一流的企業最需要甚麼文化？_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

一流的企業最需要甚麼文化？_小眼睛貓頭鷹EMBA文章 

 

檢調查辦基隆關稅局貪汙案，查出六堵分局全員淪陷，但有一名「七年級」張姓海關出汙泥而不染，堅不收賄；六堵分局為了可以向業者索賄，排擠張不成，選擇不安排有「利潤」的貨櫃給他查驗，免得他的固執擋了大夥的財路。

海關弊案爆發後，多名涉案關員皆以人地不宜相關理由被調離六堵分局，唯獨這名年輕的張姓海關到現在還留在六堵分局繼續服務。~ 取材自2011/08/24 台北《聯合晚報》

 

啟示：

 

每一個企業人，特別是經營者，絕不要以虛假來掩蓋真實，把不正當的事正當化，因為當我們開始自我欺瞞的那一刻起，我們的價值也因此喪失殆盡！我常說，失敗的第一法則便是自我欺瞞，就是這個道理。

 

經營者除了以身作則之外，更要把這股精神推到整個企業去，因為唯有誠實正直的環境才可以培養出誠實正直的員工，對於公司所犯的錯誤也才能坦言不諱，即使失敗也找到價值，這樣誠實正直才可以貫徹在企業裡。

 

誠實正直不是教條、口號或僅是道德，而是面對現實、解決問題、邁向卓越的基本態度(信仰)。

 

我曾經在通用電器公司(GE)任職，她是一個以誠實正直為企業文化的公司。我記得那時剛好有個中南美洲國家全世界最大的水力發電廠標案，GE開出的標價數字，比另一家德國廠商的底標還低數億美金，但標案卻是由德國廠商取得。有人跟GE當時的總裁Johnes建議，倘若我們也走後門、送紅包，就可以拿到標案。Johnes只說了一句話：「我不會花任何一毛錢在花不正當手段上，我絕對不幹這種事！」

 

繼任總裁Jack Welch也是堅持誠實正直的推行者，因此，整個企業都可以拋開階級、地位的成見，沒有恐懼、毫不拘束的公開發表意見。也就因為有這種誠實正直的企業文化，所有錯誤都攤在陽光下，一一改進，齊心克服，企業才能朝越來越好的方向走。

 

誠實正直加速提升善的循環。

 

因此在職場上，如果心中只是如何獲取不正當的利，而放棄做人應有的誠實正直，就像這件海關集體貪瀆案例，不僅傷害個人也讓組織蒙羞，值得警醒；同時也應對於這當中唯一堅持誠實正直的七年級生，給予最大的肯定與支持！在人性的試煉中，他過了最嚴酷的考驗，是個真正的勇者！

 

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長(黃祖強整理)

 

(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)

 

創新的根基_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

領導員工，而非隻身作戰_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

事實上，企業執行長身為公司領導者，難免會成為公司情感氛圍的奠定者，就像公司的「猴子王」那樣，因為在猿類部落裡，猴子顯然傾向於找第一個領導者來跟隨。所以從演講、記者會、談判到法院等各種不同的環境中，企業執行長臉上表現出來的特質和性格，顯然有助於預測事情的結果。

即使如此，企業執行長還是無法光靠自己的力量建立希望和具凝聚力的企業文化，他們需要有良好EQ 的優秀資深管理者來組成高層團隊。願意分享榮耀的企業領導者，才能真正提高公司利潤。畢竟，有理想、有才華的初階主管，都會想跟隨令人折服並慷慨讓他們展現能力與收穫成果的企業執行長。

為了營造正面且一致的文化，企業領導者必須願意在情感上開誠佈公。這樣一來，高EQ 的領導人就不怕遭到「篡位」，因為他們了解公司整體會因為不妨礙他人的專業成長而獲利。這裡指的就是培育員工，激發他們把事情做到最好的欲望。員工也會感謝企業執行長擔任「僕人領導」的角色，讓他們發揮潛能，最終每個人都會因此受益。

丹．希爾(Dan Hill)/感知邏輯公司(Sensory Logic)總裁

(本文摘自《心動經濟：7種情緒贏得顧客心》，天下雜誌 2010年9月出版

將思緒化為文字_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

將思緒化為文字_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

馬克．李維(Mark Levy)/行銷策略公司 Levy Innovation創辦人

編按：每個人都會遇上腦袋打結的時候，當邏輯思考無法幫你解決問題時，作者認為自由書寫(free writing)是啟動腦袋轉個彎的好方法─只要針對眼前的主題，以最快的速度不停書寫，完全不要去管文法或用字是否正確。如此一來，你的腦袋來不及編修你寫出來的東西，你便能專注於問題的背景，得到讓人眼睛一亮的好點子與好辦法。

作文課的老師常會告訴學生：「書寫就是思考。」他們這麼說的目的，是為了要解開寫作的神祕面紗，以及學生對寫作的恐懼。用這句話安慰學生的老師認為，假如你的思路清晰，並且使用日常生活的語言，你就可以得心應手地將自己的想法表達在紙上。

這是個很棒的建議。我們愈是把寫作當成一件稀鬆平常的事，愈是把它看成僅僅是表達自我的一種方法（就像和朋友講電話一樣），對我們就愈有益。

然而，對於想要運用書寫來解決問題的人來說，一個合理的疑問是：為什麼要寫？假如「書寫就是思考」，為何不省略掉書寫的部分，只要努力思考就好？我要提出兩個理由，說明將思緒記錄下來，化為白紙黑字的重要性。　

首先，寫字的動作，或是在電腦鍵盤上敲打的動作，可以有效集中思緒。

人的思緒本來就是跳來跳去的，因此，長時間的思考很容易會變成作白日夢。

假設我想要處理公司幾個客服人員彼此之間溝通不良的問題。這些員工時常針對工作流程陷入無意義的爭論，把問題搞得愈來愈混亂，最後甚至吵了起來。

假如我試著用思考的方式，想出解決這個問題的方法，我可能會得出幾個好辦法。但是很可能，我的思緒也會脫離主題，忘了自己一開始想要思索的問題是什麼。

我會在腦海中想像這幾位員工的工作情形，特別是愛惹麻煩的麥可。然後，我會想起麥可有一輛和我的車同款的吉普車。於是，我想起我需要把車開去保養廠換機油。而我之所以選擇那家保養廠，是因為那裡的工作人員會大聲喊出自己正在做什麼事（「我在換過濾器！」），讓人感覺他們像軍人般有效率。還有，保養廠的老闆羅斯認識我，他會幫我打折……

結果，我一開始想到的好辦法不見了，就在我思索員工的相處問題與開車去保養廠之間，這些辦法突然不見蹤影了。根據我的經驗，人類腦袋的運作方式就是如此。

這種分神與自由聯想的情況並沒有什麼錯，也很常見。在上述的情況中，我並沒有透過思考得到具體的成果。這就是未利用具體的事物來幫助我們集中注意力，可能會遇到的陷阱。

當你把思緒記錄下來時，這些文字就會不斷將你的注意力帶回主題上。你不需要學習控制心靈或遵守什麼嚴格的規範，就可以辦得到。即使你的思緒暫時脫離主題，你坐在那裡寫字的動作也會讓你回想起，你是為了某個目的而進行書寫。

有一則關於愛迪生的軼事和這個概念有關。每當愛迪生坐在椅子上休息時，他會在手裡握著一把零錢。那麼，當他不小心睡著時，零錢就會掉到地上，發出聲響，把他吵醒──零錢會提醒他回到工作崗位上。

書寫的動作就像是你手裡的零錢一樣。當你分神時，你可以把離題的思緒也記錄下來，不過當你離題愈來愈遠時，記得要提醒自己，你書寫的目的還沒有達成。

你應該把思緒記錄下來的第二個理由是：它可以給你回溯思考路徑的線索。這和第一點有些類似，但有幾個重要的區別。

當你在進行自由書寫時，離題的思緒中可能蘊藏了豐富的寶藏。假如你事後無法回想起這些思緒，進而錯失這些潛藏的寶藏，實在太可惜了。大多數人都與這些寶藏擦身而過，只因為他們對於自己的記性太過有自信了。

舉例來說，在某次工作坊中，我和幾個學生進行非正式的訪談。我花了二十分鐘的時間和每個人討論他們的工作情形，並且在他們說話的同時記下幾個關鍵字（我沒有讓他們看到我寫的字）。如此一來，我就可以精確地回想起他們說過的話，不論是切題或離題的談話。

然後，我請每位學生回想他們剛才跟我說的話，並請他們把自己記得的要點重述一次。平均來說，他們只記得一半的內容，而我們的對話才在不久前發生而已。

因此，我想請你把所有一閃而過的思緒都記錄下來，把它們當作黃金般珍惜。因為，當適當的時機來臨時，這些思緒有可能會創造出無可計量的價值。

如果你正在思索某個你感興趣的主題，並且以輕鬆、不加評斷的態度進行書寫，你所寫出來的字句中，將蘊藏你無法想像的解答與可能性。換句話說：假如你期待自由書寫最終將會引領你到達一個值得探索的地方，那麼你就一定會找到那個地方。

(本文節錄自《自由書寫術：行銷、企畫、簡報、文案滿分的28個技巧》，商周 ，2011年8月5日出版)

日本堂五巡茶─吃中藥也可以很時尚_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

日本堂五巡茶─吃中藥也可以很時尚_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

編按：在這個高手環伺、競爭激烈的市場中，商品要如何吸睛、讓人愛不釋手？本文摘取自如何出版社《愛不釋手的理由》一書中，提供日本企業的參考個案。

走進日本堂位於東京青山的漢方精品店(KANPO BOUTIQUE)，柔和的燈光以及高雅時尚的室內空間，很難想像這就是傳統印象中的「中藥行」。「漢方」在日文的意思指的是中藥、中醫，日本堂的前身是東京一間老字號的漢方藥局，為了扭轉中藥在日本消費者心目中死氣沉沉又老氣的形象，著手將店面改造成時髦的年輕女孩也會想走進去逛逛的精品店型態。從二○○二年第一號店在青山開幕，如今已經拓展至全國共十五個據點。

「我覺得中醫是一種很棒的學問，加上我自己留學英國時，遇到很多像是香港或台灣的亞洲留學生把東洋醫學的思想融入生活和飲食。我覺得這樣很好，不像在日本，講到中藥就會聯想到味道不好聞，或是很貴又老氣之類的，相當可惜。於是我希望做一些改變，讓更多年輕消費者接受並領略東洋醫學之美。」日本堂第二代掌門人兼企劃開發部長河端雅枝表示。

回國後進入家族企業的河端雅枝，開始思考如何讓老舊的中藥店轉型，最後決定採用精品店的概念進行大改造，目標鎖定的是年輕女性。

「女性消費者比較願意接受新事物，好奇心也強。因此我們一開始就把客層鎖定在二十到三十歲的年輕女孩，現在雖然有略為向上修正為三十到四十歲之間，但無論是二十幾或三、四十歲的女性都喜歡逛街，精品店的型態是希望消費者上門後，可以在店裡消磨很多時間仍然覺得有趣。」

創新與設計的過程都需要折衷

為了配合漢方精品一號店的開幕，不但需要重新思考產品線，包括商標和包裝設計，也得同時汰舊換新。這一連串的創新，為傳統又保守的中藥鋪帶來很大的衝擊，剛開始店裡的老員工都非常不諒解。
「店裡專業的中醫師或漢方藥劑師們，首先不能接受為什麼包裝上的商品名稱標示竟然是英文而不是漢字，完全無法接受中藥包上面竟然寫滿了英文。我得說服他們說這麼設計的理由，是為了將來可以賣到國外去，要賣到西方的商品名稱總不能直著寫，當年的SONY也是因為這樣才取了英文名字。新舊間的拉鋸到現在還經常發生，造成我不小的壓力，也因此在設計上採取了折衷政策，依商品屬性多少放一些日文進去，例如健康茶系列的設計雖然摩登，就運用了大量的漢字。」

日本堂的健康茶分成氣巡茶、草葉茶、五巡茶、漢茶與爽巡茶五個主題，各有不同的機能取向與包裝設計。其中五巡茶是按照陰陽五行的觀點而開發出來的商品，利用中藥材與中國茶調配出五種茶包，代表中國古老看待世界的哲學。金木水火土包含了五種顏色，五種體質，天地萬物之間彼此環環相剋又生生不息。這個陰陽五行的概念被精彩呈現在包裝設計上，除了日本堂橫寫的商標ＮＵ兩個英文字母外，金木水火土各有一個富有東方氛圍卻不落俗套的代表色，包裝上的漢字與漢方藥材的表現相當簡單，幾乎沒有多餘的裝飾。儘管用色、品名還有商品本身都偏向東方的元素，但在包裝上卻成功的營造出充滿現代西式的簡約時尚，對養生有興趣的ＯＬ，看到這麼有趣的概念加上有型的包裝，很難不受吸引。

與可口可樂公司的跨業合作

日本堂的創新除了受到女性消費者的喜愛，連日本可口可樂公司都因此主動找上門，邀請日本堂攜手針對都會女性研發養生飲料──「身體巡茶」（からだ巡茶）。身體巡茶的配方由日本堂調製，是一款含有包括人蔘、杜仲、魚腥草、陳皮與靈芝等八種以上的藥材，又混合了綠茶、烏龍茶和普洱的複方茶飲。可口可樂找上日本堂進行跨業合作，就是希望打動越來越重視養生與健康的女性族群。廣告請了廣末涼子代言，打出都會女子需要身心淨化才會變漂亮的口號，一推出就創造極佳的口碑與好感度，也讓日本堂的知名度大為提升。

才不過幾年前，沒人能想像中藥還可以這樣來行銷，日本堂透過嶄新的通路型態與時尚的商品包裝，打破過去日本消費者甚至同業對漢方的刻板印象，也因此開闢了屬於自己的新天地。企圖心旺盛的河端雅枝認為，東方醫學是一種從心做起的生活態度，希望更多日本人能重新體會漢方的優點。對於未來，有一天能到國外開設日本堂漢方精品店是她最大的夢想。目前雖然已經有來自新加坡或韓國的業者表示合作興趣，不過日本堂即使對於日本國內的展店態度也非常謹慎，一定要確認所有的背景條件，確認能夠提供一貫的品質，才會點頭。要跨出日本，自然更加不能莽撞行事。畢竟對於這位才三十多歲年輕的第二代掌門人來說，創新雖然勢在必行，不過經營事業有時和中醫哲學一樣，好結果需要耐心等待，得慢慢醞釀，急不得。

褚炫初、Henry Ho/自由文字工作者、GTDI社長與創意總監

(本文摘自《愛不釋手的理由：日本行銷包裝大師打造人氣商品的秘密》，如何 2010年10月出版。)

星巴克的企業變革_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

星巴克的企業變革_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

雷馬斯瓦米(Venkat Ramaswamy)、高哈特(Francis Gouillart)/密西根大學Ross商學院行銷學教授、企業顧問

編按：當企業邀請顧客參與共創品牌的過程，能夠讓員工深刻瞭解顧客的想法。因此企業應該把共同創造的思維加入人力資源管理，同時重新設計企業流程，進而改善與顧客的互動...。以下的書摘即是透過星巴克轉變的過程，去了解上述的意義。
 

星巴克自1992年首次公開上市（IPO）到2006年的高點，股價上漲將近5800％。直至2007年，星巴克已經是家100億美元的企業，每週服務5000萬名顧客，全美有1萬500家分店，其他國家還有超過4500家店。然而在快速擴張下，管理階層忽略了「星巴克體驗」，競爭者興起也讓顧客忠誠度大幅下降，讓星巴克市場飽受威脅。從低價位的Dunkin' Donuts與麥當勞，到快速興起的高價位連鎖咖啡店Peet’s咖啡與Caribou咖啡，以及眾多力圖改善顧客經驗的地方咖啡館，都是星巴克的競爭者。星巴克執行長舒茲（Howard Schultz）去年寫了張流傳全公司的備忘信，在信中他表示擔憂星巴克「失去過往的靈魂」並且羅列了多項影響顧客體驗與企業文化的風險。

為了振興星巴克的顧客體驗，舒茲在2008年1月回任執行長，並在兩個月後推出網站MyStarbucksIdea.com，網站上宣告：

歡迎來到MyStarbucksIdea.com。我們誠摯邀請您運用巧思，與我們共同創造星巴克體驗，進而改變星巴克的未來。請您選張舒適的椅子，坐下來參加「我的星巴克點子」（My Sarbucks Idea）活動。我們在此衷心期盼您的意見。

在MyStarbucksIdea.com上，每個人都可以用自己獨一無二的想法形塑星巴克的未來，同時也能參考別人的點子，投票給他們認為最優秀的提案。星巴克開放了幾乎所有流程供網友出主意，包括點咖啡、付款、領咖啡、店面地點與氣氛，社會責任與社區關係，產品相關的想法如飲料、周邊商品、熟客卡，以及任何能改善星巴克體驗的方法。才一個月，網站上就出現了許多非常有建設性的意見。

其中有個點子馬上受到重視：建議讓星巴克卡記錄顧客的咖啡偏好，比方「使用脫脂奶、不加奶泡，但多加焦糖與香草精，並且加熱的小杯焦糖瑪奇朵」。星巴克認為，這項作法能夠加速顧客的個人化交易，更有效率地服務更多顧客，為雙方創造雙贏。也有顧客提議增加電話與網路訂購機制，提供咖啡贈禮，使用咖啡冰塊（所以融化時不會讓咖啡稀釋），以及特製防潑灑杯蓋（後來星巴克採行日本顧客發想、可以重複使用的設計解決問題）。

星巴克的技術長布魯索（Chris Bruzzo）表示，推出「我的星巴克點子」的目的在於「開啟與顧客間的對話，並將對話機制深植企業之中」。到了2008年，這個網站上已經有將近五十位受過專業訓練的星巴克員工（稱為「點子伙伴」），在站上主持討論、擷取想法，附和顧客的提議，因此「當要做產品相關決定時，顧客意見佔了一席之地，而且真的會被採納」布魯索說。「我的星巴克點子」希望將顧客想法納入星巴克的企業流程，包括產品研發、店面設計、與顧客體驗。單單第一年，網站就募集了6萬5000個點子，收到65萬8000張選票。2009年底，星巴克宣布網站上50個優異的點子已經獲得通過即將付諸實現，而其中不少點子對星巴克都是極大的突破，比方提供健康食品。因為星巴克分店眾多，要一舉實行新措施並不容易。

比方，在舒茲回鍋當執行長後，決定不再販賣早餐三明治，讓星巴克回歸咖啡館的氛圍。然而顧客在「我的星巴克點子」上表示希望星巴克繼續賣三明治，但是更健康取向的三明治，如全麥、高纖、高蛋白質、小份量等。星巴克點子伙伴、同時也是註冊營養師的湯馬士（Kathie Thomson），就此議題與顧客對話，和企業內部同事討論，並與生產線洽談，最後終於在2008年底推出一系列健康美味的三明治，並且調整配方，讓三明治的味道不致影響咖啡的口感。我的星巴克點子社群不只參與投票，也積極與點子伙伴對話，幫助星巴克更上層樓。正如布魯索所言，「企業透明化的好處在於能夠創造參與，讓企業得到更多解決方案。」我的星巴克點子社群不但清楚哪些想法最受歡迎，也能在星巴克挑選方案時與之對話，觀察企業採取的行動，並基於實際經驗提供意見回饋。

(本文節錄自《共同創造到底有多厲害！》，商周 ，2011年7月出版)

新浪微博裡的大咖談CES2011_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

新浪微博裡的大咖談CES2011_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

新浪微博好玩的地方，就是有許多大咖，各行各業的大咖，影視娛樂的、政府單位的，科技圈和商業界的，平常這些人，要知道他們想什麼、做什麼，到那裡去玩，真的好難，如今，在微博上，你多少能看到一些蛛絲馬跡。

玩新浪微博和臉書不一樣，臉書中的朋友，多半是已經認識的，而且要加朋友，一定要獲得對方同意之後，你才能瀏覽他寫的內容，但新浪微博只要把大咖列為關注對象，成為他的粉絲，你就能看到他在微博上的全部內容。

我關注的人不多，先從大塊文化的郝明義開始，從他的關注對象表中發現李開復，再從李開復的博文中發現張亞勤，他現在是微軟全球資深副總裁，微軟(中國)有限公司董事長，他在博文中，第一手報導在拉斯維加斯舉辦的2011CES電腦大展現況。

他的報導有什麼價值呢？俗話說：「會看的看門道，不會看的看熱鬧。」他的報導雖然三言兩語，卻是門道中的門道，而一般的記者報導，則是看熱鬧、人云亦云的成份多，例如張亞勤說：

◎CES 2011馬上開幕，超過13萬人參加。會議繼續過去15年傳統，由微軟CEO做pre-conference 主旨演講。前12年是蓋茨，過去3年是鮑爾默。晚上6點半的演講，下午3點就開始排隊，大家都很期待微軟推出的新技術。

◎鮑爾默演講主要3點：（1）下一代Win8將支援ARM架構，將為廠商和用戶提供更多選擇； （2）Kinect+xbox360從遊戲終端機演進成為「遊戲+電視+音樂+體育」，成為全方位家庭智慧型終端機 （3）Windows Phone 7提供豐富，開放，靈活的移動平臺。 微軟的（3屏+1雲）戰略有很大進展。

◎今年CES有3大看點：（1）〉50款的Tablet： windows 7 和 android =>在平板電腦市場，3國（windows,Andriod,ipad) 大戰開始; (2) 自然用戶介面 （特別是以kinect 為代表的體感介面 -- vision+voice+sensor控制PC遊戲電視; （3）TV+mobile+Internet內容和服務的融合 =〉媒體雲的主流化 (Netflix,Hulu,...)

網友在評論中，對3屏+1雲做了解釋， 3屏 = 電視、電腦、手機螢幕，1雲 = 幕後的那一坨電腦雲（指微軟雲端服務）。

至於ARM架構，過去稱作進階精簡指令集機器（Advanced RISC Machine），是一個32位元精簡指令集（RISC）處理器架構，被廣泛使用在許多嵌入式系統中。由於具有節能的特點，非常適用於行動通訊領域。

假如你想瞭解kinect的體感介面是怎麼一會事？那就要上Youtube去搜尋一下，你就會發現有許多短片。主要特色就是你不必靠搖桿或控制器，只靠身體動作就能操控遊戲中的角色，假如一家人同在客廳，選擇不同的角色，就能大家一齊玩遊戲了！

微軟是軟體公司，另外我由新浪微博網站的隨機推薦中，發現TCL總裁李東生的微博，他今年才開始寫微博，他也去了CES2011，因為TCL是大陸上電視機和手機的大製造商，他的觀點就別有特色了！如：

◎今天看了主展區的幾個日韓企業展臺，三星和LG霸氣十足，咄咄逼人；日本品牌中，松下和索尼努力保持優勢，其他日本品牌讓人感覺廉頗老矣。今天公佈：TCL被展會機構評為彩電品牌全球第六位元，全球電子資訊產業第25位元，比去年上升了一位。

◎除了3D電視，智慧電視是本次CES的另一條主線。我們展出的智慧電視特點主要是多樣化的應用、友善的用戶介面等。

◎謝謝你的關注。TCL手機去年排名全球第7。中新社報導 #TCL# 手機銷量排全球第七。 http://sinaurl.cn/hGVaZw //@xnmdmy: 你們那個巨爛的手機還生產嗎

最後一條是李東生回應了一位網友xnmdmy的評論，該女士說「你們那個巨爛的手機還生產嗎?」，李總很客氣的說：「謝謝你的關注。」之外，還引用客觀數據來說明TCL手機的評比。

#TCL#的連結指出新浪微博中所有討論TCL的博文，所以在新浪微博中，幾你想找關於CES的博文，那麼就可以搜尋#CES#，我發現到一條很重要的訊息：

#CES# 摩托羅拉和NVIDIA成為CES的兩大贏家，兩家公司在CES上展出新品之後，一周股價分別上漲25%和近14%~ 本次CES上展出無數tablet，只有摩托羅拉的XOOM有希望和iPad競爭！

鄒景平/總裁學苑專欄作者

新浪微博上的大咖，從雲端走入人間，從高高在上的領導者，成為向你訴說的朋友，這股風潮，會持續多久？值得我們持續關注！！

(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)

價格戰略_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

價格戰略_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

阪口大和/美國范德比爾特大學(Vanderbilt University客座教授

從字面上就知道，設定商品價格的策略就是所謂的價格戰略。在過去仍然講究「製造」的時代裡，通常以成本基礎或是競爭基礎來決定商品的價格。成本基礎指的就是先算出商品在推出之前所花費的成本，再制定能夠獲得利潤的商品價格，而競爭基礎則是依據視敵對公司的定價策略決定自家商品的價格。

對於不太了解行銷學為何物的日本而言，大部分經營者都是以上述兩種方式制定商品的價格，但是美國與日本這類的大眾消費社會卻不一定接受「商品只要便宜就好」的論調。

觀察名牌包的銷路大概就能略知一二，有不少的消費者可是抱著「不貴不買」的心態在消費。該怎麼讓這種消費者購買自家商品，可得花上不少心思，而且也相當重要。

因此衍生出另一套「市場基礎」的訂價策略。

仔細地分析市場，也就是消費者的需求，然後再依市場的狀況決定價格，就是所謂的「市場基礎」。

以銷售同一款口紅為例，如果鎖定的消費族群是口袋不深的學生，定價就要便宜一些，但是對於手頭較寬裕的職業婦女而言，這款口紅的定價就該稍微高一些。如果對象是有錢人的話，就要訂出更高一級的價格。

當然，即便調整定價也不一定就能立刻增加銷量。舉例來說，要是將賣給學生的口紅只擺在百貨公司的專櫃，想必銷路不會太好，所以必須雙管齊下地將這款口紅擺在便利商店這種年輕人聚集的場所。更需要依照年輕人的口味開發適當的顏色以及命名。價格戰略必須同時搭配適當的商品戰略來執行。

此外，為了提高企業與品牌形象，有些時候得大膽地開發一些超豪華、超高價的商品，不過心裡得有可能賣不出去的覺悟。相對的，也有以超低價販售超便宜劣等品為宣傳手法的銷售策略。

雖然經濟學認為「一物一價」，也就是假設每樣商品都只有一種價錢，但是就現實的經濟來看，別說是「一物十價」，甚至「一物百價」也不稀奇。

(本文節錄自《18歲的MBA：獻給未來領袖》，天下雜誌 ，2011年7月6日出版)

一般人討厭被管，但喜歡有人帶_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

一般人討厭被管，但喜歡有人帶_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

關於管理第一個也是最重要的法則是：一般人討厭被管，但喜歡有人帶。先想想看，你是不是經常聽到同事不時聚在一起抱怨和主管有關的事？

你也許認為大部分的員工都會勇於反抗不當的管理，事實上很少人會這麼做。一些個性比較強悍的員工可能會主張：「我們要去反應這件事。」但是當他開口尋求同事的支持時，就會驚覺自己竟然孤立無援。

員工的確經常在私底下抱怨主管，但公開反抗可就非常少見了。這也許是一直有這麼多不稱職的主管，讓一般人的工作變得這麼不愉快的主要原因。在不稱職的主管手下做事非常不愉快，也會有很深的挫折感，因為主管 的不稱職可能會阻礙你的表現。你甚至得為主管犯的錯負責，讓你在客戶、供應商或同事面前出醜或默默承擔別人的指責。在能力普通的主管手下工作，其實也好不到哪去，但是大家都忍氣吞聲、繼續工作。

只有主管稱職時，員工才能表現稱職。好的管理引導出稱職的表現，因為員工知道自己要做什麼、什麼時候該完成，以及要表現出什麼水準，他們個人的努力也能和身邊的同事互相配合。不過這樣就夠了嗎？

思考一下，以下的描述如何突顯管理和領導的差異：

管理：經營、監督、督導、應付、處理、控制。領導：引導、示範、指導、引領、陪同、先行、帶領。

光有管理沒有領導，只能激發出稱職的表現，主管雖然可以掌控團隊，團隊還是沒有全力以赴的動力。加上領導，就能激勵員工加倍努力，表現也會更上一層樓。因為替卓越的領袖工作，員工會受到適當的鼓勵、支持與信任，也因此願意貢獻所長，覺得未來充滿希望，也能自由發揮。這種擁有自主權的經驗可以增加團隊的熱情和能量，有助於營造出期望團隊表現優異的氣氛。

但是只有領導也不行，沒有管理的領導會因為缺乏一致的方向而失敗。所以兩者缺一不可，管理加上領導能夠激發出員工的最大潛能，領導人和團隊都可以感受到實現目標的喜悅，這就是人們喜歡在一流的領導人手下做事的原因。

最優秀的領導人不是只會組織團隊、帶領員工，無論是出於本能還是靠聰明的頭腦，他們知道如何面對各種狀況，讓普通的平凡人創造出不凡的績效。

如果你夠幸運，替這種領導人工作過，就會記得那種讓你心甘情願加倍努力、不遺餘力的感覺。你喜歡替他們做事，雖然不一定每天都充滿樂趣，但是你很有成就感。替這種人做事，你會更積極，也更相信自己能成功。

史都華．懷俄特(Stuart Wyatt)/資深企管顧問

(本文摘自《最困難的事，別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》，大樂文化 2010年11月出版。)

搞定談判過程中的僵局_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

搞定談判過程中的僵局_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

羅傑．道森(Roger Dawson)/完全談判協會(Power Negotiation Institute創辦人

在漫長的談判過程中，你一定會經常遇到談判陷入僵局、停滯不前與完全停頓等三種問題。以下是我對這三種問題的定義：

1.僵局：你完全無法認同某個議題，而且你的反對態度已威脅到談判的進行。
2.停滯不前：雙方還是繼續談判，不過似乎無法取得任何進展，找不出解決方案。
3.完全停頓：談判的缺乏進展令雙方都感到非常挫敗，以致於認為和對方繼續談下去完全沒有意義可言。

經驗不足的談判人員很容易就會把「僵局」和「完全停頓」搞混。舉個例子，假設你是個汽車零件製造商，底特律某家汽車製造商的採購代理商告訴你：「未來五年內，你們每年都必須降價5%，否則我們將另覓供應來源。」你心知肚明，依照這種降價法，公司根本不可能賺錢，所以你很容易就會認為自己已經完全談不下去，談判將完全停頓，但那其實只算是僵局。

你是個承包商，某建築物的所有人告訴你：「我很想和你做生意，不過你的收費實在太高。我手上有另外三份報價，每一份都遠低於你要求的價格。」但偏偏你公司的政策規定不能參加砍價競賽，所以，你很容易就會認為談判已完全停頓，但這時你只是陷入一個僵局而已。

你是一家零售店的老闆，顧客對著你大吼：「我不想跟你談，把東西拿回去，退錢給我們，否則咱們法院見。」你明知道如果顧客允許你仔細教導他們如何使用產品，它就可以發揮正常功能。但是，顧客那麼生氣，所以你以為自己已經無能為力，談判已完全停頓，但其實這也只是僵局而已。

又或者你是一家衛浴配件製造商，紐澤西市一家水管供應公司的總裁咬著雪茄，把煙吹到你臉上，還一邊咆哮：「小兄弟，我來告訴你什麼叫商場人生。你的競爭者願意給我九十天的付款期限，所以如果你沒辦法比照辦理，那我們就沒什麼好談了。」你明知公司從七十二年前開業迄今，從未打破三十天付款期限的慣例，所以，你很容易會以為談判已完全停頓，但其實你只不過是陷入一個僵局而已。

對缺乏經驗的談判人員來說，以上這些情況聽起來好像都顯示談判已完全停頓，但對完全談判高手而言，這些都只是僵局而已。如果你陷入僵局，有一個非常簡單的以退為進策略可以用，稱為「暫時擺一邊」的策略。

如果某個買方對你說：「我們也許有興趣跟你談談，不過，你必須在下個月1日提供一個產品原型，好讓我們在紐奧良市召開的年度業務會議中討論。如果你沒辦法及時趕出來，我們根本無須浪費時間談這筆生意。」這時你就可以使用「暫時擺一邊」的以退為進策略。

即使你根本不可能及時提供產品原型給他們，還是可以使用這個「暫時擺一邊」的策略。你可以說：「我非常了解這個要求對你們有多重要，不過，讓我們暫時把這個問題擱在一邊，談談另一個議題。請告訴我這件工作的詳細內容。還有，你們公司內部是否規定必須使用工會成員？付款條件又是如何？」

一旦你使用「暫時擺一邊」的以退為進策略，就能藉由先解決很多小問題，建立讓整場談判繼續下去的動能，接著再順勢導入重大議題。我將在第64章教你不要把談判窄化到單一議題（如果檯面上只有一個議題要談判，那代表最後一定會產生一個贏家和一個輸家，那樣的對峙感將會過於強烈）。

先解決小問題，就能建立讓大問題更容易解決的動能。經驗不足的談判人員好像經常認為應該先解決大問題。「如果連價格和條件等重要問題都無法達成共識，何需浪費時間和對方談那些旁枝末節的小問題？」但懂得摸透對方底細的完全談判高手卻知道，當雙方針對小問題達成協議後，對方會變得更願意變通。」(本文節錄自《新絕對成交：談判大師》，美商麥格羅‧希爾 ，2011年7月出版)

重點在信任，而非政治正確_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

重點在信任，而非政治正確_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

團隊合作為你添翅膀。如果大家樂於相互點燃創意火花，勢將探索創意革新的新境界。如果你從沒看過哪個團隊這麼做，你們想必少了一個重要元素──信任。 

許多調查結果顯示，團隊在創意會議產生的點子往往比個人單獨動用想像力來得少。與數百個團隊合作過後，我可以根據經驗說，這只有部分正確，而且用簡單方式即可扭轉這個趨勢：如果你可以在團隊裡營造信任氣氛，你將能誘使他們變得不那麼政治正確，打破規則，跨越疆界，去做一些他們平常不敢做的事。這個過程往往始於一個念頭，知道如果跨越界線，做些原本不該做的事將多麼有趣。這也許會讓某些團隊成員緊張，所以這個觀念將只有在大家都對彼此有信心，可以組成某種祕密社群時才行得通。我看過這種團隊產出一大堆很棒的點子，遠比任何單獨個人產出的還多。這裡有些建議給你的「祕密社群」： 

．創意會議的與會人數不應超過四人。如果會議主持得當，團隊應該產出非常多創意，增加更多參與者只會扼止激發靈感。 

．創意人員通常比較內向，所以小群體將鼓勵他們更自在地思考和說話。人在小群體總是比較有自信。 

．避免讓執行董事參加這類會議，因為他們的主導權威很可能導致只有單一觀點被接受。 

．防止團體趨向「一致」。身為創意總監，你必須樹立榜樣，樂於打破成規，鼓勵各式各樣觀點。

．如果你的團隊成員似乎仍不願意違反原則，試試以下方法：發想點子時，要求他們想想可怎麼使用自己的體液來解決問題，如果連這招都不能打破僵局，也許他們該換工作了。 

．想想「大衛和歌利亞」的故事 。利用聯合抵抗共同敵人威脅的做法，將團隊打造成祕密社群，對抗市場領導者、競爭對手和其他你想得到的壞蛋。

馬里奧．普瑞肯(Mario Pricken)/創意管理專家

(本文摘自《創意CEO：行銷、廣告、媒體、設計的創意管理》，繆思 2011年4月28日出版。 ) 

一般人討厭被管，但喜歡有人帶_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

一般人討厭被管，但喜歡有人帶_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

關於管理第一個也是最重要的法則是：一般人討厭被管，但喜歡有人帶。先想想看，你是不是經常聽到同事不時聚在一起抱怨和主管有關的事？

你也許認為大部分的員工都會勇於反抗不當的管理，事實上很少人會這麼做。一些個性比較強悍的員工可能會主張：「我們要去反應這件事。」但是當他開口尋求同事的支持時，就會驚覺自己竟然孤立無援。

員工的確經常在私底下抱怨主管，但公開反抗可就非常少見了。這也許是一直有這麼多不稱職的主管，讓一般人的工作變得這麼不愉快的主要原因。在不稱職的主管手下做事非常不愉快，也會有很深的挫折感，因為主管 的不稱職可能會阻礙你的表現。你甚至得為主管犯的錯負責，讓你在客戶、供應商或同事面前出醜或默默承擔別人的指責。在能力普通的主管手下工作，其實也好不到哪去，但是大家都忍氣吞聲、繼續工作。

只有主管稱職時，員工才能表現稱職。好的管理引導出稱職的表現，因為員工知道自己要做什麼、什麼時候該完成，以及要表現出什麼水準，他們個人的努力也能和身邊的同事互相配合。不過這樣就夠了嗎？

思考一下，以下的描述如何突顯管理和領導的差異：

管理：經營、監督、督導、應付、處理、控制。領導：引導、示範、指導、引領、陪同、先行、帶領。

光有管理沒有領導，只能激發出稱職的表現，主管雖然可以掌控團隊，團隊還是沒有全力以赴的動力。加上領導，就能激勵員工加倍努力，表現也會更上一層樓。因為替卓越的領袖工作，員工會受到適當的鼓勵、支持與信任，也因此願意貢獻所長，覺得未來充滿希望，也能自由發揮。這種擁有自主權的經驗可以增加團隊的熱情和能量，有助於營造出期望團隊表現優異的氣氛。

但是只有領導也不行，沒有管理的領導會因為缺乏一致的方向而失敗。所以兩者缺一不可，管理加上領導能夠激發出員工的最大潛能，領導人和團隊都可以感受到實現目標的喜悅，這就是人們喜歡在一流的領導人手下做事的原因。

最優秀的領導人不是只會組織團隊、帶領員工，無論是出於本能還是靠聰明的頭腦，他們知道如何面對各種狀況，讓普通的平凡人創造出不凡的績效。

如果你夠幸運，替這種領導人工作過，就會記得那種讓你心甘情願加倍努力、不遺餘力的感覺。你喜歡替他們做事，雖然不一定每天都充滿樂趣，但是你很有成就感。替這種人做事，你會更積極，也更相信自己能成功。

史都華．懷俄特(Stuart Wyatt)/資深企管顧問

(本文摘自《最困難的事，別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》，大樂文化 2010年11月出版。)

成功一日可以丟棄_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

成功一日可以丟棄_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

編按：日本首富Uniqlo創辦人柳井正，雖然在別人眼中他是成功者，但他卻不敢自居，反珍視失敗經驗，「每個人都討厭失敗，如果你把它蓋上蓋子埋葬，你只會重複同一種失敗。失敗不只讓你受傷，失敗一定會蘊含下一次成功的芽，一邊思考，一邊修正，才不會有致命的失敗。」以下書摘即是他的感悟...

在雷曼兄弟公司破產導致世界金融危機發生以來，全球眾多零售企業的經營都陷入了低迷的困境。優衣庫總算還能維持一個比較好的狀態。但我認為，這絕不是能稱之為「一枝獨秀」的成功，現在還遠遠未到能說成功的時候。因為成功永遠沒有完成式，現在的我們還每天處在惡戰苦鬥中。

成功之路其實還非常遙遠。 

但是，只要我們胸懷遠大理想和高遠志向，努力地做好眼前的工作，在痛苦和掙扎一步一步地改善現狀，就會使自己和企業一起成長。歸根究柢，不管做什麼事都是沒有捷徑可走的，無論何時何地，我們都需要踏踏實實地趴在地上艱難前行的努力。 

在這個世界上有各種各樣的經營者，但最近錯誤解讀「成功」的人似乎多了起來。其實並沒有取得什麼了不起的成功，卻陷入一種錯覺，以為自己做成了非常了不得的事情。對於這種人，絕不應該稱之為「成功」人士，倒是應該稱他們追求「成功」這一虛名的失敗者。我們常常需要一種堅強的意志，能夠在瞬間拋棄那些所謂的成功。絕不能怠慢我們最最重要的顧客，為那些不足掛齒的所謂的成功暗自陶醉。 

「成功」，在被提及的瞬間，就已經陳腐。由於經營環境時時刻刻在發生變化，一味地仿效別人的思路和方法，或者是全權委託他人的那種自己不動腦子的做法，是絕對不可能取得成功的。而對自己或他人一些過去的成功做法的複製，也是全然沒有意義的。 

說到底，這個世界上並不存在成功的秘訣和方程式，我們絕不能被眼前所謂的成功沖昏了頭，或念叨著過去曾經有過的小小的成功不放。稍稍順利一點就錯以為是成功的想法是萬萬要不得的。我本人也一直以此為戒。 

一點點小的成功會導致自我滿足，而滿足就會導向求穩發展。一開始就以安定發展為目標是要不得的。為了追求真正的成功，經營者自己必須親力親為，在困境中不斷地進行挑戰，企業才有可能獲得真正的穩定成長。

柳井正/Fast Retailing 董事會長兼CEO、Uniqlo創辦人

(本文摘自《成功一日可以丟棄》，天下雜誌 出版，2011年3月)

社群行銷七步驟_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

社群行銷七步驟_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

編按：網路興起造成行銷的巨變，如何讓顧客主動推薦你，讓「潛在顧客成為常客、常客變成推薦源頭」呢?社群的建立就變得極為重要，以下即是書摘的介紹！

請檢視一下你目前的做法，想一想，貴公司要如何在當中融入聚合的模式？如果你已經啟動聚合模式，或許你會發現，其實很容易接納這種新思維。然而，對於本來立基於高度仰賴網路或仰賴實際互動模式的企業來說，如果要任何一方改變原本看待客戶關係與行銷戰術的觀點，說真的，這實在是一件很難的事情。 

我努力把轉化成聚合式企業（編按：融合高科技與高感性的手法）的過程，分解成幾個務實的步驟，發展出一套我稱之為「理想客戶生命週期」（Ideal Customer Lifecycle）的工具，詳細說明讓潛在客戶變成客戶、客戶變成推薦源頭的過程。 

在客戶生命週期中，有七個推薦發展階段及相應的接觸點（touch points），可視為社群行銷七步驟： 

1.認識（Know） 
這裡指是「潛在客戶一開始知道貴公司」，也是週期循環的起點。雖然這通常透過廣告訊息來傳達，但也是被推薦的推介者找到你的接觸點。有一句老話說：「你只有一次機會能留下好印象」，這句話在這裡也適用。以「吸引理想客戶與理想推薦來源」為目的，進而明確傳達品牌主張或品牌差異點，這才是展開關係的最佳方式。 

非常重要的是，在此之前，你對於「我們企業想找的理想客戶的樣貌」（從狹義的層面定義）這個問題已經有了明確的答案，這樣一來，你就可以傾力溝通，盡可能直接和這些客戶對話。 

你要密切地監控廣告、媒體宣傳資料與行銷案型素材裡包含的訊息。 

2.喜歡（Like） 
一旦推介知道了你的公司，他們就可以、也應該受到導引，再深入一些，看看廣告背後賣的是什麼。這個時候，通常也是你在網路上或是實體布局（包括實體店面、辦公室、行銷素材等等）要為更深入關係定調之時。如果你缺少明確的展示流程，無法讓潛在客戶在無須承諾之下多了解你的公司，沒有提供機會讓他們掏出信用卡之前先靜觀、熟悉，他們常常會因此遲疑，不願意成為顧客。

不妨在你的辦公室裡走一走，看看貴公司是否送出正確的訊息？從企業標誌、實體店面設計到制服和貨車，這些別人第一眼接觸貴公司的有沒有邀請潛在客戶更接近貴公司？你的網站送出了哪些訊息？當處於這個階段的客戶在谷歌（Google）搜尋你的公司時，結果又會如何？你有沒有透過像線上通訊刊物這類工具發送教育訊息和連絡消息？ 

3.信任（Trust） 
當潛在客戶已經準備好，想要更了解你時（通常可從他們同意進行面對面交談、願意收到電子報或客戶通訊雙周刊等行動看出跡象），就等於你愈來愈接近要即將面臨的信任障礙（trust hurdle）；對某些人來說，這是最難突破的地方。 

當某人獲得推薦、知道你的公司時，就等於你借用了來自推薦源頭的某些信任度；但是，如果你一開始想要納入潛在客戶的做法卻無法順利建立關係，你很容易就失去信任。畢竟，親朋好友把你或貴公司推薦給他的朋友，並不表示他的朋友就一定得點頭埋單。 

你必須妥善設計行銷材料與銷售簡報，清楚透徹地傳達你的核心差異訊息。在建立信任階段，你可能需要花一點時間來滋養潛在客戶。諸如免費的報告、技術型檢核表以及資訊豐富的研討會這類教育客戶的機會，你能提供哪些？ 

公司裡每一個和客戶或潛在客戶接觸的人，都在實踐建立信任或摧毀信任的行動。公司裡是否每一個人都能以充滿信心且一致的態度來傳達你的核心訊息？重複，能夠形成信任；信任，則能累積為品牌。 

4.嘗試（Try） 
事實上，公司經常站在核心產品或服務的角度，自以為提供給顧客的內容舉世無雙、絕無僅有。以律師事務所為例，他們通常會這麼想：「我們是一家律師事務所，所以，當人們需要律師時，他們自然就會找上我們。」你看出來了嗎？這種思考其實自我設限出外尋求眾多潛在客戶的商機；而且更糟的是，通常這種思考總是帶來不大理想的客戶。 

如果你想要確認每一段客戶關係，都朝向推薦關係演進，最好的方法之一就是「創造一條可以讓客戶試用企業的管道」，這也提供貴公司試用客戶的絕佳機會。想要獲得推薦動能（referral momentum），最單純的方式就是導引每一位潛在客戶進行判斷，不管貴公司能否提供答案；或者，同樣重要的是，就算你沒有辦法提供他們答案，也要把潛在客戶帶離心存懷疑的陰影；我們追求的答案是經過根據知識經驗，進而判斷「買」或「不買」。 

如果潛在客戶唯一能用的管道，就是在接受商品宣傳後直接購買，這時，除了「買」或「不買」之外，就有第三個選項悄悄進入組合當中——「不在乎」。 

不在乎，導引客戶根據價格進行判斷，如同奧客一般提出不合理的要求，而且逼你放棄原本反映核心價值的提案。如果你無法服務這種客戶（總有一天，你會會遇到這種情況），他們就會到處發洩不滿，放話要大家不要成為你的顧客。 

提供試用品、舉辦研討會，進而評估、保證，以及任何能讓潛在客戶出手埋單前能有效試用產品和服務的活動，都能讓人倍感安心，並讓你展示自家企業如何運作。 

利用提供低價產品及服務支援、輔助你的核心服務，是接觸某些市場的絕佳方式，可對準尚未準備好購買或尚未和你的公司累積出足夠經驗、無法判定是否應和你往來的潛在客戶。當你得和較知名的企業一較高下時，這個問題都會比較嚴重；藉由提供低風險的試用方案，你可以具備優勢。 
我曾經和一位建築師合作過，他創造出一套價值四九九美元的可行度檢核方案，讓建築業者和業主在投入整套方案或提案之前，能快速了解區域畫分議題、法規障礙以及大致的每英呎建築成本。客戶支付的費用差不多剛剛好補償這位建築師的工時成本，但如果計畫真正開動，這樣做會為大家帶來好處；針對經由這位建築師檢核過的專案，當你真正要決定最後的建築師決選清單時，你會從誰開始？ 

5.購買（Buy） 
終於，我們要走到了銷售主要的產品和服務這一步。沒錯，擁有人們想要的產品或服務、提供你承諾要提供的內容以及讓大家談論貴公司這些事非常重要；但是，從推薦的角度來看，這就是將推介轉化成客戶流程中必須要做的工作。你導引客戶讓他們願意點頭埋單，這只是進入推薦行銷（referral marketing）的接觸點；你如何完成訂單？如何交付訂單內容？如何在整個流程裡溝通？如何在專案之後進行溝通？如何要求客戶付款？這些才是決定你在客戶眼中值不值得推薦的元素。 

在這個階段，期望決定一切。不管你自認什麼是好什麼是壞，如果不符客戶的期待，代表危險的紅旗就會舉起來。比方說，你可能比較傾向於高興時才把帳單送出去，並自認為：「嗯，如果我沒有照我說的馬上送出帳單，客戶也不會介意吧？」但是，對客戶來說，此舉可能正代表了你的懶惰（更別說從現金流的觀點來看的損失）。 

你有沒有導引客戶的流程（orientation process）？當新客戶碰到問題或是想要更進一步時，你有沒有一套資訊，能夠解釋一切並指出連絡對象？你有沒有清楚的流程，決定專案由哪個銷售團隊交給哪個服務團隊？（即使是同一個人，這也是非常重要的流程）。 

6.重複（Repeat） 
如果你在之前的各階段表現良好，在邁向重複階段、善用有價值的力量這條路上，你算是已經走了一半。想要創造重複型銷售、賣出延伸產品及培養出長期的忠誠度，關鍵要素是要確定客戶從你提供的產品與服務中，獲得最大的價值。 

當客戶購買你的產品或服務時，你要全心全意教導他們最適當的使用方法，好從中獲得最大益處。你可以一再地教導他們怎麼做到這一點，你可以教會他們如何邁向下一個層次的產品和服務，你可以教給他們一些訣竅、內行門道，你甚至可以讓他們看看其他客戶的最佳做法。 

我們經常的做法，都是賣掉產品或服務、然後假設客戶自會獲得他們想要或是我們承諾提供的結果。透過研發系統化的技術資訊套件，就可以幫助客戶更上手、用到更多特色功能，而且最終能為客戶體驗帶來更高價值。 

推薦，就在這當中的過程出現。 

重要的是，你滿足客戶的流程必須包含一個步驟，強迫你和客戶一起確認、評估他們從產品或專案當中獲得的價值。這是針對特定客戶填補服務落差的好方法，也可以從中獲得寶貴的心得，了解如何在每一個階段做得更好。 

你有沒有成果審查流程？你有沒有執行定期的持續教育，指出最新的功能特色或是交叉銷售其他的產品及服務？ 

7.推薦（Refer） 
這是客戶推薦生命週期的最後一個階段；此時，你的客戶全心全意、擁護愛戴貴公司，他們的行動就如同不支薪的業務員。當你的客戶群中常見這一類的行動時，你就知道你已經打造出了一套推薦引擎（referral engine）。最終的目的，是要把每一位客戶都導引到這個境地來。 

就算現在推薦已經可以自由奔放地進入你的推薦系統，你還是有方法可以刺激、促成更大量的推薦。在這個階段，你必須把焦點放在讓你的擁護者輕輕鬆鬆就能參與你的事業、集結為社群，並且善用你的整個網路。 

比方說，你可以設置群對群（peer-to-peer）的討論群組，讓某些最熱情的粉絲級客戶可以和潛在客戶一起討論解決方案以及問題挑戰。或者，你可以設立客戶顧問及推薦委員會，讓他們能參與建構你的行銷活動和業務策略。你可以舉辦重點在於經營人脈網路及提供推薦機會的活動，你可以辦理教育型質的研討會，有系統地把你的策略夥伴網路介紹給客戶。 

約翰．詹區(John Jantsch)/美國中小企業行銷和資訊科技專家

(本文節錄自《讓顧客主動推薦你》，經濟新潮社 ，2011年5月13日出版)

iPhone的行動參與平台_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

iPhone的行動參與平台_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

 

 

雷馬斯瓦米(Venkat Ramaswamy)、高哈特(Francis Gouillart)/密西根大學Ross商學院行銷學教授、企業顧問

編按：共創的意義是在於打破限制、連結企業本身以外的資源與力量，以創造市場更大的利基(niche)。以下的書摘即是從蘋果電腦的案例中告訴我們：開放性的合作模式能產生多大的力量。

蘋果電腦藉著共同創造(Co-creation)增加創新的速度與廣度，兩年內為App-Store合作開發者創造十億美元收益，市場價值超越微軟。

行動裝置是網站外，另一個加強夥伴、顧客與利益關係人參與的管道。蘋果電腦在二○○七年推出的iPhone，將顧客體驗帶入一個新境界：首先，使用者可以拿它做多重用途，此外，它對軟體開發者敞開大門，因此使用者可以有上萬種應用程式可供選擇。

做為可以讓用戶自由客製的平台，iPhone讓顧客體驗有了大幅躍進。對初入門者而言，iPhone是個可以照相、上網的智慧型手機。

許多智慧型手機也有照相、上網的功能，而iPhone能成為市場領導者，是因為它的應用程式性能卓越，更重要的是，程式彼此連結得天衣無縫。比方，使用者可以輕易分享照片與影音，手機指令清楚明瞭，人們可以同時打電話和上網。iPhone對於移動與定位十分敏感，因此與地點相關的應用程式十分發達。iPhone可以輕鬆連結其他蘋果電腦的產品，讓使用者可以上網瀏覽iTunes音樂商店、試聽歌曲，並立即下載至手機中。iPhone本身就是個精密的電腦。蘋果電腦二○○八一年就銷售一千一百六十萬支iPhone，超越當初預期一千萬支的目標。

不過iPhone最卓越之處，是蘋果電腦開放軟體，讓全世界的人都能參與應用程式的設計。蘋果電腦將內部軟體開發組（SDK）放在網路上，供軟體開發者免費下載，促成了消費者多元的新體驗。賈伯斯表示，線上應用程式的快速傳布「重新塑造了使用手機的各種可能性」。大量的應用程式讓iPhone用戶可以盡情形塑他們的手機，藉以獲得個人化的新體驗。

應用程式商店（App Store）在推出短短兩個月後，就達到驚人的一億下載量，而且連續兩年都達到三億下載量，比iTunes剛推出時更火紅。iPhone引起數千開發者矚目，紛紛投入研發iPhone與iPod Touch軟體，因此每天都有精彩的應用程式出爐，引起的話題不斷。

到了二○○九年秋天，已經有十二萬五千位軟體開發者加入iPhone的開發計畫，為它創造超過八萬五千個應用程式，而蘋果電腦也讓開發者能輕易傳布自己的創造成果。iPhone的廣告大力標榜應用程式商店，為熱門應用程式大作免費宣傳，也吸引更多人投入創造時髦應用程式的行列。此外，在經過蘋果電腦基本篩選後，軟體開發者能自訂應用程式價錢或選擇免費，不過大部分價格都是在五美元以下。蘋果電腦與軟體開發者以三比七的比例分帳。二○一○年一月新上市的iPad，讓出版商把電子書當做應用程式銷售，也是採三七分帳，因此出版商能得到遠高於在亞馬遜（Amazon）或一般通路銷售的利潤。

應用程式商店代表著蘋果電腦對應用程式開發方式的大幅轉變，因為這是它第一次開放生產流程給外界參與。蘋果電腦一直以來都對作業系統十分保密，並且不歡迎外界參與它的軟硬體設計。然而，應用程式商店的出現，讓蘋果電腦成為一家共同創造的企業，它在價值鏈的顧客端與開發者端，加入了個人與社群的參與，同時與媒體、品牌經理、創業家、粉絲及其他企業，如耐吉，密切合作。

二○一○年蘋果推出平板電腦iPad，讓應用程式商店的影響力再度擴大。iPad使用和iPhone一樣的作業系統，因此一開始就有超過十萬個應用程式可供運用。才推出兩個月，蘋果電腦不但銷售了二百萬台iPad，而且八千五百多個iPad應用程式被下載高達三千五百萬次。如賈伯斯所言，「iPad改變我們上網、發電子郵件、用地圖、看電影的方式，是一種與網路、應用程式、內容與媒體互動的全新體驗。」

本文節錄自《共同創造到底有多厲害！》，商周 ，2011年7月出版)

商品戰略_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

阪口大和 /美國范德比爾特大學(Vanderbilt University客座教授

 

 透過消費者分析，開發能夠刺激消費者欲望的新商品，當然是商品戰略裡最重要的一環。

商品戰略可不是只著重於新商品的開發而已。同時調查市面上同款商品與自家商品的市場接受度，也是相當重要的事。行銷理論認為，商品的循環就像人的一生，有著所謂的「生命週期(Life Cycle)」。一般認為，商品的生命週期從進入市場的導入期開始，經過成長期與成熟期，最後結束於衰退期。

不管是多麼劃時代的商品，不太可能一問世就獲得龐大的利潤。開發新商品必須耗費相當的成本，同時為了讓消費者認識新商品，也得花上不少的宣傳費用。

大家都知道，有許多新商品在導入期就夭折了。如果能夠順利地突破導入期，就能進入下一個階段，也就是成長期。當新商品快速地受到市場喜愛時，市場上還沒有同類型的商品，因此企業能在此階段獲得的利益也逐漸攀升。雖然如此，也絕不能為此掉以輕心。

看到自家公司的成功也會引起其他公司的模仿，開發出類似商品，這個階段也就稱為成熟期。由於敵對公司也推出類似的商品，使市場更趨成熟與活潑，相對的利潤也會隨之減少。
為了打敗敵對的公司，這時候得砸下更多的行銷費用，例如廣告費等等。

最後商品就會進入衰退期。一旦消費者對商品喜新厭舊，業績就會節節下滑。如果放任不管，最後可能還會虧損。

以上就是商品生命週期的四個階段，不過有些商品的成熟期很長，有些商品卻又只是「曇花一現」，只擁有短暫的成長期與成熟期。

在行銷戰略方面，企業必須嚴格檢視商品的生命週期，再決定什麼時期該提供什麼樣的支援，或是嚴格審視停賣是否會帶來不良影響等問題。

商品戰略之中還有商品的「命名」問題，或者是提升公司與商品的形象「品牌策略」也包含在內。

(本文節錄自《18歲的MBA：獻給未來領袖》，天下雜誌 ，2011年7月6日出版) 

收穫_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

收穫_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

以前有個施主，祖上很富貴，他自出生便有許多僕人服侍起居，以至於他的生活自理能力和常識都很差。

施主的能力不是一般的差，比如平日吃水果的時候，若沒有人幫他剝好果皮，他便無從下口了，至於在田地中把小麥認成了韭菜，那更是常事。不過這也無所謂，因為施主身邊從來不缺少人服侍，所以這種缺點也體現不出來。

施主對生活並不太挑剔，唯一的嗜好也很平民化，那就是喜歡吃花生米。愛吃的程度外人難以想像，吃飯的時候，沒有山珍海味可以，可如果沒有花生米，那就萬萬不行了。

施主的家有個很大的院子，他特意留了一大塊空地，讓僕人們種植一些花生。

施主隔三差五地就去看看，等到花生成熟的時節，他便擺出一張椅子放在院落中間，邊曬太陽邊吃新鮮花生米。這種生活，施主頗為享受。

這一天，鎮子上的飯店來了一個廚師。這位廚師來頭不小，據說還有在大內中當禦廚的工作經驗。而禦廚此來並不是因為金融危機被皇宮裁員，要來鎮上飯店找工作，而是雲遊四方時恰好停留在小鎮上小住幾日，至於在小鎮的飯店掌勺，也是因為一時技癢想顯擺一下廚藝罷了。

禦廚到來的消息很快就在附近傳開了，小鎮的飯店一時間人滿為患，吃飯點餐不但要預約，還要抽籤憑運氣，而且中簽率很低，幸好施主派了一大批僕人去排隊，才抽中了一個席位。

為了充分享受禦廚的廚藝，施主提前餓了好幾餐，以至於到了預約的那天，走路都很困難了，他讓僕人攙扶著去了飯館。

施主點了一大桌菜，其中涉及花生的菜都點了一個遍。離開飯店的時候，施主依然是由僕人扶出去的，不過這次不是餓的，而是撐的。

施主一邊走一邊笑，僕人們看了也笑，有人便問：「員外呀，只是一頓飯而已，至於樂成這樣嗎？」

施主依然忍不住笑，他說：「這次我可是有大收穫，絕對不是一頓飯那麼簡單，以後我可以請大家吃全天下最好吃的花生米。」

僕人們都很意外，心裡懷疑，難道員外只在吃飯的一小會兒工夫就學會了禦廚的技藝，以後可以自己做飯了？但思來想去又覺得不太可能，畢竟一個在做菜領域浸淫了那麼久的禦廚的技藝，怎麼可能那麼輕易被學會了？更何況是被一個以為雞蛋是從樹上長出來的毫無生活常識的土財主學會呢？

可是施主很是自信滿滿的樣子，大家更好奇了。

回到家裡，施主拿出一包奇怪的果子交給僕人們。這是一種硬殼子的果實，大家從來沒有見過，僕人也不敢多問，只是把它們種在地裡，比其他種子更精心地照料著。

自從播種以後，施主每天都會來監工一次，可是種子不知道為什麼始終沒有發芽。施主的神色也漸漸從期待轉成了疑惑，從疑惑又轉成了急躁。

負責播種的僕人都很惶恐，若是種子不能發芽，那麼這個季度的績效工資很可能就泡湯了。說不定，施主一生氣，連年初許諾的帶薪休假也不給了。

一連過了許多天，施主終於發怒了，他大聲地呵斥僕人：「你們給我解釋一下，為什麼這個花生米種了這麼多天都沒有發芽呀？」

僕人們都很意外，施主當初拿出來的那包硬殼果實，哪有一點像花生呀？

大家對施主提出了自己的疑問，施主更生氣了，他說：「這個怎麼可能不是花生？這可是禦廚大人經過九炒九蒸九曬而製作的‘魚皮花生’呀！我本想著直接種出來這個特製花生的，現在種子都被你們糟蹋了，以後再也吃不到那麼好吃的花生米了，怎麼辦？」

僕人們面面相覷，大家終於明白了種子不能發芽的原因。

有許多事情讓人疑惑。
傾盡所有，卻沒有得到意想中的豐碩果實。
我們有足夠的理由不滿，因為辛苦沒有回報，因為耕耘沒有收穫。
我們以為種種錯誤與己無關，卻沒有想過錯誤的播種永遠得不到收穫。

釋戒嗔/有中國史上最紅小和尚之稱、也被稱為戒嗔

(本文節錄自《小和尚開課了：49個修復心靈的小領悟了！》，圓神 ，2011年6月27日出版)

改變做事的方法_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

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創意產業的基本工作是產生很棒的點子。所以，許多所謂的創意工作者拒絕改變，還大力反對可能導致新點子的任何創新，豈不令人訝異？

那些需要創新點子的人未必都能開放地接受新想法，這種弔詭情況是全球廣告代理商、設計工作室、時尚企業及電視公司很普遍的經驗。而適用於廣告代理商的規則也適用於其他公司：如果你無法自願適應環境變遷，遲早會被逼著這麼做，否則就失敗破產。

當我訓練團隊創意管理時，常聽到創意人員說，如果能以不一樣的方式工作，並以嶄新原創的東西取代舊系統該有多棒；但同時他們又告訴我，很不幸，改變是不可能的──他們一直以同樣毫無組織的方式工作，產生同樣可預期的成果。這往往讓人沮喪，缺乏動機，到頭來大夥不是主動請辭就是被裁員。

當這種情況發生時，可能會造成三種結果：1. 創意人員必須在公司裡找到同事支持他們推動新的創意文化。2. 走向失敗的惡性循環。3. 離開原來的公司去創立符合自己願景的新公司。我的建議則是，嘗試並改變你舞台的規則。別忘了，你目前工作的公司也曾是你的願景所在，所以舊願景為什麼不該被新願景取代？

馬里奧．普瑞肯(Mario Pricken)/創意管理專家

(本文摘自《創意CEO：行銷、廣告、媒體、設計的創意管理》，繆思 2011年4月28日出版。 )