2011年9月30日 星期五

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法: 第6課:避實擊虛,猛攻敵人弱點



 


EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法: 第6課:避實擊虛,猛攻敵人弱點

孫子怎麼說?

《孫子兵法》提出了主動運兵的作戰原則,並且依據敵我、作戰環境等變數,適時更改作戰計畫,掌握先下手為強的主動權。〈虛實篇〉的「兵之形避實而擊虛」強調用兵之道必須找到對手的弱點,加以猛攻。

西元前506年,楚國攻打吳國的附屬國蔡國,孫武指揮訓練有素的3萬精兵,乘坐戰船,溯江而上,直趨蔡國與楚國的交戰。楚軍見到吳軍功勢兇猛,決定撤回主力部隊,畫漢水為界,面對江面進行防禦作戰。

不料孫武放棄掉戰船,改走陸路,從楚國疏於防備的陸地搶攻,挑選3500人的精英為前陣,連破楚軍的20萬大軍,獲得全勝。

現代人怎麼用?
奧圖碼郭特利猛攻對手未守的消費市場

商場如戰場,兵法原則,也可以轉化成具體可行的行銷計畫。

十年前,擔任飛利浦業務主管的郭特利為了打發出差的旅程時間,買了蔡志忠漫畫《兵學的先知,孫子說》,在飛機上閱讀,竟然從此成為孫武迷。

「孫子兵法很有邏輯,從上層策略架構到執行細節都寫得很透徹,」郭特利說。

於是,他進一步買了整套的《孫子兵法》書籍,翻開他的文本,可以看到密密麻麻的心得與筆記,「每次讀孫子兵法都有不同的體悟。」

郭特利在接任奧圖碼科技亞太區總經理之後,就開始把孫子兵法應用於行銷戰上。

自尋通路,避開與日本強敵正面衝突

三年內,國產的奧圖碼投影機擠下眾多日系品牌,躍升台灣第二大、也是韓國第二大的投影機品牌,「我就是應用了『避實擊虛』的作戰策略。」

郭特利分析,「攻其所不守的地方,先找出對手的漏洞鑽進去。」

當時,他觀察到投影機通路市場的改變趨勢,已經從早期又貴又難用、只會出現在企業、機關單位的會議室的儀器市場,變成體積愈做愈小及價格便宜,可以進入一般人家庭的產品。

「當時日本投影機業者不太做消費者通路,只做企業市場,」郭特利指出。

這剛好給了奧圖碼一個市場缺口,與其與強大的日本業者在標案市場殺搏,不如經營對手所忽略的消費市場。

「先把量拱大,讓奧圖碼搶占消費市場,建立知名度,」郭特利透露,除了積極經營3C通路,奧圖碼並直接與大潤發、亞藝影音等日系投影機業者不會去碰觸的零售通路建立合作關係。

而奧圖碼也是台灣第一個在東森購物台賣投影機的業者,銷量最高時一個小時賣掉200多台的投影機,敲開投影機的消費市場。

在亞太市場的經營策略,郭特利選擇先攻下台灣的投影機市場,建立起市場行銷的架構,再揮軍韓國,而非直接布局中國與日本。

主要考量韓國三星與LG沒有經營投影機產品業務,對於奧圖碼來講,就是與日本業者在公平的第三國進行決戰。

「有些市場寧可先棄守,等到資源都夠了,再大舉進軍大陸與日本市場,」郭特利確實掌握到「避實擊虛」原則,看準機會,一再進攻競爭者空虛的市場,便能快速建立自己的實力。





2011年9月29日 星期四

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法: 第5課:善於借用敵人的資源





EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法: 第5課:善於借用敵人的資源


孫子怎麼說?



〈作戰篇〉中「取用於國,因糧於敵,故軍食可足也。」強調軍隊在外作戰,必須妥善運用敵國的糧秣資源,減少後勤補給負擔。



因糧於敵,對於台灣企業在拓展國際市場,就必須學習諸葛亮的草船借箭,適時運用海外當地的人才與資源,減少後勤管理的負擔。



「台灣中小企業沒有太多的資源,必須要借力使力,把別人的資源轉化成自己的資產,」標竿學院執行長朱博湧分析。


現代人怎麼用?



皇將楊勝輝借美國資源打國際市場



十年前,皇將科技只是一家員工數不到十個人、營業額幾千萬台幣的小標籤機廠商。



當時,皇將科技董事長楊勝輝為了要打進美國,開始閱讀《孫子兵法》,企圖從中尋找可行的經營策略。當他讀到「因糧於敵」時,突然茅塞頓開,體悟到這正是皇將全球布局所需要的策略。



楊勝輝瞭解到,與其自己花時間建立美國分公司,不如選擇併購當時沒有通路並虧錢的美國CVC,並且以CVC做為品牌,成立皇將美國總部。「花了10萬美元,買下四個美國白人的經營團隊,就解決了東方人不容易打入美國市場的文化障礙,」楊勝輝指出。



楊勝輝觀察到,當時美國有超過150家貼標機廠商,市場切割很瑣碎,價格競爭也很激烈。



同時他在美國的製藥業發現了一個很大的利基市場。當時美國各大藥廠生產線作業員,很多漫不經心,經常貼錯標籤,造成藥廠必須要把整批貨回收檢查,於是皇將開發出全自動化檢測貼標機,取得美國五項專利,「產品必須要有差異化,才有機會在美國站穩腳步,」楊勝輝指出。



同業結盟,小蝦米取得15%市占率



當時,沒有知名度的皇將CVC貼標機,想要打入美國藥廠市場,相當困難。「經銷商只有在客戶需要便宜貨的時候,才會想起來要推銷CVC產品,」楊勝輝透露。



與其透過經銷商來銷售產品,不如結合美國數十家中小型製藥機器廠商,組成銷售服務的策略聯盟,策略伙伴各自生產不同機器,然後相互銷售及維修服務對方的機器,「這就像是連鎖商店的經營模式,藥廠只要參與聯盟,就可以獲得one-stop shopping(一次購足)服務。」



雖然,楊勝輝收購了美國CVC團隊,為說服美籍總經理願意接受他提出來的策略聯盟營運計畫,他又花了1萬美元,聘請美國企管行銷專家,撰寫營運計畫書,三個人一起討論,再由企管顧問說服總經理,「間接由美國人來說服美籍總經理,畢竟白人比較相信白人。」



為了激勵這些中小型設備業者願意加入策略聯盟,楊勝輝還協調了貸款融資的公司,CVC願意幫聯盟成員擔保兩成的貸款風險,並且第一個建立起售後服務網絡。



美國CVC的新廠房完成後,楊勝輝廣發200份的潛在客戶邀請函,請他們前來參觀工廠,最後竟然有30多家業者加入聯盟,迄今CVC銷售網已涵蓋了全美95家銷售伙伴。



為了加速搶占高階數粒機的市場,楊勝輝藉由全美最大的CVC策略聯盟,找上全球前兩大的數粒機廠荷蘭CREMER,請他們代工生產數粒機,掛上CVC品牌,「現在八成CREMER機器都是賣給CVC,美國製藥廠居然只記得CVC的數粒機,不知道CREMER的品牌,」他笑著說。



CVC在美國幫CREMER銷售數粒機的策略,開始吸引了「許多歐美設備廠都主動要把最好的機器,給CVC貼牌銷售。」



在美國的數粒機生產線三大品牌中,皇將更拿下了45%市占率。



皇將透過合組策略聯盟,立刻在美國打響了名號,讓皇將的貼標機在美國80多家競爭對手中,奪下了15%市占率。楊勝輝將這一切歸功於「因糧於敵」的古老智慧。




2011年9月28日 星期三

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法:第4課:把員工利益與公司願景連結




EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法:第4課:把員工利益與公司願景連結

孫子怎麼說?

現代企業講求建立企業願景與充分授權,〈謀攻篇〉就指出,「知可以戰與不可以戰者勝;識眾寡之用者勝;上下同欲者勝;以虞待不虞者勝;將能而君不御者勝。」

意思是說,掌握勝利有五種情境。包括:主帥必須精準掌握開戰與不開戰的時機;依據實力來決定戰術;全軍上下同心,奮戰取勝;自己有準備來對抗沒有準備的對手,才會勝利;君主對於有能力的將軍,不應加以牽制,讓將領能自由發揮帶兵作戰長才。

中華科技大學副教授薛中鼎指出,孫武多次闡述將領與君主之間關係,如「將能而君不御者勝」,強調老闆必須充分授權給第一線作戰的主管,依據最新的狀況調整策略,才有辦法致勝。


現代人怎麼用?
大同綜合訊電蕭棨鞍老店新開

在企業改造的過程中,許多人都把老員工當成組織改革的包袱。

最近幾年,傳統家電行面臨到大型量販店與連鎖3C賣場的競爭衝擊,有50年歷史、只販售自家產品的大同服務站更是首當其衝。連續多年的虧損,讓大同綜合訊電瀰漫低迷的氣氛。

但是大同綜合訊電總經理蕭棨鞍卻運用《孫子兵法》,推動內部變革管理,讓走過半世紀的大同服務站轉虧為盈,再展新貌。

16年前罹患淋巴癌,卻意外地改變了蕭棨鞍的人生,30歲、事業正準備起步的他,被迫在家休養化療三年,萬念俱灰之際,開始閱讀《孫子兵法》,「讀了快40次,每讀一次的領悟都不同。」

改變薪資結構,上下同欲

2005年初,蕭棨鞍臨危受命,要在老字號的大同集團內推動改革,當時他就感受到最重要的是克服老員工不願變革的心態。

蕭棨鞍把病榻中反覆閱讀的《孫子兵法》拿來參考,精選書中的「上下同欲者勝」「識眾寡之用者勝」「將能而君不御者勝」三大重點,進行全台灣200多家的大同服務站改造計畫。

所謂「上下同欲者勝」,就是上下必須同心協力。蕭棨鞍指出,要讓公司上下同欲,就必須把公司的利益與員工的薪資綁在一起。

蕭棨鞍觀察到,大同綜合訊電轉型成立六年,但是員工的年資卻超過15年。送貨卡車每天只送一趟貨,司機就躲在中山足球場休息,問題出在薪資制度,「因為送一趟貨與多送幾趟的薪水都一樣。」於是,蕭棨鞍把原先做多做少都一樣的薪資架構改成底薪只占了1/3,另外2/3都是變動薪資,結果「大部分司機為了衝業績,往往一天都跑三、四趟以上。」

為了提高服務質量,原先領固定薪水的安裝維修人員,也改成依照客戶滿意度決定每一件的獎金。

在安裝家電後,兩天內客服中心電話追蹤服務滿意度調查,如果客戶反應服務不佳,倒扣兩件業績,並且由地區主管親自登門造訪,瞭解客訴,直到問題改善到客戶滿意為止。

強化市場反應,從物流全面反攻

在過去,大同服務站都是事事向總公司報備,連給客人的100元折價都要往上報,蕭棨鞍上任後,開始推動「將能而君不御者勝」的充分授權,把舉辦家電特賣會與折價的權力下放給各區主管,加速市場反應速度。

蕭棨鞍也首次在大同服務站推出多品牌多產品線策略,「過去只賣大同自家產品的時代已經過去了,必須引進其他品牌,轉型為大型3C店,」引進新力、佳能、JVC、飛利浦、大金及宏碁等品牌產品,滿足多樣化的客戶需求。

在經歷過一年多的內部整頓後,大同綜合訊電從2006年7月初開始展店,計畫在2007年底之前,大同服務站增加到250家店的規模,並且開始整理小型店,把一些既存的店面原址擴大或是搬遷到附近擴大經營規模。

蕭棨鞍第一年就把原先虧錢的大同綜合訊電轉虧為盈,營收新台幣45億元,小賺2500萬元;2006年營收達75億元,獲利5000萬元、每股盈餘2元。

大同綜合訊電預計自2006年9月到2007年底將新開50家新店,並且整理20家店,「平均一周開一家店,」蕭棨鞍望著會議室牆上的展店計畫海報笑著說,「現在終於不用被量販店欺負了!」



EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法簡介

EMBA的小眼睛貓頭鷹 孫子兵法  


EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法簡介


《孫子》,又稱《孫子兵法》、《孫武兵法》和《吳孫子兵法》,是中國古代的兵書,作者為春秋末年的齊國人孫武(字長卿)。一般認為,《孫子兵法》成書於專諸刺吳王僚之後至闔閭三年孫武見吳王之間,也即前515至前512年,全書為十三篇,是孫武初次見面贈送給吳王的見面禮;事見司馬遷《史記》:「孫子武者,齊人也,以兵法見吳王闔閭。闔閭曰:子之十三篇吾盡觀之矣」。


有個別觀點曾認為今本《孫子》應是戰國中晚期孫臏及其弟子的作品,但是銀雀山出土的漢簡(同時在西漢墓葬中出土《孫子兵法》、《孫臏兵法》各一部)已基本否定此說。


《孫子兵法》是世界上最早的兵書之一。在中國被奉為兵家經典,後世的兵書大多受到它的影響,對中國的軍事學發展影響非常深遠。它也被翻譯成多種語言,在世界軍事史上也具有重要的地位。


體例
全書共分十三篇,主要論述了軍事學的主要問題,對當時的戰爭經驗進行了總結,提出了一些著名的軍事命題,並且揭示了一些具有普遍意義的軍事規律。


始計第一 
作戰第二 
謀攻第三 
軍形第四 
兵勢第五 
虛實第六 
軍爭第七 
九變第八 
行軍第九 
地形第十 
九地第十一 
火攻第十二 
用間第十三 
另外有一些佚文如《吳王問》。



特色
太極的思想 
「形兵之極,至於無形」


慎戰的思想 
「兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也」


全爭的思想 
「不戰而屈人之兵」,「上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下伐城」


先勝的思想 
「昔之善戰者,先為不可勝,以待敵之可勝」



兵法概述
孫子認為戰爭是國家大事,關係國家生死存亡,不可不研究。(兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。) 
孫子嚴格說是一個反戰者。原因不是他愛好和平,而在於,戰爭是資源消耗戰(日費千金)。最棒的作戰就是不戰而勝(善戰者,不戰而屈人之兵;或全國為上,破國次之)。 
孫子最早在兵法上提出情報的重要性,他主張知彼知己,百戰不殆,不知彼而知己,一勝一負,不知彼不知己,每戰必殆。一方面要用各種方法(包括派間諜)獲取、探取敵方軍情、軍力、部署、動向、補給,同時將本身的軍情嚴格保密,或發放假軍情,虛虛實實,詐騙敵方,令敵方信假為真。 
孫子強調備戰。「故用兵之法勿恃敵之不來,恃吾有以待之,勿恃敵之不攻恃吾有所不可攻也。」 
若不得已開戰,選在自己熟悉的地形,以逸代勞最佳,其次是在平地一比一決戰,最下是攻城。(上兵伐謀;其次伐交;其次伐兵;其下伐城。) 
孫子時常有譬喻式的描述,諸如他注重勢與節(時機),形容前者如湍急河水上的漂石,後者如飛鳥攻擊獵物;其中最有名者,乃後來被武田信玄所使用的風林火山之旗:「其疾如風,其徐如林,侵掠如火,不動如山,難知如陰,動如雷震。」 
孫子主張,戰爭的勝利在於敵方露出破綻,有可趁之機。 
孫子主張,用兵在於正奇相用(凡戰者,以正合,用奇勝。):正可視之為按牌理出牌,奇可視為不按牌理出牌,這兩者沒有一定規則,不需拘泥。後,在《李衛公問對》裡面,唐太宗特別問李靖正奇之間的比例,李靖回答沒有一定。 
「將在外,君命有所不受。」出自孫子兵法。 
談到對敗兵的處置,特別主張「網開一面」,以全面瓦解敵方士氣的觀點。所以孫子主張:窮寇莫追,闕師勿圍。 
戰場局勢,類似出奇兵原則,孫子也主張「置之死地而後生,置之亡地而後存」,意味要考量部隊特色,適時激勵拚死一搏的氣勢。這一點在後來韓信井徑之戰背水一戰大破趙國陳餘時使用。 
孫子認為兵無常勢,就好像水一樣,形勢不同,所以可以因敵人的變化,而取得勝利,方能用兵如神。(故兵無常勢,水無常形;能因敵變化而取勝者,謂之神。)


編撰過程
孫武原是齊國人,後來輾轉到吳國。當時適逢公子光政變。在被吳國聘為將軍以前,曾經蟄伏20年之久。後,姬光即位,是為吳王闔閭,伍員聽說其才能,向吳王推薦,當時,孫武就帶著這13篇晉見吳王,獲得重用。後,吳王進攻楚國,將領就是孫武與伍員。


《漢書·藝文志》記載:「兵權謀家吳孫子兵法八十二篇,圖九卷」。八十二篇中的十三篇著于見吳王前;見吳王后又著問答多篇。[3]。晚至唐代,流傳的孫子兵法共三卷,其中十三篇為上卷,還有中下二卷。[4]《孫子兵法》注家杜牧認為,曹操將八十二篇孫子兵法刪節為十三篇;但其他注家認為十三篇出自孫武本人,不是曹操刪節的結果。


目前認為《孫子》由孫武草創,後來經其弟子整理成書。



歷代的孫子註釋本
曹操的《孫子略解》為《孫子兵法》最早的注釋本。 
歐陽修曰:「世所傳孫子十三篇多用曹公、杜牧、陳皞注,號三家。」 
宋吉天保《十家孫子會注》,十家指曹操、李荃、杜牧、陳皞、賈林、孟氏、梅堯臣、王皙、何延錫、張預。 
清孫星衍《平津館叢書》所收的影宋本《孫吳司馬法》中《魏武帝注孫子》。 
近代中國有蔣百里,劉伯承,陶漢章,台灣的鈕先鍾、朔雪寒,日本的服部千春,等等均有深入鑽研並有專作。


版本
 
西夏文的草書《孫子兵法》局部,藏於寧夏檔案館竹簡本——1972年出土的漢初抄本,是現今為止最早的版本。 
1935
年中華學藝社影宋刻《武經七書》本。 
丁氏八千卷樓藏劉寅《武經七書直解》影印本。


翻譯本
1782
年法國耶穌會士 Jean Joseph Marie Amiot 最先將《孫子兵法》翻譯成法文,此書可能影響拿破崙。 
《孫子兵法》現在有17種英文翻譯本。 
在第一次波斯灣戰爭時,多國盟軍只要是排級以上者,人人入手一本孫子兵法,甚至還有專人口述之後路程隨身攜帶而聽。


影響


對當時的影響
吳王闔閭稱:「子之十三篇,吾盡觀之矣。」表示他對孫武作品的欣賞。吳王知孫子能用兵,拜為大將。孫子以三萬兵,西破強楚二十萬兵,北威齊晉,顯名諸侯。因《孫子兵法》的關係,孫武被人譽作「兵聖」。



軍事方面
《孫子兵法》中討論了一些軍事學的重要問題,言簡意賅地闡述了基本的軍事思想。


此書對中國古代的軍事學產生了巨大的影響,被奉為兵家經典。它是中國古代軍人必須研讀的一本軍事著作,許多著名的軍事家都對此書作過註解。自公元600多年左右,《孫子》被翻譯成許多不同語言,開始流傳到世界各國。最初書版被帶到日本,及後至東南亞,再至西方各國。日本便有不少研究《孫子兵法》的學會、協會和俱樂部。當中,英國曾翻譯了共8個版本。1772年,法國人的《孫子兵法》翻譯版中,在扉頁上載:「凡欲成為軍官者,都必須接受以本書為主要內容的考試。」


在許多國家的軍校中,《孫子兵法》為學生的必修課程。波斯灣戰爭中,每位美國軍隊軍官曾被發放《孫子兵法》為讀物。英國軍事理論家利德爾·哈特感稱:「在《孫子兵法》中,把我20多部著作所涉及的戰略和戰術原則幾乎包羅無遺。」



劉伯溫
明朝軍事家劉伯溫的《百戰奇略》包含孫子兵法。


孫子:「知己知彼,百戰不殆」,「故知戰之地,知戰之日,則可千里而會戰」。劉伯溫:「凡興兵伐敵,所戰之地,必預知之。師至之日,能使敵人如期而來,與敵則勝。……知戰之地,知戰之日,則可千里而會戰。」


杜牧注孫子《用間篇》:「不知敵情,軍不可動;知敵之情,非間不可」:劉伯溫:「凡欲征戰,先用間諜,覘敵之眾寡、虛實、動靜,然後興師,則大功可立,戰無不勝。」



其他方面
韓非子裡面也有提到孫武的故事(但韓非的故事僅支持其論點,未必真實發生):某天吳王問孫武:「什麼人都可以用兵法訓練嗎?」孫武答:「可以。」於是吳王把他的後宮佳麗全部交給孫武,要他練出一支娘子軍。


這批娘子軍起初只認為吳王是戲謔,在校場上嬉鬧。孫武為了建立軍紀,於是把帶頭的,也是吳王最寵愛的妃子當場斬首,其他佳麗於是震懾著孫武的軍威,建立起軍威,任憑孫武指揮。



《孫子兵法》的思想影響超越軍事應用,實際上是博弈策略的經典著作,如在棋藝對壘或運動競技方面。《孫子兵法》不僅在世界軍事領域發揮著重要的影響,對政治、經濟、商業、人事管理和市場策略等方面與博弈有關的領域有指導意義。


2001年,何炳棣提出「老子辯證思維源於孫子兵法」的說法。


法國談論日常生活戰略的Micheal de Certue,在《日常生活的戰略》一書,也提到要讀中國的經典《孫子兵法》與《易經》。



評價
曹操在《孫子略解》的自序中曾寫道:「吾觀兵書戰策多矣,孫子所著深矣。」 
明代人茅元儀在評價《孫子》一書時說:「前孫子者,孫子不遺;後孫子者,不能遺孫子。」 
唐太宗李世民評論:「朕觀諸兵書,無出孫武「 
國父孫中山先生說:「就中國歷史來考究,二千多年的兵法,有十三篇,那十三篇兵書,便成立為中國的軍事哲學。」 
1929112蔣介石在《精神講話》中說:「我們中國很多寶貴的古書,都是治兵的重要書籍……
尤其以孫子十三篇為中國治軍最要緊的法則。」


參考文獻
司馬遷《史記》卷六十五孫子吳起列傳第五 
王家祥,從銀雀山漢簡《孫子·用間》篇看《孫子兵法》的作者與年代 
《吳越春秋》:「吳王召孫子問以兵法」 
唐張守節注《史記正義》:「十三篇為上卷,又有中下二卷。」 
孫子兵法對世界各國的影響


引用出處:維基百科-http://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%AD%99%E5%AD%90%E5%85%B5%E6%B3%95


2011年9月27日 星期二

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法:第3課:強化企業的應變能力




EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法:第3課:強化企業的應變能力



孫子怎麼說?



〈九地篇〉寫道:「故善用兵者,譬如率然。率然者,常山之蛇也。擊其首則尾至,擊其尾則首至,擊其中則首尾俱至。」



孫武很重視軍隊的協同作戰能力。常山之蛇,打牠的頭部,尾巴就來救應;打牠的尾巴,蛇頭就來救應;打牠的腰部,頭尾就會同時互相救援。



對於企業而言,隨著組織規模愈來愈大,如何快速反應與協同作戰,已經是許多企業主急欲進行的組織改造重點之一。




現代人怎麼用?



華碩施崇棠力行「常山蛇」組織改造



2002年,華碩電腦已經發展成擁有十多個事業部、品牌與代工兼具的大型企業,華碩董事長施崇棠觀察到企業規模擴大,跨部門橫向與縱向的溝通協調的障礙日益嚴重。



本來篤信《孫子兵法》的施崇棠參考「常山之蛇」理論,並以六個標準差為主體,大力推動常山蛇流程改造工程,要讓華碩的內部管理環節能夠更緊密。



簡單地說,施崇棠希望能夠讓各事業部改善創造價值的流程,例如接觸到客戶後,華碩內部會同步成立跨事業部的虛擬小組,提供客戶最好的服務。



華碩早期固守高階主機板市場,空下中低階主機板市場缺口,讓精英電腦全力搶攻成功,甚至於有一段時間精英奪下華碩的主機板龍頭寶座。



有鑒於此,華碩成立專攻中低階主機板市場的華擎科技,藉由華碩的經濟規模以降低成本,並與華碩一同夾擊對手。



施崇棠還親自準備教材,給主管授課講述常山蛇概念,更嚴格要求主管要負責向下推廣,還規劃了「電梯談話」訓練課程,訓練主管訓練在搭電梯的45秒到90秒時間內,將專案任務清楚傳達,落實崇本務實的要求。




2011年9月26日 星期一

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法第2課:趁時勢,更主動造時勢




EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法第2課:趁時勢,更主動造時勢

孫子怎麼說?

商場如戰場,瞬息萬變,如何為我方創造有利的局勢,成為現今企業經理人策略思考的重大議題。

〈兵勢篇〉提到「善戰者,求之於勢,不責於人,故能擇人任勢。」以及〈軍形篇〉「勝兵先勝而後求戰,敗兵先戰而後求勝。」都是在談這個道理。

孫武認為,善於用兵打仗的將領,要致力於創造有利的態勢,而非只是苛責部屬,必須選擇適當的人才去創造有利的局勢;而善於作戰的人,總是先確保自己立於不敗之地,再去積極尋求決戰的機會,失敗的部隊,卻總是先與對手交戰,然後企求僥倖取勝。

「創造有利我方的形勢,再運用形勢制約人,」《活用孫子兵法》作者嚴定暹指出,最好的例子就是春秋齊國宰相管仲。齊國在管仲的治理下,國家富裕,但也產生許多的遊手好閒之徒,齊桓公原本很生氣,計畫把這些遊手好閒的人抓起來活埋。

但是,管仲並沒有執行齊桓公的活埋政策,反而下了一道命令,規定各行各業都要穿自己的制服,便於所有人識別對方的職業,但是遊手好閒的人卻沒有制服,政策推行一年之後,這些人受不了眾人歧視眼神,也就趕快就業,管仲創造了這樣的氛圍,解決日益嚴重的社會問題。

現代人怎麼用?
天香回味林振龍稱霸不沾醬火鍋

在台灣,火鍋餐飲業已經是一個肉搏廝殺的紅海市場。

從20多年就經常閱讀《孫子兵法》與《論語》的天香回味董事長林振龍,在思考行銷策略時,最大領悟是自己創造形勢最重要。而天香回味竟能在競爭激烈的火鍋市場中異軍突起,扭轉台灣人吃火鍋要沾醬的習慣,創造20億元的年營業額。

從貿易商跨入陌生餐飲業的林振龍,幾年前意外接觸到大陸的不沾醬中藥養生火鍋,他判斷不沾醬火鍋有機會在台灣大紅大紫,是一個機會,就花了數百萬台幣買下了獨門祕方。

當初許多朋友都建議林振龍不要挑戰消費者吃火鍋沾沙茶醬的習慣,但是他反倒是認為台灣人逐漸重視健康養身,高鈉高熱量的沙茶醬使用量遲早會降低。

正式推出前他還找了美食專家、專業廚師與親戚連續試吃半年,並微調火鍋湯底配方。

「做生意最重要的是策略,」林振龍指出,由於國內的火鍋業者大都是採取紅黑的裝潢配色與不到50坪的小店面為主,天香回味為了與台灣傳統的火鍋店區隔化,並且營造舒適的用餐空間,店面都是比同業大上三倍以上,並且把用餐空間採用綠色色調,「同業不敢這樣做,但是我是外行,反而敢開這樣大坪數的火鍋店。」

扭轉劣勢,發行餐卷創造口碑

2003年,天香回味風風光光在南京東路開業,不到三個月就遇到SARS,客人不敢上門,最慘的時候,「整個下午,只有一個客人用餐,」林振龍苦笑著說。

當時,台灣籠罩在SARS肆虐的威脅下,百貨公司與餐飲業都門可羅雀,大部分火鍋業者只好祭出折扣,希望能吸引客人上門消費。

林振龍卻逆向操作,看準了SARS疫情遲早會被控制,推出了一般火鍋業者所不敢推出的「餐券買1萬元送1萬元」的行銷策略,並且在廣告上強調增強免疫力的中藥湯底,反而立即成為媒體爭相報導的題材。

天香回味第一個月就賣掉數百萬元的餐券,在蕭條的餐飲業中異軍突起,「廣告請你來吃,客人也不見得會來,但買餐券的人一定會很快地把餐卷消費掉,」林振龍強調。

林振龍指出,只要客人來一次,天香回味就有機會建立口碑,「產品好吃,沒有吃過,還是沒有用的。」

兵貴拙速,直營加盟齊攻市占率

《孫子兵法》指出的「兵貴拙速」,意思是說,作戰最重要的是速度,也就是先占先贏,這招也是林振龍所重視的。

林振龍認為,決策與執行的速度往往決定了戰果,先把不沾醬的市場占了再說,就算大陸最大的不沾醬火鍋業者小肥羊來台灣,也很難威脅天香回味的地位。

為快速展店,林振龍開放給朋友加盟,只要準備800萬元就可以開店,「加盟連鎖店要成功的關鍵在於,要讓加盟主賺到錢,」天香回味只賺取鍋底的錢,提供原物料採購的供應商名單,由各家分店自行採購,「每一家店平均一年內都可以成本回收,最快還有兩個月回本的分店。」

靠著《孫子兵法》的部分道理,讓林振龍只花了四年兩個月時間,就開了60家分店,「平均一個月開1.2家分店。」

本文出處 http://www.gvm.com.tw/Board/content.aspx?ser=12846&pg=1


MBA與EMBA的小眼睛貓頭鷹_談認知──當選擇太多時



 


MBA與EMBA的小眼睛貓頭鷹_談認知──當選擇太多時


認知系統的限制會讓人抗拒過多的選擇,無法處理太多相衝突的資訊,反而會太過焦慮而無法做決定。經理人做決策時,便有可能因為資訊太多,而無法降低事情的不確定性。

什麼是注意力?指的是人們關注一件事的時間長短與專注程度。最近幾年,網際網路與數位內容的多樣性,帶給我很大資訊焦慮,因為精彩的網站內容與商品愈來愈多,多到沒時間去瀏覽;或者,更貼切一點的說法是,即使瀏覽了也看不完;而縱使看完了,印象也不夠深刻。

在資訊充斥的今天,內容網站最重要的資源,不是精彩的內容,而是網友有限的時間、分散的注意力,以及健忘的記憶力。如果網站沒能建立難忘的「上網經驗」,便會有許多訪客只來一次(once forever),原因不在於網站不精彩,而是網友記不得。換言之,許多時候,內容產業的競爭重點不在內容,而在消費者的注意力!

《注意力經濟:抓準企業新焦距》(The Attention Economy;天下文化出版)一書指出,注意力有3項特點:
(1)注意力是有機會成本的,例如人們在看電影的那段時間裡就不會上網;
(2)注意力是有上限的,一個人再怎麼上網,一天也只有24小時;
(3)注意力是有缺口的,像是在加油、等紅綠燈或下載文件時,注意力是閒置的,此時正是許多廣告的切入點。

因此,在發展內容產業時,必須先了解注意力的認知過程。一般而言,認知過程分成「你所看到的」(有人大而化之、有人鉅細靡遺)、「你所思考的」(有人重邏輯、有人重人際關係)、「你所記憶的」(短暫、長期與輔助記憶),以及「你所感覺到的」(體驗經濟)。

在今天,如果訊息沒被網友「看到」,便談不上影響;即使被看到,不同的人也會有不同的「判斷」,產生不同的記憶與感覺。因為不同人有不同的認知風格,所以在教育上(因材施教)、服務上(客製化)、商品上(少量多樣)便出現提供多樣選擇的趨勢,以符合一樣米養百樣人的需要。

但是,人們真的需要多樣化的選擇嗎?或者,資訊是不是愈多就愈好?那可不一定!因為人的認知系統不僅因人而異,還有所限制。人們雖然可以定義出因人而異的重要資訊項目,但是整合多樣與矛盾資訊的能力卻特別差。

我在課堂上常跟學生說,喜歡喝咖啡的人就去喝,不喜歡的就不要喝。如果你認真去收集文獻,發現一半文獻說咖啡好,一半說不好時,反而會不知道喝咖啡到底對身體好不好?許多時候,經理人在做決策時,便有可能會因為資訊太多,而無法降低事情的不確定性。

人類認知系統的限制,會讓人抗拒過多的選擇,而因為無法處理太多相衝突的資訊,反而會太過焦慮而無法做決定。哥倫比亞大學商學院教授席納.伊言格(Sheena S. Iyengar)和史丹福大學心理學系教授馬克.列波爾(Mark R. Lepper)在2000年於《人格和社會心理學期刊》(Journal of Personality and Social Psychology)發表的文章〈當選擇讓人失去動力〉(When Choice is Demotivating)裡做了一個實驗:在超級市場的同一個果醬攤位上,販賣6種口味的營業額,遠高於販賣24種口味,縱使後者能吸引較多消費者前來試吃。

心理學家佛洛姆(Erich Fromm)在《逃避自由》一書也指出,當賦予一個人完全的自由時,人會開始害怕,所以人們要找君主來限制自己的自由。

就像暑假是自由的,單身與失業也是自由的,但是完全自由過久,學生會開始懷念開學,單身的人會想結婚,失業者也會想找老闆來限制自己的自由。因為人們的認知系統在面對太過自由的選擇時,會無法負荷。

近年來,「少量多樣」「客製化」「一對一行銷」喊得震天價響,而且多半是由「企業端」喊出的策略。然而,如果從消費者端的認知理論來看,我要問的是:消費者真的需要客製化的選擇嗎?或者,當100個企業都要對我「一對一」時,那我不就要「一對一百」了!

如果了解到認知的限制,有時會讓人怕選擇,則客製化的精神就不只是提供選擇,還必須要幫助消費者做選擇,像是網路上的搜尋引擎、關鍵字行銷、評價、推薦、標籤等等,都是幫忙做選擇的例子。在數位時代,選擇過多是無法避免的,如果有一天我的MP3 Player裡有3萬首歌,此時我所關心的就不會是有沒有周杰倫的歌,而是我該聽哪一首?這是一種選擇的結構,也是一種商機。

盧希鵬/臺灣科技大學資訊管理系教授兼管理學院院長

(本文節錄自《為什麼無法控制我的狗?:跳脫YES or NO,突破思考框架的14堂管理課》,商周 ,2011年9月4日出版)


2011年9月25日 星期日

EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法第1課:建構企業組織文化





EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法第1課:建構企業組織文化

《孫子兵法》這本古人生死殺搏的智慧結晶,對於現代企業經理人的最大啟示為何?《遠見》訪問了多位《孫子兵法》迷,他們都是台灣各行各業領導人,根據他們的實際應用,整理出給現代企業的七堂課。

第1課:建構企業組織文化

孫子怎麼說?
在《孫子兵法》第一篇〈始計篇〉,孫武開宗明義指出,「一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法」,在進行任何作戰規劃之前,必須審度這五大面向。

「道」,就是領導者要建立遊戲規則與願景,讓所有人認同。

「天」,是要隨時注意晝夜晴雨,也就是外在環境的變化。

「地」,是指要注意作戰區域的地理條件,用在現代管理就是注意目標市場環境變化。

「將」,是指領導者本身必須賞罰有信、足智多謀與勇敢堅毅。

「法」,用現代的話來說,就是組織結構與紀律,是讓號令能夠遂行最重要的基礎。

「建立紀律嚴明的組織制度,對於現代企業相當重要,」北大光華管理學院案例中心主任何志毅指出,「道天地將法」提供現代企業經理人一條最基礎的管理思路。


現代人怎麼用?

遠雄趙藤雄用兵法訂SOP
20年前,遠雄企業團董事長趙藤雄在經營企業遇到一些瓶頸,從此開始研讀《孫子兵法》。他能把6000字的《孫子兵法》一字不差背誦出來,並且從中悟出企業管理之道。

其中,趙藤雄受用最大的是孫武強調的紀律建立。「培養團隊的紀律最重要,」趙藤雄指出,「這本書其實有點太玄、太原則性,遠雄就把它轉化成白話文的SOP管理制度。」

遠雄集團的事業版圖橫跨建築、人壽、休閒與倉儲四大領域,超過5000位的員工全都依循趙藤雄所制定的數千項SOP(標準作業流程)執行任務,絲毫不差。「要管理海內外十多家公司,沒有制度與標準化流程是不行的,」他強調。

先建立制度,再談授權

雖說《孫子兵法》指出「將能而君不御者勝」,應用於企業上就是充分授權。但是,趙藤雄卻認為,企業應該要先建立制度與管理平台,其後能夠去談授權。

「遠雄企業團靠著數千項的SOP來量化管理企業,每一個專業經理人都依據SOP來做決定,我只是最後的整合者。而遠雄集團制定的制度,還比《孫子兵法》上面所講的還要細還要多,」趙藤雄把「道天地將法」中的「法」發揮到極致,創造出環環相扣的制度化管理系統。

他強調,《孫子兵法》只有6000字,但是遠雄SOP制度訴諸於文字就有200萬、300萬字之多,「建立起一個實際可行的管理平台,讓所有員工都知道我的目標在哪裡。」

他嚴格要求集團內的所有專業經理人都必須建立SOP,然後不斷地修正升級,成為可執行的計畫,光一個公關部門就撰寫了近50本SOP,以因應各類的狀況。

「就連花蓮海洋公園養海豚都有SOP,」趙藤雄表示,從海豚的飼料、維他命的使用、健康、體檢、訓練、到水池水質,共有上百項的SOP。

「遠雄內部沒有半點可以摸魚的空間,經理人所下的決策,都必須用SOP來檢視,」趙藤雄提高聲調說,藉由SOP,讓5000多位集團員工執行的品質,都能夠達到他所要的高標準。

透過SOP的量化管理機制,趙藤雄對於每一個事業部所做的東西都很清楚。

像是考核事業部門的績效,已經不只是單純考核營收、毛利與獲利,還延伸到品質是否提升、客戶滿意度有沒有提升。如果品質有提升,這就代表經營者的想法與策略是正確的。

將領必須保持第一線敏銳度

曾經當過水泥板模工人的趙藤雄,對於施工的品質相當重視,即使他身價已經超過400億元,但數十年來他還是保持著每週勤跑現場、檢查施工品質的習慣。

透過勤跑現場,趙藤雄一步步將作業流程細緻化,像是每一塊瓷磚的施工法、溝縫有多大多深,都必須依據瓷磚大小,制定不同的作業流程。

正由於趙藤雄總是在站在第一線,市場嗅覺敏銳的他,屢屢引領國內房產的新風潮。30年前推出台灣首創的立體廠房,奠定「廠辦之父」封號。

十幾年前他獨具慧眼把荒蕪的台北市內湖基隆河畔,大手筆蓋了40多棟廠辦大樓,成為產值上兆的內湖科學園區。最近,他觀察到數位家庭與遠端健康照護產業的日益成熟,在林口蓋了擁有光纖到戶、遠端健康照護的未來市。

《孫子兵法》陪伴趙藤雄20多年,見證他邁向成功之路。



本文出處 http://www.gvm.com.tw/Board/content.aspx?ser=12846&pg=1


2011年9月24日 星期六

MBA的小眼睛貓頭鷹_當責真義(Accountability)



 


MBA的小眼睛貓頭鷹_當責真義


編按:「當責」(Accountability) 出現在華人管理世界比較晚,又常被直譯為「負責」,與負責(Responsibility)無異,究竟該如何區辨呢?以下書摘,作者從英文字源字義去釐清,可協助讀者進一步了解在組織中當責的真正內涵。

accountable 綜合起來就是有計數的、可說明的、要報告的、可依靠的、能信賴的、擔後果的、有責任的,等諸多含義。

Accountability 是accountable 的名詞, 最適切的中譯名當然是「當責」; 相對的「負責」的英文是Responsibility,其原意是:response+ability;是指回應、回答的能力—所以,「負責」與「當責」字源原意就有不同,在應用上固有其交集與聯集也有相異,但就是不可混淆在一起。

據說,在古羅馬時代,元老院議員行使投票權是很慎重其事的。他們要「自由地站起來,走到前面去,被清點他們的立場與承諾」,然後投入票才算數,才算一票,才“count in”。這也是當責較原始的原意,是可信賴、願負責的一票。現代管理中對當責的“count on”(依賴、信賴)有較多著墨。承諾履行當責後,總是:你做事,我放心;但,更重要的是:我做事,你放心。

美國贏派(IMPAQ)顧問公司是一家專門從事與當責有關主題的顧問公司,創立人撒姆爾(M. Samuel)對當責的簡潔定義是:

People can “count on one another” to keep performance commitments and communication agreements.

就是說:承擔了當責,人們能夠相互信賴而信守對績效的承諾及對溝通的信約。Accountability 在counting(計量)上的重要性也越來越大;艾普斯坦(Marc J. Epstein)博士在他的著作《計量真正重要的》(Counting What Counts)中,開宗明義說明承擔當責要計算、計量清楚,亦即對所要達成的重要目標要說明清楚、要能數字化,才能計算清楚、才有計量管理、才能清晰負責。

《韋氏字典》對Accountability 的定義是這樣的:

“Subject to having to report, explain, or justify; being answerable, responsible.”

據此而言,如果你負有當責,你是要能:


report:適時報告進度,與成果(或並沒達成的成果)給適當的人。

explain:知道事件的前因後果、來龍去脈,也願意說明。

justify:判別事情的輕重緩急、利害得失,具有回應自己、別人、環境並完成任務的能力。

being answerable:說明理由;其中精義將留待本書最後「結語」中,再做完整說明。

《韋氏字典》的解釋中也提到了responsible(負責),因此,有人認為不要鑽牛角尖了,Accountability 與Responsibility 基本上是同義—早期的管理觀念,或文學意義上,Responsibility 就是泛指「負責任」,因此甚至涵蓋了Accountability;都是負責就不必分彼此、不宜分軒輊;但現在代管理世界裡,兩者的責任廣度與深度已有很大不同,Accountable 的人所具責任已涵蓋了Responsible 的人了。

 張文隆/當責顧問公司(AccountaBility Consulting)總經理



(本文節錄自《當責》,商周 ,2011年9月18日出版)




MBA的小眼睛貓頭鷹_他山之石: 小店也能做行銷



MBA的小眼睛貓頭鷹_他山之石: 小店也能做行銷



一天中午在世貿附近吳興街覓食,招牌放眼望去,不是排骨飯就是牛肉麵!失望之餘, 一家橘色搶眼裝潢的飯館吸引我走進去一探究竟...
Oh dear! 已經下午1點多,依然門庭若市。一邊享用主力餐點燒肉飯一邊觀察,離開前習慣性與商家聊幾句,終究明瞭為何這家飯館得以在這午餐超級戰區佔有一席之地。
就觀念而言,一般店家的心態是「怎樣才不會輸」,也就是「怎麼賣才不會虧本」,所以成本至上,必須想辦法cost down。眾所皆知,這是台灣人或企業的長項,所以一般店家能省則省,最常見的省就是省到忽略用餐環境與整潔。
就行銷角度而言,這類店家的價值主張(value proposition)無法說服我成為顧客,但並不代表沒人上門光顧。 問題是這類店家是否意識到週遭的競爭者正以差異化的價值主張搶奪用餐需求的客群,尤其是加值不加價。這類競爭者如同這家燒肉飯的想法,我稱之為「怎樣才會贏」,也就是「怎麼賣才會賺錢」?,所以吸客(PULL)與留客(PUSH)的顧客導向思維成為店家勝出關鍵。
觀念正確,付諸行動就容易。不同於B2B通路策略核心在於夥伴忠誠與通路管理,B2C零售通路應聚焦服務組合(SERVICES MIX),即人員(People)、流程(Process)以及實體證據(Physical Evidence)。從吸引我目光開始,這家飯館便以服務組合向我傳遞價值主張: 簡易裝潢突顯明亮整潔的用餐環境吸引我上門,在Jazz背景音樂下服務人員招呼並解釋如何點餐(點完主菜再選配菜),如速食店般從櫃檯取餐後,坐在壁掛小LCD螢幕前邊看新聞邊享用午餐。這一餐只花了我60元所謂競爭行情。
最值得一提的是點餐流程。他們把配菜的主導權交給消費者,讓消費者從6樣配菜中選3樣,形同半客製化。這種顧客導向的半客製化應該就是留客(刺激重複消費)的撇步。你應該知道我會不會再上門,會不會"鬥燒報"。
小店也能做行銷!

作者簡介
作者:Michael Yang
CIM台灣學習中心-創新企劃學院特約講師
CIM國際專業講師資格
學歷:英國 University of Sheffield 資管碩士
經歷:昆盈企業英,荷,德子公司總經理、普安科技英國子公司總經理


2011年9月23日 星期五

領導關鍵點三和弦_小眼睛貓頭鷹 EMBA



領導關鍵點三和弦_小眼睛貓頭鷹 EMBA




音樂上的三和弦,是指由三個音符構成一個完整的和弦,這三個音符會發出和諧的聲音。同理,領導關鍵點三和弦是指想要發揮領導力,即使在最短暫的片刻仍須把握的三個關鍵。

先問魔法問題:「需要幫忙嗎?」接著三和弦就準備上場了。第一弦是認真聆聽,好讓你把握實際情況及對方的需求,這也是具體表示你在乎的方式。第二弦是替問題定調,確保領導關鍵點各方對問題有共同的認知。第三弦是促成行動,意指決定接下來該怎麼做及由誰來做。領導關鍵點結束後,不時提出這類問題,如:「進行得還順利嗎?」或「還有什麼需要協助的嗎?」這是提醒對方你很關心這件事;也可以知道事情進行得如何,以及你是不是真的幫到對方。



第一弦:認真聆聽



克瑞格是猶他州某間重點學校的校長,即使是在最短暫的領導關鍵點,他仍會三方面都顧到。他以聆聽幫助別人找出事情的關鍵。等確定彼此對問題有相同的認識後,他就會問:「你希望我怎麼幫忙?是給你一點建議,還是只是想討論一下,或是要我來做決定?」假使他覺得對事情還不夠了解,可能會需要對方把重點寫下來,或列出正反雙方的意見。克瑞格會根據彼此的關係、信任度,及對方的經驗做出回應。

克瑞格之所以可以在這麼短的領導關鍵點上,處理這麼多事情,原因在於他是「有氧聆聽者」:他人在哪裡,心就在哪裡,不會一心二用,也會去體會對方的心情。認真傾聽使你與對方心意相通,觀察入微,掌握精準,知道責任歸屬,並正確地判斷對方需要什麼幫助。



第二弦:定調問題



在進入第二弦前,花點時間複述你聽到的重點,確定自己沒有聽錯,接下來便可著手為問題定調,使領導關鍵點的對方也有更清晰的理解。只要這一點做得好,對方就能夠清楚而具說服力地再向其他人說明。

賴利是某《財星》五百大企業的副總經理,他有一次與消費者研究部門的主管查克短暫對話時,就採用了這種方式。查克奉命要準備,預定在分析師會議上發表的簡報。賴利說:「那個簡報內容龐雜,也非常重要。查克到我辦公室來問我:『要從哪裡著手?』我認為,簡報內容應該以誠實和希望為重點。」

一旦賴利用誠實和希望為這次簡報定調後,他就可以放手讓查克去做,查克知道接下來的步驟。賴利提出那兩個原則,幫忙查克認清大方向。



第三弦:促成行動



別忘了,別人有問題來找你,是希望能有所進展。一旦你知道該怎麼做,就馬上盡力處理,使事情得以進入下一步。如果是需要協助對方做決定,或自己做決定,就當機立斷。如果需要轉介給別人,就打個電話或發個訊息。請展現你的行動力。

很多人不敢做決定是怕做錯決定。假使對方正是這種心態,請提醒他不作為有什麼風險。明白地告訴他,沒有人做決定從不出錯,是凡人就辦不到。我們只能考量眼前蒐集得到的資訊,盡可能做出最好的決定,然後繼續前進。

話雖如此;但是,有行動力並不代表可以一時衝動。當你的行動有可能造成嚴重後果時,躁進或許比不作為更危險。事實上,實質問題很少是討論一次就決定的,通常要經過一連串領導關鍵點詳細地討論,累積一次次小的進展,最後才做出決定。



道格拉斯.科南特(Douglas Conant)、梅特.諾加(Mette Norgaard)/湯廚公司(Campbell Soup Company)執行長、策略領導專家



(本文節錄自《別讓改變擦身而過:領導,就在短暫互動中》,天下雜誌 2011728出版)

MBA的小眼睛貓頭鷹_談Web 2.0組織 客戶決定企業策略



MBA的小眼睛貓頭鷹_談Web 2.0組織 客戶決定企業策略



Web 2.0組織結構強調,最了解客戶需求的是客戶自己,而非高高在上的企業老闆,而讓客戶參與企業的決策過程,將可更貼近消費者的需求。

有件事,我一直很納悶:許多企業都強調顧客至上,但為什麼直接面對客戶的第一線員工,幾乎都是新人?而且,這些人一有突出表現,便會升官做主管,從此躲在辦公室裡蓋章與開會,鮮少與客戶見面。結果,留在第一線面對客戶的人,要嘛是新人,不然就是表現不好、升不上去的人。

這個怪邏輯,主要源自於羅伯特.安東尼(Robert Anthony)在一九六五年提出的管理組織理論或管理三角形的概念。他認為,一個健全的管理系統應包括三個層次,最上層負責策略規畫(strategy planning),專注於企業方向的制訂;中間為管理控制層(management control),負責資源分配與控制;最下方則為作業階層(operations),掌管每日的交易營運與面對客戶每天的需要。

企業的升遷路徑,便是依循這個管理三角形,愈傑出的員工,就爬得愈高,距離消費者的需求也就更遠,但是卻要負責企業的走向與策略。

先找對人,再決定做什麼事

最近的教改政策,可說是典型的案例。你認為是政府官員比較了解學生的需要,還是第一線的老師與家長?我想應該是後者,而老師與家長之中,也不乏許多社會菁英,但教改策略卻是由高高在上的專家所制訂,最了解學生需求的學生與家長,卻無法參與教育策略的制訂,誰要他們是組織結構最下層的人員!

安東尼歸納出的管理三角形,其實已在人類社會中實施了數千年:長久以來,菁英或受教育者一直是社會中的少數,而當社會是由少數菁英所管理時,自然就會發展成少數人管理多數人的三角形組織結構。然而,隨著教育日益普及,菁英分子的數量激增,將對三角形組織結構造成什麼影響?

我有個朋友,是一家服務業公司的負責人,每年畢業季,他都會應徵新員工,但是心裡卻未訂定明確的職缺說明(job description)。他說,只要把優秀的人聘進來,他們就會自己找(創造)事做。

如果策略只是由經理人制訂,則他們往往會受限於自身的習慣領域,因而找不到完全符合期待的人。這其實和吉姆.柯林斯(Jim Collins)在《從A到A+》提出的觀念很類似,亦即A+企業有一個特性就是:「先找對人,再決定要做什麼事。」不是由企業領導人決定巴士往哪裡開,而是先找對人,再由這群人決定要把車子開往那個方向。

盧希鵬/臺灣科技大學資訊管理系教授兼管理學院院長

(本文節錄自《為什麼無法控制我的狗?:跳脫YES or NO,突破思考框架的14堂管理課》,商周 ,2011年9月4日出版)




MBA的小眼睛貓頭鷹_活用天賦的工作法:做你最擅長的,其他都交給別人!



 


MBA的小眼睛貓頭鷹_活用天賦的工作法:做你最擅長的,其他都交給別人!


看過電影《美國隊長》(Captain America)的人,應該對這一幕印象深刻:

為了測試士兵們的勇氣,切斯特‧菲利普斯將軍(General Chester Phillips)把一顆假手榴彈扔進了操練中的隊伍。所有人立刻嚇得四散彈開,唯獨體格最瘦小的史提芬‧羅傑斯(Steve Rogers)撲上前抱住手榴彈,試圖保護同袍。這個舉動,透露了他「專注」(目標明確)、「信仰」(堅持核心價值)與「責任」(說到做到、值得信賴)的特質,強烈到足以彌補身材的缺陷,成為他被選為「美國隊長」的關鍵。

在穿上美軍制服前,羅傑斯曾因身材缺陷被驗退5次,但他沒有放棄夢想──因為每一個人,都有獨特之處。成功,不是去搶最炫、最出風頭的事;而是要用適合自己的方式,做自己最擅長的事。

巴菲特:「我有機會做自己想做的事。如果想從我身上學到什麼,這就是我最中肯的建議。」

哈佛大學(Harvard University)教授霍華德‧嘉納(Howard Gardner)主張,人有語文、邏輯、人際等8種智能範疇;《發現你的天才》(Now, Discover Your Strength)作者馬克斯‧巴金漢(Marcus Buckingham)則指出,人有成就、自信等34種特質。這些特質不分高下,也沒有所謂「成功者的特質」。

投資大師華倫‧巴菲特(Warren Buffett)是個典型的例子。一般人對投資者的印象是激進、大膽、懷疑,但巴菲特仔細、務實、有耐心。他沒有急著改變自己去符合社會期待,而是把性格的優點反映在投資風格上:精讀財務報表,只投資
業務簡單、變動不劇烈的企業,如可口可樂(Coke Cola)、《華盛頓郵報》(Washington Post),幾乎不碰變動快速的網路和科技股。

他自認和一般人最大的差別,只在於「我每天起床後,有機會做自己想做的事。如果你們想從我身上學到什麼,這就是我最中肯的建議。」

《發現你的天才》歸納,善用自己的長處,佐以教育和經驗,才成就了今日的投資大師。杜拉克也同意這個結論,「知道自己的長處,就能找出自己擅長的工作方式。如果一直以自己不擅長的方式工作,就會落入成效不彰的情況。」這也解釋了,為什麼即使看似付出了同等努力,有些人在某些領域似乎就是能輕鬆地贏過對手,而被稱為「天才」。

杜拉克:「要把弱點加強到一般水準,比把一流的能力加強到超越一流更耗精力。」

電影《阿瑪迪斯》(Amadeus)中,深刻描寫了「平凡」與「天才」的差異。宮廷樂師薩里耶利(Antonio Salieri)嘔心瀝血的作品,莫札特(Wolfgang Amadeus Mozart)卻只要更動幾個音符,就能畫龍點睛。最後,被嫉妒啃食的薩里耶利,設計逼死了莫札特。

300年前的悲劇,現在有了解答:管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的忠告是,與其被「不能做什麼」的執念困住,你更該花時間思考「自己能做什麼」。在古代,做什麼工作幾乎是天生命定;但在能自由選擇職業的現代社會,「勤能補拙」不再是顛撲不破的真理。

畢竟,工作有千百種,但人無法萬能。組織賦予每個人定位及職責,個人當然也該透過組織,找到實現自我和成長的機會。

因此,杜拉克認為工作者「不要花時間提升自己表現平平的領域的能力,應該集中加強自己的長處,」因為「要把弱點加強到一般水準,比把一流的能力加強到超越一流更耗精力。」

小學四年級時,杜拉克第一次體會到這個道理。他最喜愛的導師愛爾莎,建議杜拉克的父親讓他跳級,因為「杜拉克寫字潦草,已經不可能改善了??既然已經無法改善,繼續在這兒上一年課,也只是浪費時間。」

《如果上班族讀了杜拉克,思考就會不一樣》作者佐藤等進一步解釋,生產的原則是「利用最少的輸入創造最多輸出」,自我開發也是如此。個人最大的資源是「時間」與「精力」,把資源投注於擅長的領域,才能得到最高投資效益。

前亞都麗緻總裁嚴長壽在《教育應該不一樣》中舉例,剛創辦雲門舞集時,舞蹈家林懷民發現,由於身材限制,東方人跳得不如西方人高;因此在編舞時,他讓舞者放下重心,強調「扎馬步」的動作,結果開創出東方的舞蹈風格,也使「雲門舞集」成為「東方人的舞蹈」的代名詞。

杜拉克:「了解長處只有一種方法,就是反饋分析。」

偶爾,我們身邊也有苦學成功的例子。但《發現你的天才》警告,缺乏潛在天賦卻進行反覆練習的危險在於,在獲得改善之前,你就已經筋疲力竭,導致徒勞無功。「修補缺點」或許能避免失敗,但無法使你更優秀。

然而,台灣的工作者從小就被教育,「成功,是99分的努力加上1分的天才」。就算討厭某個科目,還是努力靠補習來修補;開始工作後,更無法肯定自己的「長處」,卻很明白自己的「弱點」,結果做出「就算個性沉默內向,還是逼自己陪客戶交際應酬」之類違反本性的事。長期下來,很難不被挫折感吞沒,甚至開始懷疑自己的能力。

不幸的是,你的懷疑可能是對的。

根據蓋洛普調查,只有20%的工作者覺得自己每天都有機會發揮所長。因為「大多數的組織(或員工)猶如在暗室裡拼湊起來的拼圖,每塊拼圖都是邊緣被磨掉、勉強拼湊上去的。但是,讓一點兒光線進入室內之後才發現,十之八、九的圖塊都擺錯了地方,」《發現你的天才》形容。

無法發揮所長,組織固然要為將員工擺錯位置負責;但是,如果從小到大你總是只聽父母、老師和上司的指示,認為「讀第一志願最好」「當公務員最穩當」,卻忽略了心底的聲音,可能就更難發現自己天賦的歸屬。

嚴長壽:「任何天賦都要回到『紀律』的堅持上。」

那麼,如何發覺自己的天賦和長處呢?《發現你的天才》指出,「天賦會體現在自己喜歡的事情上」;《讓工作自由》形容,發揮長處時,「會覺得彷彿處在時間靜止的『順境』中,毫不費力就表現出自己最好的一面」。這種感受,和苦練卻無法進步的挫折感截然不同。

該書分析,「能力」是「長處」(該書稱為「天賦」)、「知識」和「技巧」的總和。比如說,要說服客戶購買,必須結合產品知識、銷售技巧、還有「讓客戶點頭」的特質。

前者可以透過學習、練習獲得,但後者則是一種天生獨特的能力。換句話說,透過辛勤的練習和學習,只能把一件事做到80分;唯有加上天賦與長處,才可能接近完美。

選定要做的事之後,再進行「反饋分析」:立刻寫下期待得到的成果,一年之後,再把實際結果與期待做比較。杜拉克就是靠這個方法,了解「自己有什麼長處」「如何加強自己的長處」和「自己做不到的是什麼」。

杜拉克強調,他並非要工作者忽視弱點,而是要「透過加強長處來克服弱點」。他認為,現代人工作的時間長達近50年,「唯有了解自己長處的人,才能一直享受工作」。

因此,建立真正能力的關鍵,應該是「順著天賦做事」──先找出最主要的天賦,再用知識、經驗與練習把它磨亮。「任何天賦都要回到『紀律』的堅持上,」嚴長壽在《教育應該不一樣》中,附和了這個觀點。

成功,有很多途徑。逆著長處硬拚,是work hard;順著天賦選擇有利位置,才算是work smart。唯有了解自己的長處,才知道自己適合什麼樣的組織和工作,才知道自己能在什麼情況下做出貢獻,也才懂得選擇走來最輕鬆、優雅的那一條路,並且周而復始地、自信發光。


整理、撰文 / 陳芳毓
文章來源《經理人月刊》9月號

2011年9月22日 星期四

「新國貨」現象_小眼睛貓頭鷹EMBA文章




「新國貨」現象_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

在時代發展進程中,從古代的絲綢、陶瓷、旗袍到近代的中山裝、永久、回力、上海手錶等等,國貨的概念從未被遺忘。如今,國貨以嶄新的面貌再次進入人們的視野,國貨中所加入的創新元素,可以讓更多年輕人瞭解到先輩的文化,把年代記憶真正變成全民時尚,並且成為各大主流媒體爭相關注的焦點。~取材自2011/7/12《成功行銷》雜誌

啟示:

中國製的產品在中國大陸過去雖然低價但品質與設計總得不到年輕消費者的青睞,但這幾年中國的消費環境變化得很快,隨著本地技術成長加上海歸派有十萬人歸國,把國外流行訊息帶進來,而本身的消費力也增加,使得市場的風貌有著革命性的轉變。

在設計品質與消費者增加的雙重誘因下,如休閒服飾店增加有三千家成長四成:汽車業也開始看不出中國與外國品牌的車友有明顯的差異性,手機也是一樣軟體與硬體都差距不大,所以市場變化太快,以前買國貨是愛國的表現,但現在這種情況已經不存在了,而是因為國貨已經展現吸引能力。

「堅持自主創新,發揚傳統時尚的國貨精神,整合全球資源為消費者提供新時尚的生活體驗,這就是新國貨。」這種新國貨現象已經在大陸產生!

以此也可以察覺,經過全球代工的洗禮,對於台灣做的,中國做的,兩者的品質差距逐漸縮小了。大陸年輕一代學習速度快,所以在大陸的台商幹部,被取代的速率越來越快,所以我必須說,台灣沒有自滿的本錢,唯有真正不斷在學習,才有生存的空間。從兩岸消費市場的發展演變,可以逐步去印證這個論點。

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

(黃祖強共同執筆)(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)



MBA的小眼睛貓頭鷹執行力,沒預算也能打響品牌




MBA的小眼睛貓頭鷹執行力,沒預算也能打響品牌



即使資源有限,小品牌有創意、加上誠意和執行力,也能達到無預算行銷。



今年3月,接受香港一家攝影雜誌採訪時,我提到現在幫幾家媒體寫專欄,台灣、中國都有,就差香港沒有。對方馬上回說,那不如由他們家雜誌幫我開個專欄。我說,你們家的內容偏重技術面,談規格比較適合產品經理。他接著說,沒關係,可以一起想個方向來寫。因為我在其他雜誌上,大多是以跟讀者分享管理實例為主,雙方最後決定開一個比較軟性的影評專欄。我一回台灣立刻著手,雜誌在4月份就開始登出。



在攝影類雜誌上開專欄是創意,寫作是誠意,馬上著手就是執行力。



我認為,專欄是奧圖碼品牌在現階段最合適的選擇。一方面,這不是一個小品牌一開始就能做到的事,必須要具有相當的品牌知名度,寫專欄才有效果;另一方面,早期尚未打開知名度時,就必須想出好點子吸引媒體目光,現在知名度提高後,透過專欄和消費者接觸,反而是更有效益的行銷。



因為是從小品牌開始做起,所以奧圖碼(Optoma)的行銷策略一直都是以發揮最大效益為原則,花1塊錢要有5塊錢的成果。而即使現在已經是業界公認的領導品牌,行銷資源也比以前多,我仍會持續花時間寫專欄,因為寫專欄的成本效益比,非常划算。



開拓新通路、異業結盟,打響知名度



回想2003年,剛接下奧圖碼時,我們全亞洲每個月只賣出一百多台投影機,而這樣的營收,不但連一家公司都養不起,可能還比不上對手的行銷預算。我們常笑說自己的市調市占排名是第16,因為第16名是「其他」,一般只排到15名。沒有營業額就沒有錢,所以一定要想辦法讓預算發揮出最大的效益。



投影機和手機、電腦相比,本來就是一個小產業,當時奧圖碼又是小產業中,最小又最新的品牌,而且又只有投影機一條產品線。我們同時面臨既要衝業績,也要打品牌的挑戰。此時,舊通路早已被日系老品牌(日立和愛普生)所占領,我們只好搶先進入對手尚未開發的新通路,到所有可能做生意的地方去做生意,甚至跑到大潤發、百視達、線上購物網站和電視購物頻道上賣投影機,想盡辦法讓消費者看到奧圖碼。



雖然建置通路成本很高,但商品曝光卻可以回饋到品牌知名度上,而且我們在這些通路搶先卡位,直接接觸消費者,也讓我們在電視購物通路上,成為同業中表現最佳的品牌。



另外一個兼顧業務和品牌的方式,是異業結盟。從品牌的角度來看,同樣也可達到低預算高曝光的效果。一開始,是因為有一些藝術工作者沒有預算買投影機,找上我們贊助。從公司的角度來說,出借投影機成本很低,而且還可以冠名贊助商、拉高品牌形象,同時也利用這個機會,讓民眾看到使用投影機的好處。



未來藝術領域與投影機異業結盟的機會,也只會愈來愈多。比如說,北京奧運閉幕式張藝謀就曾運用多台數位投影機,投射出令人驚豔的效果。此外,奧圖碼也陸續和上海琉璃博物館、金馬影展、台北電影節,有過合作經驗。而最近一次和花博夢想館合作,則是雙方主動洽談後的結果。



踢木板、舉啞鈴,爭取媒體曝光量



創意可以突破行銷預算的限制。就像以前我們沒錢買廣告決定辦記者會,由我表演跆拳道,擊破寫有競爭對手名號的木板,這讓媒體給我「黑帶總經理」「跆拳道總經理」的稱號。



後來很多媒體稱這是奧圖碼的第一場記者會,但其實這是我們第二場記者會,因為第一場沒人來。是在第二次記者會前,一位新來的同事提議:「老闆,你不是在交大練過跆拳道嗎?不然你在台上表演跆拳道好了。」



雖然我是老闆,而且當時提議的同事是新人,但發想創意的時候,我很尊重員工的意見,一起腦力激盪尋找資源,如果資源剛好在我身上,就把我拿出來用也沒關係。



創意就是不要受到過去的限制,不要認為產品發表會就應該要遵守過去的慣例,總經理不一定要西裝筆挺,總經理也可以表演跆拳道。



在之後的下一場記者會,我們改用舉啞鈴表示產品比對手好。記者會場地費加上啞鈴大約三萬多元,就讓我們獲得連續16天的媒體曝光,而當時我們為了省錢,甚至沒有聘請專用攝影師。



省下攝影師的結果就是,為了讓晚到的記者拍到舉啞鈴的照片,我那天共舉了360公斤重的啞鈴。隔天要搭飛機往韓國,連杯水都要兩隻手一起才捧得住,整條手臂都在抖。


雖然沒料到記者會遲到,也沒想到啞鈴要舉這麼久,可以說是缺乏經驗的失算,但現在回頭看,這正好傳達了小品牌行銷需要全力以赴的精神!



創意是剛開始引人注目的一個引爆點,品牌後面靠的還是誠意和執行力。



口述 / 郭特利,採訪、撰文 / 張玉琦



文章來源《經理人月刊》9月號

2011年9月21日 星期三

每個人都是知識工作者的時代_小眼睛貓頭鷹EMBA文章




每個人都是知識工作者的時代_小眼睛貓頭鷹EMBA文章



我經常對UNIQLO的員工說,平常就要不斷練習思考「如果社長在的話會怎麼做」,想像自己身為經營者要如何做決策。在日本似乎很多企業最前線的店舖在總公司面前總是抬不起頭來,但UNIQLO不同。店長一職並不是「榮升」總公司的踏板,而是支撐UNIQLO企業經營的重要角色。



同是UNIQLO的分店,但在思考展店的地域、區位、規模時都千差萬別,客層也迥然不同。總公司雖然會針對店鋪經營的原則,譬如店裡要擺設那些商品、該如何陳設、如何接待顧客,制定某種程度的指導方針,但不會強迫各店全盤接受,最終的判斷都會交由第一線的店長決定。



他們雖然是上班族,但工作內容其實接近企業經營。店鋪的營業額往往取決於店長的能力,成績單每天都透過最真實的數字擺在眼前。雖然UNIQLO的店長平均年齡只有二十八歲,可謂相當年輕,但每個人平均都要管理3040人,甚至200人的員工。



店員中包括小孩已經長大、二度就業的資深家庭主婦,有許多比店長年長、人生經驗豐富的同仁。店長不僅要帶領年齡層如此廣泛的下屬與顧客,還要出眾的才智妥善掌管整個店鋪,可以說是非常需要創意的工作。



在全國眾多分店當中,成績尤其突出的是特許加盟店的業主店長。如同前面提到的,店長的工作其實類似經營企業,從總公司獨立出來的加盟店店長,可說是真正的經營者。



雖然UNIQLO的加盟店還很少,但每家加盟店每年都創造出幾千萬的利潤。原因在於企圖心的不同。我經常告訴員工要「捨棄上班族意識,以經營者的觀點思考工作」,加盟店的店長就是最忠實實踐這種精神的人。他們總是拚命想提高營業額,深知「每年」、「每季」、「每天」都是勝負關鍵。



不是只有白手起家、變成億萬富翁的人才算是成功。在組織中,努力創造佳績,支持公司經營,也是一種成功。只要抱著求知若渴、永不放棄的精神,總是往更高的目標前進,努力學習和發揮創意,任何人都有成功的機會。

能抓住這種機會的正是大前先生指出的,靠自身力量發現課題,積極行動加以解決的人。


多年前杜拉克早就預言「知識工作者」時代的到來。所謂的「知識工作者」是指能活用專業和知識,主動思考、行動,以支持企業經營的勞動者。


只依照老闆或上司指示工作的時代已經結束。就算無法成為經營者,能夠在組織中創造成果、在社會上獲得成功的人,就是知識工作者。



現在日本企業最需要的正是這種人才。如前所述,工作是人類最基本的活動。但無論是什麼工作,就算是打工或是臨時工,所有工作人都應該是知識工作者。我殷切希望各位不要輕易滿足現狀,要能注視著商業大山上的浮雲,往成功的頂點邁進。愈是凌雲壯志,在登上頂峰時能看到的世界也愈是遼闊。



柳井正/Fast Retailing 董事會長兼CEOUniqlo創辦人

(本文節錄自《放膽去闖:大前研一和柳井正給你走到哪都能生存的大能力》,天下文化 ,2011830日出版)


想有錢,快快趕走這三種心態_小眼睛貓頭鷹 EMBA

想有錢,快快趕走這三種心態_小眼睛貓頭鷹 EMBA 



 


仔細觀察過那些無法改善財務狀況的人之後,借用佛教的「貪、瞋、癡」概念,我把他們區分為三種類型。

第一種類型的人,總是希望得到更好、更多的東西,外在的物質欲望強烈。這種人只要看到別人有好東西,就忍不住想買。購物時只要有喜歡的東西,就會不經思考,全部都想買到手。

這類型的人還有非常強烈的自尊心,在花錢方面還會建立某種「神聖不可侵犯的領域」。例如,進口車的維修成本相當高,但如果你拿這個理由建議他買國產車,他就會認為這是一種對他的羞辱。

我稱這種人是「貪念」太強,中了「貪病」太深。看看你身邊有沒有這樣的人?



第二種類型的人,習慣把財務問題的責任,都推給別人。這類型的人總是認為別人不對,從不反省自己,所以經常懷有「憤恨不平」的心態。例如:做丈夫的會怪妻子不懂持家,做妻子的會怪丈夫錢賺得太少;甚至有人會怪父母親沒有好好栽培他,害他工作不好薪水不高;有人會怪兄弟姊妹自私不願意分點錢給他花用;有人也會怪老闆摳門,薪水太低害他錢不夠用。

我稱這種人是「瞋念」太強,心裡生了「瞋病」。不要懷疑,這種人真的很多,細心留意一些出財務問題的人,就可以發現。



第三種類型的人,是從不聽別人意見的人。屬於這種類型的人最可惜,他們花了錢來尋求諮商,卻一副什麼都知道的樣子,嘴裡念著:「這個道理我早就知道」, 完全聽不進別人說的話。一般來說,如果是知識方面的問題,只要透過專家指導,或是閱讀相關書籍自學,就能得到解決的方法。但是這類型的人非常傲慢,常常自作聰明,自以為是,不會請教別人也不願意自己找書解決問題。不但如此,他們還會有一種「既然別人買得起,我也沒問題」這種不切實際的自信。

這種人就是「癡念」太強,中了「癡病」。那些一意孤行聽不進去任何建言的人,很多有這樣的心態問題。



這三種人實際表現於外在的行為,大概是這樣的:



【被貪念纏身的人的行為特徵】

.貪得無厭

.虛榮心

.一直想得到更好的事物、名利

.沒有一樣不想要

.別人有的,自己也想要有

.堅持維護不可侵犯的聖域



【瞋念的人的行為特徵】

.忿忿不平

.自我主義者

.自私自利

.都是公司、社會的錯

.怪丈夫賺得太少

.怪妻子不懂持家

.欠缺體諒心



年收入越高,小心錢坑越大?

任何人的內心一旦中了「貪瞋痴」中任何一種心毒,無論在理智上多麼想要改善財務狀況,或即使終於下定決心尋找專業協助,都可能面臨失敗的結局。所以,我才一再強調,要解決財務問題前,必須先改變心態。想整頓自己的財務問題,就要先整理自己的心態。

很多人以為財務問題與心態無關,只要想辦法提高收入,一切金錢問題就能解決。這些人始終無法真誠地面對自己的內心世界,一味地想要賺得更多。

還有些人對賺錢這件事像是著了魔般,一天到晚想著:要怎麼做才能賺得比現在多?要怎麼樣,才能成為億萬富翁?最後竟中了詐騙集團的圈套,僅剩的存款不但被騙光,家人也受到連累。即使有人幸運賺到錢,但心態問題如果沒有徹底解決,將來還是會發生財務問題。

實際上,單純提高收入,不一定能解決財務問題。我從實際的案例與政府的調查數據中發現,年收入超過一般上班族的夢想標準一千萬日圓,卻完全存不到錢的人還是很多。這個發現說明了一件事:不是單純收入高,就不會有財務問題。

因此,我認為,改善財務狀況的關鍵,絕對不在於收入的多寡,而是你到底願意用多少精神與決心,經營自己的財務狀況。想管好自己的錢,一定要先管好自己的心,除此之外沒有更好的方法。



藤川 /財務規劃師(Financial Planner)、生活DESIGN公司負責人

(本文節錄自《8個花錢的好習慣, 我一輩子不缺錢》,大樂文化 2011831出版)

2011年9月20日 星期二

專案經理:未來在等待的珍貴人才_小眼睛貓頭鷹 EMBA







專案經理:未來在等待的珍貴人才_小眼睛貓頭鷹 EMBA



看到「專案」(project)二字,你會聯想到什麼?《管人一本通》寫道,「『專案』這個名詞往往連結著一些成見,包括極度技術化、複雜、術語掛帥、文件滿天飛。」這類性質的專案,多半是與高科技或工程領域相關。

如果換個說法,「一項專案必須包含明確的起點和終點(亦即有時間限制、不可重複)、有預算(有成本控制)、有規範明確的工作範疇,最重要的是還要展現出特定的成果,」看完根據《我懂了!專案管理》作者詹姆斯‧路易斯(James Lewis)對專案的界定,你還會對專案抱持上述成見嗎?

你是否會開始回想在生活中或工作上,其實有許多活動都兼具了上述4個條件:成果(P,performance)、成本(C,cost)、時間(T,time)和範疇(S,scope)。例如,一場浪漫難忘的婚禮、一趟輕鬆又有收穫的旅程;當然,也包括在公司裡被指派要負責改良既有產品或流程、開發新商品或新事業等任務。

只有17%的專案,按條件完成

路易斯在他另一本著作《專案管理聖經》中指出,由成效、時間和成本做為三邊所構成的三角形,恰好撐起一個專案,至於三邊圍起來的面積大小,即決定了專案的範疇。要注意的是,PCTS這4個條件,不可同時限定,至少要保留其中一個是彈性的,否則萬一負責專案的人被要求要「做得好、做得快、做得多,同時錢要花得少,」那麼專案幾乎注定會失敗。

著名品質管理大師朱蘭(Joseph Juran)曾說,「專案是為了解決問題(problem)所排定的進度表。」路易斯進一步引申為,每個專案都是為了替公司解決某一類問題而衍生出來,而且所謂的「問題」,又可分為正面和負面:開發新產品,就是正面的問題;解決環境污染源,就是負面的問題。

既然專案存在的目的,是為了解決公司的問題,那我們就不得不正視某些數字:路易斯在《我懂了!專案管理》中,引述某產業研究機構的資料指出,在美國本土完成的所有專案中,僅有17%是按照開始設定的PCTS條件達成,有50%因為超支、拖延,而必須降低原先目標,甚至有33%的專案,則乾脆宣布取消。

日本管理大師大前研一在《再起動》一書中也提到,「企業成立新專案真正成功的機率,只有『千分之三』,尤其是在開發新產品時。」由此不難想見,如果將失敗率乘上投注於專案的所有金額,企業已浪費多少資源在失敗或有問題的專案上。

專案經理:能通盤考量的「促成者」

究竟專案管理是什麼?學習專案管理就有助於提升專案管理的成功機率嗎?

根據國際專案學會(PMI)出版的《專案管理知識體指南》(PMBOK® Guide),「專案」具有臨時(有明確的開始及結束日期、完工時團隊就會解散)、獨特(它的產出不同於其他產品或服務)、逐步完善(例如,專案一開始僅有概念,在規畫階段會逐漸明確,再經執行階段不斷修正,最終能產出成果)的特性;專案管理則是「為了達成專案目標,所進行的計畫、排程以及控制等種種活動」。


專案經理:未來在等待的珍貴人才_小眼睛貓頭鷹 EMBA

《專案管理:專案思維與管理關鍵》一書作者丁榮貴,引用《西遊記》中「西天取經」的故事,來解釋專案管理的流程、方法及重要概念。

首先,專案發起人是如來佛,祂明確提出了專案目的「到西天取得三藏真經,永傳東土,勸人為善」,以及專案經理的條件「『東土善信』,肯『堅心來此』」,並且為其提供袈裟、錫杖、金緊禁三道箍等資源,幫助他免墮輪迴、收服徒弟。

如來佛也協助協調各功能經理(functional manager)為專案提供資源,以促成專案進行。以觀世音菩薩為例,她的角色近似於人力資源部經理,負責人力資源提供。另外,如來佛還為專案建立了管理原則,即需要歷經九九八十一難,並於專案結束時給予績效評價(封賞)。最重要的是,祂在取經過程中並不干預,只在關鍵時刻出手援助。

接著來看「西天取經」專案中的靈魂人物──專案經理唐僧,因為他具備專業能力(會念經,還能夠分辨真經、假經)、熟悉佛家規則,能夠堅持專案使命和原則,並且與專案發起人、客戶和部門經理之間保有良好關係(與如來佛是師徒,與專案客戶唐太宗是結義兄弟),所以可在神、凡兩界游刃有餘,也因而能夠獲得諸神仙和沿途小國的幫助,為專案本身和執行者避免了更多的妖魔陷害,可見唐僧在溝通協調上的重要及功能性。

或許有人認為,唐僧的3個徒弟(孫悟空、豬八戒、沙悟淨)武功都比唐僧高強,何以需要他擔任「專案經理」?丁榮貴指出,在專案管理中,外行領導內行十分正常,部屬在專業領域可能懂得比上司多,但這也是他們被納入專案團隊的價值所在;另一方面,專案經理儘管未必是專才,但他必須要有足夠的專案管理知識和溝通協調能力,站在制高點上緊盯全局,進行資源的調度,並且盡可能幫團隊排除障礙,讓成員能安心發揮專業。

在這點上,丁榮貴認為,唐僧不但在調度及協調工作上做得很好,也能讓他的徒弟們各司其職、發揮所長。例如,孫悟空十分愛好自己的專業(降妖除魔),專業技術也到位(法力高強),如同技術人員的化身,但是他同時也展現出技術人員的通病:總是以專業角度出發,欠缺對整個專案的通盤考量。幸虧唐僧總能適時地給予激勵、提點甚至約束,這就是專案經理的功用。

誠如路易斯在《我懂了!專案管理》一書中所言,專案經理所扮演的角色,應該是一個促成者(enabler),協助專案團隊的成員,將他們所負責的工作順利完成。

所以,專案絕對不是在啟動之後、找到人負責,就能順利進行,在過程中還需要有人從開始到結束,負責掌控進度、溝通協調、調度資源等重要工作,以達成專案的目標,而專案管理就是讓專案順利進行的一套有系統的知識、方法與工具。

9種知識領域、5階段流程,管理專案

近年來,專案管理日益受重視。對個人工作者而言,取得專案管理師(PMP,Project Management Professional)等相關證照,已從「加分選項」(plus)變成了「必備條件」(must),顯示企業對於專案管理人才的需求殷切。甚至,諸如台積電、日月光、奇美電等企業,在數年前開始,就紛紛投入內部培訓PMP的行列;至於外商(如IBM)更是早將之視為組織制度的一部分。

這股趨勢與大前研一的觀察相符。他在《再起動》一書中提及,在全球化、網路化及環境變動快速的新世界裡,專案導向的企業將成為贏家,「因為專案導向的組織,靈活且應變迅速,比易流於墨守成規的金字塔型組織(編按:傳統組織以組長、課長、部長這樣職等循序漸進,期望工作者在升上主管後,才逐漸培養磨練出主管的能力),更適於創新。」

大前研一曾經任職的顧問業巨擘麥肯錫(McKinsey & Co.)就是這類專案導向的組織,由專案經理負責率領團隊、執行任務,為專案的成敗負起全責;而當專案結束後小組也同時解散,待有新任務時再重組。最重要的是,麥肯錫將專案的要件(PCST)執行、管控得十分嚴謹、精準:如果專案是以3個月為限,從專案開始那一天,計費器就開始跳表,只要多花上一星期,就會不划算。

也難怪大前會說:「能在預定期限內,以預計的品質順利完成專案的人,也就是能夠勝任『專案經理』職務的人,有極高的價值,在未來將是非常珍貴的人才。」

經理人 整理、撰文 / 吳升皓


2011年9月19日 星期一

業務人員的工作教導_小眼睛貓頭鷹 EMBA





業務人員的工作教導_小眼睛貓頭鷹 EMBA

營建產業的業務部門主管問道:「如何運用教導來提升業務部門同仁的客戶開發能力?」


業務單位的績效關係著整個公司營運成果,業務主管必須思考要如何的提升業務同仁的個人績效進而促成部門策略性目標的達成,公司通常會在年初為每位業務同仁設定明確的績效目標,除了要鞏固主要客戶的業績外,開發新客戶業績也是重要的指標。



然而在設定工作目標後就只採取定期回報方式來跟催,因為在一般主管的觀念中常認業務促進的工作方面變數多、需要臨場變數、較具個人風格行為所以認為過程應較少的干預或干擾,這樣做的結果往往在發現問題後就需要花費更多心力去補救和矯正,有時甚至會失去創造業績的先機。因此業務主管若在日常工作中就要多利用陪同拜訪(join call)再加上工作教導Coaching的機制,對於協助同仁達成業績目標會有很大的助益。

業務的工作教導時機可以在陪同拜訪後進行,因為兩者皆在現場所以在教導對話上,有共同的語言,主管應用提問的方式來開啟教導。


Tom:對於剛剛拜訪A公司的狀況,你有什麼觀察和看法?

Bob:我覺得一切還很順利,我在做簡報時A公司的主管們很認真的聽,我也看到他們露出認同的表情,對我們公司的產品和服務很有興趣。



Tom:是的,我也覺得你的簡報內容非常專業較有說服力。對於這次的拜訪你認為還有什麼地方可以做得更好的?

Bob:這個嘛!在整個過程中我努力的呈現公司服務的差異化,強調我們可以提供全方位的解決方案,應該表現的很好啊。



Tom:這部份你的確做的很不錯。我的意思是有哪些事情如果能做一些調整或修改,可以讓這次的拜訪更成功,更有利於訂單的成交。

Bob:嗯…,在回答A公司業務王經理的問題時,我好像太心急了,有幾次沒等他完全問完我就搶著回答。



Tom:嗯,你認為打斷對方的提問會有什麼影響?

Bob:對方會認為我沒有用心地去傾聽,會感到不受尊重。而且,有時候會誤解對方的意思。



Tom:很好,這部份如果能做改善,會讓客戶對我們的專業更加有信心。你還有什麼發現?

Bob:好像我說的太多了,還有他們副總是決定是否採用我們產品的關鍵人物,我並沒有詢問他是否有什麼問題?還好經理你有及時的去詢問。



Tom:這一點在未來是需要特別注意,我們去拜訪客戶除了讓他們認識我們公司的產品和服務,最重要的是去蒐集客戶對我們公司的看法,尤其是有同業在競爭搶單時,一定要清楚的掌握到客戶下決定的各項因素。

Bob:是的,我了解。



Tom:好。那對於這個案子,接下來你要做些什麼?

Bob:我知道他們要在下周一決定合作的對象,等一下我會先打電話給A公司的王經理探詢一下是否還需要我們提供什麼資料……

每次的客戶拜訪都是一次教導的良機,主管若能及時的掌握,透過有層次的提問協助成員去做自我檢視,從中找出能夠改善的地方,就能有效的提升個人的業務力。」


何文堂/群文國際顧問有限公司總經理


(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)

2011年9月18日 星期日

急切傳達產品價值給客戶,有效嗎_小眼睛貓頭鷹 EMBA





急切傳達產品價值給客戶,有效嗎_小眼睛貓頭鷹 EMBA




如果你想鼓勵別人,多想想他們要什麼,而不是你要什麼。



大部分銷售人員愛高談闊論他們提供的產品方案。他們對自家產品或服務的價值感到熱血沸騰,亟欲跟潛在顧客分享這項好消息。有些銷售人員的傳達方式比較有策略,但有些只是一頭熱、火山噴發似地滔滔不絕暢言產品的好處。無論銷售人員採取哪一種傳達方式,目標都是在為自己的產品方案建立足夠的價值,讓顧客有理由做出有利的購買決定。


不過,卡內基在其雋永錦句中指出,對我們銷售人員重要的事物,不見得對顧客有同等重要性。產品說明會正是雙方認知差異的發源地。舉例來說,你有沒有遇到過在同樣一場說明會上,有些觀眾顯得全神灌注,而有些觀眾卻一臉呆滯,看起來像他們完全沒聽到重點?在現實的銷售世界中,這種情況之所以發生,是因為每個人的購買動機不同。



態度積極不見得最有效



長久以來,銷售人員嘗試過層出不窮的推銷方法,這說明了銷售對象有各式各樣的購買動機。最常被運用的銷售技巧是利用「笑氣」鼓勵銷售對象。數十年來,銷售人員被反覆告知「態度決定一切」—你表現得越熱切,你的銷售對象也會越興奮。做法就是展現出燦爛的微笑和充沛的活力,設法激發潛在買家對產品的興致。得了吧!這種製造空洞煙霧的銷售方式,正是造成許多銷售人員錯失大好交易的障礙。



就算是沒帶笑氣上場的銷售人員,也很容易過份強調積極面,非要把產品或服務的種種好處說盡不可,企圖讓銷售對象或顧客也熱衷起來。不過,你會發現,表現積極不見得是最有效益的銷售方式。真正的專業人士不會只有積極的一面。透過認真與自信態度,專業人士展現出能力、才華,以及知識技術。這與臉上永遠掛著僵硬笑容、急切傳達產品價值的銷售人員自然大有不同。



湯姆斯.費瑞茲( Thomas A. Freese)/「提問銷售法」理論及公司創始者



(本文摘自《這麼問,客戶真難拒絕你! 》,大是文化 20113月出版。)

2011年9月16日 星期五

精進領導關鍵點的4A訣竅_小眼睛貓頭鷹 EMBA



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領導關鍵點的領導藝術,不限於巡視廠房或指導部屬做簡報,你還要真誠地與人溝通,認真地考量各種可能性,推動工作進行,改進工作績效。另外,實行領導關鍵點有四大訣竅值得注意:敏感體察(Alert)、創造選擇(Abundant)、真誠(Authentic)和調整彈性(Adaptable)。

鋼琴家理查.古德(Richard Goode)在主持大師班時,便具體展現了這四大特點,所以,上他的課獲益良多。古德毫不壓抑對音樂的熱愛(真誠)。每次上課一開始,都會請學生彈一首練習過的曲子,例如:莫札特的鋼琴奏鳴曲。他則全神貫住地聆聽學生彈出的每一個音符(敏感體察)。彈完後,他會向學生微笑,並表示很欣賞其琴藝及詮釋。

古德講評完這個學生彈得不錯的地方後,會舉出某些他可能採取不同表現法的段落,並說明原因,也會點出這曲子中不好處理的地方,以及他會如何解決(創造選擇)。為使學生更易明白,他不但講解,還會哼唱、打拍子和示範一小段,再請學生試彈(調整彈性)。古德實在太有誠意,所以每個學生都給予熱烈回應;他們當場就會有明顯的進步。

試想,如果你每天至少針對好幾個領導關鍵點,採用這種方式,成效將多麼可觀。以下詳細地分析這四個訣竅,讀者不妨想想自己可以怎麼做。

敏感體察(Alert)
敏感體察是指培養對情況的敏感度。理查.古德不但留心學生的彈奏,也很注意對方當著一群聽眾接受指導,有多不容易。領導人也應該靈敏到很快就能掌握重點。只要專心一致,你可以看得出對方邏輯思考中的漏洞,或發現點點滴滴可提供線索的資訊。

創造選擇(Abundant)
只要創造選擇空間,就能夠改變匱乏、受限的心態。例如,如果「達成本季的目標,或建立長期的產能,我只能兩者取其一」,你可以改變思考,設法「把當前工作做好,也為未來做準備」。不要認為「我只能有嚴格的標準,或柔軟的心地」,你可以轉變思考為「對標準嚴格,但也對人熱忱」。

真誠(Authentic)
真誠意指領導不只是你的工作,更是你的熱情所在。假使你熱愛領導,就會花很多時間去研究、練習、精進,然後你會對領導工作更加上癮。別人也會因為你對領導的熱愛,而想要加入你的行列。不過,真誠也包含維持一定程度的威信,你必須遵行一套非常清楚的規範,使每個領導關鍵點都有基本的清晰度和一貫性。


調整彈性(Adaptable)
增強調整彈性能力的祕訣在於,培養廣泛的技能,以便在領導關鍵點視需要而調整因應。當下情況是要你做指示(「照我的話去做」)、提供意見(「這樣處理你覺得怎麼樣」)、還是鼓舞激勵(「我們正在改變世界」)?你應該督促部屬,還是保持耐心?應該展現強勢,還是暴露弱點?應該向前衝刺,還是後退一步,好讓別人主導?不論怎麼做,你都要做得很有技巧。

重點在於……

願景和策略都是飄在空中的承諾。領導人的責任是把承諾化為實實在在、腳踏實地的業績表現。可是,如何把抽象概念落實為現實成績?如何為計劃書內無生命的目標,賦予生命?那是要在一個個的領導關鍵點上去努力。

每一天都設法幫助你的員工。主管數十億美元事業部的副總經理安德魯,是這樣描述他的挑戰:「我比較喜歡在自己天生擅長的領域,提供協助,像是抽象思考技巧和解決問題。我覺得比較困難的是激勵方面的領導,可是員工兩方面都需要。你每天都得鼓舞信心,帶起士氣。你要讓部屬感到:『我想在這個人底下做事。』」

安德魯為了提醒自己,激勵員工有多重要,特別把這個概念寫在辦公室的白板上:「我每天帶領員工。我了解他們的目標。我今天可以如何協助他們?我認為理想的結果是什麼?」多虧安德魯用了這個辦法,使他交出漂亮的成績單。他說:「這對我個人有很大的幫助。我甚至因此也變成更稱職的父親。」

討論領導力的著作,多著墨於領導人面臨嚴厲考驗的時刻;然而,最後決定你的領導聲譽的,是千百萬的普通尋常時刻。掌握這些時刻的起點就是問一個簡單的問題:「需要幫忙嗎?」。

道格拉斯.科南特(Douglas Conant)、梅特.諾加(Mette Norgaard)/湯廚公司(Campbell Soup Company)執行長、策略領導專家

(本文節錄自《別讓改變擦身而過:領導,就在短暫互動中》,天下雜誌 ,2011年7月28日出版)


你能如何不一樣_小眼睛貓頭鷹 EMBA



 


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編按:由於急遽的世界變遷席捲了所有的人,所以大多數國家都已認知到必須改變目前的教育制度了。有這種認知固然很好,但只停留在認知階段是不夠的。也就是說,真正的挑戰是要付諸行動。本篇書摘建議大家重新肯定自己擁有的潛在想像力和創造力。



《世界是平的》一書作者佛里曼曾說:「枯等經濟不景氣早日結束,認為之後工作機會就會從天而降的人,他們可得耐心等待了。」經濟不景氣造成社會滿目瘡痍,而重建經濟就必須仰賴想像力、創造力和創新力。正如同國際勞工組織的報告所言,任何國家想邁向富裕社會之路,為每年步入職場的千百萬個社會新鮮人創造工作機會,是極為重要的過程,就業機會不僅要多,更重要的是工作品質也要好。
 

佛里曼還說:「有能力想像出新服務方式、新生意機會、新擴展業務方法的人,都是企業界求之不得的人才。如果員工具備充分的想像力,能為以往的職務找到更聰明的工作方法,為服務模式找到更省力的新方式,想出吸引老顧客的新招,並在既有的科技上賦予新意,這樣的員工就會前景無限。」想做到這一點,全賴更好的教育和訓練。此外,人們的未來也不能只依賴老方法。「我們不僅需要提高子女的高中及大學升學率,也就是不只受更高教育,還需要受更多方向正確的教育。我們的學校負有兩個艱難的任務:不僅需要改善閱讀、寫作和算術的程度,還須顧及開創力、創新力和創造力的啟發。如果不能改進學校和金融體制,想回到過去的好日子,將會成為遙不可及的夢想。」


在這個充滿競爭的世界裡,所有組織都需要具備創新和適應變化的能力,這已經不是一種奢侈的要求,而是一種必要的條件。二○一○年時,IBM發表了「善用企業環境複雜化」一文,這是由IBM商業價值研究院領導,針對全球高階主管所做的一系列研究的第四期調查報告,中心主旨就是指出這種前所未有的交互連結與交互依存的新商業變局。該份報告針對一千餘位跨國企業和公部門高階主管所做的調查顯示,大家公認有三點任務最為重要:



第一,商業環境的快速複雜化,是他們面對最大的挑戰。他們預見這種現象在未來幾年不僅會持續下去,還會變本加厲。


第二,他們都很清楚自己的組織尚未具備足夠的應變條件,所以還不足以應付全球環境這種複雜化的現象。



第三,這些高階主管們也一致同意,今日任何組織若想因應日益複雜的全球環境,企業領導人必須具備的最重要領導能力唯有創造力而已。



缺乏創造力的後果是不堪設想的。做法僵硬的組織很可能被淘汰出局,到處可以見到一蹶不振的公司、甚至整個過氣的產業,這些失敗的產業受困於不求改進的積習,錯失了變化帶來的新契機,把成功的機會拱手讓給了擁有更多創意的公司。有一次我在倫敦的一個大型晚宴上演講,會中公布了財星五百大企業的榜單,其中前三名都是美國企業。回顧十年前,前三名還都是由日本企業包辦,如今則有愈來愈多的中國企業力爭上游。其實沒有一家公司能穩占鰲頭,財星五百大企業排名的起落,全看這些企業對環境變化的適應力。有人認為日本企業的沒落是因全球商業環境變化受害,由於變化太快,日本應變不及,所以才有此結果。另一方面,中國、巴西和印度等經濟體,則較能迅速適應科技創新的新市場需求。



所有的組織都是有機體,所以也有腐敗的可能。既然組織是由人所造,為了生存下去,就必須不斷進行再造。否則一旦組織敗亡,依附於組織的工作和群體也會隨之消失。在一個終身雇用已成過去的新時代裡,創造力對我們來說已經不再是一種奢侈品,而是工作保障和自我實現的必要條件了。



肯.羅賓森(Ken Robinson)/國際知名創新、創造力與人力資源專家



(本文節錄自《讓創意自由》,天下文化 2011831出版)