊息真的有價值嗎？」不能否認，偶爾的確會瞄到一些智慧火花和有用資源，但百分比太少，相較於花下去的時間，很難說得上划得來，只是有個最方便的窗口，讓你知道別人都在做啥？讓你窺視一下現在流行的話題。

作家果子離在臉書上說：「有朋友掙扎於要不要避開facebook，關掉msn。有人回應建議索性離開網路。我的建議是，整個網路關閉，有點自殘的感覺。...也就是說強迫自己不要一直掛網，不管在網路上做什麼，但還是保持網路暢通。這也是我給自己的新年新願。但我沒志氣的猜想，我可能說得到做不到。」

我的回應是：「完全不上網，很難，尤其是我最近迷上新浪微博，更難。但我至少每天寫一小時毛筆字來平衡！」當工作告一段落，到社交網站上溜躂一下，的確可以放鬆心情，但若把正事擺在一邊，一上網就跑社交網站跟朋友哈啦，或忙於追逐新聞話題，那就太浪費生命了！

吳念真講過一句名言：「逛網路，也要逛馬路。」對社交媒體，我們只有維持若即若離的關係，才不會感到疲乏。

鄒景平/總裁學苑專欄作家

(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法第十二篇 火攻篇（核子戰）

 

孫子兵法第十二篇 火攻篇（核子戰）

1.凡火攻有五：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。
行火必有因，因必素具。發火有時，起火有日。時者，天之燥也。日者，月在箕、壁、翼、軫也。凡此四宿者，風起之日也。

2.凡火攻，必因五火之變而應之：火發於內，則早應之於外；火發而其兵靜者，待而勿攻，極其火力，可從而從之，不可從則上。火可發於外，無待於內，以時發之，火發上風，無攻下風，晝風久，夜風止。凡軍必知五火之變，以數守之。
故以火佐攻者明，以水佐攻者強。水可以絕，不可以奪。

3. 夫戰勝攻取而不修其功者,凶，命曰「費留」。故曰：明主慮之，良將慎之，非利不動，非得不用，非危不戰。主不可以怒而興師，將不可以慍而攻戰。合於利而動，不合於利而止。怒可以復喜，慍可以復說，亡國不可以復存，死者不可以復生。故明主慎之，良將警之。此安國全軍之道也。

譯文：【火攻第十二】

1、孫子說：火攻形式共有五種，一是火燒敵軍人馬，二是焚燒敵軍糧草，三是焚燒敵軍輜重，四是焚燒敵軍倉庫，五是火燒敵軍運輸設施。實施火攻必須具備條件，火攻器材必須隨時準備。放火要看準天時，起火要選好日子。天時是指氣候乾燥，日子是指月亮行經「箕」、「壁」、「翼」、「軫」四個星宿位置的時候。月亮經過這四個星宿的時候，就是起風的日子。

2、凡用火攻，必須根據五種火攻所引起的不同變化，靈活部署兵力策應。在敵營內部放火，就要及時派兵從外面策應。火已燒起而敵軍依然保持鎮靜，就應等待，不可立即發起進攻。待火勢旺盛後，再根據情況作出決定，可以進攻就進攻，不可進攻就停止。火可從外面放，這時就不必等待內應，只要適時放火就行。從上風放火時，不可從下風進攻。白天風颳久了，夜晚就容易停止。軍隊都必須掌握這五種火攻形式，等待條件具備時進行火攻。用火來輔助軍隊進攻，效果顯著；用水來輔助軍隊進攻，攻勢必能加強。水可以把敵軍分割隔絕，但卻不能焚燬敵人的軍需物資。

3、凡打了勝仗，攻取了土地城邑，而不能鞏固戰果的，會很危險，這種情況叫做「費留」。所以說，明智的國君要慎重地考慮這個問題，賢良的將帥要嚴肅地對待這個問題。沒有好處不要行動，沒有取勝的把握不能用兵，不到危急關頭不要開戰。國君不可因一時憤怒而發動戰爭，將帥不可因一時的氣忿而出陣求戰。符合國家利益才用兵，不符合國家利益就停止。憤怒還可以重新變為歡喜，氣忿也可以重新轉為高興，但是國家滅亡了就不能復存，人死了也不能再生。所以，對待戰爭，明智的國君應該慎重，賢良的將帥應該警惕，這是安定國家和保全軍隊的基本道理。

創新的根基_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

 

創新的根基_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

對矢志創新的企業來說，人才戰略（也就是IQ部分）也事關事業成敗和戰略全局。

微軟對人才的定義很明確，那就是要有誠信的人品、開闊的視野、溝通＆團隊合作的能力、對理想的執著追求、跨文化工作的能力。除了微軟的人才標準外，許多企業家和專家對人才也做出了各自的論斷，例如管理大師詹姆‧柯林斯（Jim Collins）的《從A到A+》這本書，提到了優秀人才的五個不同的層次；另外，《傑克‧威爾許的4E領導學》提到關於人才的「4E+P」理論──第一點，你自己要有能量（Energy）。第二點，不僅自己要有能量，還要有可以激發（Energize）別人的能量，可以鼓舞你的團隊。第三點，你要發現自己的優勢（Edge），指的是你自己和別人不同的部分，就是你的團隊、你的企業為什麼需要你，你和別人比有什麼樣的優勢？第四點，要有執行力（Execute）。啓動一個專案很簡單，結束專案則很難；說Yes很簡單，說No則很難，所以，不僅要能付諸行動，還要能完成任務。最後這個P是Passion（激情），是更高的追求，上面四個素質固然重要，但P是決定性因素。你必須對你所做的工作有激情，要喜歡它；如果不喜歡它的話，那麼上面的四個E可能都是假的。

關於人才特質，我還有一些看法。過去幾年我有幸做過不同的事情，接觸了許多不同的人，有國家元首，有五百大的CEO。他們的行為方式、性格有很大的不同，有些人特別外向，有些人特別內斂；有些人熱情洋溢，有些人比較害羞；有些人口若懸河，有些人結結巴巴；他們的領導方式和風格也不太一樣，但是我觀察他們有幾個共通點。

1.具有很強的好奇心：這些人總是問東問西，彷彿對什麼東西都感興趣，而且所關心的事物往往跨越了自己的行業，這點相當重要。

2.具有簡化和抽象問題的能力：很多人問我，每次跟比爾‧蓋茲開會，都學到什麼了？他幫你解決了哪些問題？其實，他好像沒幫我解決很多具體的問題，但是每次跟他談話之後，總會感覺到腦袋清晰了很多，線索也更加清楚了。

3.具有判斷問題的能力：當你成為某個企業的CEO、CTO或COO，你所缺乏的往往不是聰明的人才，不是靈感和智慧。作為一個決策者，最重要的是選哪些人、哪些想法，所以說判斷力非常重要。在沒有完整資料、沒有時間的情況下，要根據直覺做出決定，而且這個決定應當在大部分情況下是對的，這就需要具備不凡的判斷力。

4.具有信心、自信：有一些CEO，特別是日本的CEO，可能講話很少，聲音也不是很大，甚至感覺他們不像是領導人物。但是如果注意這些人的眼睛，可以看到一股自信。有一次我問百度CEO李彥宏，為什麼當時他會做搜尋引擎和廣告──20世紀末的時候，網際網路廣告在中國的市場很小，而且那時的網際網路獲利模式不是廣告，也不賺錢。李彥宏說，當時他也搞不清楚會不會賺錢，但是他相信，有一天中國一定會有一個很大的廣告市場，既然沒有別人做，如果他一直做下去，一定有一天會成功。所以有的時候我們需要理想，需要用信心去維持一個和別人不同的想法，才能把事情做成。

5.具有穩定的心態：作為一個領導人，在不同的階段，或是創業的過程中總是有起有落。因此，一定要有穩定的心態，不斷地調整自己，內心要知道自己在做什麼、需要什麼，最終是要開心一些，然後要不斷地體驗它，不斷地嘗試一些事情。

在上述要素之外，我們還要特別小心以下三種人。

第一種人是負面人，他對任何事都持負面看法。不論在學校或公司，往往有一些人處在一個小團體的中心，談話的永恆主題就是在抱怨公司、抱怨老闆，對任何東西都不滿意。正面的能量具有傳染性，負面能量的傳染性可能更大，所以，需要把這樣的人盡快從團隊清除。

第二種人是雙面人，分為兩種，一種是老好人，他讓老闆高興、讓同事高興、讓屬下高興，每件事都有很多不同的版本。另一種雙面人是有目的的，是心懷不軌的，這種人應該盡快被清除出公司。

第三種人是玩世不恭的人，對什麼都不在意，比如你發表一項很好的技術，或是展現很好的業績，又或是告訴他公司馬上要破產，對他來講似乎都無所謂。這樣的人也應該趕快清除，不管他多聰明，口才多好，溝通能力多強。

張亞勤/微軟公司全球資深副總裁、亞太研發集團主席

(本文摘自《百萬商學院：九種由中國撼動世界的創新思考》，高寶出版，2010年9月)

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第十一節 九地篇（地略學）

 

孫子兵法  第十一節 九地篇（地略學）

1.用兵之法，有散地，有輕地，有爭地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有圍地，有死地。諸侯自戰其地者，為散地；入人之地不深者，為輕地；
我得亦利，彼得亦利者，為爭地；我可以往，彼可以來者，為交地；諸侯之地三屬，先至而得天下眾者，為衢地；入人之地深，背城邑多者，為重地；山林、險阻、沮澤，凡難行之道者，為泛地；所由入者隘，所從歸者迂，彼寡可以擊吾之眾者，為圍地；疾戰則存，不疾戰則亡者，為死地。是故散地則無戰，輕地則無止，爭地則無攻，交地則無絕，衢地則合交，重地則掠，泛地則行，圍地則謀，死地則戰。

2.古之善用兵者，能使敵人前後不相及，眾寡不相恃，貴賤不相救，上下不相收，卒離而不集，兵合而不齊。合於利而動，不合於利而止。敢問:「敵眾整而將來，待之若何？」曰：「先奪其所愛，則聽矣。」兵之情主速，乘人之不及,由不虞之道，攻其所不戒也。

3.凡為客之道，深入則專。主人不克，掠於饒野，三軍足食;謹養而勿勞，並氣積力;運兵計謀，為不可測。投之無所往，死且不北。死焉不得，士人盡力。兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則斗。是故其兵不修而戒，不求而得，不約而親，不令而信，禁祥去疑，至死無所之。
吾士無餘財，非惡貨也；無餘命，非惡壽也。令發之日，士卒坐者涕沾襟，偃臥者涕交頤，投之無所往，諸、劌之勇也

4.故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。敢問兵可使如率然乎？曰可。夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟而遇風，其相救也如左右手。是故方馬埋輪，未足恃也；齊勇如一，政之道也；剛柔皆得，地之理也。故善用兵者，攜手若使一人，不得已也。

5.將軍之事，靜以幽，正以治。能愚士卒之耳目，使之無知；易其事，革其謀，使人無識；易其居，迂其途，使民不得慮。帥與之期，如登高而去其梯；帥與之深入諸侯之地，而發其機。焚舟破釜，若驅群羊，驅而往，驅而來，莫知所之。聚三軍之眾，投之於險，此謂將軍之事也。九地之變，屈伸之利，人情之理，不可不察也。

6.凡為客之道，深則專，淺則散。去國越境而師者，絕地也；四通者，衢地也；入深者，重地也；入淺者，輕地也；背固前隘者，圍地也；無所往者，死地也。是故散地，吾將一其志；輕地，吾將使之屬；爭地，吾將趨其後；交地，吾將謹其守；衢地，吾將固其結；重地吾將繼其食，圮地，吾將進其途；圍地，吾將塞其闕；死地，吾將示之以不活。
故兵之情：圍則御，不得已則斗，過則從。

7.是故不知諸侯之謀者，不能預交；不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍；不用鄉導，不能得地利。四五者，一不知，非霸王之兵也。夫霸王之兵，伐大國，則其眾不得聚；威加於敵，則其交不得合。是故不爭天下之交，不養天下之權，信己之私，威加於敵，則其城可拔，其國可隳。施無法之賞，懸無政之令。犯三軍之眾，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。投之亡地然後存，陷之死地然後生。夫眾陷於害，然後能為勝敗。故為兵之事，在順詳敵之意，並敵一向，千里殺將，是謂巧能成事。

8.是故政舉之日，夷關折符，無通其使，厲於廊廟之上，以誅其事。敵人開闔，必亟入之，先其所愛，微與之期。踐墨隨敵，以決戰事。是故始如處女，敵人開戶；後如脫兔，敵不及拒。

 

譯文：【九地第十一】

1、孫子說：按照用兵的原則，軍事地理有散地、輕地、爭地、交地、衢地、重地、圮地、圍地、死地。諸侯在本國境內作戰的地區，叫做散地。在敵國淺近縱深作戰的地區，叫做輕地。我方得到有利，敵人得到也有利的地區，叫做爭地。我軍可以前往，敵軍也可以前來的地區，叫做交地。多國相毗鄰，先到就可以獲得諸侯列國援助的地區，叫做衢地。深入敵國腹地，背靠敵人眾多城邑的地區，叫做重地。山林險阻沼澤等難於通行的地區，叫做圮地。行軍的道路狹窄，退兵的道路迂遠，敵人可以用少量兵力攻擊我方眾多兵力的地區，叫做圍地。迅速奮戰就能生存，不迅速奮戰就會全軍覆滅的地區，叫做死地。因此，處於散地就不宜作戰，處於輕地就不宜停留，遇上爭地就不要勉強強攻，遇上交地就不要斷絕聯絡，進入衢地就應該結交諸侯，深入重地就要掠取糧草，碰到圮地就必須迅速通過，陷入圍地就要設謀脫險，處於死地就要力戰求生。

2、從前善於指揮作戰的人，能使敵人前後部隊不能相互策應，主力和小部隊無法相互依靠，官兵之間不能相互救援，上下級之間不能互相聯絡，士兵分散不能集中，合兵佈陣也不整齊。對我有利就打，對我無利就停止行動。試問：敵人兵員眾多且又陣勢嚴整向我發起進攻，那該用什麼辦法對付它呢？回答是：先奪取敵人最關心愛護的，這樣就聽從我們的擺佈了。用兵之理貴在神速，要乘敵人措手不及的時機，走敵人意料不到的道路，攻擊敵人沒有戒備的地方。

3、在敵國境內進行作戰的一般規律是：越深入敵國腹地，我軍軍心就越堅固，敵人就不易戰勝我們。在敵國豐饒地區掠取糧草，部隊給養就有了保障。要注意休整部隊，不要使其過於疲勞，保持土氣，養精蓄銳。部署兵力，巧設計謀，使敵人無法判斷我軍的意圖。將部隊置於無路可走的絕境，士卒就會寧死不退。士卒既能寧死不退，那麼他們怎麼會不殊死作戰呢！士卒深陷危險的境地，就不再存在恐懼，一旦無路可走，軍心就會牢固。深入敵境軍隊就不會離散。遇到迫不得已的情況，軍隊就會殊死奮戰。因此，不須整飭就能注意戒備，不用強求就能完成任務，無須約束就能親密團結，不待申令就會遵守紀律。禁止占卜迷信，消除士卒的疑慮，他們至死也不會逃避。我軍士卒沒有多餘的錢財，並不是不愛錢財；士卒置生死於度外，也不是不想長壽。當作戰命令頒布之時，坐著的士卒淚沾衣襟，躺著的士卒淚流滿面，但把士卒置於無路可走的絕境，他們就都會像專諸、曹劌一樣的勇敢。

4、善於指揮作戰的人，能使部隊自我策應如同「率然」蛇一樣。「率然」是常山地方一種蛇，打它的頭部，尾巴就來救應；打它的尾，頭就來救應；打它的腰，頭尾都來救應。試問：可以使軍隊象「率然」一樣吧？回答是：可以。那吳國人和越國人是互相仇視的，但當他們同船渡河而遇上大風時，他們相互救援，就如同人的左右手一樣。所以，想用縛住馬韁、深埋車輪這種顯示死戰決心的辦法來穩定部隊，是靠不住的。要使部隊能夠齊心協力奮勇作戰如同一人，關鍵在於部隊管理教育有方。要使強弱不同的士卒都能發揮作用，在於恰當地利用地形。所以善於用兵的人，能使全軍上下攜手團結如同一人，這是因為客觀形勢迫使部隊不得不這樣。

5、主持軍事行動，要做到考慮謀略沉著冷靜而幽深莫測，管理部隊公正嚴明而有條不紊。要能矇蔽士卒的視聽，使他們對於軍事行動毫無所知；變更作戰部署，改變原定計劃，使人無法識破真相；不時變換駐地，故意迂迴前進，使人無從推測意圖。將帥向軍隊賦予作戰任務，要像使其登高而抽去梯子一樣。將帥率領士卒深入諸侯國土，要像弩機發出的箭一樣一往無前。對待士卒要能如驅趕羊群一樣，趕過去又趕過來，使他們不知道要到哪裡去。集結全軍，把他們置於險境，這就是統帥軍隊的要點。九種地形的應變處置，攻防進退的利害得失，全軍上下的心理狀態，這些都是作為將帥不能不認真研究和周密考察的。

6、在敵國境內作戰的規律是：深入敵境則軍心穩固，淺入敵境則軍心容易渙散。進入敵境進行作戰的稱為絕地；四通八達的地區叫做衢地；進入敵境縱深的地區叫做重地；進入敵境淺的地區叫做輕地；背有險阻前有隘路的地區叫圍地；無路可走的地區就是死地。因此，在散地，要統一軍隊意志；在輕地，要使營陣緊密相連；在爭地，要迅速出兵抄到敵人的後面；在交地，就要謹慎防守；在衢地，就要鞏固與列國的結盟；入重地，就要保障軍糧供應；在圮地，就必須迅速通過；陷入圍地，就要堵塞缺口；到了死地，就要顯示死戰的決心。所以，士卒的心理狀態是：陷入包圍就會竭力抵抗，形勢逼迫就會拚死戰鬥，身處絕境就會聽從指揮。

7、不瞭解諸侯列國的戰略意圖，就不要與之結交；不熟悉山林、險阻、沼澤等地形情況，就不能行軍；不使用嚮導，就無法得到地利。這些情況，如有一樣不瞭解，都不能成為稱王爭霸的軍隊。凡是王霸的軍隊，進攻大國，能使敵國的軍民來不及動員集中；兵威加在敵人頭上，能夠使敵方的盟國無法配合策應。因此，沒有必要去爭著同天下諸侯結交，也用不著在各諸侯國裡培植自己的勢力，只要施展自己的戰略意圖，把兵威施加在敵人頭上，就可以拔取敵人的城邑，摧毀敵人的國都。施行超越慣例的獎賞，頒布不拘常規的號令，指揮全軍就如同使用一個人一樣。向部下佈置作戰任務，但不說明其中意圖。只告知利益而不指出危害。將士卒置於危地，才能轉危為安；使士卒陷於死地，才能起死回生。軍隊深陷絕境，然後才能贏得勝利。所以，指導戰爭的關鍵，在於謹慎地觀察敵人的戰略意圖，集中兵力攻擊敵人一部，千里奔襲，斬殺敵將，這就是所謂巧妙用兵，實現克敵制勝的目的。

8、因此，在決定戰爭方略的時候，就要封鎖關口，廢除通行符證，不充許敵國使者往來；要在廟堂裡再三謀劃，作出戰略決策。敵人一旦出現間隙，就要迅速乘機而入。首先奪取敵人戰略要地，但不要輕易與敵約期決戰。要靈活機動，因敵情來決定自己的作戰行動。因此，戰爭開始之前要像處女那樣顯得沉靜柔弱，誘使敵人放鬆戒備；戰鬥展開之後，則要像脫逃的野兔一樣行動迅速，使敵人措手不及，無從抵抗。

卓越領導者的二三事_小眼睛貓頭鷹 EMBA

 

卓越領導者的二三事_小眼睛貓頭鷹 EMBA

日昨參加經濟日報主辦的「朱鎔基答記者問」新書發表會，我想朱總理今天能夠受到大陸大多數人民敬愛，除了求真、求實、清廉的個人操守風範外，最大的貢獻在於，鄧小平說「改革開放」，而朱鎔基利用了十二、三年的時間，將它扎根實現，成就中國崛起的基礎。

二十年(1990) 前，我首次到上海，參加審查世界生產力大會的論文，主辦單位中國科技大學谷校長，邀我去見他們的領導，見了面之後，才知領導是上海市長朱鎔基。

談了沒多久，朱市長就問我對國營企業的看法，我說國營企業機制不改，全世界的國企大概看不到二十一世紀的來臨。

他說你應該當我的顧問，下午替我們的經計委和局長們做報告，希望您能談談台灣如何把經濟搞起來，我說朱市長，很抱歉，下午我還有論文要審查沒有時間，他說，您該吃飯吧，我來請客，您就在吃飯時講，我聽完之後，非常驚訝，因為過去我見過不少開發中國家的領袖，卻從來沒有遇過像他這樣，積極且有企圖心的領導者。

當時，我就斷言如果他成為總理，中國一定會成為不凡的國家。

之後朱市長又建議我到北京見鄒家華副總理，而他又兼經計委主任及生產辦公室主任，是當時主導中國經濟的第一把手，也因為這樣的關係和許多官員成為好朋友，當時我感覺這些人有著「保持飢渴、保持謙卑(Stay hungry, Stay humble)」的特質，也留下深刻印象，接下來經過幾次訪問接觸後，更發現中國大陸是一個新天地，不可忽視的將會成為世界單一語言的最大市場，所以在1992年，我就認為中國大陸的經濟將會急速發展，但我告訴當時台灣的官員與經濟學者，卻得不到認同，我也擔心自己的看法錯誤，於是同年，我說服趙耀東先生跟我一起，花一個月的時間，考查大陸沿海地區，還有西安及東北等地，結果他的看法跟我一樣，於是我大膽鼓吹「台灣中小企業到中國大陸創世界級企業」。

但到了1993年，我發現中國大陸開發毫無章法，到處都在開發所謂的「高新科技科學園區」，我實在替他們擔心，正好李國鼎先生要到中國大陸參加金融會議，我請李資政一定要去見朱副總理，李資政回來之後告訴我，他見了朱副總理三次， 我問李資政您最關鍵的說了什麼？他說：「你們的人民銀行，沒有扮演好中央銀行的角色是非常危險可怕的。」

不到幾天，中國大陸就宣布人民銀行行長換人由朱副總理兼任，我認為他找不到合適人選，所以自己就跳下去做，這不就是朱鎔基的個性嗎！？我認為朱鎔基同時擁有李國鼎與趙耀東的氣質與個性，懂得傾聽又個性急，「他們都是今天聽到的事情，恨不得昨天就已經做了。」

如同我的老朋友吳敬璉(編註：大陸國務院發展研究中心研究員，被認為是朱鎔基擔任國務院副總理及總理期間，最重要的財經智囊之一)表示，朱鎔基的個人風格有兩個優點：一是他認為對的事一定堅持到底，不對的也會立即改正；二是與人爭論絕不記仇。

他以無比的勇氣與智慧打開了僵局，在未來的中國歷史留下改革開放的貢獻！以此我也想提醒企業家：在你離開職位後，可以為公司留下什麼呢？值得思考。

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

編註：「朱鎔基答記者問」2009年9月在中國大陸上市，不到十天就銷售85萬冊，並且登上大陸2009年圖書銷售第一名寶座。

 

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法 第十篇 地形篇第十（地形學）

 

孫子兵法  第十篇 地形篇第十（地形學）

1. 孫子曰：地形有通者、有掛者、有支者、有隘者、有險者、有遠者。我可以往，彼可以來，曰通。通形者，先居高陽，利糧道，以戰則利。可以往，難以返，曰掛。掛形者，敵無備，出而勝之，敵若有備，出而不勝，難以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支。支形者，敵雖利我，我無出也，引而去之，令敵半出而擊之利。隘形者，我先居之，必盈之以待敵。若敵先居之，盈而勿從，不盈而從之。險形者，我先居之，必居高陽以待敵；若敵先居之，引而去之，勿從也。遠形者，勢均難以挑戰，戰而不利。凡此六者，地之道也，將之至任，不可不察也。

2.凡兵有走者、有馳者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者，非天地之災，將之過也。夫勢均，以一擊十，曰走；卒強吏弱，曰馳；吏強卒弱，曰陷；大吏怒而不服，遇敵懟而自戰，將不知其能，曰崩；將弱不嚴，教道不明，吏卒無常，陳兵縱橫，曰亂；將不能料敵，以少合眾，以弱擊強，兵無選鋒，曰北。凡此六者，敗之道也，將之至任，不可不察也。

3.夫地形者，兵之助也。料敵制勝，計險隘遠近，上將之道也。知此而用戰者必勝，不知此而用戰者必敗。故戰道必勝，主曰無戰，必戰可也；戰道不勝，主曰必戰，無戰可也。故進不求名，退不避罪，唯民是保，而利於主，國之寶也。

4.視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可以擊，勝之半也；知敵之可擊，知吾卒之可以擊，而不知地形之不可以戰，勝之半也。

5.故知兵者，動而不迷，舉而不窮。故曰：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全。

譯文：【地形第十】

1、孫子說：地形有「通」、「掛」、「支」、「隘」、「險」、「遠」等六種。凡是我們可以去，敵人也可以來的地域，叫做「通」；在「通」形地域上，應搶先佔開闊向陽的高地，保持糧道暢通，這樣作戰就有利。凡是可以前進，難以返回的地域，稱作「掛」；在掛形的地域上，假如敵人沒有防備，我們就能突擊取勝。假如敵人有防備，出擊又不能取勝，而且難以回師，這就不利了。凡是我軍出擊不利，敵人出擊不利的地域叫做「支」。在「支」形地域上，敵人雖然以利相誘，我們也不要出擊，而應該率軍假裝退卻，誘使敵人出擊一半時再回師反擊，這樣就有利。在「隘」形地域上，我們應該搶先佔領，並用重兵封鎖隘口，以等待敵人的到來；如果敵人已先佔據了隘口，並用重兵把守，我們就不要去進攻；如果敵人沒有用重兵據守隘口，那麼就可以進攻。在「險」形地域上，如果我軍先敵佔領，就必須控制開闊向陽的高地，以等待敵人來犯；如果敵人先我佔領，就應該率軍撤離，不要去攻打它。在「遠」形地域上，敵我雙方地勢均同，就不宜去挑戰，勉強求戰，很是不利。以上六點，是利用地形的原則。這是將帥的重大責任所在，不可不認真考察研究。

2、軍隊打敗仗有「走」、「馳」、「陷」、「崩」、「亂」、「北」六種情況。這六種情況的發生，不是天時地理的災害，而是將帥自身的過錯。地勢均同的情況下，以一擊十而導致失敗的，叫做「走」。士卒強捍，軍官懦弱而造成失敗的，叫做「馳」。將帥強悍，士卒儒弱而失敗的，叫做「陷」。偏將怨仇不服從指揮，遇到敵人擅自出戰，主將又不瞭解他們能力，因而失敗的，叫做「崩」。將帥懦弱缺乏威嚴，治軍沒有章法，官兵關係混亂緊張，列兵佈陣雜亂無常，因此而致敗的，叫做「亂」。將帥不能正確判斷敵情，以少擊眾，以弱擊強，作戰又沒有精銳先鋒部隊，因而落敗的，叫做「北」。以上六種情況，均是導致失敗的原因。這是將帥的重大責任之所在，是不可不認真考察研究的。

3、地形是用兵打仗的輔助條件。正確判斷敵情，考察地形險易，計算道路遠近，這是高明的將領必須掌握的方法，懂得這些道理去指揮作戰的，必定能夠勝利；不瞭解這些道理去指揮作戰的，必定失敗。所以，根據分析有必勝把握的，即使國君主張不打，堅持打也是可以的；根據分析沒有必勝把握的，即使國君主張打，不打也是可以的。所以，戰不謀求勝利的名聲，退不迴避失利的罪責，只求保全百姓，符合國君利益，這樣的將帥，才是國家的寶貴財富。

4、對待士卒象對待嬰兒，士卒就可以同他共患難：對待士卒象對待自己的兒子，士卒就可以跟他同生共死。如果對士卒厚待卻不能使用，溺愛卻不能指揮，違法而不能懲治，那就如同驕慣了的子女，是不可以用來同敵作戰的。只瞭解自己的部隊可以打，而不瞭解敵人不可打，取勝的可能只有一半；只瞭解敵人可以打，而不瞭解自己的部隊不可以打，取勝的可能也只有一半。知道敵人可以打，也知道自己的部隊能打，但是不瞭解地形不利於作戰，取勝的可能性仍然只有一半。

5、所以，懂得用兵的人，他行動起來不會迷惑，他的戰術變化無窮。所以說，了解敵人，又了解自己，勝利才有把握﹔如果再了解天時地利，那就可以大獲全勝了。